Të kontrollosh do të thotë të sjellësh objektin e kontrollit në gjendjen e synuar. Bazuar në këtë përkufizim, është e mundur të veçohen elementët kryesorë të sistemit të menaxhimit të organizatës. Gjendja e synuar e objekteve të kontrollit përcaktohet nga një sistem qëllimesh dhe treguesish, aktiviteti për të sjellë objektet e kontrollit në gjendjen e dëshiruar përshkruhet duke përdorur një model të procesit të biznesit, interpretuesit e këtij aktiviteti përcaktohen nga struktura organizative ( Fig.1).
Fig.1. Elementet e sistemit të kontrollit
Duhet mbajtur mend se gjatë hartimit të një sistemi menaxhimi, duhet të shpallet përparësia e veprimtarisë mbi strukturën organizative. Me fjalë të tjera, gjatë projektimit, përgjigja nuk u jepet pyetjeve "çfarë bën kjo apo ajo njësi", por "çfarë duhet bërë për të arritur këtë apo atë qëllim dhe nga kush".
Bazuar në përbërjen e elementeve të sistemit të kontrollit dhe marrëdhëniet e tyre logjike, sekuenca e projektimit të sistemit të kontrollit nga e para është si më poshtë:
1. Formulimi i qëllimit më të lartë të organizatës
2. Zhvillimi i strategjisë
3. Formimi i nivelit të lartë të sistemit të qëllimeve dhe treguesve
4. Përkufizimi i objekteve të kontrollit
5. Zhvillimi i një modeli të procesit të biznesit, formimi i nivelit më të ulët të sistemit të qëllimeve dhe treguesve
6. Projektimi i strukturës organizative
7. Formimi i dokumentacionit rregullator dhe metodologjik
8. Automatizimi i sistemit të kontrollit (nëse është e nevojshme)
Kur përmirësohet sistemi ekzistues i menaxhimit, mund të mos bëhet fjalë për ridizajnimin nga e para, por për rregullimin e vazhdueshëm të elementeve të sistemit të menaxhimit në përputhje me sekuencën e specifikuar të hapave.
Pikat 1, 2 dhe 3 u diskutuan në kapitullin e mëparshëm. Si shembull, merrni parasysh një grup objektesh tipike kontrolli dhe një qasje për identifikimin e proceseve të biznesit të nivelit të lartë.
Çdo organizatë duhet të menaxhojë objektet kryesore të mëposhtme (Timur Kadyev):
1. Pronar
2. Konsumatori
3. Produkt
4. Procesi teknik (procesi i prodhimit, procesi i ofrimit të shërbimit)
5. Furnizuesi
6. Pajisjet prodhuese dhe teknologjike
7. Infrastruktura inxhinierike dhe teknike
8. Forca e punës (stafi)
9. Kapitali
Duhet të theksohet se në fazat e hershme të zhvillimit të organizatës, menaxhimi i disa objekteve ka një rëndësi të vogël (për shembull, pronari, nëse është personi i parë i kompanisë, d.m.th. është brenda sistemit të menaxhimit), objekte të tilla mund të mos konsiderohen se thjeshtojnë hartimin e sistemit të menaxhimit, por kjo nuk do të thotë se ato nuk ekzistojnë. Në disa raste, mund të shfaqen objekte të tjera kontrolli (për shembull, vetë sistemi i kontrollit, nëse flasim për nevojën për ta sjellë periodikisht atë në një gjendje të re, më efektive për zbatimin e strategjisë).
Detyra e sistemit të menaxhimit është të transferojë objektet e menaxhimit nga gjendja fillestare natyrore në atë përfundimtare, e cila është e nevojshme për të marrë rezultatet e specifikuara të aktiviteteve dhe për të arritur qëllimet e organizatës:
| № | Objekti i kontrollit | Gjendja fillestare | Gjendja e fundit |
| 1. | Pronari | Të pakënaqur | I kënaqur |
| 2. | Konsumatori | Potenciali | I kënaqur |
| 3. | Produkt | Në mungesë | Kënaqja e nevojave të konsumatorit |
| 4. | Në mungesë | Në përputhje me teknologjinë | |
| 5. | Ofruesi | Potenciali | Na kënaqi |
| 6. | Pajisjet prodhuese dhe teknologjike | i zbatueshëm | I operueshëm (në një cikël) |
| 7. | Infrastruktura inxhinierike dhe teknike | i zbatueshëm | I operueshëm (në një cikël) |
| 8. | Fuqia e punës (personeli) | i zbatueshëm | I operueshëm (në një cikël) |
| 9. | Kapitali (ndryshon formën e tij në procesin e veprimtarisë) | Të mjaftueshme për aktivitete |
Qasja e procesit përdoret si një mjet për të përshkruar aktivitetet e menaxhimit.
Qasja e procesit- një qasje për analizën dhe sintezën e aktiviteteve të organizatës, bazuar në shpërndarjen e proceseve të biznesit që përbëjnë aktivitetin.
Në përputhje me objektet e zgjedhura të menaxhimit, dallohen proceset e biznesit të nivelit të lartë:
| № | Objekti i kontrollit | Procesi i biznesit |
| 1. | Pronari | Tërheqja dhe mirëmbajtja e kapitalit të autorizuar |
| 2. | Konsumatori | Promovimi dhe shitjet |
| 3. | Produkt | Zhvillimi i produkteve (shërbimeve) të reja dhe përmirësimi i produkteve (shërbimeve) ekzistuese |
| 4. | Procesi teknik (procesi i prodhimit, procesi i ofrimit të shërbimit) | Prodhimi |
| 5. | Ofruesi | Riprodhimi i burimeve |
| 6. | Pajisjet e prodhimit dhe teknologjisë (PTO) | Riprodhimi i AFP-së |
| 7. | Objektet e infrastrukturës inxhinierike dhe teknike (UITI) | Riprodhimi i OITI |
| 8. | Fuqia e punës (personeli) | Riprodhimi i fuqisë punëtore |
| 9. | Kapitali | Financimi i aktiviteteve dhe vendbanimeve |
Teknikat dhe metodat ekzistuese të menaxhimit, si sistemi i menaxhimit të cilësisë, buxhetimi, CRM dhe të tjera, janë mënyra për të organizuar proceset e biznesit. Prandaj, rekomandohet që menjëherë të integrohen teknikat dhe metodat e nevojshme në modelin e procesit të biznesit.
