Asygnowanie. Od dekodowania tsfu do tsfo tsfu

Każda firma prędzej czy później staje przed koniecznością usprawnienia systemu operacyjnego planowania finansowego. Aby to zadziałało, czasami wystarczy stworzyć szczegółowe regulacje. Automatyzacja prostych, ale pracochłonnych operacji jest korzystna.

Problem czasu i pieniędzy

L'Etoile posiada rozbudowaną strukturę oddziałów. Centrala znajduje się w Moskwie, skąd zarządzane są oddziały zlokalizowane w ponad 50 największych miastach. Historycznie, realizacją płatności zajmował się dział księgowości centrum korporacyjnego. Prowadziła także rejestry wpłat okresowych oraz gromadziła dokumenty pierwotne (faktury, rachunki itp.) ze wszystkich oddziałów. Księgowi w oddziałach samodzielnie prowadzili rachunki bieżące i dokonywali płatności na podstawie istniejących umów, faktur i faktur.

Przy takim podejściu firma nie miała możliwości szybkiej kontroli realizacji płatności. Często płatności dokonywano nie w trybie pilnym określonym w warunkach umowy, ale po otrzymaniu dokumentów. Dlatego płatności, które można było odroczyć, zostały zrealizowane z wyprzedzeniem, a te najważniejsze wręcz przeciwnie. Problemem stała się jednorazowa płatność przez oddział – wymagana była na to zgoda centrali, na co konieczne było prowadzenie korespondencji elektronicznej. Centrum z kolei w celach kontrolnych żądało od oddziałów potwierdzenia faktu i daty płatności, co oznaczało, że ponownie trzeba było tracić czas na korespondencję i dostarczanie dokumentów.

Bardzo trudno było zaplanować przepływy finansowe. Kilkadziesiąt oddziałów otrzymało rejestry nadchodzących płatności w arkuszach kalkulacyjnych Excel. Samo sporządzenie planu zagospodarowania przestrzennego zajęło kilka dni. Ponieważ rozliczenia z kontrahentami były prowadzone przez oddziały samodzielnie, zidentyfikowanie transakcji wewnątrzgrupowych wcale nie było łatwe. Dodatkowo oddziały wprowadzały do ​​systemów księgowych informacje o kontrahentach według własnego uznania, ze względu na brak ujednolicenia, w danych skonsolidowanych pojawiało się do 20–30 identycznych kontrahentów; Taki stan rzeczy stworzył zagrożenie dla wypłacalności spółki, a relacje z klientami i dostawcami uległy pogorszeniu.

Aby pozbyć się tych problemów, kierownictwo działu finansowego postanowiło stworzyć szczegółowe regulacje planistyczne. Dokument ściśle określił funkcje i obszary odpowiedzialności wszystkich uczestników planowania i zarządzania płatnościami. Zgodnie z przepisami odpowiedzialność za tworzenie operacyjnych planów finansowych i realizację płatności powierzono skarbowi, który jest częścią działu finansowego. Typowe procedury planowania operacyjnego zostały zautomatyzowane w module „Skarb” systemu „1C: Księgowość 7.7”.

Praca przygotowawcza

W trakcie opracowywania regulaminu opisano strukturę finansową i zarządczą spółki 1. Dzięki temu możliwa była bezproblemowa dalsza identyfikacja inicjatorów płatności oraz kontrola realizacji zleceń. Ponadto opracowano ujednoliconą klasyfikację kosztów i płatności.

Struktura finansowa

W strukturze finansowej wyodrębniono centra odpowiedzialności finansowej (FRC), które stały się funkcjonalnymi działami (działami) przedsiębiorstwa. W granicach swoich uprawnień odpowiadają za dochody i wydatki oraz są właścicielami budżetów. Inicjują także płatności. Strukturę zarządczą tworzą centra księgowości finansowej (FAC) – wydziały przydzielone do miejsc powstawania przychodów i wydatków. W firmie L'Etoile są to sklepy. Zatem każda jednostka biznesowa jest uczestnikiem zarówno struktury finansowej, jak i zarządczej.

