Strategjitë e diversifikimit horizontal korrespondojnë me karakteristikat e mëposhtme të biznesit. Thelbi i një strategjie të diversifikimit horizontal

Çështja kryesore e diversifikimit është përcaktimi i kufijve optimalë të tij dhe lista e aktiviteteve që mund të përfshihen në biznesin e kompanisë. Si do të duket kompania pas disa vitesh? Sa tërheqëse është fusha e veprimtarisë tani dhe në të ardhmen? Çfarë duhet të bëj?

Diversifikimi lejon:

• zvogëloni rreziqet ekonomike, "qëndroni në këmbë" në rast të përkeqësimit të treguesve ekonomikë sipas llojit të aktivitetit, pasi dështimet e mundshme në një fushë kompensohen me sukses në të tjerat;
• për të rishpërndarë në mënyrë fleksibël burimet nga zonat me perspektiva të ulëta deri në ato ku këto të fundit janë të larta. Për ta bërë këtë, është e rëndësishme të jeni në gjendje të likuidoni aksionet e kompanive që janë në kulmin e tyre në kohë dhe t'i investoni ato me shkathtësi në kompanitë premtuese në rritje;
• është fitimprurëse investimi i fondeve të lira në industri të tjera nëse mundësia e rritjes dhe fitimit është ezauruar;
• zgjerimi i tregjeve ekzistuese dhe përvetësimi i tregjeve të reja, duke arritur në këtë mënyrë ekonomitë e shkallës;
• rritja e efikasitetit të shfrytëzimit të potencialit të akumuluar, sigurimi i shfrytëzimit të plotë të kapaciteteve prodhuese, krijimi i vendeve të reja të punës;
• përshtaten me kushtet e tregut, rezistojnë në mënyrë më aktive ndaj rivalëve (përfshirë blerjen e ndërmarrjeve të tyre), zvogëlojnë varësinë nga partnerët;
• zgjerojnë nëpërmjet përvetësimit të burimeve dhe teknologjive të reja mundësinë e optimizimit të gamës së produkteve, flukseve financiare etj.

Në të njëjtën kohë, diversifikimi lind problemin e koordinimit të brendshëm të departamenteve, rrit pasigurinë e së ardhmes dhe çon në një ulje të rolit të prodhimit kryesor të mëparshëm.

Në përgjithësi, diversifikimi i lejon kompanisë të zgjidhë detyrat socio-ekonomike të tre niveleve të përparësisë:

1. Sigurimi i mbijetesës nëpërmjet marrjes së një niveli të garantuar fitimi.
2. Arritja e stabilitetit ekonomik dhe atij financiar.
3. Fitimi i një pozicioni dominues në treg dhe zgjidhja e problemeve sociale.

Analiza

Menaxhimi i një firme të larmishme përballet gjithmonë me tre pyetje themelore:

• Sa tërheqëse është fusha përkatëse e veprimtarisë tani dhe në të ardhmen?
• Si do të duket kompania jonë pas disa vitesh?
• Çfarë duhet të bëj?

Përgjigja për to jepet nga një analizë strategjike e diversifikimit, e përbërë nga disa faza të njëpasnjëshme.

1. Para së gjithash, bëhet studimi dhe vlerësimi i situatës aktuale të kompanisë dhe veprimeve të saj të një natyre strategjike, në veçanti:
   • shkalla e arritur e diversifikimit (raporti i shitjeve totale dhe shitjeve të këtij divizioni);
   • veçoritë e diversifikimit (të lidhura, të palidhura, të kombinuara);
   • natyra e transaksioneve të biznesit (të brendshme, shumëkombëshe, globale);
   • fokusi i veprimeve aktive (për të krijuar dhe zhvilluar njësi të reja kyçe ose për të forcuar pozicionet e atyre ekzistuese);
   • hapa për të zgjeruar portofolin dhe për të kapur industri të reja, nga njëra anë, dhe për të hequr qafe ndarjet jopremtuese, nga ana tjetër;
   • përdorimi i diversifikimit për të rritur avantazhin konkurrues;
   • raporti i investimeve në divizione të ndryshme.
2. Analiza matricore e një portofoli të larmishëm bëhet në bazë të çdo çifti treguesish, për shembull, normat e rritjes së industrisë, pjesa e tregut, konkurrueshmëria, atraktiviteti afatgjatë, etj.
3. Vlerësimi i atraktivitetit të një industrie në vetvete dhe në lidhje me industritë e tjera. Bazuar në vlerësimin e atraktivitetit të të gjitha fushave, ato renditen, sepse aktivitetet kryesore të kompanisë duhet të zhvillohen në industri me perspektiva të mira rritjeje.
4. Krahasimi i fuqisë së njësive të biznesit bazuar në analizë dhe vlerësim:
   • pjesa relative e tregut që zotërohet nga korporata (sa më e lartë të jetë, aq më i fortë është pozicioni konkurrues);
   • aftësia për të konkurruar në çmim dhe cilësi;
   • mundësi për të zhvilluar produkte të reja;
   • shkalla në të cilën përvoja dhe aftësitë e stafit përputhen me faktorët kryesorë të suksesit;
   • rentabiliteti në krahasim me konkurrentët;
   • njohja e nevojave të klientëve dhe e tregut në tërësi;
   • mundësitë e prodhimit;
   • aktivitetet e marketingut;
   • reputacioni, ndërgjegjësimi i markës;
   • niveli i menaxhimit.

   Vlerësimet e çdo divizioni ndihmojnë në marrjen e vendimeve për fatin e tyre.

5. Krahasimi i perspektivave të njësive të biznesit bazuar në treguesit e rritjes së prodhimit dhe fitimeve, peshën në të ardhurat totale të kompanisë, kthimin nga investimi, fluksin e parasë.
6. Analiza strategjike e përshtatjes (sa mirë përshtatet çdo ndarje në perspektivën strategjike të kompanisë). Bëhet fjalë nëse njësia është në përputhje me aktivitetet e tjera në të cilat kompania diversifikohet (mund të prezantohet), dhe nëse strategjia e saj është e endur mirë në strategjinë e përgjithshme (e plotëson atë në mënyrë të favorshme).
   

   Njësitë që nuk përmbushin këtë kërkesë janë subjekt i reduktimit ose likuidimit, veçanërisht kur bëhet fjalë për diversifikimin përkatës.

7. Renditja e njësive sipas prioritetit të investimit për të përcaktuar se ku të drejtohen burimet financiare. Kjo lehtëson përcaktimin e objektivave strategjikë bazë për secilën prej tyre (zgjerim agresiv, mbrojtje e pozicioneve ekzistuese dhe investime shtesë, rishikim dhe ndryshim pozicioni, reduktim, likuidim).
   

   Gjatë renditjes së divizioneve, është e nevojshme të merret parasysh nëse dhe si mund të përdoren burimet dhe përvoja e korporatës për të forcuar pozicionet e tyre, veçanërisht nëse ato janë të pakënaqshme.

8. Zhvillimi i një strategjie të diversifikimit të korporatës, e cila bazohet në analizën dhe vlerësimin si të portofolit në tërësi, ashtu edhe në llojet individuale të aktiviteteve.

Në përgjithësi, analiza ju lejon t'i përgjigjeni pyetjeve të mëposhtme:

• sa divizione operojnë në industri tërheqëse;
• sa prej tyre janë në fazat e fundit të ciklit jetësor (pjekuria dhe rënia);
• A ka kompania burime të mjaftueshme financimi?
• nëse aktivitetet e saj kryesore ofrojnë përfitim të garantuar dhe fluksin e nevojshëm të parasë;
• nëse portofoli i biznesit është subjekt i rreziqeve dhe luhatjeve sezonale dhe nëse struktura e tij i lejon kompanisë të sigurojë një pozicion të fortë në të ardhmen;
• a ka firma aktivitete që nuk i nevojiten;
• cili është pozicioni i tij konkurrues në përgjithësi.

Opsionet e strategjisë

Ekzistojnë opsionet e mëposhtme për strategjitë e diversifikimit, të lidhura dhe jo të lidhura me aktivitetet kryesore të kompanisë.

• Para së gjithash, kjo është një strategji për të hyrë në industri të reja, e cila mund të shfaqet në forma të ndryshme:

1. Thithja e një kompanie ekzistuese (mënyra më e njohur), d.m.th., blerja e saj pa pëlqimin e saj (kjo ndryshon nga një bashkim).
   Ajo mund të jetë:
   • horizontale,
   • vertikale,
   • konglomerat.
   Blerja siguron depërtim të shpejtë, ndihmon në marrjen e menjëhershme të lidhjeve me furnizuesin, mbështetjen e nevojshme teknike, bazën e informacionit, një markë të njohur tregtare, pozicione më të forta konkurruese dhe uljen e kostos së hyrjes në industri.
   

   Rezultati është arritja e shpejtë e vëllimit optimal të prodhimit, eliminimi i konkurrencës, rritja e ndikimit të kompanisë në treg.

2. Krijimi i një firme "nga e para" nën kontrollin e kompanisë mëmë ("diversifikimi nga e para").
   

   Për ta bërë këtë, duhet të bëni investime të mëdha, të kapërceni barrierat e hyrjes, të kërkoni furnizues, të formoni kanale shpërndarjeje, etj.

   Kjo rrugë është e përshtatshme nëse kërkon më pak kosto sesa blerja e një kompanie ekzistuese, ka kohë dhe përvojë për zbatimin e saj, në mënyrë që të arrihet një zgjerim i konsiderueshëm i prodhimit dhe shitjeve në një mjedis të qetë, dhe konkurrentët, veçanërisht ata të mëdhenj, janë indiferentë ndaj tij.

