Zarządzanie oznacza doprowadzenie kontrolowanego obiektu do stanu docelowego. Na podstawie tej definicji można zidentyfikować główne elementy systemu zarządzania organizacją. Docelowy stan obiektów zarządzania wyznacza system celów i wskaźników, działania mające na celu doprowadzenie obiektów zarządzania do pożądanego stanu opisano za pomocą modelu procesów biznesowych, wykonawców tych działań określa struktura organizacyjna ( Ryc.1).
Ryc.1. Elementy systemu sterowania
Należy pamiętać, że projektując system zarządzania należy głosić prymat działania nad strukturą organizacyjną. Innymi słowy, w procesie projektowania nie udziela się odpowiedzi na pytania „co robi ta czy inna jednostka”, ale „co należy zrobić, aby osiągnąć ten czy inny cel i przez kogo”.
Na podstawie składu elementów systemu sterowania i ich logicznego powiązania sekwencja projektowania systemu sterowania od podstaw jest następująca:
1. Wyrażanie najwyższego celu organizacji
2. Rozwój strategii
3. Utworzenie najwyższego poziomu systemu celów i wskaźników
4. Definicja obiektów kontrolnych
5. Opracowanie modelu procesu biznesowego, utworzenie na niższym poziomie systemu celów i wskaźników
6. Projekt struktury organizacyjnej
7. Tworzenie dokumentacji regulacyjnej i metodologicznej
8. Automatyzacja układu sterowania (w razie potrzeby)
Udoskonalanie istniejącego systemu sterowania nie może polegać na jego przeprojektowaniu od podstaw, ale na konsekwentnym dostosowaniu elementów systemu sterowania zgodnie z określoną kolejnością kroków.
Punkty 1, 2 i 3 zostały omówione w poprzednim rozdziale. Jako przykład rozważmy zestaw typowych obiektów zarządzania i podejście do identyfikacji procesów biznesowych najwyższego poziomu.
Każda organizacja musi zarządzać następującymi głównymi obiektami (Timur Kadyev):
1. Właściciel
2. Konsument
3. Produkt
4. Proces techniczny (proces produkcyjny, proces świadczenia usług)
5. Dostawca
6. Urządzenia produkcyjne i technologiczne
7. Infrastruktura inżynieryjno-techniczna
8. Siła robocza (personel)
9. Kapitał
Należy zauważyć, że we wczesnych fazach rozwoju organizacji zarządzanie niektórymi obiektami ma niewielkie znaczenie (na przykład właściciel, jeśli jest pierwszą osobą w firmie, tj. Znajduje się w systemie zarządzania ), obiektów takich nie można uważać za upraszczające konstrukcję systemu zarządzania, ale nie oznacza to, że w zasadzie ich nie ma. W niektórych przypadkach mogą pojawić się inne obiekty kontrolne (na przykład sam system kontroli, jeśli mówimy o konieczności okresowego doprowadzania go do nowego, bardziej efektywnego stanu dla realizacji strategii).
Zadaniem systemu zarządzania jest przeniesienie obiektów sterowania ze stanu początkowego naturalnego do stanu końcowego, niezbędnego do uzyskania określonych wyników działania i osiągnięcia celów organizacji:
| № | Obiekt kontrolny | Stan początkowy | Stan końcowy |
| 1. | Właściciel | Niezadowolony | Zadowolona |
| 2. | Konsument | Potencjał | Zadowolona |
| 3. | Produkt | Nieobecny | Zaspokajanie potrzeb konsumentów |
| 4. | Nieobecny | Zgodny z technologią | |
| 5. | Dostawca | Potencjał | Zadowolony z nas |
| 6. | Urządzenia produkcyjne i technologiczne | Wydajny | Wykonalne (w cyklu) |
| 7. | Infrastruktura inżynieryjna i techniczna | Wydajny | Wykonalne (w cyklu) |
| 8. | Siła robocza (personel) | Wydajny | Wykonalne (w cyklu) |
| 9. | Kapitał (zmienia swoją formę w procesie działania) | Wystarczający do prowadzenia działalności |
Podejście procesowe stosowane jest jako narzędzie opisu działań zarządczych.
Podejście procesowe- podejście do analizy i syntezy działalności organizacji, polegające na identyfikacji procesów biznesowych składających się na tę działalność.
Zgodnie z wybranymi obiektami zarządzania wyróżnia się procesy biznesowe najwyższego poziomu:
| № | Obiekt kontrolny | Proces biznesowy |
| 1. | Właściciel | Pozyskiwanie i obsługa kapitału docelowego |
| 2. | Konsument | Promocja i sprzedaż |
| 3. | Produkt | Rozwój nowych i udoskonalanie istniejących produktów (usług) |
| 4. | Proces techniczny (proces produkcyjny, proces świadczenia usług) | Produkcja |
| 5. | Dostawca | Reprodukcja zasobów |
| 6. | Urządzenia produkcyjne i technologiczne (PTE) | Reprodukcja kształcenia i szkolenia zawodowego |
| 7. | Obiekty inżynieryjno-techniczne (ETI) | Reprodukcja ITTI |
| 8. | Siła robocza (personel) | Reprodukcja siły roboczej |
| 9. | Kapitał | Finansowanie działalności i rozliczeń |
Istniejące techniki i metodyki zarządzania, takie jak system zarządzania jakością, budżetowanie, CRM i inne, są sposobami organizacji procesów biznesowych. Dlatego zaleca się natychmiastowe zintegrowanie niezbędnych technik i metod z modelem procesu biznesowego.