Dokumentacioni rregullator dhe metodologjik
Elementet e zhvilluara të sistemit të menaxhimit duhet të regjistrohen në dokumentacionin rregullator për të siguruar nivelin e kërkuar të formalizimit. Dokumentet e marra përdoren si dokumentacion pune për punonjësit dhe për auditimet SMC.
Ekzistojnë tre lloje kryesore të dokumentacionit rregullator ( Fig.2):
1. Rregullat e proceseve të biznesit (përfshirë rregullat e procedurave të përdorura në Business Studio)
2. Rregulloret për nënndarjet
3. Përshkrimet e punës
Përveç llojeve të listuara të dokumentacionit, mund të aplikohen metoda që formalizojnë algoritmet dhe rregullat për kryerjen e punës individuale. Ato përdoren në rastet kur dihet paraprakisht se duhet të përdoren vetëm të njëjtat rregulla gjatë kryerjes së një lloji të caktuar pune. Metodat lejojnë që puna më kritike dhe më e rëndësishme të bëhet e pavarur nga njeriu - kur ndryshoni një punonjës, puna do të kryhet në të njëjtën mënyrë.
Fig.2. Struktura e dokumentacionit rregullator
Business Studio ju lejon të kryeni hapat e mëposhtëm për hartimin e një sistemi kontrolli:
Formimi i nivelit të lartë të sistemit të qëllimeve dhe treguesve;
Zhvillimi i një modeli të procesit të biznesit, formimi i nivelit më të ulët të sistemit të qëllimeve dhe treguesve;
Dizajni i strukturës organizative;
Formimi i dokumentacionit rregullator.
Gjithashtu, Business Studio mund të përdoret në një projekt të automatizimit të sistemit të kontrollit - në drejtim të zhvillimit të një detyre teknike për automatizimin dhe gjenerimit të udhëzimeve për përdoruesit.
Procedura për përdorimin e Business Studio për të kryer punën e dizajnimit të një sistemi të menaxhimit të organizatës përshkruhet në seksionet e mëposhtme.
Çdo organizatë është një sistem kompleks shoqëror i përbërë nga dy elementë - menaxher dhe i menaxhuar. Duke qenë një nënsistem i organizatës në tërësi, vetë elementi i kontrollit është në të njëjtën kohë një entitet shumë kompleks.
Strukturisht, sistemi i kontrollit përbëhet nga nënsistemet e kontrollit dhe të menaxhuar, (kufijtë ndërmjet tyre janë shumë të kushtëzuar), në unitetin që përbën subjektin e menaxhimit, si dhe mekanizmi i ndërveprimit të tyre, duke përfshirë një sërë kompetencash, parimesh, metodash, rregullash, normash, procedurash që rregullojnë zbatimin e veprimet e menaxhimit drejt objekt kontrolli. Qasja e sistemit kërkon shqyrtimin e subjektit dhe objektit të menaxhimit në tërësi dhe në marrëdhënie me mjedisin e jashtëm.
Nën nënsistemin e kontrollit sistemet e menaxhimit kuptojnë atë pjesë të tij që zhvillon, pranon dhe transmeton vendimet e menaxhimit, siguron zbatimin e tyre.
Nën menaxhuar kuptojnë atë që i percepton dhe i zbaton në praktikë.
Në kushtet e kontrollit hierarkik, shumica e lidhjeve të tij, në varësi të situatës specifike, mund t'i përkasin ose kontrollit ose nënsistemit të kontrolluar.
Në krye të nënsistemit të kontrollit është drejtori i tij (lidhja qendrore), duke personifikuar veprimet e kontrollit. Mund të jetë individual (kryetar) ose kolektiv (bordi drejtues i një shoqërie aksionare).
Nënsistemi i kontrollit përfshin gjithashtu mekanizmat e ndikimit të tij në të kontrolluarit- planifikimi, kontrolli, stimulimi, koordinimi etj.
Nënsistemi i menaxhuar përfshin elemente të objektit të kontrollit, të cilat perceptojnë veprimin e kontrollit dhe transformojnë sjelljen e objektit në përputhje me të, si dhe mekanizmin e ndërveprimit të këtyre elementeve (interesat personale, punonjësit, marrëdhëniet e tyre, etj.).
Zakonisht nënsistemi i kontrollit është më i vogël në shkallë se ai i kontrollit dhe kompleksiteti i tij është më i ulët; por është më aktiv, më dinamik. Nënsistemi i kontrolluar, përkundrazi, ka një inerci të madhe, e cila zakonisht kërkon energji të konsiderueshme për ta kapërcyer. Ky sistem thyen vendimet e menaxhimit në përputhje me specifikat e tij, gjë që përcakton në masë të madhe efektivitetin e zbatimit të tyre.
Nëse menaxhimi është i natyrës zyrtare, atëherë subjekti i tij formalizohet organizativisht dhe ligjërisht në formën e një pozicioni ose një grup pozicionesh që formojnë një njësi drejtuese (aparat administrativ). Përndryshe, subjekti mund të jetë një individ, ose një grup njerëzish që nuk janë zyrtarisht të lidhur me pozicione të caktuara. Gjëja kryesore këtu është se subjekti i kontrollit gjeneron vendime që rregullojnë funksionimin e objektit të kontrollit.
Është e nevojshme të dallohet nga lënda e menaxhimit subjektet e veprimtarisë drejtuese- njerëz të gjallë në të cilët personifikohen marrëdhëniet menaxheriale - menaxherët dhe punonjësit e aparatit.
