Почти столетие назад перед нашей страной в полный рост встала задача индустриализации. Казалось бы, в аграрной стране с безграмотным населением, задача не решаемая. Но дорогу осилил идущий, чей путь по праву назван русским экономическим чудом. С чего всё началось?
Началось всё с образования и подготовке кадров.
Сразу после Октябрьской революции вопрос о народном образовании было поставлено в качестве основным государственных приоритетов. Так 26 декабря 1919 года Совет Народных Комиссаров принял декрет «О ликвидации безграмотности среди населения РСФСР». Декрет предусматривал полную ликвидацию неграмотности по всей стране: отныне всё население Советской России в возрасте от 8 до 50 лет, не умевшее читать или писать, обязано было учиться грамоте на родном или на русском языке по желанию.
Одним декретом дело не ограничилось. 19 июня 1920 года создаётся Всероссийская чрезвычайная комиссия по ликвидации безграмотности (ВЧКЛБ, ликбез), при Наркомпросе РСФСР. Комиссия взяла под свой контроль организацию курсов ликбеза, подготовку учителей, издание учебной литературы.
Материальную поддержку и помощь комиссии в создании учебников оказывают русские писатели М. Горький, Л. Н. Сейфуллина, поэты В. Я. Брюсов, В. В. Маяковский, Демьян Бедный, учёные Н. Я. Марр, В. М. Бехтерев.
В 1920-1924 гг. были напечатаны два издания первого советского массового букваря для взрослых Д. Элькиной, Н. Бугославской, А. Курской. В те же годы появились «Рабоче-крестьянский букварь для взрослых» В. В. Смушкова и «Букварь для рабочих» Е. Я. Голанта.
В 1923 году было создано добровольное общество «Долой неграмотность», отделения которого открывались по всей стране. Общество ставило своей целью содействие работе Комиссии и цель была достигнута.
17 сентября 1930 года образован центральный штаб ликбез-похода (вместо Комиссии ВЧКЛБ). А к 1934 году проблема неграмотности и малограмотности в СССР была окончательно решена с повсеместным введением всеобщего начального образования.
В наследство от царской России большевикам досталось в большинстве неграмотное население (30% по данным на 1914 год). После катастрофы первой мировой воны, краха государственности, гражданской войны и интервенции вероятнее всего ситуация с грамотностью стала ещё хуже. Но восстановление народного хозяйства страны, проведение индустриализации требовало повышения образовательного и культурного уровня населения. Это понимали все и именно поэтому программы по образованию получили такой масштаб.
Результат не заставил себя ждать. По данным переписи населения в 1939 году уровень грамотности составил 90% (среди граждан в возрасте от 16 и до 50 лет).
Вот так был заложен фундамент для великой Советской науки и промышленности, которые поразили мир своими достижениями.
А что теперь? После разрушения СССР, советская традиция была отброшена. В Советские образование и науку последовательно вбивали гвозди, как в гроб. Отмена традиционных экзаменов, введение тестирования ЕГЭ только усугубило ситуацию.
В 2015 году перед страной в полный рост вновь встала проблема индустриализации. Её называют импортозамещением или реиндустриализацией, но от смены названия суть не меняется. Почти столетие назад актуальная элита страны понимала безмерную важность образования для решения этой задачи. Понимает ли это актуальная элита современной России?
Кадры решают всё, когда-то сказал Сталин, выступая перед выпускниками военных академий (4 мая 1935 года). Сказал он и то, что самый ценный капитал - это люди. И был абсолютно прав!
Отсутствие восприятия знаний как корпоративного актива и общей культуры аккумуляции и использования этих знаний тормозит развитие knowledge management в Украине.
УКРАИНСКИЙ опыт управления знаниями в компаниях (англ. knowledge management) очень небольшой. К сожалению, пока эта деятельность актуальна и постепенно развивается только в консалтинговом бизнесе. Что касается других предприятий, то практически везде обмен информацией между сотрудниками осуществляется самотеком. Лишь единицы управленцев уже осознали необходимость собственного участия в накоплении и сохранении наработанного опыта, берут это направление под административный контроль и придают ему важное значение в развитии бизнеса.
Основная трудность в управлении знаниями заключается прежде всего в том, что львиная и наиболее ценная доля корпоративных знаний существует не на бумаге, а содержится в головах сотрудников. Тем не менее практический опыт транснациональных корпораций показал, что даже такая управленческая проблема может быть решена.
ПОНЯТЬ, ГДЕ НАХОДИТСЯ САМОЕ ЦЕННОЕ
ВПЕРВЫЕ о knowledge management в США заговорили еще в конце 1980-х. Но расцвет этого направления пришелся на начало 1990-х. Именно тогда термин knowledge management вышел за рамки академических статей, появился на страницах популярной западной бизнес-прессы и занял одно из заметных мест в перечне услуг консалтинговых агентств. С 1995 г. knowledge management — установившаяся научная дисциплина с преподаванием университетских курсов и посвященными данной теме профессиональными и академическими изданиями. За идею ухватилось достаточно большое количество организаций, и управление знаниями стало модным направлением в развитии бизнеса. Транснациональные корпорации начали специально выделять дополнительные ресурсы, часто определяя это направление в отдельные подразделения отделов информационных технологий или управления персоналом.