Dokumentacja regulacyjna i metodologiczna
Opracowane elementy systemu zarządzania muszą zostać zapisane w dokumentacji regulacyjnej, aby zapewnić niezbędny poziom sformalizowania. Otrzymane dokumenty służą jako dokumentacja robocza dla pracowników oraz do przeprowadzania audytów QMS.
Istnieją trzy główne typy dokumentacji regulacyjnej ( Ryc.2):
1. Regulamin procesów biznesowych (w tym regulaminy procedur stosowanych w Business Studio)
2. Regulamin podziałów
3. Opisy stanowisk
Oprócz wymienionych typów dokumentacji można zastosować techniki formalizujące algorytmy i zasady wykonywania poszczególnych prac. Stosuje się je w przypadkach, gdy z góry wiadomo, że przy wykonywaniu określonego rodzaju pracy należy stosować tylko te same zasady. Techniki te pozwalają na uniezależnienie od człowieka najważniejszej i najważniejszej pracy – w przypadku zmiany pracownika praca będzie wykonywana w ten sam sposób.
Ryc.2. Struktura dokumentacji regulacyjnej
Business Studio pozwala na realizację następujących etapów projektowania systemu sterowania:
Utworzenie najwyższego poziomu systemu celów i wskaźników;
Opracowanie modelu procesu biznesowego, utworzenie niższego poziomu systemu celów i wskaźników;
Projekt struktury organizacyjnej;
Tworzenie dokumentacji regulacyjnej.
Business Studio można również wykorzystać w projekcie automatyzacji systemu zarządzania - w zakresie opracowania specyfikacji technicznych automatyzacji i generowania instrukcji dla użytkowników.
Procedura wykorzystania Business Studio do prac nad projektowaniem systemu zarządzania organizacją została opisana w kolejnych rozdziałach.
Każda organizacja jest złożonym systemem społecznym składającym się z dwóch elementów - menadżer i zarządzał. Będąc podsystemem organizacji jako całości, element kontrolny stanowi jednocześnie formację bardzo złożoną.
Strukturalnie system sterowania składa się z podsystemy sterujące i zarządzane, (granice między nimi są bardzo warunkowe), w jedności stanowiącej przedmiot zarządzania, a także mechanizm ich interakcji, w tym zbiór uprawnień, zasad, metod, reguł, norm, procedur regulujących wdrażanie działania zarządcze w kierunku obiekt kontrolny. Podejście systemowe wymaga rozpatrywania podmiotu i przedmiotu zarządzania jako jednej całości i w odniesieniu do otoczenia zewnętrznego.
Pod podsystem sterowania systemy zarządzania rozumieją tę część, która opracowuje, podejmuje i przekazuje decyzje zarządcze oraz zapewnia ich wdrożenie.
Pod zarządzany zrozumieć tego, kto je dostrzega i wprowadza w życie.
W warunkach zarządzania hierarchicznego większość jego ogniw, w zależności od konkretnej sytuacji, może należeć albo do podsystemu sterującego, albo do podsystemu zarządzanego.
Na czele podsystemu kontroli stoi jego dyrektor (ogniwo centralne), który uosabia wpływy zarządcze. Może mieć charakter indywidualny (menedżer) lub zbiorowy (zarząd spółki akcyjnej).
Podsystem sterowania obejmuje również mechanizmy jego oddziaływania na kontrolowanych- planowanie, kontrola, stymulacja, koordynacja itp.
Podsystem zarządzany zawiera elementy obiektu sterującego, które postrzegają działanie kontrolne i zgodnie z nim przekształcają zachowanie obiektu, a także mechanizm oddziaływania tych elementów (interesy osobiste, pracownicy, ich relacje itp.).
Zazwyczaj podsystem sterowania ma mniejszą skalę niż kontrolowany i jego złożoność jest mniejsza; ale jest bardziej aktywna, dynamiczna. Natomiast podsystem sterowany ma dużą bezwładność, której pokonanie zwykle wymaga znacznej energii. System ten refraktuje decyzje zarządcze zgodnie ze swoją specyfiką, co w dużej mierze decyduje o efektywności ich realizacji.
Jeżeli zarządzanie ma charakter oficjalny, wówczas jego przedmiot jest sformalizowany organizacyjnie i prawnie w postaci stanowiska lub zespołu stanowisk tworzących jednostkę kierowniczą (aparat administracyjny). W przeciwnym razie podmiotem może być pojedyncza osoba lub grupa osób niezwiązana formalnie z określonymi stanowiskami. Najważniejsze jest to, że podmiot kontroli generuje decyzje regulujące funkcjonowanie obiektu kontroli.
Należy odróżnić od przedmiotu zarządzania przedmioty działalności zarządczej- ludzie żywi, w których personifikują się relacje kierownicze - menedżerowie i pracownicy aparatu.