3. Krijimi i ndërmarrjeve të përbashkëta.
   Ky opsion e bën më të lehtë depërtimin në tregjet e huaja, ndërthurjen e përpjekjeve të disa subjekteve, ndarjen e rrezikut mes tyre; merrni akses në burimet lokale, përvojën, kontaktet. E gjithë kjo siguron arritjen e avantazheve konkurruese më të rëndësishme.

• Një drejtim tjetër në zbatimin e strategjisë së diversifikimit është depërtimi në industritë e ndërlidhura.

Ai lejon:

1. ruajnë nivelin e arritur të aktivitetit të biznesit,
2. transferimi i përvojës, patentave, teknologjive nga një kompani në tjetrën,
3. organizimi i prodhimit dhe marketingut të përbashkët në një sistem të vetëm, i cili redukton rreziqet dhe kostot e investimeve (ekonomia e shkallës arrihet, për shembull, duke centralizuar menaxhimin, duke unifikuar shitjet, etj.).

Rrugët më të zakonshme të hyrjes në industritë përkatëse janë:

1. blerja e firmave të forta dhe të themeluara;
2. shkëmbimi i teknologjive të lidhura, kanaleve të shpërndarjes, mundësive dhe reklamave;
3. transferimi i përvojës, njohurive, emrit tregtar;
4. Blerja e firmave në industritë mbështetëse për të mbështetur prodhimin bazë.

• Drejtimi i tretë kryesor në zbatimin e strategjisë së diversifikimit është depërtimi në industri të palidhura (diversifikimi jo-thelbësor, konglomerat).

Gjatë zbatimit të tij, supozohet se çdo kompani që mund të blihet me kushte të favorshme financiare dhe ka perspektiva të mira është një objekt investimi tërheqës.

Në mënyrë tipike, këto kompani përfshijnë:

• kompanitë, vlera e të cilave është e nënvlerësuar (ekziston mundësia për t'i shitur më vonë me një çmim më të lartë);
• kompanitë që përjetojnë vështirësi financiare (mund të kthehen në fitimprurëse pas ristrukturimit ose të shiten me më shumë fitim);
• kompanitë premtuese që aktualisht nuk kanë fonde për investime.

Firma të larmishme dhe jo të larmishme

Mund të dallohen llojet e mëposhtme të firmave të larmishme:

1. Një kompani me fokus dominues, burimet e së cilës janë të përqendruara në industrinë bazë, por ka një numër të vogël ndërmarrjesh në fusha të tjera të veprimtarisë.
2. Një kompani e larmishme ngushtë me dy deri në pesë fusha të ndërlidhura operimi.
3. Një kompani e diversifikuar gjerësisht me një numër të madh biznesesh të lidhura.
4. Një kompani e larmishme e diversifikuar në disa linja të palidhura të bizneseve të lidhura.

Funksionet kryesore të organeve drejtuese të një kompanie të tillë janë:

• menaxhimi i portofolit të korporatës, bashkimet, blerjet, shpërndarja e burimeve;
• formimi i strategjive në nivel të njësive të biznesit dhe koordinimi i tyre me strategjinë e korporatës;
• sigurimi i koordinimit ndërmjet llojeve të ndryshme të biznesit për të arritur një efekt sinergjik;
• ushtrimi i kontrollit mbi veprimtarinë e njësive të biznesit.

Strategjitë për sjelljen e një firme jo të diversifikuar në situata të ndryshme mund të zbatohen si më poshtë:

1. Me një pozicion të dobët konkurrues dhe një normë të lartë të rritjes së tregut, këshillohet:
   • braktisja e pjesshme e strategjisë së përqendrimit;
   • blerja e firmave të tjera në të njëjtën industri;
   • diversifikimi i lidhur;
   • likuidimi i një biznesi (“diversifikimi në të kundërt”) nëpërmjet bashkimit ose shitjes së aktiveve tek një firmë më e madhe.
2. Me një pozicion të fortë konkurrues dhe një normë të lartë rritjeje në treg, preferohen këto:
   • përqendrimi i vazhdueshëm në zonë;
   • diversifikimin e lidhur.
3. Me një normë të ulët rritjeje të industrisë dhe një pozicion të dobët konkurrues, firma duhet të:
   • rishikimi i strategjisë së përqendrimit në një industri;
   • bashkimi me një kompani konkurruese;
   • diversifikimi;
   • "skremimi i kremit" dhe likuidimi ("diversifikimi në të kundërt").
4. Me një pozicion të fortë dhe një normë të ulët rritjeje, drejtimet kryesore të strategjisë së kompanisë janë:
   • diversifikimi (zgjerimi) ndërkombëtar;
   • diversifikimi në industri të ndërlidhura nëpërmjet krijimit të sipërmarrjeve të përbashkëta;
   • Integrim vertikal;
   • përqendrimi i vazhdueshëm.

Besohet se strategjia e diversifikimit horizontal është mënyra më e vështirë për të zhvilluar një ndërmarrje. Kjo skemë parashikon futjen në prodhim të teknologjisë së papërdorur më parë, e cila bën të mundur krijimin e produkteve krejtësisht të reja. Në të njëjtën kohë, shitja e mallrave do të kryhet përmes një rrjeti shpërndarës tashmë të formuar, kështu që kompania nuk ka nevojë të kërkojë furnizues dhe konsumatorë. Për të krijuar prodhimin e një produkti, kompania duhet të tërheqë investime dhe të sigurojë fitimin maksimal pas shitjes së produktit.

Ekzistojnë dy strategji kryesore për diversifikimin horizontal: futja e produkteve të reja në një treg të vjetër ose hyrja në një treg të ri. Strategjia e parë quhet me kusht novatore, dhe e dyta - diversifikimi i duhur. Kur produkti i një kompanie debuton në një treg të vjetër, një strategji diversifikimi horizontal është e përshtatshme në tre raste: kompania synon të prezantojë një risi të mirëfilltë, dëshiron të demonstrojë ose dëshiron të nxjerrë në treg një produkt të prodhuar tashmë nga konkurrentët. Pseudo-inovacioni janë mallra të vjetra që janë përditësuar. Bërja e produkteve të prodhuara nga konkurrentët është një nënstrategji e parimit "edhe unë", kur kompania kërkon të barazojë shanset e saj me lojtarët e tjerë dhe të balancojë tregun.

Diversifikimi horizontal i lidhur, ose integrimi horizontal, është shoqata e bizneseve që operojnë dhe konkurrojnë në të njëjtën fushë veprimtarie.

Qëllimi kryesor i integrimit horizontal është të forcojë pozicionin e firmës në industri duke thithur disa konkurrentë ose duke vendosur kontroll mbi ta.

Paketimi horizontal ju lejon të arrini ekonomi në shkallë, të zgjeroni gamën e produkteve dhe shërbimeve dhe kështu të fitoni një avantazh shtesë konkurrues. Shpesh arsyeja kryesore e diversifikimit horizontal është zgjerimi gjeografik i tregjeve. Në këtë rast, kompanitë që prodhojnë të njëjtin lloj produktesh, por që veprojnë në tregje të ndryshme rajonale, janë të bashkuara.

Në Rusi, bashkimet horizontale janë tipike për sektorin bankar. Këtu ato synojnë zgjerimin e gamës së shërbimeve bankare dhe zgjerimin gjeografik të aktiviteteve.

Diversifikimi pa lidhje. Ky lloj diversifikimi mbulon fusha të tilla të veprimtarisë që nuk kanë një lidhje të drejtpërdrejtë të drejtpërdrejtë me veprimtarinë kryesore të ndërmarrjes.

Diversifikimi justifikohet nëse mundësitë për rritje të ndërmarrjes brenda zinxhirit të prodhimit janë të kufizuara, pozicioni i konkurrentëve është shumë i fortë dhe tregu i produkteve bazë është në rënie. Me diversifikim të palidhur, mund të mos ketë tregje, burime, teknologji të përbashkëta dhe efekti arrihet nëpërmjet shkëmbimit ose ndarjes së aseteve të fushave të veprimtarisë.

Siç u përmend më lart, një strategji e diversifikimit horizontal do të kërkojë kanale të mira dhe të provuara të shpërndarjes. Sistemi logjistik i kompanisë duhet të krijohet dhe të funksionojë vazhdimisht. Përndryshe, kërkimi për klientë dhe konsumatorë të rinj mund të devijojë të gjitha të ardhurat fillestare nga shitja e produktit.

Ndryshe nga teknika e rritjes së shpejtë të të ardhurave, diversifikimi horizontal kërkon kohë për të marrë fitimin e parë. Kompanitë shpesh nënshkruajnë kontrata me partnerët kryesorë përpara se të zotërojnë teknologjitë e reja. Për shembull, një fabrikë kimike mund të nënshkruajë një kontratë me fabrika të huaja që duan të blejnë goma cilësore për makina. Pra, uzina do të duhet të zotërojë teknikën e prodhimit të gomës, por nuk do të jetë e nevojshme të kërkohen kanale për shitjen e këtyre produkteve. Kështu, një vend i ri do të zërë si në tregun e brendshëm ashtu edhe në atë të jashtëm.

Rreziku kryesor i çdo strategjie biznesi është investimi. Me diversifikimin horizontal, kompania rrezikon të humbasë pjesën më të madhe të të ardhurave të disponueshme ose fondeve të kredisë të marra për zhvillimin, zbatimin e teknologjisë dhe shitjen e mallrave. Është e rëndësishme të mbani mend se vetëm interesi i konsumatorëve për produktet e reja do të përcaktojë fitimin maksimal dhe do të kthejë të gjitha fondet e investuara.