Суть менеджмента знаний заключается в том, что предприятиям необходимо организовывать обмен знаниями между сотрудниками и подразделениями, чтобы найти наилучшие способы ведения хозяйственной деятельности. Вариантов предложено достаточно: неформальные сообщества и экспертные сети для обмена опытом, библиотеки практических решений, базы данных о клиентах или поставщиках. Правда, сначала предприятию нужно понять, где находится самое ценное интеллектуальное достояние компании и как его можно открыть для всеобщего пользования, поскольку знания, которыми обладает любая компания, рассеяны по всему предприятию и разнородны. Это бумажные и электронные документы, справочники и базы данных, а также неформализованный опыт.
ОДНИХ МАТЕРИАЛОВ OTIPOEKTAX НЕДОСТАТОЧНО
В УКРАИНЕ об управлении знаниями заговорили совсем недавно и в основном в контексте извлечения дополнительной стоимости из интеллектуального капитала. Однако чисто украинских системных подходов и методик к управлению знаниями пока нет.
Для компаний, занимающихся ГГ-консал-тингом, это направление является особо актуальным. Ввиду дефицита квалифицированных кадров и существующей на сегодняшний день тенденцией переманивания опытных сотрудников, многие компании пытаются по возможности максимально обезопасить себя от потери накопленного интеллектуального капитала вместе с сотрудником.
«Для обмена опытом внутри компании и профессионального развития консультантов мы создали так называемые проектные библиотеки, -рассказывает исполняющий обязанности руководителя отдела персонала компании «Борлас Украина» Остап Маланюк. — В них формируется банк реализованных решений. В любой момент можно детально ознакомиться со всеми нюансами завершенных проектов, их проблемами и решениями конкретных вопросов на практике. Это помогает младшему поколению сотрудников оперативно вливаться в компанию и не только повышать свой профессиональный уровень, но и стать частью единой команды с накопившимся опытом. Также проектные библиотеки — это возможность найти ответы на регулярно возникающие вопросы».
Однако одних материалов о проектах, какими бы успешными и интересными они ни были, для адаптации новых сотрудников недостаточно. Именно поэтому во многих консалтинговых компаниях используют практику наставничества. С первого дня работы нового сотрудника его принимает куратор, опытный индивидуальный консультант, который отвечает на любые вопросы подопечного, по необходимости подсказывает и корректирует его действия. «Консультанты, имеющие опыт двух-трех проектов внедрения, охотно выполняют функции наставников для новых сотрудников, в том числе организуя даже специальные тренинги для них, — рассказывает HR-менеджер корпорации Amazing Ukraine (ранее Robertson & Blums Corporation Ukraine) Светлана Тихоненко. — Это гарантирует формирование сильной команды и открывает новые возможности для карьеры сотрудников».
По мнению экспертов, пока в украинских условиях практика кураторства — наиболее эффективный способ сохранить и преумножить знания.
Важным инструментом управления знаниями для отечественных компаний является также наличие специального софта, с помощью которого можно упоря-доченно сохранять накопленный сотрудниками практический опыт. Компании создают такую внутреннюю инфраструктуру и специальную процедуру, которая предполагает обмен информацией в электронном виде. Программа помогает хранить информацию, категоризировать ее и осуществлять поиск. «Отличительной чертой таких технологий является то, что все используемые платформы интегрируемые, что значительно упрощает работу, экономит время и позволяет использовать информацию повторно, — объясняет Дмитрий Попинако, генеральный директор компании Innoware. — Если с системой удобно работать, значит, мы экономим время, а в консалтинге экономия времени — это экономия денег».
Мотивационные механизмы, действующие в благоприятной среде
ПИТЕР ДРУКЕР, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента, в своих работах утверждал, что знания проявляются по доброй воле, а не по приказу. Заставлять людей в приказном порядке проявлять свои знания, делиться ими — бесполезно. Вместо этого необходимо создавать условия, благоприятствующие добровольному обмену знаниями. К сожалению, далеко не все управленцы это понимают. «В экономике знаний каждый является добровольцем, но наши менеджеры научены только приказывать», — утверждал Друкер, которому приписывают саму идею knowledge management. Руководитель не сможет управлять знаниями до тех пор, пока не поймет, что ими управлять нельзя.
