Эдгар Шейн описал рационально-экономическую и социальную, самоактуализации и комплексную модели мотивации. Фредерик Тейлор предложил максимизировать эффективность мотивационных факторов за счет тщательного отбора работников и установления жесткой связи между величиной заработной платы и качеством (количеством) выполняемой работы.

Позволим себе предложить некоторое возможное развитие или прикладное истолкование идей Шейна. В самом деле, фактически все упомянутые теории, как и теория Шейна, касаются различных сторон одной и той же проблемы - мотивации индивидуума к определенным действиям. Здесь отметим несомненную связь целеполагания и мотивации, так как мотивировать «вообще» нельзя, и действия, на выполнение которых мотивируется данный индивидуум, всегда имеют какую-то цель, т.е. есть цель и вытекающая из нее мотивация, которую различные теории рассматривают с разных сторон деятельности человека. Логично предположить, что с течением времени и в зависимости от изменения внешних условий и внутренних установок границы практического применения каждой из моделей будут смещаться, охватывая то более узкую, то более широкую область такого многогранного понятия, как «мотивация». Поскольку этот процесс происходит непрерывно, то можно сказать, что области, охватываемые различными теориями и характеризующие мотивацию отдельной личности, находятся между собой в динамическом равновесии. Можно математически обосновать (за недостатком места доказательство мы опускаем), что в каждый данный момент времени с определенной вероятностью можно указать положение «границы» между моделями. Если в этот момент мы сделаем «мгновенную фотографию» этой картины, то получим реплику с социально-психологического портрета изучаемой личности. Если несколько раз, желательно через равные промежутки времени, повторить эту процедуру, то при наложении реплик друг на друга можно исключить случайные (временные) показатели мотивации данной личности, и если мы от реплик вернемся к самим теориям мотивации, то получим более верную картину исходных данных для принятия управленческих решений.

Заключение

Э. Шейн подчеркивает, что основы организационной психологии были разработаны в начале 1960-х гг. Г. Ливиттом и Б. Бассом, а также им самим. В то время основное внимание организационных социологов было сконцентрировано на индивидах, а не организациях. Позднее благодаря усилиям бизнес-школ новая дисциплина получила известность как «организационное поведение», что вызвало неудовольствие Э. Шейна, считавшего данное словосочетание оксюмороном. Созданная в то время в время в МТИ целевая группа получила название Группы исследования организаций. По мнению Э. Шейна, психология не уделяла должного внимания контактам с социологами и антропологами, чьи традиции требовали для объяснения любого феномена проникновения в новую сферу деятельности и продолжительного наблюдения за ним. Э. Шейн подчеркивает, что данная область будет развиваться только в том случае, если мы получим набор концепций, которые будут «заброшены в нее в качестве якоря и будут выводиться из результатов конкретных наблюдений реального поведения в реальных организациях». Другая проблема в рассматриваемой нами сфере исследований заключается в наличии связи между социальными потребностями и эмпирическим анализом, которая прослеживается в работе Э. Шейна по исследованию поведения военнослужащих, оказавшихся в плену в ходе корейской войны. Существовавшие в то время психологические теории были не в состоянии объяснить некоторые аспекты их поведения. Разработанная впоследствии концепция «принудительного убеждения» помогла понять, почему многие из программ организационного развития и организационного обучения, первоначально реализовывавшиеся с большим энтузиазмом, оказались малоэффективными.

Возможно, наибольшую ценность статьи в ASQ представляет собой рассмотрение трех культур менеджмента. В обычной организации операторами являются линейные руководители и рабочие, которые создают и доставляют товары и услуги, обеспечивающие удовлетворение основных нужд организации. Инженерно-технические работники являются носителями знания базовой технологии, определяющей основную деятельность организации. В любом функциональном подразделении эту группу образуют технократы и разработчики основной стратегии производства. Наконец, имеются также руководители, которые разделяют общий набор предположений, основанных па повседневных реалиях их статуса и роли в организации. Суть этой роли определяется их подотчетностью собственникам-акционерам, что обычно подразумевает поддержание курса акций и обеспечение высоких финансовых результатов. Исследования организаций не станут совершенными до тех пор, пока мы не начнем анализировать, наблюдать и осознавать эти культуры.