Në mënyrë që ndërveprimi ndërmjet nënsistemit të kontrollit dhe të kontrolluar të jetë efektiv, duhet të plotësohen një sërë kushtesh.
Së pari, ato duhet të përputhen me njëri-tjetrin. Nëse nuk ka një korrespondencë të tillë, do të jetë e vështirë për ta të "bashkohen", ata nuk do të jenë në gjendje të kuptojnë njëri-tjetrin në procesin e punës dhe, rrjedhimisht, të realizojnë potencialin e tyre. Është e lehtë të imagjinohet, për shembull, një rast i tillë kur një person, në vetvete i zgjuar dhe i aftë, bëhet lider në një fushë veprimtarie që ai e ka një ide të keqe. Është e qartë se vendimet e marra prej tij do të jenë të pakuptueshme për vartësit dhe këta të fundit nuk do të mund të punojnë me përkushtimin e nevojshëm.
Për më tepër, duhet të ketë mik i pajtueshëm Me mik në mënyrë që ndërveprimi i tyre të mos sjellë pasoja negative që mund të çojnë në pamundësi për të kryer detyrat e tyre. Pra, nëse drejtuesi dhe vartësi nuk janë të përputhshëm psikologjikisht, atëherë herët a vonë do të fillojnë konfliktet mes tyre, të cilat do të kenë ndikimin më negativ në rezultatet e punës.
Së dyti, brenda unitetit nënsistemet e kontrollit dhe të menaxhuar duhet te kete pavarësi relative. Lidhja qendrore e kontrollit nuk është në gjendje të parashikojë të gjitha veprimet e nevojshme në situata specifike për shkak të largësisë nga vendi i ngjarjes, mosnjohjes së detajeve, interesave të objektit dhe reagimeve të mundshme psikologjike të tij, veçanërisht në rrethana të paparashikuara. Prandaj, vendimet e marra në krye nuk mund të jenë optimale.
Së treti, nënsistemet e kontrollit dhe të menaxhuar duhet të kryejnë ndërmjet tyre ndërveprim dypalësh bazuar në parimet e reagimit, duke reaguar në një mënyrë të caktuar ndaj informacionit të menaxhimit të marrë nga pala tjetër. Një reagim i tillë shërben si një udhëzues për rregullimin e veprimeve të mëvonshme që sigurojnë përshtatjen e subjektit dhe objektit të kontrollit jo vetëm me një ndryshim në situatën e jashtme, por edhe me gjendjen e re të njëri-tjetrit.
Së katërti, si nënsistemet kontrolluese ashtu edhe ato të kontrolluara duhet të jenë të interesuar për një ndërveprim të qartë; njëra - në kthimin e komandave të nevojshme në një situatë të caktuar, tjetra - në ekzekutimin e tyre në kohë dhe të saktë.
Aftësia e subjektit për të kontrolluar është për shkak të gatishmërisë së objektit për të ndjekur komandat hyrëse.
Një situatë e ngjashme lind kur qëllimet personale të pjesëmarrësve në procesin e menaxhimit përkojnë dhe në të njëjtën kohë korrespondojnë me qëllimet e objektit të menaxhimit. Prandaj, mundësia e arritjes së qëllimeve të tyre duhet të varet drejtpërdrejt nga shkalla e arritjes së qëllimeve të objektit të menaxhimit që rrjedhin nga nevojat e tij.
Këta faktorë duhet të sigurojnë kontrollueshmëria objekt, i karakterizuar nga shkalla e kontrollit që ushtron nënsistemi i kontrollit në lidhje me të nëpërmjet atij të kontrolluar.
Kontrollueshmëria manifestohet si një reagim i një objekti vartës, të kontrolluar të subjektit ose të sistemit të kontrollit në tërësi ndaj veprimit të kontrollit. Mund të marrë formën e plotësimit të kërkesave përkatëse, mosveprimit, kundërshtimit, veprimeve formale, pra karakterizohet nga gatishmëria për të përmbushur kërkesat e udhëheqjes dhe bashkëpunimit. Menaxhimi varet nga rrethana të tilla si njohuritë dhe përvoja e stafit, përputhja e llojit të menaxhimit me kushtet e situatës së brendshme dhe të jashtme, mjaftueshmëria e kompetencave të menaxherit dhe klima socio-psikologjike.
Brenda kuadrit të sistemit të kontrollit, midis nënsistemit të tij të kontrollit dhe të menaxhuar, ka më së shumti lidhje të ndryshme: direkte dhe indirekte; kryesore dhe dytësore; e brendshme dhe sipërfaqësore; të përhershme dhe të përkohshme; të rregullta dhe të rastësishme. Veprimi kryhet përmes këtyre lidhjeve. mekanizmi i kontrollit, i cili kuptohet si një grup mjetesh dhe metodash për të ndikuar në një objekt të menaxhuar me qëllim aktivizimin e tij, si dhe motivet e sjelljes së personelit si elementi i tij më i rëndësishëm (interesat, vlerat, qëndrimet, aspiratat).
mekanizmi i kontrollit duhet të korrespondojë me qëllimet dhe objektivat e objektit, kushtet reale të funksionimit të tij, të sigurojë metoda të besueshme, të balancuara me njëra-tjetrën për të ndikuar në objekt dhe të ketë mundësi përmirësimi.
Sistemi i menaxhimit duhet të jetë efikas, që nënkupton: efikasitetin dhe besueshmërinë, cilësinë e vendimeve të marra; minimizimi i kostove kohore shoqëruese; kursime në kostot dhe shpenzimet e përgjithshme për mirëmbajtjen e aparatit drejtues, përmirësimin e treguesve tekniko-ekonomikë të veprimtarisë kryesore dhe kushteve të punës, peshën e punonjësve drejtues në të gjithë stafin e organizatës.