Nëse një kompani e kupton rëndësinë dhe domosdoshmërinë e zbatimit të një strategjie të diversifikimit horizontal dhe është e sigurt se produkti i saj i ri do të jetë me interes për partnerët dhe konsumatorët, ia vlen të zotërojë teknologjitë e reja. Në fund të fundit, ata do të lejojnë jo vetëm marrjen e të ardhurave shtesë dhe fitimin e një terreni në një fushë të re biznesi, por gjithashtu do të bëhen një lloj shtysë për rritjen e mëtejshme të kompanisë - hapjen e degëve, ndarjeve strukturore dhe zyrave të reja.

Diversifikimi është një fenomen që karakterizon shkallën e diversitetit të produkteve, llojeve të aktiviteteve etj. në ndërmarrje. Sa më e gjerë të jetë linja e produkteve ose sa më shumë industri të palidhura, aq më e madhe është shkalla e diversifikimit të kompanisë.

Diversifikimi - çfarë është

Diversifikimi (lat. diversus - i ndryshëm dhe facere - për të bërë) është procesi i ndarjes së burimeve (materiale, monetare etj.) me qëllim të zgjerimit të gamës së produkteve, rritjes së pjesës së tregut (tregut të shitjeve). Qëllimi i këtij fenomeni është maksimizimi i fitimeve dhe rritja e stabilitetit të ndërmarrjes.

Diversifikimi i shoqëruar me një ndryshim në aktivitetet e kompanisë quhet diversifikimin e prodhimit. Dallimi kryesor midis diversifikimit dhe diferencimit është mundësia e zhvillimit të disa drejtimeve të pavarura menjëherë.

Llojet e diversifikimit

Si pjesë e diversifikimit të prodhimit, alokoni lloji i palidhur dhe i lidhur, e cila, nga ana tjetër, ndahet në diversifikim vertikal dhe horizontal.

Lloji i palidhur i diversifikimit quajtur edhe anësore- përfshin krijimin e një sfere të re, e cila nuk lidhet drejtpërdrejt me specifikat ekzistuese të veprimtarisë. Për shembull, dhënia me qira e njërës prej magazinës duke përdorur pjesën tjetër të ambienteve në aktivitetin kryesor.

Një lloj i lidhur diversifikimi përfshin krijimin e një zone të re aktiviteti që varet nga zonat tashmë funksionale. Për shembull, krijimi i një rrjeti pikash karburanti nga një ndërmarrje që përpunon naftën.

vertikale diversifikimi ndodh kur një kompani vendos të zgjerojë prodhimin duke "hapur" përpara ose prapa përgjatë zinxhirit të prodhimit. Për shembull, një ndërmarrje që prodhon bulona dhe rondele fillon të prodhojë njësi montimi.

Horizontale Diversifikimi ndodh kur një kompani vendos të zgjerojë gamën e produkteve të saj bazuar në një cikël tipik prodhimi. Për shembull, prodhuesit e kremrave të fytyrës kanë filluar të prodhojnë krem ​​për sytë. Më shpesh, një produkt i ri del me të njëjtin emër të markës.

Përfitimet e diversifikimit përfshijnë:

• zgjerimi i tregjeve të shitjeve;
• rishpërndarja fitimprurëse e burimeve të lira;
• zvogëlimi i rrezikut të falimentimit;
• rritja e fleksibilitetit dhe përshtatshmërisë;
• ngarkojnë plotësisht kapacitetet ekzistuese të ndërmarrjes.

Strategjitë e diversifikimit

Nevoja për të zhvilluar një strategji diversifikimi shfaqet për një ndërmarrje në prani të konkurrentëve të fortë, një rënie të kërkesës për produktet aktuale dhe një ulje të fitimeve. Një strategji e tillë i jep kompanisë fleksibilitetin dhe aftësinë e nevojshme për t'u përshtatur me kushtet e tregut që ndryshojnë vazhdimisht.

Strategjia e diversifikimit bazohet në idenë e ndryshimit të katër komponentëve të aktiviteteve të ndërmarrjes:

• produkte,
• kanalet e shitjes,
• zonat e veprimit
• pozicioni i kompanisë në industri.

Para zhvillimit të një strategjie, një risi e mundshme analizohet sipas tre kritereve:

• kostot që lidhen me zbatimin e një projekti të ri;
• barrierat/kufizimet ekzistuese për zbatimin;
• kërkesë potenciale.

Është gjithashtu e mundur të merret parasysh efekte shtesë që do të lindin vetëm kur zbatohet një strategji diversifikimi. Nëse ka shumë opsione, zgjidhet një strategji me kriteret e mëposhtme:

• kosto relativisht të ulëta për zbatimin e strategjisë;
• periudha mesatare ose e shkurtër e kthimit të investimeve;
• kërkesë në rritje të vazhdueshme për produkte të reja për ndërmarrjen.

Strategjia gjithashtu varet kryesisht nga lloji i diversifikimit - diversifikimi i palidhur është më i kushtueshëm dhe i vështirë për t'u zbatuar, lloji i lidhur është më i thjeshtë dhe i lidhur me më pak rreziqe.

Diversifikimi i biznesit dhe kompanisë

Diversifikimi i të gjithë kompanisë është i mundur përmes bashkimeve dhe blerjeve, që është një trend global.

Bashkimet dhe blerjet kanë një sërë përparësish mbi zhvillimin e diversifikimit të prodhimit:

• blerja e prodhimit të përfunduar
• treg i zhvilluar,
• themeloi një rrjet furnizuesish dhe ndërmjetësuesish,
• ka ndërveprim me pjesëmarrësit e tjerë të tregut.

Procesi i bashkimeve dhe blerjeve ndihmon në uljen e kostove që lidhen me organizimin e një prodhimi të ri ose përshtatjen e atij aktual me nevojat e produkteve të reja, kostot e reklamimit dhe lidhjen e kontratave të reja të furnizimit. Për më tepër, së bashku me prodhimin e përfunduar, ndërmarrja merr një fuqi punëtore të kualifikuar.

Rreziku kryesor i diversifikimit të kompanisë është nënvlerësimi i prodhimit të vet dhe mbivlerësimi i atij të blerë.

Bashkimet dhe blerjet ndihmojnë në rritjen e pjesës së tregut të një ndërmarrjeje, rritjen e kapacitetit prodhues dhe diversifikimin në mënyrë më efikase me një kosto më të ulët.

Shembuj të diversifikimit të kompanisë

Shembulli më i mrekullueshëm i diversifikimit hiper-suksesshëm të kompanive të palidhura në tregun e sotëm është British VirginGroup. Është e vështirë të llogaritet numri i saktë i drejtimeve në të cilat kompania po zhvillohet.

Kompania fitoi famën e saj duke zotëruar fushën e regjistrimit të zërit dhe duke krijuar një dyqan që shet disqe muzikore, kaseta dhe disqe. Aktualisht, fushat më të njohura të veprimtarisë janë:

• Udhëtimi ajror i Virgin Atlantic Airlines;
• produksion filmik Virgin Vision;
• Shërbime bankare Virgin Money.

Një shembull efektiv i diversifikimit vertikal të lidhur është kompania çeke Studentagency. Duke filluar me transportin me autobus në qytetet e Republikës Çeke, ato hynë gradualisht në tregun e Austrisë, Sllovakisë dhe Gjermanisë me fokus turistët dhe udhëtarët. Tani kompania është gjithashtu e angazhuar në ofrimin e shërbimeve për rezervimin e hoteleve dhe organizimin e ekskursioneve.

Një shembull i njohur i diversifikimit horizontal të lidhur është BIC, i cili u bë i madh dhe i suksesshëm përmes prodhimit të stilolapsave. Teknologjia e përdorur nga ndërmarrjet bëri të mundur prodhimin në masë të stilolapsave me kosto të ulët. Më pas, tiparet e ciklit të prodhimit u përdorën në prodhimin e briskeve dhe çakmave të disponueshme, të cilat gjithashtu filluan të gjenerojnë të ardhura të qëndrueshme.

Shumica e kompanive fillojnë si një biznes i vetëm. Për kompani të tilla, maksimizimi i fitimeve afatgjata do të thotë që kompania konkurron mirë brenda tregut të saj, duke përdorur strategjitë e udhëheqjes së çmimeve, diferencimit dhe fokusimit (Kapitulli 7). Megjithatë, këto strategji mund të përfshijnë gjithashtu integrimin vertikal përpara ose prapa (për të fituar avantazhe strategjike të shitjeve ose ofertës). Një mënyrë tjetër është diversifikimi i aktiviteteve të kompanisë.

Rritja dhe zhvillimi i një kompanie zakonisht përfshin tre faza kryesore:

— përqendrimi në një biznes të vetëm në një treg kombëtar;

— integrim vertikal dhe/ose zgjerim global në një pozicion të fortë në një biznes kyç;

- diversifikimi duke investuar burime falas në lloje të tjera biznesi.

E gjithë kjo çon në rritjen e kompanisë, por duhet mbajtur parasysh "ligji" i uljes së kthimeve me rritjen e "shkallës së diversifikimit".

Përtej një pike të caktuar, diversifikimi i gjerë, integrimi vertikal dhe ndërkombëtarizimi i biznesit rezulton në një rënie të kthimit për njësi të kapitalit të investuar, pasi kompania shfrytëzon fillimisht mundësitë më fitimprurëse dhe më pas mbeten mundësitë më pak fitimprurëse, gjë që kufizon mundësi rritjeje.

Integrimi vertikal është një metodë me të cilën një kompani krijon (integron) fazat e veta hyrëse të zinxhirit teknologjik (integrimi i pasëm) ose fazat e saj të daljes (integrimi i përparmë).

Integrimi mund të jetë i plotë ose i ngushtë. Full kombinon të gjitha hyrjet ose daljet. Një shembull i një pengese është kur një kompani blen vetëm një pjesë të inputeve të saj dhe prodhon pjesën tjetër në shtëpi.