Эдгар Шейн - американский психолог, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления «Организационная психология», автор работ по организационной культуре. Шейн одним из первых поднял вопрос о важности корпоративной культуры в общем успехе компании. Поскольку современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент управления, книга актуальна для владельцев бизнеса и руководителей компаний всех уровней. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари - «сжатую» версию – бестселлера Эдгара Шейна «Организационная культура и лидерство».

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

Часть 1. Концепция организационной культуры (ОК)

1.1. Зачем нам нужно изучать ОК

Когда менеджеры пытаются изменить поведение подчинённых, они часто сталкиваются с «сопротивлением изменениям» такого уровня, который невозможно объяснить с точки зрения логики. В таких случаях департаменты больше заинтересованы в войне между собой, чем в решении задачи. Мы детально объясняем сотрудникам, чем обусловлена необходимость изменений, а люди продолжают действовать так, как будто ничего не слышали.

Такое поведение отдельных сотрудников и группировок внутри организации порой угрожает существованию самих компаний, особенно в условиях кризиса или другого внешнего давления на компанию.

Концепция ОК помогает объяснить все эти явления и нормализовать их. Если мы понимаем динамику ОК, нас не удивляет и не расстраивает нерациональное поведение людей внутри организаций и компаний. Более того, если мы начинаем по-настоящему разбираться в ОК, мы начинаем гораздо лучше понимать себя, осознавая все грани собственной личности. ОК - это не только то, что нас окружает, это и то, что находится внутри нас.

Самый интригующий аспект ОК в том, что мы говорим о невидимом явлении, которое кардинально влияет на все процессы, происходящие в компании.

1.2. Что входит в ОК

К ОК мы относим следующие модели:

• Поведенческие нормы взаимодействия людей.
• Групповые нормы: негласные стандарты и ценности.
• Озвученные ценности, такие как «стандарты качества» и другие.
• Формальную философию компании: идеологические принципы в соответствии с намерениями акционеров.
• Правила игры: негласные и неписаные правила, которые нужно усвоить новичкам.
• Климат: атмосфера в компании, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы.
• Традиции и способы проведения корпоративных мероприятий, в том числе совместных праздников.

1.3. Три уровня ОК

Артефакты . На поверхности мы видим уровень артефактов, который включает в себя все явления, которые мы способны увидеть, услышать и почувствовать, когда встречаемся с новой командой с неизвестной ОК. Артефакты включают в себя оформление офисного пространства, корпоративную лексику, технологии и продукцию, стилистику компании, которая проявляется в одежде и манере общения. Вокруг этих артефактов формируется климат группы.

Ценности и убеждения . В данном случае мы имеем дело с «социальной валидацией», то есть ситуацией, когда ценности и убеждения компании принимаются всеми членами команды как само собой разумеющиеся, без необходимости обсуждения и согласования их. В критической ситуации приверженность команды этим убеждениям помогает преодолеть кризис и стабилизировать положение.

«Базовые предположения» . На основании часто повторяющихся в компании ситуаций у людей возникают определенные ожидания относительно того, как устроена работа в ней, что не всегда отражает действительность. Эти базовые предположения определяют, на что члены команды обращают внимание и как они реагируют на трудности и перемены в компании. Это своего рода «ментальная карта», которая с трудом поддается изменениям.

Часть 2. Функции организационной культуры (ОК)

Наиболее полезные модели для понимания функциональных компонентов ОК мы получаем из социальной психологии и групповой динамики.

Все группы и организации сталкиваются с двумя архетипическими проблемами:

1. Выживание и адаптация к внешним обстоятельствам.
2. Интеграция внутренних процессов, направленных на продолжение выживания и адаптации.

2.1. Внешняя адаптация

Каждая новая группа или организация должна иметь разделяемую всеми общую концепцию выживания, первичную задачу или «причину для существования». В большинстве бизнес-организаций эта задача вращается вокруг вопросов экономического выживания и роста, что, в свою очередь, подразумевает поддержание хороших отношений с основными стейкхолдерами организации:

1. Инвесторами и акционерами;
2. Поставщиками;
3. Руководителями и сотрудниками;
4. Обществом, правительством и, в первую очередь, с покупателями, которые готовы платить за продукцию или услуги компании.