Тем не менее украинские бизнес-консультанты считают, что наличие финансовых мотивационных механизмов сохранения и обмена знаниями в компании не будет лишним. «Мотивационные механизмы могут быть очень просты, — объясняет Андрей Крючков, генеральный директор консалтинго-тренингового центра Seven. -Один из вариантов — занесение истории работы с клиентом в базу данных. Если менеджер не заносит историю работы в корпоративную CRM-си-стему, ему не засчитывается сделка, и он не получает по ней свои бонусы. Если руководство хочет мотивировать сотрудников к инновационному мышлению, чтобы они предлагали свои идеи по усовершенствованию бизнеса компании, тогда можно платить бонусы за каждое предложение. А если предложение внедрено -платить премию».
Однако с мнением, что для сохранения знаний вполне достаточно финансовой или даже административной мотивации, согласны далеко не все. Дмитрий Попинако считает, что самое важное — создать такую бизнес-среду в компании, которая сама по себе предполагала бы накопление знаний. «У нас нет возможности работать по-другому. Наши бизнес-процессы предполагают использование информационной системы, а информационные системы -накопление знаний, — объясняет свою позицию г-н Попинако. — В нашей компании разработана грейдовая система для персонала, которая также интегрирована с миссией и стратегией компании и ориентирована в первую очередь на то, чтобы мы постоянно повышали уровень обслуживания клиентов. Эта система тоже содержит в себе систему накопления знаний».
Светлана Тихоненко полагает, что важным инструментом мотивации сотрудников должны быть перспективы профессиональной карьеры. Сотрудник, который делится опытом и рассказывает коллегам о трудностях, возникших на этапе реализации тех или иных проектов, и способах, которые он нашел для преодоления этих трудностей, в дальнейшем будет получать проекты с более сложными задачами для реализации.
«Самое важное — признание руководством факта, что сохранение накопленных опыта и знаний является основой непрерывности бизнеса, — считает Антон Порецков, директор Amazing Ukraine. — С учетом этого должно осуществляться построение всех процессов организации». Основные трудности, которые компании испытывают в развитии нового направления менеджмента на данный момент — неготовность к большим инвестициям в новое направление и сопротивление сотрудников, традиционно противящихся переменам в своей работе.
Сплоченность команды, основанная на взаимном доверии, способствует тому, что у людей появляется желание делиться опытом и учиться друг у друга. Когда люди испытывают недостаток знаний, обычно они первым делом обращаются с вопросами к коллегам и только потом — к базам данных и другим «неодушевленным» источникам информации. Внедрение жестких процедур взаимодействия внутри организации снижает уровень доверия, подавляя естественный обмен знаниями.
Популярні документи
Здоровье - самый ценный капитал
Благодаря реконструкции и модернизации основных фондов, обновлению производства, применению современных технологий, эффективному функционированию СУОТ ОАО «Алчевский металлургический комбинат» (ОАО «АМК») неоднократно добивалось лучших в отрасли показателей состояния промышленной безопасности и охраны труда. Комбинат был отмечен и в Международном академическом рейтинге популярности и качества «Золотая Фортуна». Во всем этом есть огромная заслуга работников медико-санитарной части комбината, возглавляемой Л. Бендюковой. Сегодня, когда горно-металлургический комплекс страны испытывает небывалые экономические потрясения, сохранить здоровье работников - значит сберечь самый ценный капитал.
И генеральный
директор комбината, Герой Украины
Т. Шевченко, и его заместитель по
охране труда и окружающей среды Н.
Антонов, заботясь о внедрении
самого современного оборудования и
технологий, которые и на Западе еще
в новинку, подчеркивают, что их
особенностью является
автоматическая остановка
технологического процесса в случае
угрозы жизни работников. Алчевские
металлурги таким образом на деле
доказали, что высшей ценностью на
комбинате действительно являются
люди, их здоровье. И это уже более
чем полувековая традиция.
Подтверждение тому - буклет,
выпущенный к 50-летию
медико-санитарной части
комбината.
Лениана Николаевна рассказала, что
еще в 1925 г. на Алчевском
металлургическом заводе открылся
первый фельдшерский медицинский
пункт, вскоре реформированный во
врачебный. В 1931 г. медпункт был
реорганизован в медико-санитарный
цех, а в 1939 г. при заводе создана
поликлиника.
Война, эвакуация завода,
освобождение Алчевска… Теперь это
давняя, но незабываемая история. В
послевоенные годы на месте старого
завода вырос современный
металлургический комбинат. Вместе
с ним крепло и здравоохранение. В 1956
г. была построена поликлиника на 330
посещений в смену. В 1958 г. вступили в
строй два корпуса, возведенные
специально для 
стационарного
лечения работников. Здесь
разместились специализированные
отделения на 290 коек:
терапевтическое,
травматологическое, хирургическое,
неврологическое,
ЛОР-отделение.
Именно 1958 г. принято считать годом
основания медико-санитарной части
комбината, хотя фактически о
здоровье его работников здесь
начали заботиться гораздо раньше.