Efektiviteti i funksionimit të sistemit të menaxhimit mund të përmirësohet me ndihmën e një reagimi më të besueshëm, kohëzgjatjen dhe plotësinë e informacionit, duke marrë parasysh cilësitë socio-psikologjike të pjesëmarrësve dhe duke siguruar madhësinë optimale të njësive.
Menaxhimi i organizatës- një proces i vazhdueshëm i ndikimit në produktivitetin e një punonjësi, grupi ose organizate në tërësi për të arritur qëllimin. Sistemi i menaxhimit të organizatës përfshin një grup të të gjitha shërbimeve të organizatës, të gjitha nënsistemet dhe komunikimet ndërmjet tyre, si dhe proceset që sigurojnë funksionimin e specifikuar të organizatës. Në çdo organizatë, ekziston një pjesë e menaxhimit dhe një pjesë e menaxhuar.
Sistemi i kontrollit përfshin nënsistemet e mëposhtme të elementeve − metodologjinë, procesin, strukturën dhe teknikën e menaxhimit. Metodologjia përfshin qëllimet, objektivat, ligjet, parimet, metodat, funksionet, teknologjinë dhe praktikat e menaxhimit. Struktura përfshin strukturën funksionale, skemën e marrëdhënieve organizative, strukturat organizative dhe profesionalizmin e stafit. Procesi i menaxhimit përfshin një sistem komunikimi, zhvillimin dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit dhe mbështetjen e informacionit. Teknologjia e menaxhimit përfshin pajisjet kompjuterike dhe zyre, mobiljet e zyrës, rrjetet e komunikimit dhe një sistem të menaxhimit të dokumenteve.
Metodologjia dhe procesi i menaxhimit, nga ana tjetër, formojnë veprimtarinë e menaxhimit, dhe struktura dhe teknika e menaxhimit përbëjnë mekanizmin e menaxhimit.
Detyra kryesore Sistemet e menaxhimit konsiderojnë formimin e veprimtarisë profesionale të menaxhimit, e cila konsiderohet si një proces (një grup veprimesh që çojnë në formimin e marrëdhënieve midis pjesëve të tërësisë) ose si një fenomen (kombinimi i elementeve për të kryer misionin e organizatës).
Një pikë e rëndësishme e sistemit të menaxhimit është organizimi i punës për të stimuluar rritjen e produktivitetit të punës. Për të zgjidhur këtë problem përdoren teoritë e mëposhtme:
1) teoria e përzgjedhjes së lidershipit zotërimi i metodave socio-psikologjike të menaxhimit. Teoria bazohet në faktin se një pjesë e caktuar e stafit nuk i pëlqen të organizojë punën e tyre. Njerëz të tillë kanë nevojë për udhëheqës kërkues, dominues dhe të ashpër. Teoria gjithashtu merr parasysh që ekipi përfshin njerëz me potencial të madh krijues, iniciativë, vetëbesim. Lideri duhet të jetë demokratik dhe të ketë takt dhe fleksibilitet;
2) teoria e organizimit të qëllimeve bazuar në faktin se në ekip ka njerëz që do të punojnë mirë vetëm nëse arrihen qëllimet e vendosura nga lideri;
3) ka nevojë për teori bazohet në faktin se stimulimi i punonjësve kryhet duke plotësuar nevojat dhe interesat e tyre; 4) teoria e drejtësisë bazohet në pritshmërinë e çdo punonjësi për t'u shpërblyer për punën e tij.
Çdo organizatë ka një mision, qoftë një firmë tregtare, një sindikatë veteranësh apo një bankë qendrore. Dhe ky mision, së pari, duhet të formulohet dhe të fiksohet në dokumentet zyrtare (në radhë të parë në statut) të organizatës dhe së dyti, të vihet në vëmendje të të gjithë punonjësve, për të cilët duhet të bëhet një mjedis i përhershëm psikologjik për veprimet e tyre të përditshme.
Çdo ndërmarrje është një grup njerëzish. Në të njëjtën kohë, pronarët e ndërmarrjes janë anëtarë të kësaj organizate, dhe punonjësit janë punonjës të saj. Natyrisht, qëllimi kryesor i çdo organizate është të promovojë interesat e anëtarëve të saj, kryesisht interesat e pronarëve të saj. Ky qëllim i brendshëm mund të arrihet në shoqërinë moderne vetëm përmes kënaqësisë efektive të kërkesës së konsumatorit për produktet e kompanisë, e cila, nga ana tjetër, është e mundur vetëm përmes studimit të hollësishëm, specializimit dhe madje edhe formimit të kërkesës së konsumatorit. Ky është qëllimi i jashtëm i firmës. Në një kombinim kaq efektiv të qëllimeve të brendshme dhe të jashtme të kompanisë (misionit) - një arritje e madhe e sistemit ekonomik kapitalist.
Synimi- drejtimi i objektit të kontrollit për të arritur një qëllim të caktuar të sistemit;
Funksionet e kontrollit të synimeve:
planifikimi
koordinimi i aktiviteteve të njerëzve
vendimmarrje
stimulimi
kontabilitetit dhe kontrollit
duke siguruar trajnimin e ekzekutuesve
Organizative -
të sigurojë përdorimin e metodave optimale për kombinimin e elementeve të sistemit për të siguruar aktivitetin jetësor të të gjitha nënstrukturave të tij, zbatimin e funksionit të synuar të sistemit.
Metodat e përgatitjes, miratimit, organizimit, kontrollit mbi zbatimin e vendimeve të menaxhimit
Në interpretimin modern, menaxhimi konsiderohet si "një funksion elementar i sistemeve të organizuara të natyrës së ndryshme (biologjike, sociale, teknike), duke siguruar ruajtjen e strukturës së tyre specifike, ruajtjen e mënyrës së veprimtarisë, zbatimin e programit, qëllimin e aktiviteti."