Большинство исследований в сфере ОК подтверждают, что для долгосрочного выживания и роста компании эти потребности должны быть сбалансированы. Этот баланс формулируется компанией в своей миссии.

В религиозных, образовательных, социальных и правительственных организациях миссия носит совершенно другой характер, хотя и строится вокруг сбалансированности интересов различных стейкхолдеров.

Одним из наиболее важных элементов ОК является структура компании. Обычно менеджеры и владельцы внедряют в свои компании такую структуру и процедуры, которые в случае успеха становятся частью ОК. Однако процессы, которые происходят в группах, отражают не только предпочтения основателей и лидеров, но и макрокультуру группы.

Характерным примером может служить случай, который произошел в Массачусетском технологическом университете в программе Sloan Fellows, где молодым людям, обучающимся по программе магистратуры в сфере управления, была предложена задача на «построение компании». Группы из 15 человек должны были преобразоваться в «компанию, цель которой - сочинить небольшое стихотворение для праздничных открыток». Каждая группа немедленно выбрала себе исполнительных директоров, менеджеров по продажам, супервайзеров и, наконец, двух сочинителей четверостиший. И только после проведения анализа стало ясно, что, если бы стихи сочиняли все 15 человек, это стало бы наилучшей стратегией. Однако в жизни все участники эксперимента автоматически начали копировать знакомую иерархическую структуру, отразив тем самым свойственную им макрокультуру корпораций.

Как только группа начинает функционировать, важно прийти к консенсусу относительно того, как оценивать результаты деятельности. В 1980-х автор книги участвовал в проекте U.S. Shell Oil Company, целью которого являлось совершенствование механизма оценки деятельности подразделений. После оценки артефактов, убеждений и ценностных ориентиров в исследуемой группе выяснилось, что департамент новых разработок и производственный департамент обладают совершенно разными представлениями о том, что ценит компания и что для нее важно.

Автор также приводит в пример международную компанию, оказывающую помощь беженцам. В ней понимание, что такое результат и как его оценить, разошлось у группы исполнителей и руководителей. Сотрудники, непосредственно работавшие с беженцами, измеряли результаты своей деятельности исходя из количества беженцев, прошедших через их руки. Руководители организации измеряли результат деятельности исходя из того, сколько решений было принято для улучшения жизни беженцев, поскольку государственное финансирование этой организации зависело именно от количества решений в отношении беженцев. Такие разночтения неизбежно приводят к потере эффективности и недостижению ожидаемого организацией результата.

Ещё одна зона, в которой жизненно важно прийти к единому мнению и найти консенсус, - модель поведения компании в период изменений. Так, в 2009 году массовый отзыв с рынка автомобилей Toyota продемонстрировал наличие консенсуса в том, как «сохранить лицо» компании, и отсутствие консенсуса внутри компании о том, как исправлять неполадки автомобиля.

Применение «корректирующих» или антикризисных мер не ограничивается кризисными ситуациями. Если компания демонстрирует признаки успеха и намерена расти дальше, возникает необходимость согласования стратегии того, как внедрять изменения. То, как именно будет осуществляться этот процесс, отражает организационную культуру.

2.2 Внутренняя интеграция

Группа не сможет выполнить стоящие перед ней задачи, если не выстроит внутренние взаимоотношения правильно. Поскольку этот процесс происходит параллельно с процессом достижения целей компании, важно находить баланс между решением внешних и внутренних задач.

Существует несколько проблем внутренней интеграции.

Создание общего языка . Когда автор книги консультировал небольшую частную пищевую компанию, он обнаружил разные интерпретации слова «конфликт». Для одних сотрудников это означало «серьёзные разногласия, которые трудно или невозможно преодолеть», а для других «плохой уровень менеджмента».