Një kompani që përdor integrimin vertikal zakonisht motivohet nga dëshira për të forcuar pozicionin konkurrues të biznesit të saj kryesor. Kjo duhet të mbështetet nga:
- kursimet e kostos;
- largimi nga vlera e tregut në industritë e integruara;
— përmirësimi i kontrollit të cilësisë;
— mbrojtja e teknologjisë së vet.

Megjithatë, integrimi vertikal ka edhe anët e veta negative. Më të rëndësishmet prej tyre janë:
- kosto të tepërta;
— humbjet për shkak të ndryshimit të shpejtë të teknologjive;
- humbje për shkak të paparashikueshmërisë së kërkesës.

Integrimi vertikal mund të rrisë kostot nëse kompania përdor prodhimin e saj të inputeve në prani të burimeve të jashtme të furnizimit me kosto të ulët. Kjo mund të jetë edhe për shkak të mungesës së konkurrencës brenda kompanisë, e cila nuk inkurajon filialet e saj (furnizuesit) të ulin kostot e prodhimit.

Me një ndryshim të papritur në teknologji, ekziston rreziku që një kompani të lidhet me një teknologji të vjetëruar. Me kërkesë të vazhdueshme, një shkallë më e lartë e integrimit mundëson mbrojtje dhe koordinim më të mirë të prodhimit. Kur kërkesa është e paqëndrueshme dhe e paparashikueshme, një koordinim i tillë në integrimin vertikal është i vështirë. Kjo mund të çojë në një rritje të kostos së menaxhimit. Në këto kushte, integrimi i ngushtë mund të jetë më pak i rrezikshëm sesa integrimi i plotë.

Duhet të theksohet se integrimi i ngushtë mund të zvogëlojë kostot në krahasim me integrimin e plotë. Kjo, në kushte të caktuara, i lejon kompanisë të zgjerojë integrimin vertikal.

Megjithatë, në përgjithësi, ndërsa integrimi i ngushtë mund të zvogëlojë kostot e menaxhimit, ai nuk mund t'i eliminojë ato plotësisht dhe kjo përfaqëson një kufizim real për zgjerimin e kufijve të integrimit vertikal bazuar në përfitimin e një kompanie.

Si një strategji e kundërt, një kompani mund të përdorë kontrata afatgjata me furnitorët dhe/ose klientët. Lidhje të tilla janë veçanërisht efektive kur përdoren detyrimet kreditore ose investimet kolaterale për zhvillimin e prodhimit. Kjo ju lejon të arrini efektin e integrimit vertikal pa rritur kostot e menaxhimit.

Ekzistojnë dy lloje kryesore të diversifikimit - të lidhura dhe të palidhura. Diversifikimi i lidhur është një fushë e re e aktivitetit për një kompani që lidhet me fushat ekzistuese të biznesit (të tilla si prodhimi, marketingu, prokurimi ose teknologjia).

Diversifikimi i palidhur është një fushë e re aktiviteti që nuk ka lidhje të dukshme me fushat ekzistuese të biznesit.

Shumica e kompanive i drejtohen diversifikimit kur gjenerojnë më shumë burime financiare sesa nevojiten për të mbajtur një avantazh konkurrues në fushat e tyre origjinale të biznesit. Diversifikimi mund të bëhet në mënyrat e mëposhtme:
- përmes tregut të brendshëm të kapitalit;
- ristrukturimi;
- transferimi i arteve specifike midis SZH;
— ndarja e funksioneve ose burimeve.

Diversifikimi përmes tregut të brendshëm të kapitalit kryen të njëjtat funksione si tregu i aksioneve. Në tregun vendas të kapitalit, zyra kryesore luan këto role kryesore:
— kryerja e funksioneve të planifikimit strategjik, të cilat konsistojnë në përcaktimin e portofolit SZH të korporatës;
– vendosjen e qëllimeve financiare dhe monitorimin e aktiviteteve të SZH;
— vendosja e kapitalit të korporatës midis SBA-ve konkurruese.

Në këto kushte, SBA-të janë qendra fitimi autonome që janë vetëm nën kontrollin financiar të zyrës kryesore.

Strategjia e ristrukturimit është një nga llojet e strategjive për tregun e brendshëm të kapitalit. Dallimi qëndron në shkallën e ndërhyrjes së zyrës kryesore në aktivitetet e SBA. Kompanitë që i nënshtrohen rimodelimit zakonisht janë menaxhuar keq në procesin e krijimit dhe zhvillimit. Qëllimi është t'i ndihmojmë ata të rivitalizojnë aktivitetet e tyre, të ndryshojnë mënyrën e funksionimit të tyre, të zhvillojnë strategji të reja në nivel SBA dhe të injektojnë burime të reja financiare dhe teknologjike në kompani.

Kur përdoret një strategji e transferimit të artit ose biznesit, biznesi i ri konsiderohet të jetë i lidhur me SBA-të ekzistuese (p.sh., prodhimi, marketingu, prokurimi, R&D). Në mënyrë tipike përdoren transferime të arteve të tilla që reduktojnë kostot në një kompani të larmishme.

Diversifikimi përmes alokimit të burimeve është i mundur kur ka një ngjashmëri të konsiderueshme midis një ose më shumë funksioneve të rëndësishme të SBA-ve ekzistuese dhe atyre të reja. Qëllimi i alokimit të burimeve është realizimi i sinergjisë në aktivitetet e kompanisë duke përdorur kanalet e përbashkëta të prodhimit, shpërndarjes, mjetet promovuese, R&D, etj. Kështu, çdo SZH kërkon më pak investime në krahasim me një zgjidhje të pavarur për këtë çështje.

Kur vendoset për diversifikimin e aktiviteteve të një kompanie, duhet të merret parasysh kostoja e menaxhimit të një kompanie të tillë. Këto kosto përcaktohen nga numri i SBA-ve dhe nevoja për koordinim ndërmjet tyre. Kështu, kostot e menaxhimit janë më të larta në një kompani me 12 SBA që kanë një sinergji të caktuar sesa në një kompani me 10 SBA që nuk e kanë këtë cilësi.

Diversifikimi i palidhur nuk kërkon koordinim ndërmjet SBA-ve. Rrjedhimisht, kostot e menaxhimit rriten me numrin e SBA-ve në portofolin e një kompanie. Në të kundërt, kompanitë me diversifikim të lidhur përballen me kosto që rriten si me numrin e SBA-ve ashtu edhe me shkallën e koordinimit të kërkuar ndërmjet tyre. Këto kosto të rritura mund të fshijnë fitime më të larta nga diversifikimi i lidhur.

Kështu, zgjedhja midis diversifikimit të lidhur dhe të palidhur varet nga krahasimi i përfitimit të diversifikimit dhe kostove shtesë për njësi të menaxhimit.

Firma duhet të fokusohet në diversifikimin e ndërlidhur, ku aftësitë kryesore të kompanisë mund të përdoren në një gamë të gjerë situatash industriale dhe komerciale, dhe kostot e menaxhimit nuk i kalojnë ato të nevojshme për shpërndarjen e burimeve ose transferimin e aftësive. Me të njëjtën logjikë, kompanitë duhet të fokusohen në diversifikimin e palidhur nëse artet e SBA-së bazë janë shumë të specializuara dhe nuk aplikohen nga jashtë, dhe kostot e menaxhimit nuk i kalojnë vlerat e nevojshme për të zbatuar strategjinë e tregut të brendshëm.

Një strategji e kundërt me diversifikimin mund të jetë krijimi i një aleance strategjike midis dy ose më shumë kompanive në koston, rrezikun dhe shpërblimet që lidhen me shfrytëzimin e mundësive të reja të biznesit (p.sh. R&D). Megjithatë, ekziston rreziku i aksesit të partnerëve në teknologjinë kryesore.

lectsia.com

Diversifikimi(nga latinishtja diversificatio - ndryshim, diversitet) - ky është zgjerimi i aktivitetit ekonomik në fusha të reja (zgjerimi i gamës së produkteve të prodhuara, llojet e shërbimeve të ofruara, shtrirja gjeografike e veprimtarisë, etj.). Në kuptimin e ngushtë të fjalës, diversifikimi zakonisht kuptohet si depërtimi i ndërmarrjeve në industri që nuk kanë një lidhje të drejtpërdrejtë industriale ose varësi funksionale nga aktiviteti i tyre kryesor. Si rezultat i diversifikimit, ndërmarrjet kthehen në komplekse ose konglomerate komplekse të larmishme.

Një shembull i diversifikimit janë aktivitetet e linjës ajrore japoneze JAL pas lirimit të saj nga kontrolli shtetëror. Ajo e përcaktoi misionin e saj si ʼʼfitimin e një pozicioni drejtues në sferën e integruar të shërbimeve konsumatore dhe kulturoreʼʼ. Fluturime në distanca të shkurtra, përfshirë. helikopter; shërbimet rekreative, duke përfshirë industrinë hoteliere, resort dhe shërbimet turistike; qarkullimi i mallrave, financa, informatika, arsimi.

Ndani diversifikimin e lidhur dhe të palidhur (konglomerat), i cili nganjëherë quhet diversifikim anësor (latinisht lateralis-side). Nga ana tjetër, diversifikimi i lidhur duhet të jetë vertikal ose horizontal. Kriteri kryesor për përcaktimin e llojit të diversifikimit është parimi i bashkimit. Në një bashkim funksional kombinohen ndërmarrjet që janë të lidhura në procesin e prodhimit. Me një bashkim investimi, bashkimi ndodh pa një komunitet prodhues ndërmarrjesh.