Paraqitja e një objekti real si një grup përbërësish ndërveprues është karakteristikë e qasjes së sistemit. Në të njëjtën kohë, konsiderohet se lidhjet ndërmjet komponentëve të një objekti të tillë, të përcaktuar si sistem, janë më të ngushta se lidhjet ndërmjet këtyre komponentëve dhe objekteve të tjera që formojnë mjedisin e sistemit. Kështu, ne veçojmë kontrollet e mëposhtme si sisteme (shih Diagramin 2).
mekanizmi i kontrollit përfshin: qëllimet, misionet, funksionet, parimet, metodat e menaxhimit.
Struktura organizative e menaxhimit të përcaktuara nga qëllimet, funksionet, produkti i veprimtarisë sipërmarrëse.
Procesi i menaxhimit teknologjitë për marrjen e vendimeve të menaxhimit dhe organizimin e zbatimit të tyre.
Parimi i kontrollit rregullat, normat që duhet të udhëhiqen në aktivitetet e tyre në rrjedhën e zgjidhjes së problemeve me të cilat përballet kompania, ndërmarrja:
Skema 2
Elementet e sistemit të kontrollit
parimi i zhvillimit - aftësitë zhvillohen si rezultat i ndryshimit të kushteve të jetesës;
Parimi i talentit universal - nuk ka njerëz të paaftë, ka njerëz që nuk janë të zënë me punët e tyre;
parimi i pashtershmërisë - asnjë vlerësim i një personi gjatë jetës së tij nuk mund të konsiderohet përfundimtar.
Metodat e menaxhimit - metodat, format e ndikimit të liderit te vartësit.
Metodat bazë të kontrollit dhe karakteristikat e tyre
TE metodat ekonomike përfshijnë parashikimin dhe planifikimin e punës së personelit, llogaritjen e bilancit të vendeve të punës dhe burimeve të punës, përcaktimin e nevojave kryesore dhe shtesë për personel, burimet e sigurimit të tij, etj.
Organizativisht-administrative metodat përfshijnë përdorimin e metodave të ndryshme të ndikimit ndaj punonjësve dhe bazohen në përdorimin e marrëdhënieve të vendosura organizative, dispozitave ligjore dhe normave (për shembull, në rregulloret e brendshme të punës, dispozita për procedurën e certifikimit ose lirimit të punonjësve, udhëzimet për procedurën për mbajtjen e shënimeve dhe ruajtjen e librave të punës për punëtorët dhe punonjësit etj.).
Socio-psikologjike Metodat e menaxhimit të personelit janë metoda dhe mënyra specifike për të ndikuar në procesin e formimit dhe zhvillimit të punëtorëve kolektivë dhe individualë të punës, në lidhje me të cilat ato ndahen në sociale dhe psikologjike. Të parat janë krijuar për të ndikuar në të gjithë ekipin (planifikimi social, krijimi i një klime psikologjike optimale, studimi i opinionit publik, etj.), Dhe i dyti - në punëtorët individualë (metodat e përzgjedhjes psikologjike, studimi dhe vlerësimi i personelit, etj.).
Metodat socio-psikologjike përfshijnë:
Metoda e shtrëngimit të pushtetit . Kjo metodë bazohet në përdorimin nga kreu i pushtetit në lidhje me vartësit, duke përfshirë edhe vendosjen e deklaratave disiplinore. Metoda e shtrëngimit është një metodë e nevojshme kur ndikoni te vartësit e paskrupullt që shkelin disiplinën zyrtare dhe sundimin e ligjit. Në të njëjtën kohë, shtrëngimi formon frikën e dënimit të mundshëm për gabimet e bëra (edhe pa dashje) dhe ndryshon motivimin e punës - motivimi për të shmangur dënimin, formohet formalizmi, zvogëlohet iniciativa etj. Metoda e detyrimit nuk është metoda kryesore për të ndikuar te vartësit, dhe për këtë arsye menaxheri duhet të përdorë me kujdes, duke marrë parasysh karakteristikat individuale psikologjike të punonjësve.
Metoda e shpërblimit . Përforcimi i sjelljes së punonjësit bazuar në një vlerësim objektiv të rezultateve të arritura prej tij në aktivitetet e tij. Përdorimi i shpërblimit ose i inkurajimit është efektiv nëse respektohen rregullat e mëposhtme: individualizimi i shpërblimit; pajtueshmëria e stimujve me rezultatet e arritura; publicitet gjatë shpalljes së promovimit; ndërtimi i stimujve bazuar në performancën; duke marrë parasysh pritshmëritë e punonjësve gjatë zgjedhjes së shpërblimit.
Dymbëdhjetë mënyra për të shpërblyer:
para (shpërblim material);
miratimi i sjelljes dhe aktiviteteve të vartësit;
njohja e efektivitetit të veprimeve zyrtare;
sigurimi i kohës së lirë;
sigurimi i një pune të preferuar;
Promovimi i rritjes profesionale dhe personale;
Promovimi në "shkallë" zyrtare;
dhënia e pavarësisë në punë;
duke marrë parasysh interesat personale të punonjësit;
arritjen e mirëkuptimit të ndërsjellë;
dhurata me vlerë, çmime;
dorëzimi ndaj çmimeve qeveritare dhe caktimi i hershëm i titujve të veçantë.
Shembull i metodës (karizëm) . Kjo metodë bazohet në ndikimin pozitiv të cilësive dhe aftësive profesionale dhe personale të liderit në raport me vartësit. Në këtë rast, shpesh vërehet identifikimi i vartësit me drejtuesin, imitimi i vetëdijshëm ose i pavetëdijshëm i stilit të veprimtarisë dhe njohja e autoritetit të tij si drejtues. Autoriteti i liderit ka disa elementë të ndikimit frymëzues dhe i bën vartësit të imitojnë në mënyrë të pandërgjegjshme sjelljet e eprorit të tyre të drejtpërdrejtë. Ndër karakteristikat karizmatike të personalitetit të liderit përfshijnë: vrullin e sjelljes së liderit dhe infektimin e të tjerëve me energjinë e tij; pamje mbresëlënëse, solide, pavarësi e karakterit; aftësi të shkëlqyera retorike, sjellje të mirë dhe të sigurt, perceptim adekuat i vetë-admirimit nga të tjerët.