Определение границ группы и критериев для включения и исключения членов группы . Так, в компании Ciba-Geigy, многолетнего клиента автора книги, университетское образование считалось необходимым критерием для принятия в коллектив нового сотрудника, даже если человек устраивался на должность, не требующую высшего образования.

Распределение власти и статуса . У компаний DEC и Ciba-Geigy были совершенно различные подходы к распределению власти. В DEC наличие статуса в коллективе основывалось на успехах и достижениях сотрудников, сильной аргументации и т.д. А в Ciba-Geigy существовала формальная система распределения властных полномочий.

Формирование норм доверия и дружбы . В компании Hewlett-Packard быть «хорошим командным игроком» означало особо не спорить с мнением группы и следовать общему курсу. Однако есть компании, где приветствуется собственное мнение, отличное от мнения группы.

Создание системы поощрений и наказаний . В компании General Foods существовала норма, в соответствии с которой сотрудник, хорошо исполняющий свои обязанности в течение 18 месяцев, обязательно продвигался на следующий управленческий уровень.

Для решения проблем внутренней интеграции рекомендуется проводить групповые исследования. Социологические исследования в группе проводятся для:

• понимания, как влияют конкретные элементы ОК на показатели эффективности группы и результаты деятельности;
• сравнения критериев измерений по различным группам в случае слияния, во время покупки компании или создания совместного предприятия;
• проверки гипотезы о существовании субкультур внутри одной организации;
• информирования сотрудников о тех показателях ОК, которые особенно важны менеджменту компании.

На основании результатов групповых исследований мы можем получить полную картину группы, включая определение её принадлежности к тому или иному типу. Существует несколько подходов к типологизации компаний.

Пример типологии Хариссона, внедренной в 1979 году:

• Компании, ориентирующиеся на власть (компании, управляемые харизматичными и автократичными основателями).
• Компании, ориентирующиеся на достижения (публичные компании).
• Компании, ориентированные на роли (государственные органы).
• Компании, ориентированные на поддержку (некоммерческие или религиозные организации).

В 2006 году Камерон и Квин вводят еще одну типологию:

• Иерархия : это компания с внутренним фокусом и стабильностью, она структурирована и хорошо скоординирована.
• Клан : это компания с внутренним фокусом, но с большей гибкостью, она коллаборативна, дружелюбна, наподобие семьи.
• Рынок : это компания с внешним фокусом и стабильностью, она конкурентна и ориентирована на результат.
• Адхократия : это компания с внешним фокусом и стабильностью, инновационная, динамичная и предприимчивая.

Часть 3. Роль лидера
в формировании организационной культуры (ОК)

3.1. Стадии формирования групп

Стадии формирования групп в данном случае рассматриваются на примере тренинга, который автор настоятельно рекомендует. Это связано с тем, что формирование групп в режиме тренинга практически всегда отражает прохождение всех стадий развития группы или компании, которые наблюдаются в реальной жизни.

Во время тренинга/тимбилдинга определённое количество людей собираются на одну или две недели для участия в семинаре с целью познать самих себя, понять групповую динамику и развить лидерские качества. Такие тренинги часто проходят в географически удалённом от основного места работы месте и требуют от участников полного вовлечения в групповую деятельность.

Фасилитаторы семинара (обычно один фасилитатор на 10–15 участников) проводят подготовительную работу, планируя лекции, групповые встречи и свободное время участников, акцентируя их внимание на лидерстве и групповом поведении. Когда группа собирается вместе, участники демонстрируют свой собственный стиль в ситуациях, когда они сталкиваются с новыми задачами. Некоторые из них молчаливо ожидают развития событий, другие начинают создавать альянсы, а третьи берут на себя инициативу, предлагая решения.

Существует четыре стадии формирования группы:

• Формирование группы - стадия «зависимости», для которой характерно суждение «Лидер знает, что нам делать».
• Построение группы - стадия «слияния», на которой приходит осознание «Мы - крутая группа, мы все - одной крови».
• Работа группы - стадия «работы», на которой происходит принятие идеи «Мы можем эффективно работать, поскольку мы знаем друг друга и принимаем друг друга».
• Зрелость группы - стадия «зрелости» с характерным убеждением «Мы знаем, кто мы такие, что мы хотим, и знаем, как этого достичь. Мы добились результатов, а значит, мы правы».