Сегодня в распоряжении медиков 2
поликлиники, 4 здравпункта на самом
металлургическом комбинате, а
также 2 здравпункта в ОАО
«Алчевсккокс», пять отделений на 220
коек: терапия, неврология,
травматология, хирургия с
ожоговыми койками и
нейротравматология. При этом
необходимо отметить, что все
отделения - открытого типа и
обслуживают не только работников
крупных предприятий, но и жителей
города.
В
нейротравматологии и на ожоговых
койках оказывается необходимая
медицинская помощь не только
взрослым, но и детям. Кроме того,
действуют
клинико-диагностическая
лаборатория, кабинет
функциональной диагностики,
отделение эндоскопии и
ультразвуковой диагностики,
рентгенологическое отделение,
физиотерапевтический кабинет и
другие.
За 50 лет в медико-санитарной части
завода курс лечения прошли более 350
тыс. человек, проведено более 90 тыс.
операций. При этом в условиях
экономической нестабильности в
стране и недостаточного
финансирования здравоохранения
работники медико-санитарной части
и руководители металлургического
комбината сумели не только
сохранить коллектив, но и расширить
материальную базу лечебного
учреждения.
Лениана Николаевна с
благодарностью отзывается о
дальновидности руководителей ОАО
«АМК» и «Алчевсккокс», которые
приобретают современное
медицинское оборудование для
медсанчасти и помогают таким
образом внедрять в практику новые
методы лечения и медицинские
технологии. Только в течение двух
последних лет за счет средств
металлургического комбината было
приобретено самое совершенное
медицинское оборудование на сумму
более 2 млн. грн. Благодаря этому
клинико-диагностическая
лаборатория имеет в своем
распоряжении биохимический,
коагулографический,
гематологический анализаторы,
бинокулярные микроскопы и многое
другое.
Новый кабинет функциональной
диагностики, открытый в августе 2007
г., радует не только комфортными
условиями, но и новейшим
диагностическим оснащением. За
счет средств ОАО «АМК» приобретены
3- и 12-канальные
электрокардиографы,
спирографическая система,
спироанализатор, компьютерный
реографический комплекс, цифровой
аудиометр, эргометрический
комплекс, дефибриллятор. Для
кабинета эндоскопии приобретены
новые гастрофиброскоп,
дуоденофиброскоп, копонофиброскоп
с аксессуарами... Впрочем, нет нужды
перечислять далее имеющееся
оборудование, названия, которые
мало о чем говорят непосвященному
читателю. Важно отметить, что для
сохранения здоровья работников
комбината расходуются огромные
средства, а медики вкладывают в
работу талант, знания, опыт, а
главное, проявляют внимание и
доброту.
В буклете, выпущенном к
полувековому юбилею медсанчасти,
рассказывается о том, какими теплом
и заботой окружены на комбинате
женщины-труженицы.
Профилактические осмотры, прием
работниц и будущих мам проводится в
новом гинекологическом кабинете.
Здесь есть все: квалифицированные
врачи, внимательные акушерки,
диагностическая и лечебная
аппаратура, необходимая для
оказания медицинской помощи
женщинам на
амбулаторно-поликлиническом
этапе оздоровления.
Большие средства были вложены в
капитальный ремонт поликлиники ОАО
«Алчевсккокс». Теперь она имеет
современный вид, что само по себе
немаловажно, так как еще до встречи
с врачом настраивает посетителей
на оптимистический лад. Но главное
- для оснащения кабинетов и
лабораторий приобретено все
необходимое, что позволяет
справляться с самыми коварными
недугами.
Важную роль в создании здоровых
условий труда играют на комбинате
цеховые терапевты. Они
осуществляют контроль за
соблюдением
санитарно-гигиенических норм в
цехах, бытовках, санкорпусах,
столовых. Контроль за
своевременной и тщательной
подготовкой к работе в летний и
зимний периоды позволяет снизить
заболеваемость простудной группой
болезней и кишечными
заболеваниями.
К сожалению, есть у медсанчасти ОАО
«АМК» и проблемы. Подразделения
стационаров финансируются за счет
бюджетных средств и далеко не в
полном объеме. Но медики даже в этих
условиях выходят из положения,
опираясь на свои знания, опыт,
стремление во что бы то ни стало
исцелить больного.
Как известно, залог здоровья
кроется не столько в лечении
заболеваний, сколько в их
профилактике. Поэтому
своевременное и качественное
проведение профессиональных
медосмотров работников позволяет
вовремя обнаружить признаки
заболевания. На комбинате это -
неукоснительный закон, соблюдение
которого требуется от каждого
руководителя и работника. И
результаты налицо. Так, из без
малого 10 тыс. человек,
обследованных в соответствии с
утвержденным графиком медосмотров,
у 302 были выявлены подозрения на
отклонения от нормы. Всем им были
созданы условия для дообследования
у специалистов областных лечебных
учреждений. По результатам
медосмотра части работников было
назначено амбулаторное лечение,
выданы санаторно-курортные карты,
рекомендовано диетическое питание.