Metoda e ndikimit përmes pjesëmarrjes së vartësve në menaxhim . Përfshini punonjësit në pjesëmarrjen e opsioneve dhe vendimmarrjen e menaxhimit. Me rëndësi të madhe për tërheqjen e vartësve për të marrë pjesë në menaxhim është sistemi i delegimit të arsyeshëm dhe në kohë të autoritetit.
metoda e bindjes . Bindja është një ndikim në mendjen, ndjenjat dhe vullnetin e një personi për të formuar cilësitë e dëshiruara tek ai. Besimi bazohet në logjikën dhe argumentimin e këndvështrimit të dikujt. Bindja fillon me një përpjekje për të kuptuar këndvështrimin e vartësit, motivimin e tij për sjelljen dhe pozicionin. Në të njëjtën kohë, është shumë e rëndësishme të arrihet besimi gjatë një bisede me një punonjës, për të gjetur pikat e marrëveshjes në pozicione. Dhe zhvilloni ato në çdo mënyrë të mundshme. Dëgjimi efektiv i një vartësi nga një udhëheqës, ndjeshmëria dhe durimi në një bisedë me një vartës, janë parakushte të mira për efektivitetin e bindjes.
Kështu, marrëdhëniet menaxheriale janë një kombinim kompleks i komponentëve objektivë dhe subjektive. Marrëdhëniet menaxheriale, nga njëra anë, përcaktohen nga faktorë materialë, teknikë, ekonomikë, dhe nga ana tjetër, ato formohen midis njerëzve, duke reflektuar kështu karakteristikat e tyre psikologjike.
Modelet psikologjike të veprimtarisë së menaxhimit
Siç e dini, menaxhimi kryhet përmes ndërveprimit të njerëzve, kështu që drejtuesi në aktivitetet e tij duhet të marrë parasysh ligjet që përcaktojnë dinamikën e proceseve mendore, marrëdhëniet ndërpersonale, sjelljen në grup. Rregullsi të tilla përfshijnë sa vijon. Ligji i pasigurisë së përgjigjes (ose ndryshe ligji i varësisë së perceptimit të njerëzve ndaj ndikimeve të jashtme nga ndryshimi në strukturat e tyre psikologjike. . Fakti është se njerëz të ndryshëm dhe madje një person në periudha të ndryshme mund të reagojnë ndryshe ndaj të njëjtit ndikim. Kjo mund të çojë dhe shpesh çon në një keqkuptim të nevojave të subjekteve të marrëdhënieve menaxheriale, pritjet e tyre dhe veçoritë e perceptimit të një situate të veçantë biznesi. Dhe si rezultat - në një gabim në aktivitet.
Ligji i pamjaftueshmërisë së perceptimit të një personi nga një person . Thelbi i tij qëndron në faktin se njerëzit nuk mund ta kuptojnë gjithmonë një person tjetër me një shkallë të tillë sigurie që do të ishte e mjaftueshme për të marrë një vendim në lidhje me këtë person.
Ligji i pamjaftueshmërisë së vetëvlerësimit . Në marrjen e çdo vendimi menaxherial, menaxheri duhet të marrë parasysh përshtatshmërinë e vetëvlerësimit të vartësve, pasi në rastin e vetëvlerësimit të mbivlerësuar, vartësi mund të marrë përsipër detyra të vështira, por t'i zgjidhë ato jo mjaft produktive. Në rastet e vetëvlerësimit të ulët të një vartësi: ai jo gjithmonë e merr iniciativën në duart e veta, edhe nëse kompetenca e tij në zgjidhjen e këtij problemi është shumë më e lartë.
Ligji i ndarjes së kuptimit të informacionit të menaxhimit . Çdo informacion menaxherial (direktiva, rezoluta, urdhra, udhëzime, udhëzime) ka një tendencë objektive për të ndryshuar kuptimin në procesin e ngjitjes në shkallët hierarkike të menaxhimit. Kjo është për shkak, nga njëra anë, për mundësitë alegorike të gjuhës natyrore të informacionit të përdorur, e cila çon në dallime në interpretimin e informacionit, dhe nga ana tjetër, për dallimet në edukimin, zhvillimin intelektual, fizik dhe, veçanërisht, gjendja mendore e subjekteve të analizës dhe transmetimit të informacionit menaxherial. Ndryshimi në kuptimin e informacionit është drejtpërdrejt proporcional me numrin e njerëzve nëpër të cilët ai kalon.
Ligji i vetë-ruajtjes . Kuptimi i tij qëndron në faktin se motivi kryesor i sjelljes shoqërore të subjektit të veprimtarisë menaxheriale është ruajtja e statusit të tij personal shoqëror, qëndrueshmëria e tij personale, vetëvlerësimi. Natyra dhe drejtimi i modeleve të sjelljes në sistemin e menaxhimit janë të lidhura drejtpërdrejt me faktin nëse kjo rrethanë merret parasysh apo injorohet.
Ligji i Kompensimit . Me një nivel të lartë stimujsh për këtë punë ose me kërkesat e larta të mjedisit për një person, mungesa e çdo aftësie për një veprimtari specifike të suksesshme kompensohet me aftësi ose aftësi të tjera. Ky mekanizëm kompensues shpesh funksionon në mënyrë të pandërgjegjshme dhe personi fiton përvojë përmes provave dhe gabimeve. Megjithatë, duhet pasur parasysh se ky ligj praktikisht nuk funksionon në nivele mjaft të larta të kompleksitetit të veprimtarisë menaxheriale.
Shkenca e menaxhimit, natyrisht, nuk shterohet nga ligjet e mësipërme psikologjike. Ka shumë rregullsi të tjera, nderi i zbulimit të të cilave i takon një sërë specialistësh të shquar në fushën e psikologjisë së menaxhimit, emrat e të cilëve u janë vënë këtyre zbulimeve. Këto janë ligjet e Parkinsonit, parimet e Peter, ligjet e Murphy dhe të tjera.