3.2. Что нужно знать лидеру о групповых изменениях

На стадии создания группы и начального роста

• «получение инсайтов» - оценка слабых и сильных сторон ОК с целью коррекции;
• «промоушн гибридных моделей» - систематическое включение новичков, с альтернативным опытом корпоративных культур, который применим и востребован на данном этапе развития компании.

На стадии «середины жизни» группы используются следующие механизмы:

• «систематический промоушн из числа избранных субкультур» . Этот механизм схож с включением гибридных моделей ОК, но на этой стадии развития компании он может использоваться более широко, без риска разрушить существующую ОК, поскольку группа приобрела «адаптивную мощность», то есть способность вбирать в себя новые элементы, сохраняя при этом свою основную структуру;
• включение новичков . Наиболее сильный эффект при использовании данного механизма происходит в случае назначения нового генерального директора или в случаях, когда происходит слияние компаний и место генерального директора занимает новый человек из другой команды.

На стадии «зрелости и упадка» используются следующие механизмы:

• публичные скандалы . Иногда противоречия в рамках ОК достигают такого уровня, что единственным способом изменить ОК становятся публичные скандалы, которые нельзя скрыть или отрицать;
• слияния и приобретения . В этих случаях есть три варианта развития событий. 1. Можно оставить всё как есть и дать ОК возможность проникнуть друг в друга. 2. Одна ОК будет доминировать над другой и постепенно вытеснит её. 3. Лидер создает новую ОК, заимствуя различные элементы из существующих ОК.

Часть 4. Роль лидера в процессе изменений

Процесс внедрения изменений в компании требует от лидеров особого внимания. Лидеры должны создать безопасную среду, используя для этого различные инструменты.

• Сохранять оптимистичный настрой в отношении дальнейшего развития событий.
• Проводить регулярное формальное и неформальное обучение сотрудников.
• Практиковать менторство и получение обратной связи от коллег.
• Создавать группы поддержки для обсуждения возникающих проблем.
• Использовать новые модели организации работы, которые уже запущены и оказались успешными.

Процесс внедрения изменений требует от лидеров новых компетенций - они должны стать менеджерами межкультурных коммуникаций, особенно в связи с возрастающим глобализмом экономики и внедрением информационных технологий. Новые формы мультикультурных единиц, такие как совместные предприятия и партнёрства, требуют от лидеров новых инструментов и навыков.

Одним из способов управления группами с совершенно разным национальным и культурным бэкграундом является создание так называемых «культурных островов» и приобретение навыков, часто называемых «культурным интеллектом». Концепция «культурного интеллекта» предполагает, что для развития взаимопонимания, эмпатии и способности работать в команде с людьми из различных культур человек должен обладать следующими качествами:

1. Минимальные знания о культурах участников команды;
2. Культурная чувствительность и уважение к другим культурам;
3. Желание узнавать больше о других культурах;
4. Гибкость характера для того, чтобы изменить свою модель поведения.

Культурные привычки сильно укоренились в каждом из нас, поэтому этот процесс сталкивается с действительностью, в которой представители отдельных культур свято верят в то, что они действуют единственно приемлемым и правильным способом, и не готовы принимать другие взгляды.

Для достижения нужного взаимопонимания команде необходим временный отказ от так называемого «социального порядка вещей» и рефлексия в отношении собственной правоты. Это возможно при создании «культурного острова» - ситуации, в которой отпадает необходимость «сохранять лицо» и где люди получают возможность исследовать представления о самих себе.

Группы намеренно формируются таким образом, чтобы участники не были знакомы друг с другом, а значит, не должны были поддерживать собственный образ в глазах окружающих. При этом инструкторы, проводящие обучение, не раскрывают перед участниками повестки мероприятия и не предлагают какие-либо методы работы, давая участникам возможность изобретать свои социальные нормы и способы взаимодействия.

Основной учебный метод состоит в столкновении различных норм и убеждений и последующего понимания необходимости формирования приемлемых для всех в группе механизмов взаимодействия.