Integrim vertikal, ose diversifikimi vertikal i lidhur, është procesi i blerjes ose inkorporimit të industrive të reja në ndërmarrje, të cilat përfshihen në zinxhirin teknologjik të nxjerrjes së një produkti të vjetër në fazat para ose pas procesit të prodhimit. Integrimi vertikal është në thelb fakti që ndërmarrjet preferojnë të krijojnë mallrat dhe shërbimet e nevojshme për procesin e prodhimit vetë, brenda ndërmarrjes, në vend që t'i blejnë ato në treg nga ndërmarrjet e tjera. Një strategji integrimi justifikohet kur një ndërmarrje mund të rrisë rentabilitetin e saj duke kontrolluar hallka të ndryshme strategjike të rëndësishme në zinxhirin e prodhimit dhe marketingut. Si rezultat i integrimit vertikal, ekziston një shoqatë e firmave të vendosura në faza të ndryshme të procesit të prodhimit.

Më shpesh, një integrim i tillë zbatohet në dy forma themelore që karakterizojnë drejtimin e integrimit dhe pozicionin e ndërmarrjes në zinxhirin e prodhimit:

Integrimi ‣‣‣ ʼʼprapambeturʼʼ, ose i ashtuquajturi integrim i kundërt;

‣‣‣ ʼʼpërparaʼʼ, ose integrim i drejtpërdrejtë.

Me integrimin e kundërt, ndërmarrja shton funksione që më parë kryheshin nga furnitorët, d.m.th., fiton ose vendos kontroll mbi burimet e lëndëve të para, prodhimin e komponentëve, produkteve gjysëm të gatshme. Qëllimi i një integrimi të tillë duhet të jetë mbrojtja e një burimi të rëndësishëm strategjik të lëndëve të para ose aksesi në teknologjinë e re që është e rëndësishme për aktivitetin themelor.

Me integrimin e drejtpërdrejtë, ndërmarrja i bashkohet funksioneve të kryera më parë nga distributorët, d.m.th., ajo përvetëson transportin, shërbimet e shërbimit, kanalet e shpërndarjes dhe shërbime të tjera funksionale që lidhen me veprimtarinë kryesore të kompanisë. Motivimi në këtë rast është sigurimi i kontrollit mbi shitjen e produkteve, ndonjëherë dëshira për të njohur më mirë klientët e tyre. Integrimi vertikal mund të kryhet duke mobilizuar faktorët e brendshëm dhe të jashtëm.

Në fabrikën e Fordit, procesi i prodhimit u integrua deri në pikën ku minerali i hekurit ishte hyrja dhe makina e përfunduar ishte prodhimi. Kompania e madhe kimike Du Pont ka zgjedhur një strategji të kundërt të integrimit vertikal, duke blerë një kompani në rrjedhën e sipërme për të përmbushur kërkesën e saj për naftë. Disa nga përfitimet e kësaj qasjeje janë ulja e kostos dhe përmirësimi i koordinimit dhe kontrollit.

integrimi horizontal, ose diversifikimi horizontal i lidhur, është shoqata e ndërmarrjeve që operojnë dhe konkurrojnë në të njëjtën fushë veprimtarie.

Një shembull klasik i diversifikimit horizontal është hyrja e prodhuesve amerikanë të birrës në industrinë e pijeve joalkoolike. Në këtë rast, ka pasur një zgjerim të gamës së produkteve që i ofrohen një rrethi të ngjashëm konsumatorësh. Në të njëjtën kohë, u arrit një efekt sinergjik për shkak të ngarkimit më të mirë të flotës së automjeteve, ndarjes së kanaleve të shpërndarjes, etj.

Diversifikimi pa lidhje ose thjesht diversifikimi i - ky është mbulimi i fushave të tilla të veprimtarisë që nuk kanë një lidhje të drejtpërdrejtë të drejtpërdrejtë me veprimtarinë kryesore të ndërmarrjes. Besohet se diversifikimi justifikohet nëse ka mundësi të kufizuara ose aspak për integrim, ose pozicioni i konkurrentëve është shumë i fortë, ose sepse tregu për produktin bazë është në rënie.

Një shembull i diversifikimit do të ishte një biznes që shet benzinë, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ blerja e një fabrike mobiljesh. Një shembull i mrekullueshëm i diversifikimit është aktiviteti i Punimeve të Hekurit dhe Çelikut të Siberisë Perëndimore. Kombinati prodhon produkte metalurgjike, së bashku me këtë organizoi prodhimin e mobiljeve, produkteve sanitare, ka një fermë të fuqishme ndihmëse, mbi bazën e së cilës organizohet prodhimi i salsiçeve, bukës dhe produkteve të tjera ushqimore.

BILETA E PROVIMIT №4

studopedia.ru

Diversifikimi është një nga mënyrat më efektive për një kompani për të kapërcyer krizën dhe fazat e ciklit jetësor të problemeve. Ka diversifikim horizontal dhe vertikal - në artikullin tonë do të përqendrohemi në të parën.

Diversifikimi horizontal- një strategji që synon zgjerimin e gamës së produkteve. Kompania rrit numrin e industrive në të cilat është e pranishme, duke minimizuar kështu rrezikun e industrisë (d.m.th. rrezikun e rënies në humnerë pas vetë industrisë). Dy kompani janë të rëndësishme si shembuj të aplikimit të suksesshëm të diversifikimit horizontal:

• Sony. Gjigandi japonez nën Akio Morita filloi me shitjen e radiove. Tani pajisjet Sony mund të gjenden në çdo industri që lidhet me elektronikën (deri në syzet e realitetit virtual).

• Yamaha. Nëse kompania e mëparshme i është përmbajtur diversifikimit të një tregu (produkte elektronike), atëherë kjo kompani prodhon mallra krejtësisht heterogjene. Nga rruga, motoçikletat e famshme dhe pajisjet e baterive për bateristët janë të gjitha produkte të së njëjtës kompani.

Një tjetër përkrahës i famshëm i diversifikimit horizontal është Richard Branson. Korporata e tij Virgin Group përfshin më shumë se 400 kompani të profileve krejtësisht të ndryshme (për shembull, një linjë ajrore dhe një studio regjistrimi).

Të mirat dhe të këqijat e diversifikimit horizontal

Të gjitha avantazhet dhe disavantazhet mund të përshtaten në një skemë:

Përparësitë janë:

1. Garancitë e mbijetesës Mund të tingëllojë mjaft pompoze, por është e vërteta. Praktikisht nuk ka asnjë shans që të gjitha industritë në të cilat operon kompania të shemben (kjo duhet të jetë shumë "fat"). Megjithatë, ka këshilla për sipërmarrësit: sa më i larmishëm të jetë diversifikimi, aq më mirë.

1. Mundësia e huamarrjes ndërmjet kompanive. Nuk ka nevojë të aplikoni për fonde shtesë për investitorët dhe bankat - në rast të problemeve, një organizatë thjesht mund t'i huazojë ato nga një tjetër, më e suksesshme për sa i përket fitimit.

Ka edhe disavantazhe:

1. Kompleksiteti i menaxhimit të një organizate. Një biznes i larmishëm nuk mund të menaxhohet në mënyrë lineare - do të jetë e nevojshme të "degëzohet" struktura e menaxhimit, të kërkohen drejtues të rinj të zgjuar (sepse një menaxher nuk mund të jetë një bankë absolute në të gjitha industritë).

1. Nevoja për llogaritje të sakta. Për të mos gabuar në zgjedhjen e një industrie, një sipërmarrësi do të duhet të kalojë më shumë se një orë për analiza të shumta. Për më tepër, është e nevojshme të përdoren jo vetëm metoda cilësore të analizës, por edhe ato sasiore (gjë që shkakton vështirësi për shumë menaxherë) - vetëm në këtë mënyrë arrihet objektiviteti i vlerësimit. Një nga metodat sasiore më të njohura që u rekomandohet të gjithë menaxherëve është matrica BCG (Boston Consulting Group).

1. Vështirësi në tërheqjen e investitorëve. Si rregull, investitorët nuk janë të etur për të investuar në divizione të ndryshme të një kompanie, por priren t'i ndajnë ato midis disa firmave.

utmagazine.ru

Çfarë është diversifikimi?

Kjo është një qasje strategjike për rindërtimin e objekteve të prodhimit, riorientimin e prodhimit për të zhvilluar mundësi të reja, për të zgjeruar tregjet e shitjeve dhe për të rritur rentabilitetin.

Diversifikimi do të thotë:

• Organizimi sinkron i aktiviteteve të tjera: lëshimi i produkteve të reja, zbatimi i tyre në tregje të reja.
• Zgjerimi i kapaciteteve prodhuese që synojnë prodhimin e një game më të madhe produktesh.
• Zhvillimi i tregjeve të reja të shitjeve, qëllimi përfundimtar i të cilit është të përftojë rentabilitet shtesë të kapaciteteve prodhuese.

Qëllimi i diversifikimit është:

• Sigurimi i profitabilitetit më të madh të kompanisë duke hyrë në tregje të tjera.
• Zvogëlimi i vartësisë në një treg shitjesh, grup produktesh.
• Balancimi i luhatjeve të mundshme në shitjet e produkteve

Llojet e diversifikimit të prodhimit:

Një levë efektive e tregut është diversifikimi i prodhimit, që synon zvogëlimin e rreziqeve të mundshme, arrihet rritja e produkteve të prodhuara, tregu i shitjeve, aktivet e kompanisë po rriten. Pasoja e transformimit është shndërrimi i kompanisë në një kompleks industrial kompleks.

Diversifikimi i lidhur i prodhimit

Ky lloj përfshin hapjen e një prodhimi të ri që lidhet me biznesin e vjetër: strategjitë e marketingut, një furnizues ose proces teknologjik.