Funksionimi i organizatave moderne përballet me shumë probleme, disa prej të cilave janë tipike dhe mund të zgjidhen relativisht lehtë nga specialistë që përdorin teknologji konvencionale për zhvillimin dhe zbatimin e zgjidhjeve. Për të zgjidhur problemet jo standarde, kërkohen teknologji të veçanta - zhvillimi i zgjidhjeve dhe, së fundi, zgjidhja e disa problemeve mund të jetë përtej fuqisë së menaxherëve dhe specialistëve. Një grup problemesh të tilla e karakterizon organizatën si një nga objektet më të vështira për studim dhe njohuri. Me interes të veçantë është sistemi i menaxhimit të organizatës. Studimi dhe përmirësimi i tij është detyrë e vazhdueshme e liderit.
Sistemi i menaxhimit është një grup i të gjitha elementeve, nënsistemeve dhe komunikimeve ndërmjet tyre, si dhe proceseve që sigurojnë funksionimin e specifikuar (të qëllimshëm) të organizatës.
Për sistemin e menaxhimit të organizatave është e nevojshme:
zhvillojnë misionin e organizatave;
shpërndarja e funksioneve të prodhimit dhe menaxhimit;
shpërndani detyrat midis punonjësve;
vendos rendin e ndërveprimit të punonjësve dhe sekuencën e funksioneve të kryera prej tyre;
të marrë ose të përmirësojë teknologjinë e prodhimit;
vendosjen e një sistemi të stimujve, furnizimit dhe marketingut;
organizojnë prodhimin.
Zbatimi i këtyre aktiviteteve kërkon krijimin e një MS, e cila duhet të jetë në përputhje me sistemin e prodhimit të organizatës, Figura 4.
Figura 4 - Sistemi i menaxhimit të organizatës
Sistemi i menaxhimit përbëhet nga katër nënsisteme: metodologjia, procesi, struktura dhe teknikat e menaxhimit, Figura 5.
Figura 5 - Struktura e elementeve të sistemit të menaxhimit të organizatës
Metodologjia e menaxhimit përfshin qëllimet dhe objektivat, ligjet dhe parimet, funksionet, mjetet dhe metodat, shkollat e menaxhimit.
Procesi i menaxhimit është një pjesë e veprimtarisë së menaxhimit, duke përfshirë formimin e një sistemi komunikimi, zhvillimin dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit, krijimin e një sistemi mbështetës të informacionit të menaxhimit.
Struktura e menaxhimit është një grup lidhjesh të qëndrueshme midis objekteve dhe subjekteve të menaxhimit të një organizate, të zbatuara në forma specifike organizative. Struktura e menaxhimit përfshin strukturat funksionale, skemat e marrëdhënieve organizative, strukturat organizative dhe një sistem trajnimi ose trajnimi të avancuar të personelit.
Pajisjet dhe teknologjia e menaxhimit përfshijnë pajisjet kompjuterike dhe organizative, mobiljet e zyrës, rrjetet e komunikimit, sistemin e menaxhimit të dokumenteve.
Metodologjia dhe procesi i menaxhimit karakterizojnë veprimtarinë e menaxhimit si një proces, dhe strukturën dhe teknikën e menaxhimit si fenomen. Të gjithë elementët e përfshirë në sistemin e menaxhimit duhet gjithashtu të organizohen profesionalisht për funksionimin efektiv të kompanisë në tërësi.
Elementet kryesore që përbëjnë sistemin e menaxhimit të kompanisë janë: qëllimi, procesi i menaxhimit, metoda, komunikimet, detyra, ligji, parimi, marrëdhëniet organizative, funksioni, teknologjia, zgjidhja, karakteristikat e mbështetjes së informacionit, sistemi i menaxhimit të dokumenteve, struktura organizative.
Qëllimi është një imazh ideal i asaj që është e dëshiruar, e mundshme, e nevojshme dhe historikisht e pranueshme për kompaninë.
Procesi i menaxhimit është një sekuencë e fazave të formimit dhe zbatimit të ndikimit për të arritur qëllimin.
Një metodë është një mënyrë për të ndikuar një person dhe një ekip. Përzgjidhet në bazë të prioriteteve të nevojave dhe interesave të një personi ose ekipi.
Komunikimi është procesi i ndërveprimit ose kundërshtimit në sistemin "njerëz - njeri", "njeri - kompjuter" përmes transferimit të informacionit.
Një detyrë është një problem specifik që lind nga një qëllim që duhet zgjidhur.
Ligji është një marrëdhënie e domosdoshme dhe e qëndrueshme midis dukurive. Ka ligje të natyrës, të zhvillimit shoqëror dhe të institucioneve publike (shtete). Ligjet nuk kanë alternativa.
Parimi është dispozita bazë e çdo teorie, doktrine, botëkuptimi. Parimet kanë alternativa.
Marrëdhëniet organizative - lloje të ndryshme të ndikimeve mbi një person, duke përfshirë administrative, funksionale, patronazh.
Një funksion është një punë, shërbim ose detyrë që i është besuar një personi.
Teknologjia është një grup metodash dhe procesesh për kryerjen e funksioneve të specifikuara.
Një vendim është rezultat i aktivitetit mendor të një personi, duke çuar në një përfundim ose veprim.
Karakteristikat e mbështetjes së informacionit - parametrat e vëllimit, vlerës, besueshmërisë, pasurisë dhe hapjes së informacionit.
Strukturat funksionale - skemat e ndërveprimit të funksioneve të nevojshme për funksionimin e suksesshëm të kompanisë.
Sistemi i menaxhimit të dokumenteve - procedura e miratuar në organizatë për lëvizjen e dokumenteve hyrëse, dalëse dhe të brendshme.
Struktura organizative - një diagram i ndërveprimit të pozicioneve, funksioneve dhe vartësisë.