Для создания «культурных островов» необходимы следующие условия:

• участники должны быть заинтересованы в обучении;
• участники должны быть изолированы от своего типичного рабочего окружения;
• «авторитеты» должны выступать в качестве фасилитаторов процесса;
• фасилитаторы должны определять цели и правила совместной работы для того, чтобы создать атмосферу физической и психологической безопасности, а также для того, чтобы участники отказались от привычных ролей и социальных норм;
• обязательной составляющей этого процесса должно быть обсуждение того, что переживается участниками, и тех чувств, которые они испытали в это время.

Швейцарского происхождения, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления «Организационная психология», автор работ по организационной культуре.

Эдгар Шейн получил известность благодаря своим впечатляющим научным результатам и успешному консультированию многих крупных корпораций США и стран Европы . Его достижения были высоко оценены в г., когда совместным решением Американской психологической ассоциации и Американского общества обучения и развития Э. Шейну было присвоено почетное звание «Консультанта года». Э. Шейн внёс заметный вклад в развитие четырёх научных направлений. Первое из них связано с проблемами культуры. Его опубликованная в г. работа «Organizational Culture and Leadership» («Организационная культура и лидерство») признана классической в данной области. Второе направление касается вопросов обучения и изменения организаций, и здесь Э. Шейн успешно развивал многие традиционные теории. Третье направление посвящено анализу карьерного роста, и в особенности концепции «карьерного якоря», впервые введённой в употребление в 1970-х гг. Наконец, четвёртое направление его исследований, основы которого были заложены в книге «Process Consultation» («Процесс консультирования»), связано с изучением основ деятельности учёных и консультантов.

Биография

Основные даты жизни

• родился 5 марта 1928 г. в Цюрихе , Швейцария;
• в 1947 г. получил степень бакалавра в Чикагском университете ;
• в 1949 г. получил степень магистра в Стэнфордском университете ;
• в 1952 г. получил степень доктора социальной психологии в Гарвардском университете ;
• в 1952-1956 гг. служил в армии США в чине капитана;
• с 1956 г. является профессором .

Детство и молодость

Эдгар Шейн родился в Швейцарии ; часть его детства прошла в Чехословакии и России , прежде чем его отец, учёный-физик , не обосновался окончательно в США . Одно время Шейн подумывал о карьере физика, однако, в конце концов, решил посвятить себя изучению социальной психологии . В период работы над докторской диссертацией в Гарварде он активно общался с представителями разных научных дисциплин, в том числе специалистами по социальной и клинической психологии , социологии и антропологии . Эта атмосфера оказала влияние на его дальнейшее научное развитие.

Из Гарварда Шейн попал в армию, где занимался вопросами репатриации корейских военнопленных. В он провел исследование результатов политики «промывания мозгов » и позднее написал статью и книгу по проблемам принудительного убеждения. После окончания службы в армии он получил из Бостона приглашение Дугласа Макгрегора (Теории X и Y) перейти в (МТИ). Затем последовало направление на стажировку в Национальную тренинговую лабораторию в городе Бетел (штат Мэн), в которой профессор Шейн получил один из первых опытов исследования развития личности и организации.

Карьера

Эдгар Шейн получил степень бакалавра в 1947 году в Чикагском университете , степень магистра - в 1949 году в Стэнфордском университете и, наконец, степень доктора социальных отношений - в 1952 году в Гарвардском университете . Он написал несколько работ по социальной и организационной психологии , однако наибольшую известность получил благодаря таким книгам, как ставшие классикой «Process Consultation» (Addison-Wesley, , rev,