Оздоровлено 2117 человек в
санатории-профилактории
«Металлург». При этом работники
оплачивали всего 10% стоимости
путевок. За счет средств комбината
оздоровлены 250 пенсионеров -
бывших работников предприятия. В
детском оздоровительном центре
имени Ю. А. Гагарина отдохнули и
поправили здоровье 1278 детей
работников комбината. А в
пансионатах и на базах отдыха
побывали более 5 тыс. работающих.
«Здоровье,- подводит итог Лениана
Николаевна,- основа полноценной,
насыщенной жизни каждого человека,
это величайшая ценность, с которой
ничто не может сравниться. А
профессиональное здоровье - один
из самых важных показателей
общественного здоровья, которое
реагирует не только на
социально-экономические
изменения, качество жизни, но и на
условия труда. Сегодня нельзя
успешно решать вопрос развития
производства, не гарантируя
работающему человеку сохранение
здоровья».
Редакция сердечно поздравляет алчевских медиков с 50-летием главного лечебно-профилактического учреждения города металлургов и коксохимиков, желает благополучия и успехов в деле сохранения здоровья своих земляков.
Геннадий ЩУРОВ,
наш собкор
На снимках:
главный врач медсанчасти ОАО «АМК»
Л. Бендюкова;
здоровые условия труда на
комбинате обеспечивает
автоматизация технологических
процессов;
работницу железнодорожного цеха
коксохимзавода
Е. Куценкову консультируют
главврач поликлиники Т. Войкова и
врач Л. Епишева.
Время - ценный капитал, которым необходимо управлять. За последние несколько лет эта мысль стала самоочевидной для большинства российских менеджеров. И поэтому на семинарах по тайм-менеджменту все чаще задают следующий вопрос: как привить культуру управления временем подчиненным, коллегам? И, страшно сказать, руководству?
Мы не можем быть эффективны на 100%, если не координируем свой личный тайм-менеджмент с окружающими людьми - коллегами, руководством, подчиненными, родственниками, клиентами, и т.д.
Донести до другого человека идею управления временем бывает не так просто. Но результат того стоит. Это более высокое взаимное уважение к нашему самому ценному и невосполнимому ресурсу времени. Уважение в рабочем коллективе, в семье, в компании, наконец - в нашем обществе.
Как привить тайм-менеджмент подчиненным: "добровольные" стратегии
- Чем командир отличается от комиссара?
- Командир говорит "Делай как я!", а комиссар говорит "Делай, как я говорю!" Советский анекдот.
На семинарах для топ-менеджеров самые активные дискуссии обычно вызывает вопрос "заставлять или не заставлять?". Менеджеры более жесткие настаивают: не нужно ждать, пока что-то "прорастет". Менеджеры более мягкие подчеркивают, что тайм-менеджмент - дело достаточно индивидуальное, и чем выше "творческая" и "человеческая" составляющие в работе сотрудника, тем труднее в приказном порядке навязать ему методы самоорганизации.
Я сторонник совместного применения обоих подходов. Сначала нужно "засеять тайм-менеджерскую бациллу", задействовать внутренние, добровольные ресурсы, и лишь затем - внешние, ресурсы принуждения.
1. Первый шаг в "стратегии добровольности" - покажите личный пример.
Действенность этого метода трудно переоценить. Предъявляйте, а не декларируйте, организованность, пунктуальность, уважение к времени коллег и подчиненных.
Эффективность подчиненных в конечном итоге работает на ваши результаты и ваш успех, поэтому не считайте зазорным для себя как руководителя проявлять уважение к времени подчиненных. На одном корпоративном тренинге участник сказал - "Я, конечно, спрашиваю "удобно ли тебе говорить?" при звонке шефу или клиенту, но не подчиненному. Какая мне разница, удобно ему или нет?". Я спросил: для вас важнее ваш личный комфорт или интересы дела?
Если вы владелец компании и при этом решили, что ваш комфорт и свобода важнее, чем эффективность ваших подчиненных - нет проблем, звоните им в 2 часа ночи, вызывайте на неожиданные совещания с неизвестной продолжительностью и т.д. Вы собственник - вы в своем праве. Только не удивляйтесь, если у подчиненных будет такое же отношение к времени клиентов, а клиенты отплатят переходом к вашим более пунктуальным конкурентам.
Но если вы не владелец компании - рекомендую к времени и комфорту подчиненных относиться не менее внимательно, чем к собственному. Это ваша, не побоюсь этого слова, "должностная обязанность" как менеджера, важна для интересов общего дела. Предъявите уважение к чужому времени без "двойных стандартов".
2. Создайте мотивацию на применение ТМ-техник.
"Мотивацию" - не путать со "стимулированием", т.е. не систему наград и наказаний, а понимание в головах сотрудников, почему временем нужно и можно управлять.