Diversifikimi i lidhur, nga ana tjetër, ndahet në dy lloje:

1. Lloji vertikal përfshin promovimin e një grupi produktesh në drejtimin vertikal: poshtë ose lart në linjën e prodhimit. Shumë shpesh, një prodhues ka mundësinë të hapë një vend të ri për zbatimin më të suksesshëm të grupit të tij të produkteve, për shembull, organizimin e dorëzimit të mallrave te një klient, ose hapjen e dyqanit të tij. Ose anasjelltas, blini një biznes nga një furnizues i materialeve.
   Një qasje e tillë strategjike siguron sigurinë e të bërit biznes, zvogëlon varësinë, për shembull, nga rritja e çmimit të një furnizuesi ose nga norma e qirasë së një dyqani.
   Diversifikimi vertikal është ngjitës ose zbritës në fazën e prodhimit, për shembull, kompania filloi të prodhojë pjesë rezervë shtesë për produktet e saj, ose fillon të asgjësojë modele të vjetëruara.
   Ose një situatë tjetër e strategjisë së diversifikimit vertikal: prodhuesi i një grupi mallrash fillon t'i shesë vetë, ose gjithashtu filloi të prodhojë mallra që lidhen me këtë grup produktesh: disqet e ngurtë ose monitorët prodhohen për kompjuterë. Grupi i ri i produkteve ka të njëjtin emër marke, markë tregtare.
2. Horizontale diversifikimin e prodhimit. Shpesh ndodh që lëshimi i të njëjtit produkt tashmë të ketë një kthim të pritshëm. Vlera e aksioneve të kompanisë është në rënie, nuk ka asnjë mënyrë për të paguar normat e interesit për kreditë e marra, ish investitorët ndalojnë së punuari me kompaninë dhe të rinj nuk shfaqen - nuk ka dëshirë të punojë me një kompani me humbje.
   Kjo situatë e vështirë ekonomike po i detyron kompanitë të zhvillojnë strategji të reja prodhimi. Një strategji e tillë është diversifikimi horizontal, i cili do të ndryshojë rrënjësisht aktivitetet e prodhimit dhe do të zgjerojë ndjeshëm gamën e produkteve.

Ky lloj përfshin rishikimin e gamës së produkteve të prodhuara, duke përdorur zgjidhje të reja teknologjike.

Kompania vazhdon të punojë me klientët e mëparshëm: furnizuesit e lëndëve të para dhe shpërndarësit e produkteve, por vetë produktet po pësojnë një transformim të rëndësishëm: linja të reja të asortimentit po shtohen. Për shembull, një kompani qumështi ka zhvilluar një teknologji të re për prodhimin e produkteve të djathit, është shfaqur një varietet i ri.

Cili është ndryshimi midis diversifikimit horizontal?

Këtu mund të punoni në dy drejtime: ose të zhvilloni një teknologji të re prodhimi në të njëjtat objekte prodhimi, ose të zotëroni një treg të ri.

Drejtimi i parë mund t'i atribuohet strategjisë së inovacionit, dhe i dyti - atij të diversifikimit.

Efekti më i madh nga prezantimi i strategjisë mund të arrihet nëse:

• Prodhuesi prodhon produkte duke përdorur teknologji inovative që janë me interes për blerësin.
• Prodhimi i një produkti tashmë në treg që tashmë ka fituar popullaritet tek blerësi, i ashtuquajturi "pseudo-inovator". Kjo do të thotë, prodhohen mallra tashmë të njohura, por pak të modifikuara, duke pasur prezantimin e tyre. Një prodhim i tillë është tipik për ato kompani që nuk kanë aftësi teknike për të prodhuar produkte krejtësisht të reja.

Një strategji horizontale e diversifikimit karakterizohet nga investimi i fondeve shtesë për të nisur një linjë të re prodhimi për të bërë produkte krejtësisht të reja ose të përmirësuara.

Ky lloj i strategjisë horizontale të sabotimit mund t'i atribuohet, për shembull, prodhimit të tullave, me zhvillimin e një lloji të ri prodhimi - pllaka shtrimi.

Diversifikimi i palidhur i prodhimit

Ai bazohet në prodhimin e produkteve që nuk janë të lidhura me aktivitetin kryesor të prodhimit as në teknologjitë e prodhimit, as në anën komerciale.

Ky lloj zhvillimi i kompanisë ka një efekt të favorshëm në kushtet e mëposhtme:

• Asetet e kompanisë nuk kanë vlerë të lartë.
• Për kompanitë e pafavorizuara financiarisht.
• Për kompanitë në zhvillim që nuk kanë investime të mjaftueshme.

Një strategji e tillë zhvillimi është më komplekse dhe më e rrezikshme, pasi në këtë rast zotërohen teknologjitë e reja të prodhimit dhe tregjet e shitjes.

Në këtë rast, kompania po kërkon mundësi të reja prodhimi që do të përputhen me imazhin e saj. Prodhimi i mëparshëm vazhdon aktivitetin e tij dhe mundësitë e reja bazohen në kapacitetin prodhues.

Strategjitë e diversifikimit

Nëse kompania ka vendosur të diversifikojë prodhimin, atëherë është e nevojshme të zhvillohet një strategji e përshtatshme për zhvillim të mëtejshëm.

Është e nevojshme të zhvillohet dhe të vendoset për zbatimin e tij: a do të funksionojë me një lloj aktiviteti të njohur, me një lloj të ri, apo do të gjejnë një kombinim të të dy llojeve të biznesit.

Pas futjes së diversifikimit të prodhimit, është e nevojshme të përcaktohet mënyra e menaxhimit të të gjitha fondeve të investuara të kompanisë.

Ekzistojnë gjashtë lloje kryesore të strategjive:

• Hyrje në një lloj industrie krejtësisht të re: blerja ose organizimi i një biznesi të ri, ose prodhimi i përbashkët.
• diversifikimin e lidhur.
• pa lidhje.
• strategjia e likuidimit.
• Strategjia rindërtuese: me përdorimin e reduktimit të prodhimit dhe rinovimit të aktiviteteve të saj.
• Lloji shumëkombësh i strategjisë.

Analiza e inovacionit potencial

Ekzistojnë disa kritere për analizën e inovacioneve:

• Identifikoni rrezikun e daljes së kapitalit nga ngopja e tregut dhe politika e çmimeve.
• Nevoja për marketing për inovacion, është e nevojshme të identifikohet potenciali i projektit dhe kthimi i tij.
• Identifikimi i kërkesës së blerësit për produkte të reja, përcaktimi i arsyeve të mungesës së kërkesës për një projekt të ri.

Ka metoda të tjera të analizës që janë specifike për një kompani të caktuar, dhe vetë kompania duhet të identifikojë të gjitha aspektet pozitive dhe negative të projektit.

Kontabiliteti për efekte shtesë

Për të marrë parasysh efektin e risive shtesë, duhet të merret parasysh tatimi mbi vlerën e shtuar, ndërsa kostot e prodhimit dhe vëllimi i shitjeve duhet të përpilohet një tabelë e përgjithshme e shpenzimeve dhe arkëtimeve nga projekti i ri.

TVSH-ja është vendosur në masën 15%, për ta përcaktuar atë, merren parasysh kostot e diversifikimit të bëra (blerja e bazës së lëndës së parë, lëndët e para, pajisjet), fondet e marra nga zbatimi i projektit, zbriten shumat dhe rezultati tatohet në 15 për qind.

Të gjitha fondet e mbetura janë të ardhura neto nga diversifikimi i prodhimit.

rushbiz.ru

Diversifikimi - çfarë është

Diversifikimi (lat. diversus - i ndryshëm dhe facere - për të bërë) është procesi i ndarjes së burimeve (materiale, monetare etj.) me qëllim të zgjerimit të gamës së produkteve, rritjes së pjesës së tregut (tregut të shitjeve). Qëllimi i këtij fenomeni është maksimizimi i fitimeve dhe rritja e stabilitetit të ndërmarrjes.

Diversifikimi i shoqëruar me një ndryshim në aktivitetet e kompanisë quhet diversifikimin e prodhimit. Dallimi kryesor midis diversifikimit dhe diferencimit është mundësia e zhvillimit të disa drejtimeve të pavarura menjëherë.

Llojet e diversifikimit

Si pjesë e diversifikimit të prodhimit, alokoni lloji i palidhur dhe i lidhur, e cila, nga ana tjetër, ndahet në diversifikim vertikal dhe horizontal.

Lloji i palidhur i diversifikimit quajtur edhe anësore- përfshin krijimin e një sfere të re, e cila nuk lidhet drejtpërdrejt me specifikat ekzistuese të veprimtarisë. Për shembull, dhënia me qira e njërës prej magazinës duke përdorur pjesën tjetër të ambienteve në aktivitetin kryesor.

Një lloj i lidhur diversifikimi përfshin krijimin e një zone të re aktiviteti që varet nga zonat tashmë funksionale. Për shembull, krijimi i një rrjeti pikash karburanti nga një ndërmarrje që përpunon naftën.

vertikale diversifikimi ndodh kur një kompani vendos të zgjerojë prodhimin duke "hapur" përpara ose prapa përgjatë zinxhirit të prodhimit. Për shembull, një ndërmarrje që prodhon bulona dhe rondele fillon të prodhojë njësi montimi.

Horizontale Diversifikimi ndodh kur një kompani vendos të zgjerojë gamën e produkteve të saj bazuar në një cikël tipik prodhimi. Për shembull, prodhuesit e kremrave të fytyrës kanë filluar të prodhojnë krem ​​për sytë. Më shpesh, një produkt i ri del me të njëjtin emër të markës.

Përfitimet e diversifikimit përfshijnë:

• zgjerimi i tregjeve të shitjeve;
• rishpërndarja fitimprurëse e burimeve të lira;
• zvogëlimi i rrezikut të falimentimit;
• rritja e fleksibilitetit dhe përshtatshmërisë;
• ngarkojnë plotësisht kapacitetet ekzistuese të ndërmarrjes.