Познание организационной культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с «поверхностного» или «символического» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, «подповерхностный», уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.
Третий «глубинный» уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих скрытых и принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации и помогающих им воспринимать атрибуты организационной культуры, Э. Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Эдгар Шейн получил известность благодаря своим впечатляющим научным результатам и успешному консультированию многих крупных корпораций США и стран Европы. Его достижения были высоко оценены в 1988 г., когда совместным решением Американской психологической ассоциации и Американского общества обучения и развития Э. Шейну было присвоено почетное звание «Консультанта года». Э. Шейн внёс заметный вклад в развитие четырёх научных направлений. Первое из них связано с проблемами культуры. Его опубликованная в 1992 г. работа «Organizational Culture and Leadership» («Организационная культура и руководство») признана классической в данной области. Второе направление касается вопросов обучения и изменения организаций, и здесь Э. Шейн успешно развивал многие традиционные теории. Третье направление посвящено анализу карьерного роста, и в особенности концепции «карьерного якоря», впервые введённой в употребление в 1970-х гг. Наконец, четвёртое направление его исследований, основы которого были заложены в книге «Process Consultation» («Процесс консультирования»), связано с изучением основ деятельности учёных и консультантов.

Биография

Основные даты жизни

• родился 5 марта 1928 г. в Цюрихе, Швейцария;
• в 1947 г. получил степень бакалавра в Чикагском университете;
• в 1949 г. получил степень магистра в Стэнфордском университете;
• в 1952 г. получил степень доктора социальной психологии в Гарвардском университете;
• в 1952-1956 гг. служил в армии США в чине капитана;
• с 1956 г. является профессором Массачусетского технологического института.

Детство и молодость

Эдгар Шейн родился в Швейцарии; часть его детства прошла в Чехословакии и России, прежде чем его отец, учёный-физик, не обосновался окончательно в США. Одно время Шейн подумывал о карьере физика, однако в конце концов решил посвятить себя изучению социальной психологии. В период работы над докторской диссертацией в Гарварде он активно общался с представителями разных научных дисциплин, в том числе специалистами по социальной и клинической психологии, социологии и антропологии. Эта атмосфера оказала влияние на его дальнейшее научное развитие.

Из Гарварда Шейн попал в армию, где занимался вопросами репатриации корейских военнопленных. В Военном исследовательском институте Уолтера Рида он провел исследование результатов политики «промывания мозгов» и позднее написал статью и книгу по проблемам принудительного убеждения. После окончания службы в армии он получил из Бостона приглашение Дугласа Макгрегора (Теории X и Y) перейти в Массачусетский технологический институт (МТИ). Затем последовало направление на стажировку в Национальную тренинговую лабораторию в городе Бетел (штат Мэн), в которой профессор Шейн получил один из первых опытов исследования развития личности и организации.

Карьера

Эдгар Шейн получил степень бакалавра в 1947 году в Чикагском университете, степень магистра - в 1949 году в Стэнфордском университете и, наконец, степень доктора социальных отношений - в 1952 году в Гарвардском университете. Он написал несколько работ по социальной и организационной психологии, однако наибольшую известность получил благодаря таким книгам, как ставшие классикой «Process Consultation» (Addison-Wesley, 1969, rev, 1989) и «Process Consultation: Vol. 2 Lessons for Managers and Consultants» (Addison-Wesley, 1987), а также «Organizational Culture and Leadership» (Jossey-Bass, 1985). В сфере организационного развития (OP) он предложил новый методологический подход, получивший название «Клинический подход к естественным наблюдениям» (Sage, 1987).

Научная работа Эдгара Шейна велась по четырём основным направлениям: организационная культура, организационные обучения и изменения, динамика карьерного роста и процесс консультаций.

Организационная культура

Основные работы

• «Career Anchors: Discovering Your Real Values» (1966)
• «Culture: The Missing Concept in Organization Sciences», Administratively Science
• «Quarterly» (1996)
• «Organizational Psychology» (1965)
• «Organizational Culture and Leadership» (1992)
• «Process Consultation 3rd edition» (1998)
• «The Clinical Perspective in Fieldwork» (1987)

Г., когда совместным решением Американской психологической ассоциации и Американского общества обучения и развития Э. Шейну было присвоено почетное звание «Консультанта года». Э. Шейн внёс заметный вклад в развитие четырёх научных направлений. Первое из них связано с проблемами культуры. Его опубликованная в г. работа «Organizational Culture and Leadership» («Организационная культура и лидерство ») признана классической в данной области. Второе направление касается вопросов обучения и изменения организаций, и здесь Э. Шейн успешно развивал многие традиционные теории. Третье направление посвящено анализу карьерного роста, и в особенности концепции «карьерного якоря» , впервые введённой в употребление в 1970-х гг. Наконец, четвёртое направление его исследований, основы которого были заложены в книге «Process Consultation» («Процесс консультирования»), связано с изучением основ деятельности учёных и консультантов.