Aby interakcja pomiędzy podsystemem sterującym i sterowanym była skuteczna, musi zostać spełniony szereg warunków.
Po pierwsze, muszą do siebie pasować. Jeśli takiej korespondencji nie będzie, trudno będzie im się „dopasować”, nie będą w stanie zrozumieć się w trakcie pracy, a co za tym idzie, nie będą w stanie zrealizować swoich potencjalnych możliwości. Łatwo sobie wyobrazić na przykład przypadek, w którym osoba sama w sobie mądra i zdolna staje się liderem w obszarze działalności, o którym nie ma zielonego pojęcia. Oczywiste jest, że podejmowane przez niego decyzje będą trudne do zrozumienia dla jego podwładnych, a ten nie będzie mógł pracować z wymaganą efektywnością.
Co więcej, powinno być kompatybilny przyjaciel Z przyjaciel aby ich wzajemne oddziaływanie nie powodowało negatywnych konsekwencji, które mogłyby skutkować niemożnością wykonywania przez nich powierzonych im zadań. Jeśli więc kierownik i podwładny nie są kompatybilni psychologicznie, wcześniej czy później zaczną się między nimi konflikty, które będą miały najbardziej negatywny wpływ na wyniki pracy.
Po drugie, w ramach jedności podsystemy sterujące i kontrolowane muszę mieć względna niezależność. Centralne ogniwo sterujące nie jest w stanie zapewnić wszystkich niezbędnych działań w określonych sytuacjach ze względu na odległość od miejsca zdarzenia, nieznajomość szczegółów, zainteresowań obiektu i jego możliwych reakcji psychologicznych, szczególnie w nieprzewidzianych okolicznościach. Dlatego decyzje podejmowane na górze nie mogą być optymalne.
Trzeci, podsystemy sterowania i kontrolowane muszą się ze sobą komunikować dwustronna interakcja, bazując na zasadach informacji zwrotnej, reagując w określony sposób na informacje zarządcze otrzymane od drugiej strony. Taka reakcja służy jako wskazówka do dostosowania kolejnych działań, które zapewniają dostosowanie podmiotu i przedmiotu kontroli nie tylko do zmian sytuacji zewnętrznej, ale także do nowego stanu siebie nawzajem.
Czwarty zarówno podsystemy sterujące, jak i zarządzane muszą być zainteresowane wyraźną interakcją; jedna polega na wydawaniu poleceń niezbędnych w danej sytuacji, druga na ich terminowym i dokładnym wykonaniu.
Zdolność podmiotu do kontrolowania zależy od jego gotowości do wykonywania przychodzących poleceń.
Podobna sytuacja ma miejsce, gdy cele osobiste uczestników procesu zarządzania są zbieżne i jednocześnie odpowiadają celom obiektu zarządzania. Zatem możliwość osiągnięcia przez nie celów powinna być bezpośrednio uzależniona od stopnia osiągnięcia celów obiektu kontroli wynikających z jego potrzeb.
Wymienione czynniki powinny zapewnić sterowalność obiektu, charakteryzujący się stopniem kontroli, jaką sprawuje w stosunku do niego podsystem sterowania poprzez sterowany.
Sterowanie objawia się reakcją podległego, kontrolowanego obiektu podmiotu lub systemu kontroli jako całości na wpływ kontrolny. Może przybierać formę spełniania odpowiednich wymagań, bierności, oporu, działań formalnych, czyli charakteryzuje się gotowością do spełnienia wymagań zarządczych i współpracą. Zarządzalność zależy od takich okoliczności, jak wiedza i doświadczenie personelu, zgodność rodzaju zarządzania z warunkami sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej, wystarczalność uprawnień menedżera oraz klimat społeczno-psychologiczny.
W systemie sterowania, pomiędzy jego podsystemami sterującymi i sterowanymi, jest ich najwięcej różne połączenia: bezpośredni i pośredni; główny i wtórny; wewnętrzne i powierzchowne; stałe i tymczasowe; naturalne i przypadkowe. Za pośrednictwem tych połączeń przeprowadzane jest działanie mechanizm kontrolny, przez który rozumie się zespół środków i metod oddziaływania na zarządzany obiekt w celu jego aktywizacji, a także motywy zachowań personelu jako jego najważniejszy element (zainteresowania, wartości, postawy, aspiracje).
Mechanizm kontrolny musi odpowiadać celom i założeniom obiektu, rzeczywistym warunkom jego funkcjonowania, zapewniać niezawodne, wzajemnie zrównoważone metody oddziaływania na obiekt i mieć możliwości doskonalenia.
System zarządzania musi być skuteczny co oznacza: skuteczność i niezawodność, jakość podejmowanych decyzji; minimalizacja związanych z tym kosztów czasu; oszczędność kosztów ogólnych i wydatków na utrzymanie aparatu zarządzającego, poprawa wskaźników technicznych i ekonomicznych podstawowej działalności i warunków pracy, udział pracowników kierowniczych w całym personelu organizacji.
Efektywność systemu zarządzania można zwiększyć poprzez bardziej wiarygodne informacje zwrotne, aktualność i kompletność informacji, biorąc pod uwagę cechy społeczno-psychologiczne uczestników i zapewniając optymalną wielkość jednostek.