Strategjitë e diversifikimit

Nevoja për të zhvilluar një strategji diversifikimi shfaqet për një ndërmarrje në prani të konkurrentëve të fortë, një rënie të kërkesës për produktet aktuale dhe një ulje të fitimeve. Një strategji e tillë i jep kompanisë fleksibilitetin dhe aftësinë e nevojshme për t'u përshtatur me kushtet e tregut që ndryshojnë vazhdimisht.

Strategjia e diversifikimit bazohet në idenë e ndryshimit të katër komponentëve të aktiviteteve të ndërmarrjes:

• produkte,
• kanalet e shitjes,
• zonat e veprimit
• pozicioni i kompanisë në industri.

Para zhvillimit të një strategjie, një risi e mundshme analizohet sipas tre kritereve:

• kostot që lidhen me zbatimin e një projekti të ri;
• barrierat/kufizimet ekzistuese për zbatimin;
• kërkesë potenciale.

Është gjithashtu e mundur të merret parasysh efekte shtesë që do të lindin vetëm kur zbatohet një strategji diversifikimi. Nëse ka shumë opsione, zgjidhet një strategji me kriteret e mëposhtme:

• kosto relativisht të ulëta për zbatimin e strategjisë;
• periudha mesatare ose e shkurtër e kthimit të investimeve;
• kërkesë në rritje të vazhdueshme për produkte të reja për ndërmarrjen.

Strategjia gjithashtu varet kryesisht nga lloji i diversifikimit - diversifikimi i palidhur është më i kushtueshëm dhe i vështirë për t'u zbatuar, lloji i lidhur është më i thjeshtë dhe i lidhur me më pak rreziqe.

Diversifikimi i biznesit dhe kompanisë

Diversifikimi i të gjithë kompanisë është i mundur përmes bashkimeve dhe blerjeve, që është një trend global.

Bashkimet dhe blerjet kanë një sërë përparësish mbi zhvillimin e diversifikimit të prodhimit:

• blerja e prodhimit të përfunduar
• treg i zhvilluar,
• themeloi një rrjet furnizuesish dhe ndërmjetësuesish,
• ka ndërveprim me pjesëmarrësit e tjerë të tregut.

Procesi i bashkimeve dhe blerjeve ndihmon në uljen e kostove që lidhen me organizimin e një prodhimi të ri ose përshtatjen e atij aktual me nevojat e produkteve të reja, kostot e reklamimit dhe lidhjen e kontratave të reja të furnizimit. Për më tepër, së bashku me prodhimin e përfunduar, ndërmarrja merr një fuqi punëtore të kualifikuar.

Bashkimet dhe blerjet ndihmojnë në rritjen e pjesës së tregut të një ndërmarrjeje, rritjen e kapacitetit prodhues dhe diversifikimin në mënyrë më efikase me një kosto më të ulët.

Shembuj të diversifikimit të kompanisë

Shembulli më i mrekullueshëm i diversifikimit hiper-suksesshëm të kompanive të palidhura në tregun e sotëm është British VirginGroup. Është e vështirë të llogaritet numri i saktë i drejtimeve në të cilat kompania po zhvillohet.

Kompania fitoi famën e saj duke zotëruar fushën e regjistrimit të zërit dhe duke krijuar një dyqan që shet disqe muzikore, kaseta dhe disqe. Aktualisht, fushat më të njohura të veprimtarisë janë:

• Udhëtimi ajror i Virgin Atlantic Airlines;
• produksion filmik Virgin Vision;
• Shërbime bankare Virgin Money.

Një shembull efektiv i diversifikimit vertikal të lidhur është kompania çeke Studentagency. Duke filluar me transportin me autobus në qytetet e Republikës Çeke, ato hynë gradualisht në tregun e Austrisë, Sllovakisë dhe Gjermanisë me fokus turistët dhe udhëtarët. Tani kompania është gjithashtu e angazhuar në ofrimin e shërbimeve për rezervimin e hoteleve dhe organizimin e ekskursioneve.

Një shembull i njohur i diversifikimit horizontal të lidhur është BIC, i cili u bë i madh dhe i suksesshëm përmes prodhimit të stilolapsave. Teknologjia e përdorur nga ndërmarrjet bëri të mundur prodhimin në masë të stilolapsave me kosto të ulët. Më pas, tiparet e ciklit të prodhimit u përdorën në prodhimin e briskeve dhe çakmave të disponueshme, të cilat gjithashtu filluan të gjenerojnë të ardhura të qëndrueshme.

delatdelo.com

Një strategji diversifikimi është një strategji marketingu që lejon një kompani të identifikojë dhe zhvillojë linja të tjera biznesi që ndryshojnë nga produktet dhe shërbimet e saj aktuale. Në një mjedis gjithnjë e më konkurrues, një strategji e diversifikimit të prodhimit po bëhet një mjet i shkëlqyer për menaxhimin e rrezikut; shmang fokusimin e tepruar të përpjekjeve në një drejtim të punës së kompanisë.

Kur zbatohet në mënyrë korrekte, një strategji diversifikimi ndihmon që një kompani të funksionojë dhe të jetë fitimprurëse gjatë një periudhe recesioni ekonomik, stagnimi ose një ndryshimi të mprehtë në mënyrën se si funksionon një industri. Strategjia mund të sjellë përfitime të qarta për firmën dhe të përmirësojë stabilitetin e biznesit, por kërkon një vlerësim të detajuar të burimeve të brendshme të kompanisë, faktorëve mjedisorë dhe një njohuri të thellë të tendencave të tregut. Në artikull, ne do të flasim për llojet dhe klasifikimin e mundshëm të strategjive të diversifikimit të korporatave, do të japim shembuj të strategjive të suksesshme dhe do të shqyrtojmë procesin e duhur për zhvillimin e një strategjie të diversifikimit të biznesit.

Klasifikimi i strategjive të diversifikimit

Thelbi kryesor i strategjisë së diversifikimit është ndarja e aktiveve dhe kapitalit të një kompanie midis linjave të ndryshme të veprimtarisë për të zvogëluar rrezikun e humbjes së të ardhurave në të ardhmen. Diversifikimi mund të marrë forma të ndryshme: në praktikën moderne, ekzistojnë 4 lloje kryesore të strategjive të diversifikimit të produkteve: horizontale, vertikale, koncentrike dhe konglomerative. Le të shohim më në detaje çdo lloj strategjie.

Diversifikimi horizontal

Një strategji horizontale e diversifikimit përfshin blerjen ose zhvillimin e produkteve të reja që mund t'u shiten klientëve ose klientëve aktualë të kompanisë. Në një strategji të tillë, kompania mbështetet në nivelin ekzistues të teknologjisë së shitjeve dhe prodhimit. Një shembull i diversifikimit horizontal është shtimi i një lloji të ri djathi në përzierjen e shitjeve të një kompanie qumështore. Rreziqet në një strategji të diversifikimit horizontal reduktohen duke rritur diversitetin e produkteve. Në rast se një lloj produkti humbet rëndësinë e tij, kompania do të ketë ende një gamë që ju lejon të merrni të ardhura të qëndrueshme.

Integrim vertikal

Strategjia e diversifikimit vertikal përfshin lëvizjen e kompanisë "lart ose poshtë" përgjatë zinxhirit të prodhimit. Me fjalë të tjera, kompania hyn në fazat që i paraprijnë ciklit të saj të prodhimit ose shkon përpara në fazat pas ciklit të saj të prodhimit. Strategjia e diversifikimit vertikal zvogëlon varësinë e kompanisë nga zgjidhjet e palëve të treta, parandalon palët e treta të bëjnë fitime të tepërta dhe mbyll të gjitha proceset e rëndësishme brenda një firme.

Një shembull i integrimit vertikal është kur një kompani ndalon shitjen e produkteve të saj përmes shitësve individualë dhe hap dyqanin e saj me pakicë dhe shumicë. Ose një kompani fiton një furnizues të burimeve dhe lëndëve të para për prodhimin e mallrave të saj. Ose një kompani hap një biznes filial të shitjes së bojrave dhe materialeve të ndërtimit në biznesin e saj kryesor të rimodelimit të shtëpisë, duke siguruar çmimet më të mira dhe procesin e furnizimit.

Diversifikimi koncentrik

Strategjia koncentrike e diversifikimit quhet edhe strategjia e diversifikimit të lidhur. Një strategji e tillë nënkupton zgjerimin e portofolit të prodhimit me produkte (ose linja biznesi) që lejojnë përdorimin më efikas ose të plotë të teknologjive ekzistuese dhe burimeve të kompanisë. Me fjalë të tjera, duke ndjekur një strategji të diversifikimit koncentrik, kompania krijon produkte plotësuese ose prezanton shërbime plotësuese që ndihmojnë në lehtësimin dhe përmirësimin e konsumit të produktit kryesor. Ky lloj diversifikimi përdoret shpesh nga kompanitë e vogla dhe produktet e reja të krijuara zakonisht janë të lidhura ngushtë me biznesin kryesor të kompanisë.