Что ваши подчиненные ответят на вопрос "Если вы будете больше успевать, будете ли вы больше зарабатывать"? Если "нет" - ваша задача чуть сложнее, чем, например, у начальника отдела продаж. Но она вполне решаема. Типовые аргументы, к которым могут прислушаться ваши сотрудники:
Больше комфорта в выполнении работы, за счет более грамотной организации;
Снижение рисков, связанных с несоблюдением поставленных руководством сроков;
Возможность раньше уйти с работы, потратить часть высвобожденного времени на себя.
Даже если экономия времени не принесет подчиненному непосредственно денег, он должен понимать, что выигрывает, повышая эффективность работы. Будьте готовы "платить" - большей гибкостью в рабочем графике, более ранним уходом сотрудника домой (имеется в виду не сокращение рабочего дня, предусмотренного трудовым кодексом, а сокращение выходящих за рамки рабочего дня переработок), и т.п.
В Группе компаний MC-Bauchemie-Russia (торговая марка "Плитонит") IT-директор в ходе корпоративного ТМ-проекта хотел побудить подчиненных больше внимания уделять самоорганизации. Для этого он ежедневно отмечал количество дел, выполнявшихся подразделением в "авральном" режиме. Их оказалось около 80%. Эти факты убедили сотрудников в необходимости заняться тайм-менеджментом, и через некоторое время они сами более точно распределили между собой обязанности, составили график профилактических работ, план закупок оргтехники для подразделений, и т.п.
Обратите внимание: все эти результаты могли быть достигнуты и "сверху", с помощью регулярного менеджмента. Но ценность "ТМ-бациллы", "засеянной" в сотрудников, состоит в том, что они сделали все это сами, без принуждения. Руководитель не тратил "административный ресурс", а формы организации, рожденные "снизу", обычно оказываются проще и эффективнее навязанных "сверху".
3. Двигайтесь маленькими шагами, но ритмично.
Высочайшее качество японской продукции - во многом результат идеологии "кайдзен" - небольших, но непрерывных, ежедневных улучшений. Как и в личной работе, в корпоративном внедрении ТМ не нужно глобализировать задачу. Предлагайте подчиненным новые техники регулярно, как минимум раз в неделю. Чем проще и самопонятнее эти техники будут - тем лучше.
Алексей Чернин , председатель правления ОАО "Омскбанк" , после ТМ-тренинга ввел в заседания Правления "15 минут на тайм-менеджмент". В ходе этих мини-совещаний он делился личным опытом освоения очередного инструмента из Учебного органайзера, и предлагал топ-менеджерам делиться их опытом. Аналогичные мини-совещания один из зампредов проводил для менеджеров среднего звена.
Как "привить" тайм-менеджмент подчиненным: "принудительные" стратегии
Габровцы (жители болгарского города, славящиеся своей скупостью) договорились с учителем - оплатить обучение детей по 2 ведра водки с каждого двора. В день расчета на площади поставили бочку, и каждый вылил в нее свои два ведра. Учитель подошел к бочке и увидел в ней чистую воду. Каждый габровец думал, что два ведра воды не испортят бочку хорошей крепкой водки.
В социальной психологии феномен, проявившийся в этом анекдоте, называют "социальной леностью". Это когда все понимают, что нужно делать что-то полезное, но никому конкретно делать первый шаг не хочется. И вот здесь не обойтись без "административного ресурса". Как его применять для внедрения ТМ-техник?
1. Лучше "меньше" инструментов, но - обязательных.
Не пытайтесь строить глобальную всеобщую "единственно верную" систему управления временем. Хорошо годятся для первых шагов внедрения:
любые доски планирования;
ежедневники или планнинги + стандарт планирования дня;
таблицы обзора регулярных задач;
бланки проведения совещаний.
"Если подчиненные не хотят применять инструмент - как их заставить?"Это вопрос не к специалисту по тайм-менеджменту. Перечитайте любую книгу по управлению людьми, мотивации, управленческой борьбе, и т.п. Замечу лишь, что чем больше люди были подготовлены на "добровольном" этапе, чем больше их собственных идей и соображений учитывает ваше новшество, тем легче его будет внедрить.
2. Придумайте простые и быстрые "кнуты и пряники".
Идеология ровно та же, что и в личной работе: маленькие и желательно немедленно применяемые награды и наказания. Например, при внедрении стандарта планирования в ежедневнике для менеджеров торговой сети генеральный директор предложил через 1-2 месяца после тренинга наградить трех владельцев самых грамотных ежедневников однодневными отгулами, а трех владельцев худших ежедневников - штрафом в размере стоимости одного рабочего дня.