Zarządzanie organizacją– ciągły proces wpływania na produktywność pracownika, grupy lub organizacji jako całości, aby osiągnąć wyznaczony cel. System zarządzania organizacją obejmuje ogół wszystkich usług organizacji, wszystkie podsystemy i komunikację między nimi, a także procesy zapewniające określone funkcjonowanie organizacji. W każdej organizacji istnieje część zarządzająca i część zarządzana.
Na system sterowania składają się następujące podsystemy elementów: metodologia, proces, struktura i techniki zarządzania. Metodologia obejmuje cele, założenia, prawa, zasady, metody, funkcje, technologię i praktyki zarządzania. Struktura obejmuje strukturę funkcjonalną, projekt relacji organizacyjnych, struktury organizacyjne i profesjonalizm personelu. Proces zarządzania obejmuje system komunikacji, opracowywanie i wdrażanie decyzji zarządczych oraz wsparcie informacyjne. Technologia zarządzania obejmuje sprzęt komputerowy i biurowy, meble biurowe, sieci komunikacyjne i systemy zarządzania dokumentami.
Z kolei metodologia i proces zarządzania kształtują działania zarządcze, a struktura i technika zarządzania stanowią mechanizm zarządzania.
Główne zadanie systemy zarządzania uwzględniają kształtowanie się profesjonalnych działań zarządczych, które rozpatrywane są jako proces (zespół działań prowadzących do powstania relacji pomiędzy częściami całości) lub jako zjawisko (połączenie elementów w celu osiągnięcia misji organizacji) .
Ważnym punktem systemu zarządzania jest organizacja pracy stymulująca wzrost wydajności pracy. Aby rozwiązać ten problem, stosuje się następujące teorie:
1) teoria selekcji przywództwa, biegły w zakresie metod zarządzania społeczno-psychologicznego. Teoria opiera się na fakcie, że pewna część personelu nie lubi organizować swojej pracy. Tacy ludzie potrzebują wymagających, potężnych i twardych przywódców. Teoria uwzględnia także, że w skład zespołu wchodzą osoby charakteryzujące się dużą kreatywnością, inicjatywą i poczuciem własnej wartości. Lider musi być demokratyczny, posiadać takt i elastyczność;
2) teoria organizacji celów opiera się na fakcie, że w zespole są ludzie, którzy będą dobrze pracować tylko wtedy, gdy zostaną osiągnięte cele wyznaczone przez menadżera;
3) potrzebuje teorii opiera się na tym, że pracownicy są stymulowani poprzez zaspokajanie ich potrzeb i zainteresowań; 4) teoria sprawiedliwości w oparciu o oczekiwania każdego pracownika dotyczące nagrody za jego pracę.
Każda organizacja ma misję, niezależnie od tego, czy jest to spółka handlowa, związek weteranów czy bank centralny. A misja ta musi, po pierwsze, zostać sformułowana i utrwalona w oficjalnych dokumentach (przede wszystkim w statucie) organizacji, a po drugie, uświadomiona wszystkim pracownikom, dla których powinna stać się trwałą psychologiczną wskazówką w ich codziennym działaniu.
Każde przedsiębiorstwo to grupa ludzi. Jednocześnie właściciele przedsiębiorstwa są członkami tej organizacji, a pracownicy są jej pracownikami. Oczywiście głównym celem każdej organizacji jest promowanie interesów jej członków, przede wszystkim interesów jej właścicieli. Ten wewnętrzny cel można osiągnąć we współczesnym społeczeństwie jedynie poprzez skuteczne zaspokojenie popytu konsumentów na produkty firmy, co z kolei jest możliwe jedynie poprzez szczegółowe badania, specjalizację, a nawet kształtowanie żądań konsumentów. Jest to cel zewnętrzny firmy. Tak efektywne połączenie celów wewnętrznych i zewnętrznych przedsiębiorstwa (misji) jest ogromnym osiągnięciem kapitalistycznego systemu gospodarczego.
Cel– nakierowanie obiektu sterowania na osiągnięcie zadanego celu systemowego;
Ukierunkowane funkcje wykonawcze:
planowanie
koordynacja działań ludzi
podejmowanie decyzji
stymulacja
księgowość i kontrola
zapewnienie szkoleń dla wykonawców
Organizacyjny -
zapewnić zastosowanie optymalnych metod łączenia elementów systemu w celu zapewnienia żywotnej pracy wszystkich jego podstruktur i realizacji docelowej funkcji systemu.
Techniki przygotowania, podejmowania, organizowania i monitorowania realizacji decyzji zarządczych
We współczesnej interpretacji zarządzanie uważane jest za „elementarną funkcję zorganizowanych systemów o różnym charakterze (biologicznym, społecznym, technicznym), zapewniającą zachowanie ich specyficznej struktury, utrzymanie sposobu działania, realizację programu i celów działalność."
Charakterystyczną cechą podejścia systemowego jest przedstawienie obiektu rzeczywistego w postaci zbioru oddziałujących na siebie elementów. Uważa się, że powiązania pomiędzy elementami takiego obiektu, określanego jako system, są bliższe niż powiązania pomiędzy tymi elementami a innymi obiektami tworzącymi otoczenie systemu. Dlatego wyróżniamy następujące elementy sterujące jako systemy (patrz diagram 2).