Биография

Основные даты жизни

• родился 5 марта 1928 г. в Цюрихе , Швейцария;
• в 1947 г. получил степень бакалавра в Чикагском университете;
• в 1949 г. получил степень магистра в Стэнфордском университете;
• в 1952 г. получил степень доктора социальной психологии в Гарвардском университете;
• в 1952-1956 гг. служил в армии США в чине капитана;
• с 1956 г. является профессором Массачусетского технологического института.

Детство и молодость

Научная работа Эдгара Шейна велась по четырём основным направлениям: организационная культура , организационные обучения и изменения, динамика карьерного роста и процесс консультаций.

Организационная культура

Основные работы

• «Career Anchors: Discovering Your Real Values» ()
• «Culture: The Missing Concept in Organization Sciences», Administratively Science
• «Quarterly» ()
• «Organizational Psychology» ()
• «Organizational Culture and Leadership » ()
• «Process Consultation 3rd edition» ()
• «The Clinical Perspective in Fieldwork» ()

Напишите отзыв о статье "Шейн, Эдгар"

Литература

• Классики менеджмента/ Под ред. М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2001. - 1168 с.
• Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с.

См. также

Примечания

Отрывок, характеризующий Шейн, Эдгар

От Смоленска войска продолжали отступать. Неприятель шел вслед за ними. 10 го августа полк, которым командовал князь Андрей, проходил по большой дороге, мимо проспекта, ведущего в Лысые Горы. Жара и засуха стояли более трех недель. Каждый день по небу ходили курчавые облака, изредка заслоняя солнце; но к вечеру опять расчищало, и солнце садилось в буровато красную мглу. Только сильная роса ночью освежала землю. Остававшиеся на корню хлеба сгорали и высыпались. Болота пересохли. Скотина ревела от голода, не находя корма по сожженным солнцем лугам. Только по ночам и в лесах пока еще держалась роса, была прохлада. Но по дороге, по большой дороге, по которой шли войска, даже и ночью, даже и по лесам, не было этой прохлады. Роса не заметна была на песочной пыли дороги, встолченной больше чем на четверть аршина. Как только рассветало, начиналось движение. Обозы, артиллерия беззвучно шли по ступицу, а пехота по щиколку в мягкой, душной, не остывшей за ночь, жаркой пыли. Одна часть этой песочной пыли месилась ногами и колесами, другая поднималась и стояла облаком над войском, влипая в глаза, в волоса, в уши, в ноздри и, главное, в легкие людям и животным, двигавшимся по этой дороге. Чем выше поднималось солнце, тем выше поднималось облако пыли, и сквозь эту тонкую, жаркую пыль на солнце, не закрытое облаками, можно было смотреть простым глазом. Солнце представлялось большим багровым шаром. Ветра не было, и люди задыхались в этой неподвижной атмосфере. Люди шли, обвязавши носы и рты платками. Приходя к деревне, все бросалось к колодцам. Дрались за воду и выпивали ее до грязи.
Князь Андрей командовал полком, и устройство полка, благосостояние его людей, необходимость получения и отдачи приказаний занимали его. Пожар Смоленска и оставление его были эпохой для князя Андрея. Новое чувство озлобления против врага заставляло его забывать свое горе. Он весь был предан делам своего полка, он был заботлив о своих людях и офицерах и ласков с ними. В полку его называли наш князь, им гордились и его любили. Но добр и кроток он был только с своими полковыми, с Тимохиным и т. п., с людьми совершенно новыми и в чужой среде, с людьми, которые не могли знать и понимать его прошедшего; но как только он сталкивался с кем нибудь из своих прежних, из штабных, он тотчас опять ощетинивался; делался злобен, насмешлив и презрителен. Все, что связывало его воспоминание с прошедшим, отталкивало его, и потому он старался в отношениях этого прежнего мира только не быть несправедливым и исполнять свой долг.