Për shembull, një prodhues i produkteve për fëmijë mund të blejë prodhues të tjerë të vegjël lodrash në mbarë vendin për të rritur shpërndarjen e produkteve të tij dhe për të fituar akses në tregje të reja. Një shembull tjetër do të ishte futja e një furre të vogël buke, përveç pastave të gatshme, produkteve gjysëm të gatshme dhe brumit të bërë vetë. Përparësitë e një strategjie të ndërlidhur të diversifikimit janë marrja e aksesit në zgjidhje dhe përvojë të gatshme, reduktimi i konkurrencës në segment (kur blini produkte konkurruese) dhe rritja e efikasitetit të përdorimit të burimeve të disponueshme.

diversifikimi i konglomeratit

Strategjia e diversifikimit të konglomeratit quhet gjithashtu strategji e diversifikimit të palidhur dhe përfshin drejtimin e dy linjave plotësisht të pavarura të biznesit që nuk përmirësojnë performancën e njëra-tjetrës. Duke ndjekur strategjinë e diversifikimit të konglomerateve, kompania zhvillon linja krejtësisht të reja biznesi dhe fiton akses në konsumatorë krejtësisht të rinj. Në fakt, ky është një investim i fitimit aktual të kompanisë në industri të reja në rritje dhe shumë fitimprurëse. Ndonjëherë ky lloj diversifikimi në të ardhmen i lejon kompanisë të aksesojë teknologji të reja që mund të përmirësojnë produktin aktual.

Një kompani përdor një strategji të diversifikimit të konglomeratit kur mund të zbatojë në mënyrë efektive njohuritë dhe përvojën e saj në tregje të reja; kur ka teknologji që i lejojnë të fitojë avantazhe konkurruese në tregje të reja; kur tregjet dhe industritë e reja kanë potencial dukshëm të lartë. Një shembull i një strategjie të tillë është një situatë kur një prodhues këpucësh hyn në një treg të ri (për vete) veshjesh (duke përdorur njohuritë dhe përvojën e tij në preferencat dhe sjelljen e konsumatorëve).

Përfitimet kryesore të një strategjie të diversifikimit të shkëputur janë se një kompani mund të gjejë dhe zhvillojë një biznes më fitimprurës në të ardhmen, si dhe të zvogëlojë ndikimin e rënieve sezonale në shitjet e biznesit bazë. Disavantazhet (ose rreziqet) e një strategjie të tillë diversifikimi janë nevoja për të ndarë burime të rëndësishme për zhvillimin e një linje të re biznesi dhe investime që mund të mos shpërblehen me punën e dobët të menaxhimit.

Diversifikimi ndërkombëtar

Një strategji e diversifikimit ndërkombëtar mund të marrë një nga dy format e përshkruara më sipër: e lidhur ose e palidhur. Por ne flasim për të veçmas për shkak të rëndësisë së lartë për kompaninë. Diversifikimi ndërkombëtar është një nga mënyrat kryesore strategjike për të diversifikuar aktivitetet e kompanisë. Ato kalojnë në të kur diversifikimi në nivel kombëtar ka përfunduar plotësisht. Ky proces kërkon kompetenca të larta menaxheriale dhe një strukturë menaxheriale të ndërtuar siç duhet.

Kompania duhet të zhvillojë një strategji marketingu jo vetëm për çdo biznes, por edhe për çdo vend, duke marrë parasysh karakteristikat kombëtare dhe rajonale të tregut dhe modelin e konsumit të produktit. Duke përdorur strategjinë e duhur të diversifikimit ndërkombëtar, një kompani mund të arrijë ekonomi të konsiderueshme të shkallës, qasje në burime të rralla dhe të vlefshme, të maksimizojë përdorimin e burimeve të saj dhe të zvogëlojë rrezikun e stagnimit dhe rënies së shitjeve.

Zhvillimi i një strategjie diversifikimi

Një strategji e diversifikimit të biznesit mund të jetë një mjet që do të rrisë ndjeshëm të ardhurat dhe konkurrencën e një kompanie, ose mund të çojë në dështim. Si ta diversifikoni siç duhet biznesin tuaj? Çfarë strategjie diversifikimi të zgjidhni? Lista jonë e vogël e kontrollit do të ndihmojë në përgjigjen e këtyre pyetjeve. Ndiqni këtë plan për t'ju ndihmuar të zhvilloni një strategji diversifikimi, si dhe të zgjidhni drejtimin e duhur për të diversifikuar biznesin tuaj.

Hapi i parë: analiza e pikave të forta dhe stabilitetit të biznesit

Para se të vazhdoni me zgjedhjen e një strategjie diversifikimi, kushtojini vëmendje një analize të hollësishme të aktiviteteve aktuale të kompanisë. Tre gjëra kryesore që duhet të kuptoni:

• Cilat janë pikat e forta të biznesit tuaj aktual?
• Sa i qëndrueshëm dhe pa probleme është biznesi juaj aktual?
• A ka burime falas dhe a janë ato të mjaftueshme?

Një strategji e suksesshme e diversifikimit të prodhimit mund të ndërtohet vetëm mbi biznesin aktual. Prandaj, mos u fokusoni në shembuj të suksesshëm të konkurrentëve, nuk jeni plotësisht të informuar për aftësitë dhe burimet e tyre dhe mund të merrni një vendim të gabuar kur zgjidhni një formë diversifikimi. Analizoni të gjitha burimet e brendshme të kompanisë dhe bëni një listë të plotë të pikave të forta.

Pika e dytë e rëndësishme që përmendëm më lart është stabiliteti i biznesit aktual. Çdo iniciativë, çdo ide e re kërkon burime dhe investime që ju përdorni në biznesin tuaj aktual. Prandaj, përpara se të zhvilloni drejtime të reja, sigurohuni për stabilitetin, përfitimin dhe produktivitetin e aktiviteteve aktuale. Dhe nëse tashmë shihni të meta, atëherë investoni burimet e disponueshme për t'i eliminuar ato dhe vetëm atëherë merrni parasysh opsionet për diversifikimin.

Dhe pika e fundit që duhet të keni parasysh në fazën e parë është mjaftueshmëria e burimeve. Çdo projekt i ri kërkon burime financiare dhe njerëzore për zbatimin e tij. Sigurohuni që kompania juaj të ketë burimet minimale për të shqyrtuar dhe vlerësuar fushat e mundshme për diversifikimin e biznesit. Përndryshe, ose shtyjeni këtë projekt ose gjeni mënyra alternative për të rritur pjesën e tregut (kërkimi për nënkontraktorët, sipërmarrjet e përbashkëta, programet e filialeve, etj.)

Hapi 2: Gjetja e drejtimit për të diversifikuar

Në mënyrë ideale, zgjedhja e një tregu (ose segmenti tregu) për diversifikimin e biznesit duhet të bazohet në analiza të shëndosha makroekonomike dhe sektoriale, si rezultat i së cilës është e mundur të identifikohen zonat me ritme të larta rritjeje dhe një klimë të favorshme investimi. Por më shpesh ndodh që drejtimet për diversifikimin të përcaktohen në bazë të njohurive dhe përvojës së pronarit të biznesit, si dhe duke marrë parasysh kontaktet dhe lidhjet personale.

Nëse nuk jeni ende të sigurt se në cilin drejtim të zgjeroni biznesin tuaj, ju duhet të gjeni ide, potencialin dhe qëndrueshmërinë e të cilave mund ta vlerësoni. Mënyra më e lehtë për të mbledhur ide është të bëni stuhi mendimesh. Mblidhni një grup të vogël njerëzish që e kuptojnë biznesin tuaj, janë specialistë në fusha të ngushta ose kanë një mendje strategjike. Këta njerëz përfshijnë drejtues departamentesh, ekspertë të tregut, profesionistë të rinj ambiciozë. Shpesh, ide interesante vijnë nga ekspertë të palëve të treta, të cilët kanë një pamje "jo sapun" të tregut dhe mund ta shikojnë biznesin ndryshe.

Hapi 3: Vlerësoni zonat për diversifikim

Planifikimi për të diversifikuar një kompani nuk është i ndryshëm nga planifikimi për të filluar një biznes të ri. Në fazën e vlerësimit të opsioneve alternative për rritjen e shitjeve, është e rëndësishme të studiohet tregu në detaje, intensiteti i konkurrencës dhe rreth, për të përcaktuar preferencat e konsumatorëve, tendencat e përgjithshme dhe dinamikat e tregut. Si rezultat, ju do të merrni një listë të parametrave me të cilat mund të vlerësoni në përgjithësi dhe të zgjidhni opsionin më të përshtatshëm për biznesin tuaj. Në fund, për çdo drejtim të mundshëm të diversifikimit, nxirrni përfundimet e mëposhtme:

• A i dini vërtet perspektivat dhe potencialin afatgjatë të tregut, si dhe e kuptoni modelin e biznesit të aktorëve kryesorë?
• A e dini vërtet se si të shesni në mënyrë efektive në një treg të ri dhe të kuptoni nxitësit kryesorë të shitjeve?
• A keni vërtet burime të mjaftueshme për të hyrë në treg dhe për të kapur pjesën e synuar të tregut?
• A keni një plan të qartë financimi të diversifikimit që përfshin investime në teknologji, pajisje, promovim dhe përvojën e klientit?
• A keni kritere për vlerësimin e efektivitetit të strategjisë së zgjedhur të diversifikimit dhe një plan të qartë pune për 3-5 vitet e ardhshme?
• A është vërtet diversifikimi strategjia më e mirë për të hyrë në një treg të ri dhe nuk ka zgjidhje më efektive (partneritet, bashkëpunim me kompani, etj.)

Hapi 4: Analiza e portofolit total të kompanisë

Pasi të keni vlerësuar të gjitha fushat e mundshme për diversifikim, ndërmerrni një veprim testues dhe vlerësoni secilën fushë brenda portofolit të përgjithshëm të produkteve të kompanisë. Portofoli i një kompanie është një kombinim i të gjitha produkteve dhe shërbimeve që një kompani ofron për klientët e saj. Pozicioni dhe roli i secilit produkt, linjë produkti, linjë biznesi duhet të regjistrohet qartë. Ndoshta strategjia më e suksesshme e diversifikimit nuk do të përshtatet në portofolin tuaj. Teknika të ndryshme të analizës së portofolit do t'ju ndihmojnë në vlerësimin:, etj.