Mechanizm kontrolny obejmuje: cele, misję, funkcje, zasady, metody zarządzania.
Struktura zarządzania organizacją zdeterminowane przez cele, funkcje i produkty działalności przedsiębiorczej.
Proces zarządzania technologie podejmowania decyzji zarządczych i organizacji ich realizacji.
Zasada sterowania zasady, normy, które powinny kierować Twoimi działaniami w trakcie rozwiązywania problemów stojących przed firmą lub przedsiębiorstwem:
Schemat 2
Elementy systemu sterowania
zasada rozwoju - zdolności rozwijają się w wyniku zmian warunków życia;
zasada uniwersalnego talentu - nie ma ludzi niezdolnych, są ludzie zajęci innymi sprawami;
zasada niewyczerpalności - żadna ocena człowieka za jego życia nie może być uznana za ostateczną.
Metody zarządzania – metody i formy oddziaływania lidera na podwładnych.
Podstawowe metody sterowania i ich charakterystyka
DO metody ekonomiczne obejmują prognozowanie i planowanie pracy personelu, obliczanie bilansu stanowisk pracy i zasobów pracy, określanie podstawowych i dodatkowych potrzeb personelu, źródeł jego zapewnienia itp.
Organizacyjnie-Administracyjny metody polegają na stosowaniu różnych metod oddziaływania na pracowników i opierają się na wykorzystaniu ustalonych powiązań organizacyjnych, przepisów i norm prawnych (np. wewnętrznych regulaminów pracy, przepisów dotyczących trybu certyfikacji lub zwalniania pracowników, instrukcji dotyczących trybu utrzymywania ewidencja i przechowywanie ksiąg pracy pracowników i pracowników itp.).
Społeczno-psychologiczne Metody zarządzania zasobami ludzkimi to specyficzne techniki i metody oddziaływania na proces kształtowania się i rozwoju siły roboczej oraz poszczególnych pracowników, w związku z czym dzieli się je na społeczne i psychologiczne. Te pierwsze mają na celu oddziaływanie na cały zespół (planowanie społeczne, tworzenie optymalnego klimatu psychologicznego, badanie opinii publicznej itp.), a drugie na poszczególnych pracowników (metody selekcji psychologicznej, badanie i ocena personelu itp.).
Metody społeczne i psychologiczne obejmują:
Potężna metoda przymusu . Metoda ta polega na sprawowaniu przez menedżera władzy nad podwładnymi, łącznie z nakładaniem kar dyscyplinarnych. Metoda przymusu jest metodą niezbędną przy oddziaływaniu na pozbawionych skrupułów podwładnych, którzy łamią dyscyplinę urzędową i praworządność. Jednocześnie przymus stwarza obawę przed możliwą karą za popełnione błędy (nawet nieumyślnie) i zmienia motywację do pracy – kształtuje się motywacja do unikania kary, kształtuje się formalizm, zmniejsza się inicjatywa itp. Metoda przymusu nie jest główną metodą oddziaływania na podwładnych, dlatego menedżer powinien ją stosować ostrożnie, biorąc pod uwagę indywidualne cechy psychiczne pracowników.
Metoda nagradzania . Wzmocnienie zachowań pracownika w oparciu o obiektywną ocenę wyników osiąganych przez niego w swojej działalności. Stosowanie nagród lub zachęt jest skuteczne, jeżeli przestrzegane są następujące zasady: indywidualizacja nagród; zgodność zachęty z osiągniętymi wynikami; reklama przy ogłaszaniu promocji; zwiększenie zachęt w związku z osiągnięciami w pracy; uwzględnienie oczekiwań pracowników przy wyborze wynagrodzenia.
Dwanaście metod nagradzania:
pieniądze (nagroda materialna);
akceptacja zachowań i działań podwładnego;
uznanie skuteczności działań urzędowych;
zapewnianie czasu wolnego;
zapewnienie ulubionej pracy;
Promowanie rozwoju zawodowego i osobistego;
Awans po szczeblach kariery;
zapewnienie niezależności w pracy;
uwzględnienie osobistych interesów pracownika;
osiągnięcie wzajemnego zrozumienia;
cenne prezenty, nagrody;
nominacje do nagród rządowych i wcześniejsze nadanie tytułów specjalnych.
Metoda przykładu (charyzma) . Metoda ta opiera się na pozytywnym wpływie cech i umiejętności zawodowych i osobistych lidera na podwładnych. Często obserwuje się w tym przypadku identyfikację podwładnego z liderem, świadome lub nieświadome naśladownictwo stylu działania i uznanie jego autorytetu jako lidera. Autorytet przywódcy zawiera elementy sugestywnego oddziaływania i zmusza podwładnych do nieświadomego naśladowania zachowań bezpośredniego przełożonego. Do charyzmatycznych cech osobowości lidera zalicza się: energię zachowań lidera oraz sposób, w jaki zaraża on swoją energią innych; efektowny, solidny wygląd, niezależność charakteru; doskonałe umiejętności retoryczne, dostojna i pewna siebie postawa, odpowiednie postrzeganie samego siebie przez innych.