Гульмира Тулешова, начальник управления мотивации департамента по работе с персоналом Национального банка Казахстана . "После обучения тайм-менеджменту и введения доски планирования у нас появилась мысль мотивировать зарождающийся процесс повышения личной эффективности - каждый месяц мы выбираем эффективного работника, и он зарабатывает один свободный день в месяц. Критерием эффективности является то, что он справился с поставленными перед собой задачами своевременно и с хорошим качеством, и, естественно, во взаимосвязи с задачами подразделения. Наше вышестоящее руководство с одобрением отнеслось к идее, пообещав не вмешиваться в процесс мотивации эффективных сотрудников и с пониманием относиться к их отсутствию в заработанный свободный день. Обещание выполняется".
3. Используйте "пилотные проекты".
"Пилотный", пробный проект - очень полезный прием. Попробуйте технику на одном сотруднике, на одном подразделении, на одном направлении деятельности (например "только с таким-то типом клиентов", или "только для проекта Х"). Это позволит понять все плюсы и минусы техники в реальной практике, потратив минимум времени и сил. Кроме того, опыт успешного пилотного проекта - важный аргумент для убеждения остальных сотрудников (или подразделений) в необходимости и полезности новой техники.
И в заключение, главный принцип: посчитайте цену своего времени, цену времени подразделения. Постарайтесь выразить в деньгах. И боритесь за время не менее жестко, чем за деньги. На конференции "Сибирского соглашения" в Новосибирске в мае 2005 г. один из участников, гендиректор и владелец компании, спросил - "Как быть, если мое время зависит не только от меня, но и от других людей, в первую очередь от подчиненных?" Я задал встречный вопрос - "Вы - владелец вашего бизнеса. Если ваши подчиненные воруют ваши деньги - вы знаете, что с этим делать? Или вот так же, как меня, беспомощно спрашиваете об этом консультанта по корпоративным финансам? А ведь ваше время гораздо дороже ваших денег - его намного меньше, и оно невозобновимо". Этот человек при вопросе о воровстве денег так сильно изменился в лице, что я понял: не завидую тем, кто попробует воровать его деньги. Уверен, что после семинара можно так же не позавидовать тем, кто попытается украсть его время.
Время - деньги, и даже дороже денег. Сделайте для сотрудников "обязательность подконтрольности" для времени такой же самоочевидной, как и для денег.
Как "привить" тайм-менеджмент шефу?
Мама, не ругай меня, я очень хороший ребенок!
Это еще почему?
Ни одна домработница не выдерживает у нас больше месяца, а я с вами уже 7 лет живу!
Если вы не бизнесмен или "вольный художник" - то одним из ключевых факторов, влияющих на ваше время, является ваш руководитель. В крайних проявлениях неорганизованность руководителя доходит до "Позвонил всем с утра, велел строго к 15.00 быть в офисе на важное совещание, приехал в 18.30 и спрашивает - что это вы тут все собрались, совещание будет послезавтра?".
На тренингах часто приходится слышать: "А если у меня форс-мажор - шеф неожиданно дал новую задачу?". Здесь предлагаю подумать о том, что отработка неожиданных запросов руководителя - не "форс-мажор", а прямая обязанность подчиненного. Если с этим возникают сложности, нужно не искать пути воздействия на шефа, а освоить инструменты гибкого планирования. Для человека, такие инструменты активно применяющего, неожиданные задания не являются проблемой.
Но бывает, что руководитель действительно недостаточно внимательно относится к времени, и хотелось бы на него в этом отношении повлиять. Как это сделать?
Лучше, чтобы "это была его идея" (в большинстве случаев, но не всегда).
Нужно найти косвенный путь, которым идея управления временем может дойти до шефа. Его друг, секретарь, руководитель соседнего подразделения, и т.п. Случайно забытый где-нибудь журнал или книга тоже подойдут.
Предъявляйте инструменты "в деле".
На совещании достаньте аккуратный обзорный график регулярных задач или задач по проекту; заходите к шефу реже, но с подготовленным письменным списком вопросов, и т.п. Интерес шефа к применяемым вами новым инструментам - прекрасный повод заинтересовать его тайм-менеджментом.
Начинайте с инструментов, полезных и незатратных для шефа.
Если ваши "ТМ-предложения" начнутся с оснащения отдела ноутбуками и покупки для вас карманного компьютера, вряд ли они будут услышаны. Лучше предложите завести простейшую доску планирования, обзорный график регулярных задач, и т.п. Дайте руководителю без финансовых затрат ощутить повышение подконтрольности, управляемости, предсказуемости работы - и он будет готов к следующим вашим предложениям.
И в заключение - запомните главное. Это ваша задача, заботиться о том, чтобы шефу было комфортно работать с вами. Его время дороже вашего, его комфорт более значим для компании, чем ваш. Если вы считаете иначе - нет проблем, создавайте свой бизнес. Тогда неудобства, связанные с наличием шефа, заменятся другими, гораздо более серьезными неудобствами. Но это будет уже совсем другая история.