Marrëdhënia e elementeve të sistemit të kontrollit është paraqitur në mënyrë skematike në Figurën 6.
Figura 6 - Marrëdhënia e elementeve të sistemit të kontrollit
Qëllimet e shoqërisë ndahen në një grup detyrash specifike që bashkohen sipas fushës së veprimtarisë: detyra ekonomike, teknike, sociale, mjedisore etj.
Për të zgjidhur problemet, formohet një grup funksionesh ose operacionesh që duhet të kryhen.
Pra, për të zgjidhur problemet ekonomike, është e nevojshme të kryhen funksionet e mëposhtme: kontabiliteti, puna dhe pagat, marketingu, etj.
Një numër detyrash të ndryshme mund të kërkojnë të njëjtin funksionalitet. Prandaj, analizohet, grupohet i gjithë grupi i funksioneve dhe më pas përpilohet struktura funksionale e kompanisë.
Funksionet i përgjigjen pyetjes “çfarë duhet bërë për ta bërë procesin e menaxhimit më efikas”.
Në aspektin social, ato ndajnë dy funksione menaxhimi:
organizative dhe teknike - hartimi dhe koordinimi i aktiviteteve të punonjësve në procesin e punës;
socio-ekonomike - kontroll mbi punën e punëtorëve, mbi përdorimin e duhur të makinave dhe mekanizmave.
Të dy funksionet ekzistojnë në një unitet të pandashëm, në të cilin funksioni organizativ dhe teknik del në pah. Me kalimin në marrëdhëniet e tregut, fusha e pjesëmarrjes së të gjithëve në kontrollin mbi ndërmarrjen do të zgjerohet dhe gradualisht funksioni socio-ekonomik do të bëhet biznes i vetë prodhuesve dhe nevoja për kontroll të jashtëm mbi procesin e punës do të zhduket.
Në aspektin organizativ dhe teknik, menaxhimi ndahet në funksione sipas dy kritereve:
duke i përkatur sferave të prodhimit dhe të veprimtarisë ekonomike.
Tipari themelor është sipas përmbajtjes së procesit të menaxhimit, sipas të cilit dallohen këto funksione kryesore (të përgjithshme) të menaxhimit:
Planifikimi është përcaktimi i qëllimit të funksionimit të objektit dhe mjeteve për ta arritur atë. Planifikimi duhet të jetë i vazhdueshëm. Arsyeja: dëshira e organizatave për të vazhduar ekzistencën e tyre sa më gjatë që të jetë e mundur pas arritjes së qëllimit të tyre. Pra, ata ripërcaktojnë ose ndryshojnë qëllimet e tyre; pasiguri e vazhdueshme e së ardhmes - planet duhet të rishikohen për t'u përshtatur me realitetin.
Organizimi është formimi i objektit dhe subjektit të menaxhimit, ndarjeve të tyre dhe lidhjeve ndërmjet tyre. Këto funksione mund të konsiderohen në dy aspekte: së pari, si procesi i krijimit të një sistemi të formave racionale të ndarjes së punës, zhvillimi i strukturës së organeve drejtuese, përzgjedhja dhe vendosja e personelit, etj.; së dyti, si proces i përmirësimit të tij (përmirësimi i vazhdueshëm i strukturës formale organizative në tërësi dhe nënsistemeve drejtuese të saj, qartësimi i rolit dhe vendit të çdo punonjësi në sistemin e menaxhimit, etj.)
Motivimi është krijimi i një nxitjeje të brendshme për të vepruar, e cila është rezultat i një grupi kompleks nevojash që ndryshojnë vazhdimisht. Për të motivuar efektivisht punonjësit, është e nevojshme të identifikohen këto nevoja dhe të sigurohet një mënyrë për t'i kënaqur ato përmes performancës së mirë.
Kontrolli është procesi i sigurimit që një organizatë të arrijë qëllimet e saj. Ekzistojnë tre aspekte të kontrollit menaxherial:
vendosja e standardeve është përcaktimi i saktë i qëllimeve që duhet të arrihen në një periudhë të caktuar kohore (bazuar në planet e zhvilluara gjatë procesit të planifikimit);
matja e asaj që është arritur në të vërtetë gjatë një periudhe të caktuar dhe krahasimi me rezultatet e pritura (nëse të dyja këto faza janë kryer në mënyrë korrekte, atëherë menaxhmenti i organizatës jo vetëm që e di se ka një problem në organizatë, por e di edhe burimin e këtij problemi) ;
veprime për të korrigjuar devijimet nga plani origjinal (për shembull, rishikimi i qëllimeve për t'i bërë ato më realiste dhe të përshtatshme për situatën).
Komunikimi dhe vendimmarrja konsiderohen si procese lidhëse, sepse. atyre u kërkohet të zbatojnë të gjitha funksionet e kontrollit.
Në varësi të kushteve të funksionimit të kompanisë, procesi i kryerjes së funksioneve mund të jetë ciklik dhe një herë, i vazhdueshëm dhe diskret, sekuencial dhe paralel.
Skema e përzgjedhur e procesit përcakton përparësinë e marrëdhënieve të caktuara organizative. Bazuar në diagramin funksional, proceset dhe marrëdhëniet organizative, përbërja e personelit përcaktohet nga numri dhe kualifikimet. Këto të dhëna janë të mjaftueshme për të ndërtuar një strukturë organizative menaxhimi (lineare-funksionale, hierarkike, matricore, etj.).
Duke ditur listën e të gjitha pozicioneve, funksioneve të kryera dhe vartësisë, është e mundur të llogaritet pajisjet teknike të vendit të punës së personelit. Pas kësaj, në përputhje me autoritetin e deleguar, punonjësit mund të zhvillojnë, bien dakord, miratojnë, miratojnë dhe zbatojnë vendime. Gjithashtu, ligjet dhe rregullat (parimet) e veprimtarisë profesionale vlejnë pothuajse për të gjithë elementët. Që nga ai moment kompania konsiderohet se ka nisur punën.