Metoda oddziaływania poprzez udział podwładnych w zarządzaniu . Włączanie pracowników w udział w opcjach i podejmowanie decyzji zarządczych. Duże znaczenie dla przyciągnięcia podwładnych do udziału w zarządzaniu ma system uzasadnionego i terminowego delegowania uprawnień.
Metoda perswazji . Perswazja to wpływ na umysł, uczucia i wolę człowieka w celu ukształtowania w nim pożądanych cech. Perswazja opiera się na logice i argumentowaniu własnego punktu widzenia. Perswazja rozpoczyna się od próby zrozumienia punktu widzenia podwładnego, jego motywacji do zachowania i zajmowanego stanowiska. Jednocześnie bardzo ważne jest, aby podczas rozmowy z pracownikiem zdobyć zaufanie, znaleźć punkty zgodne na stanowiskach. I rozwijaj je na wszelkie możliwe sposoby. Skuteczne słuchanie podwładnego przez menedżera, okazywanie empatii i cierpliwości w rozmowie z podwładnym to dobre warunki skuteczności perswazji.
Relacje kierownicze są zatem złożoną kombinacją elementów obiektywnych i subiektywnych. Relacje menedżerskie z jednej strony są zdeterminowane czynnikami materialnymi, technicznymi i ekonomicznymi, z drugiej strony rozwijają się między ludźmi, odzwierciedlając w ten sposób ich cechy psychologiczne.
Psychologiczne wzorce działań zarządczych
Jak wiadomo, zarządzanie odbywa się poprzez interakcję ludzi, dlatego menedżer w swoich działaniach musi uwzględniać prawa determinujące dynamikę procesów mentalnych, relacji międzyludzkich i zachowań grupowych. Niektóre z tych wzorców obejmują następujące. Prawo niepewności reakcji (lub inaczej prawo zależności postrzegania wpływów zewnętrznych przez ludzi od różnic w ich strukturach psychologicznych. . Faktem jest, że różni ludzie, a nawet jedna osoba w różnym czasie, mogą różnie reagować na te same wpływy. Może to prowadzić i często prowadzi do niezrozumienia potrzeb podmiotów relacji zarządczych, ich oczekiwań, a także specyfiki postrzegania konkretnej sytuacji biznesowej. W rezultacie - do błędu w działaniu.
Prawo nieadekwatności ludzkiego postrzegania przez człowieka . Jej istotą jest to, że nie zawsze można pojąć drugą osobę z takim stopniem wiarygodności, który byłby wystarczający do podjęcia decyzji co do tej osoby.
Prawo niewłaściwej samooceny . Podejmując jakąkolwiek decyzję zarządczą, menedżer musi wziąć pod uwagę adekwatność samooceny swoich podwładnych, ponieważ w przypadku zawyżonej samooceny podwładny może podejmować złożone zadania, ale rozwiązywać je niewystarczająco produktywnie. W przypadku niskiej samooceny podwładnego: nie zawsze bierze on inicjatywę w swoje ręce, nawet jeśli jego kompetencje w rozwiązaniu danego zadania są znacznie wyższe.
Prawo podziału znaczenia informacji zarządczej . Każda informacja zarządcza (dyrektywy, regulaminy, zarządzenia, rozkazy, instrukcje, wytyczne) ma obiektywną tendencję do zmiany swojego znaczenia w procesie poruszania się po hierarchicznej drabinie zarządzania. Wynika to z jednej strony z alegorycznych możliwości naturalnego języka używanych informacji, co prowadzi do różnic w interpretacji informacji, z drugiej strony z różnic w wykształceniu, rozwoju intelektualnym, fizycznym, a zwłaszcza stan psychiczny podmiotów analiz i przekazywania informacji zarządczej. Zmiana znaczenia informacji jest wprost proporcjonalna do liczby osób, przez które przechodzi.
Prawo samozachowawcze . Oznacza to, że głównym motywem zachowań społecznych podmiotu działalności zarządczej jest zachowanie jego osobistego statusu społecznego, osobistej żywotności i poczucia własnej wartości. Charakter i kierunek wzorców zachowań w systemie działań zarządczych są bezpośrednio związane z uwzględnieniem lub zignorowaniem tej okoliczności.
Prawo kompensacyjne . Przy wysokim poziomie motywacji do danej pracy lub wysokich wymaganiach środowiskowych wobec danej osoby, brak jakichkolwiek zdolności do udanego wykonywania określonych czynności jest rekompensowany innymi zdolnościami lub umiejętnościami. Ten mechanizm kompensacyjny często działa nieświadomie, a osoba zdobywa doświadczenie metodą prób i błędów. Należy jednak mieć na uwadze, że prawo to praktycznie nie sprawdza się przy wystarczająco wysokim poziomie złożoności działań zarządczych.
Nauka o zarządzaniu nie ogranicza się oczywiście do powyższych praw psychologicznych. Istnieje wiele innych wzorców, których zaszczyt odkrycia należy do szeregu wybitnych specjalistów z zakresu psychologii zarządzania, których nazwiska przypisane są tym odkryciom. Są to prawa Parkinsona, zasady Petera, prawa Murphy'ego i inne.