Которая осуществляется при поддержке ЕС. Учредитель бизнеса - энергичный молодой человек с добрыми глазами и огромным количеством идей. Мы встречаемся в здании администрации Московского района города Минска, где находится небольшое помещение социального предприятия «Лаборатория печати» . Тут идет ремонт, потому что спустя год работы Дмитрий планирует расширять бизнес и открывать новое направление деятельности. Пока работники собирают полки и расставляют товары, Дмитрий рассказывает о возможностях развития социального бизнеса в Беларуси.
Дмитрий Климкович , учредитель ЧП «Ценный капитал» , объясняет как появились разные названия: «Юридическое лицо называется «Ценный капитал», а в течение года в этом помещении работал печатный центр, который мы амбициозно назвали «Лаборатория печати». Из-за этого названия довольно часто происходила путаница в услугах: люди приходили за полиграфией, а мы предлагали распечатку, ксерокопию и фото на документы. Мы решили на этом месте открыть магазин канцелярских товаров и сохранить услуги, которые предлагались ранее, но теперь будем называться «Ценный капитал». Настоящую лабораторию печати с одноименным названием откроем в новом помещении на улице Короля между метро Немига и Фрунзенская уже этим летом. Там мы планируем оказывать полный спектр полиграфических услуг, а также выделить место для полноценного офиса.
Печатный центр Ценный капитал устраивает на работу людей с инвалидностью, но этот факт ребята стараются не афишировать. К сожалению, в белорусском обществе правильное отношение к людям с ограниченными возможностями еще не сформировалось. Дмитрий рассказывает, что они не распространяются о социальной направленность бизнеса, потому что многие клиенты не понимают как человек с инвалидностью может, например, сделать хорошее фото.
Самоокупаемость и реинвестирование
Кроме трудоустройства молодых людей с ограниченными возможностями «Ценный капитал» имеет второе направление социальной пользы: скидки на услуги для пенсионеров, людей с инвалидностью. Дмитрий признается, что когда открывал «Лабораторию печати» , то подходит к делу не как к бизнесу: «Первые полгода мы делали очень много поблажек и старались помогать людям, многое печатали бесплатно, а не только продавали свои услуги. Но социальное предприятие в нашей стране практически не имеют льгот и для существования им нужна прибыль. Поэтому спустя полгода я нанял директора с опытом ведения бизнеса».
Правильный подход к социальному бизнесу помог Дмитрию выйти на самоокупаемость. Предприятие полностью самостоятельно погашает все выплаты по заработной плате, аренде помещения, налогам. Если получается работать в плюс, то деньги реинвестируются на покупку нового печатного оборудования. Благодаря такой финансовой стратегии молодой человек задумался, что пора открывать еще один центр по оказанию полиграфических услуг.
Именно с этим проектом Дмитрий и его команда пришли в программу Biz4all . Они рассказывают, что программа появились в идеальный момент, когда хотелось предпринимать активные шаги по дальнейшему развитию. Это уникальный шанс получить ценные знания, ребята стараются вовремя и с большой ответственностью выполнять все задания.
В рамках проекта у Дмитрия два ментора. Сергей Фененко помогает советами по правильной организации работы в социальных сетях: как привлечь заинтересованных пользователей бесплатно и инициировать их делиться контентом. Мария Анищенкова посоветовала создать сайт. С реализацией последнего совета тянуть не стали и сайт уже находится в разработке.
Собеседование и конкурсный отбор
Сейчас в штате работает четыре сотрудницы - директор, бухгалтер, администратор и оператор ЭВМ - все девушки. С открытием «Лаборатории печати» на Короля штат будет расширяться. Найти сотрудников помогло Управление занятости Комитета по труду, занятости и социальной защиты Мингорисполкома, но перед приемом на работу Дмитрий обязательно проводил собеседование. Предпочтение отдавал молодым людям, специальных знаний не требовалась, заработную плату сразу предлагал достойную.
Всем необходимым навыкам - умение фотографировать, распечатывать фотографии и документы, делать ксерокопию, обучали уже на месте. Дизайнер Анастасия работает на полставки, ее оформили в ЧП «Ценный капитал» по распределению после колледжа. Несмотря на глухоту, Анастасия отлично справляется с поставленными задачами.
С открытием «Лаборатории печати» на Короля заказов у девушки точно прибавится. Дополнительная сфера деятельности предприятия - продажа канцелярской продукции по безналичному расчету учреждениям НГО и государственным организациям. Цены остаются конкурентными благодаря отсутствию НДС и гибкому подходу к делу.
Когда Дмитрий показывает результаты ремонта, говорит о расширении социального бизнеса, то его глаза горят, и эта мощная энергия передается окружающим. Успешный год с момента открытия, который позволил не только работать на самоокупаемость, но где-то выйти в плюс, подтверждает серьезность намерений молодой команды.
Текст: Валерия Николайчик