Funkcjonowanie współczesnych organizacji napotyka wiele problemów, z których część jest typowa i może być stosunkowo łatwo rozwiązana przez specjalistów wykorzystujących konwencjonalne technologie do opracowywania i wdrażania rozwiązań. Aby rozwiązać niestandardowe problemy, potrzebne są specjalne technologie do opracowania rozwiązań, a ostatecznie rozwiązanie niektórych problemów może przekraczać możliwości zarówno menedżerów, jak i specjalistów. Zestaw takich problemów charakteryzuje organizację jako jeden z najtrudniejszych obiektów badań i wiedzy. Szczególnie interesujący jest system zarządzania organizacją. Jego badanie i doskonalenie jest stałym zadaniem menedżera.
System zarządzania to zbiór wszystkich elementów, podsystemów i komunikacji między nimi, a także procesów zapewniających określone (celowe) funkcjonowanie organizacji.
Dla systemu zarządzania organizacją konieczne jest:
rozwijać misję organizacji;
dystrybuować funkcje produkcyjne i zarządcze;
rozdzielać zadania pomiędzy pracowników;
ustalić procedurę interakcji między pracownikami i kolejność wykonywanych przez nich funkcji;
nabyć lub ulepszyć technologię produkcji;
ustanowić system motywacyjny, zaopatrzenie i sprzedaż;
organizować produkcję.
Realizacja wymienionych działań wymaga stworzenia systemu kontroli, który musi być spójny z systemem produkcyjnym organizacji, rysunek 4.
Rysunek 4 – System zarządzania organizacją
System zarządzania składa się z czterech podsystemów: metodologii, procesu, struktury i technologii zarządzania, rysunek 5.
Rysunek 5 – Struktura elementów systemu zarządzania organizacją
Metodologia zarządzania obejmuje cele i zadania, prawa i zasady, funkcje, środki i metody, szkoły zarządzania.
Proces zarządzania jest częścią działań zarządczych, obejmujących tworzenie systemu komunikacji, opracowywanie i wdrażanie decyzji zarządczych oraz tworzenie systemu wspomagania informacji zarządczej.
Struktura zarządzania to zespół trwałych powiązań pomiędzy przedmiotami i podmiotami zarządzania organizacją, realizowany w określonych formach organizacyjnych. Struktura zarządzania obejmuje struktury funkcjonalne, schematy powiązań organizacyjnych, struktury organizacyjne oraz system szkoleń lub rozwoju personelu.
Sprzęt i technologia do zarządzania obejmuje sprzęt komputerowy i organizacyjny, meble biurowe, sieci komunikacyjne i systemy zarządzania dokumentami.
Metodologia i proces zarządzania charakteryzują działalność zarządczą jako proces, a strukturę i technikę zarządzania jako zjawisko. Wszystkie elementy składające się na system zarządzania muszą być także profesjonalnie zorganizowane, aby przedsiębiorstwo jako całość mogło efektywnie działać.
Główne elementy składające się na system zarządzania firmą to: cel, proces zarządzania, metoda, komunikacja, zadanie, prawo, zasada, powiązania organizacyjne, funkcja, technologia, rozwiązanie, cechy wsparcia informacyjnego, system obiegu dokumentów, struktura organizacyjna.
Cel to idealny obraz tego, co jest pożądane, możliwe, konieczne i historycznie akceptowalne dla przedsiębiorstwa.
Proces zarządzania to sekwencja etapów kształtowania i wdrażania wpływu w celu osiągnięcia celu.
Metoda to sposób oddziaływania na jednostkę i zespół. Jest wybierany na podstawie priorytetów potrzeb i zainteresowań osoby lub zespołu.
Komunikacja to proces interakcji lub przeciwdziałania w układzie „osoba-osoba”, „osoba-komputer” poprzez przekazywanie informacji.
Zadanie to konkretny problem wynikający z celu, który wymaga rozwiązania.
Prawo jest koniecznym i trwałym związkiem pomiędzy zjawiskami. Istnieją prawa natury, rozwoju społecznego i instytucji społecznych (państw). Ustawy nie mają alternatywy.
Zasada jest podstawową zasadą teorii, nauczania lub światopoglądu. Zasady mają alternatywy.
Relacje organizacyjne – różnego rodzaju wpływy na człowieka, m.in. administracyjne, funkcjonalne, patronackie.
Funkcja to praca, usługa lub odpowiedzialność przypisana osobie.
Technologia to zbiór metod i procesów służących do wykonywania określonych funkcji.
Decyzja jest wynikiem aktywności umysłowej człowieka, prowadzącym do wniosku lub działania.
Charakterystyka nośnika informacyjnego – parametry wolumenu, wartości, wiarygodności, bogactwa i otwartości informacji.
Struktury funkcjonalne to schematy interakcji funkcji niezbędnych do pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa.
System obiegu dokumentów to przyjęta w organizacji procedura przepływu dokumentów przychodzących, wychodzących i wewnętrznych.
Struktura organizacyjna to schemat interakcji stanowisk, funkcji i podporządkowania.
Zależność pomiędzy elementami układu sterowania przedstawiono schematycznie na rysunku 6.
Rysunek 6 - Wzajemne powiązanie elementów systemu sterowania
Cele firmy podzielone są na grupę szczegółowych zadań, które łączy dziedzina działalności: cele ekonomiczne, techniczne, społeczne, środowiskowe itp.
Aby rozwiązać problemy, tworzony jest zestaw funkcji lub operacji, które należy wykonać.
Zatem, aby rozwiązać problemy gospodarcze, konieczne jest wykonywanie następujących funkcji: księgowość, praca i płace, marketing itp.
Wiele różnych zadań może wymagać tych samych funkcji. W związku z tym analizowany jest cały zestaw funkcji, grupowany, a następnie tworzona jest struktura funkcjonalna przedsiębiorstwa.
Funkcje odpowiadają na pytanie „co należy zrobić, aby proces zarządzania był bardziej efektywny”.
Społecznie istnieją dwie funkcje zarządzania:
organizacyjno-techniczne – zestawianie i koordynowanie działań pracowników w procesie pracy;
społeczno-ekonomiczny – kontrola nad pracą pracowników, nad właściwym użytkowaniem maszyn i mechanizmów.
Obie funkcje istnieją w nierozerwalnej jedności, w której na pierwszy plan wysuwa się funkcja organizacyjna i techniczna. Wraz z przejściem do stosunków rynkowych zakres udziału wszystkich w kontroli nad przedsiębiorstwem będzie się poszerzał i stopniowo funkcja społeczno-ekonomiczna stanie się obowiązkiem samych producentów, a potrzeba zewnętrznej kontroli nad procesem pracy zniknie.
Pod względem organizacyjno-technicznym zarządzanie dzieli się na funkcje według dwóch kryteriów:
poprzez przynależność do sfery produkcji i działalności gospodarczej.
Zasadniczą cechą jest treść procesu zarządzania, która wyróżnia następujące główne (ogólne) funkcje zarządzania:
Planowanie to określenie celu funkcjonowania obiektu i środków jego osiągnięcia. Planowanie musi być ciągłe. Powód: chęć organizacji, aby po osiągnięciu celu jak najdłużej przedłużyć swoje istnienie. Dlatego na nowo definiują lub zmieniają swoje cele; ciągła niepewność przyszłości – plany trzeba zweryfikować, aby pogodzić je z rzeczywistością.
Organizacja to kształtowanie się przedmiotu i przedmiotu zarządzania, ich podziałów i powiązań między nimi. Funkcje te można rozpatrywać w dwóch aspektach: po pierwsze, jako proces tworzenia systemu racjonalnych form podziału pracy, kształtowania struktury organów zarządzających, doboru i rozmieszczenia kadr itp.; po drugie, jako proces jej doskonalenia (ciągłe doskonalenie formalnej struktury organizacyjnej jako całości i jej wiodących podsystemów, doprecyzowanie roli i miejsca każdego pracownika w systemie zarządzania itp.)
Motywacja to wytworzenie wewnętrznego pędu do działania, który jest wynikiem złożonego zestawu potrzeb, które stale się zmieniają. Aby skutecznie motywować pracowników, należy zidentyfikować te potrzeby i zapewnić sposób ich zaspokojenia poprzez dobrą pracę.
Kontrola to proces zapewniający, że organizacja faktycznie osiąga swoje cele. Istnieją trzy aspekty kontroli zarządczej:
wyznaczanie standardów to precyzyjne określenie celów, które należy osiągnąć w wyznaczonym czasie (w oparciu o plany opracowane w procesie planowania);
mierzenie tego, co faktycznie udało się osiągnąć w danym okresie i porównywanie tego z oczekiwanymi wynikami (jeśli obie te fazy zostaną wykonane prawidłowo, wówczas kierownictwo organizacji nie tylko wie, że w organizacji jest problem, ale także zna źródło tego problemu) ;
działania mające na celu skorygowanie odchyleń od pierwotnego planu (na przykład weryfikacja celów, aby uczynić je bardziej realistycznymi i adekwatnymi do sytuacji).
Komunikacja i podejmowanie decyzji są uważane za procesy łączące, ponieważ są one wymagane do realizacji wszystkich funkcji zarządczych.
W zależności od warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa proces realizacji funkcji może mieć charakter cykliczny i jednorazowy, ciągły i dyskretny, sekwencyjny i równoległy.
Wybrany schemat procesu określa priorytet określonych relacji organizacyjnych. Na podstawie schematu funkcjonalnego, powiązań procesowych i organizacyjnych skład personelu określa się pod względem liczby i kwalifikacji. Dane te wystarczą do zbudowania struktury zarządzania organizacją (liniowo-funkcjonalną, hierarchiczną, macierzową itp.).
Znając listę wszystkich stanowisk, wykonywanych funkcji i podporządkowania, możesz obliczyć wyposażenie techniczne stanowiska pracy personelu. Pracownicy mogą następnie opracowywać, uzgadniać, przyjmować, zatwierdzać i wdrażać decyzje zgodnie z delegowanymi uprawnieniami. Ponadto niemal wszystkie elementy podlegają przepisom i zasadom (zasadom) działalności zawodowej. Od tego momentu uznaje się, że firma rozpoczęła pracę.