Informacje o firmie

Pierwszy sklep „L’Etoile” otwarto w Moskwie we wrześniu 1997 r. Dziś firmę reprezentuje kilkadziesiąt podmiotów prawnych działających w prawie wszystkich regionach Rosji. Ponad dziesięć tysięcy artykułów perfumeryjnych i kosmetycznych sprzedawanych jest pod markami L’Etoile i Sephora w 500 sklepach otwartych w 120 miastach Rosji. W grudniu 2006 roku Sp „Alkor i spółka”, będąca właścicielem marek, uplasowała emisję obligacji na kwotę 1,5 miliarda rubli.

Zależność pomiędzy CFD i CFU jest macierzowa. Na przykład dział IT jest odpowiedzialny za wszystkie koszty związane z technologią informatyczną dla każdego sklepu firmowego. Z punktu widzenia struktury finansowej wydatki te należą do działu IT (jako Centralny Okręg Federalny – właściciel budżetu wydatków IT), a z punktu widzenia rachunkowości finansowej – do sklepu, na którego potrzeby zostały poniesione.

Klasyfikacja płatności

Zdecydowano się na podział wszystkich płatności według pozycji kosztowych i kategorii. W związku z tym potrzebny był jeden klasyfikator pozycji kosztowych dla całego przedsiębiorstwa. Opiera się na zarządczym planie kont. Artykuły podzielone są na trzy grupy w zależności od rodzaju działalności: operacyjnej, inwestycyjnej lub finansowej. Fragment opracowanego klasyfikatora kosztów operacyjnych w pozycji „Koszty sprzedaży” przedstawiono w tabeli. 1 na s. 22. Łącznie klasyfikator zawiera około 100 artykułów.

Tabela 1 Fragment klasyfikatora pozycji kosztowych

W zależności od charakteru, wszystkie płatności firmowe dzielą się na trzy kategorie.

Płatności okresowe. Podobne płatności o ustalonej z góry kwocie, np. opłaty za wynajem, koszty operacyjne. Źródłem informacji o płatnościach okresowych są zawarte wcześniej umowy.

Płatności jednorazowe. Płatności o charakterze losowym lub których wysokość ustalana jest na podstawie rzeczywistych wydatków w bieżącym okresie, a także zaliczki na towar. Należą do nich na przykład podatki, opłaty za szkolenia personelu, potrzeby biznesowe i koszty reklamy. Płatności dokonywane są na podstawie faktury lub wniosku inicjatora płatności.

Płatności z tytułu umów za wcześniej zakupiony towar. Warunki umowne z konkretnym dostawcą ustalane są w systemie księgowości magazynowej, gdzie każdej dostawie towaru w momencie jej odzwierciedlenia w systemie księgowym przypisany jest termin płatności.

Osobiste doświadczenie
Maksym Szczibrik

W naszej firmie płatności pogrupowane są według rodzaju działalności - operacyjnej, inwestycyjnej i finansowej. Firma posiada ujednolicony katalog korporacyjny, który wskazuje typowe pozycje przychodów i wydatków dla każdej grupy płatności.

Płatności z tytułu działalności finansowej przedsiębiorstw produkcyjnych są kontrolowane przez skarb centralny. Płatności za działalność inwestycyjną podlegają ścisłej kontroli służb finansowych spółki zarządzającej i podlegają comiesięcznemu zatwierdzaniu. Bezpośrednie finansowanie bieżących wpłat inwestycyjnych odbywa się poprzez wpływanie środków na rachunki firm inwestycyjnych według ustalonych schematów finansowania ze skarbu państwa. Płatności inwestycyjnych dokonują służby finansowe poszczególnych holdingów. Płatności z tytułu działalności operacyjnej spółki grupy realizują samodzielnie na podstawie wniosków przyjętych przez ich służby finansowe zgodnie z miesięcznym BDDS, zabezpieczonych i zatwierdzonych przez spółkę zarządzającą holdingiem.

Skarb Państwa dokonuje redystrybucji przychodów pomiędzy przedsiębiorstwami produkcyjnymi grupy, uwzględniając bieżące potrzeby w zakresie finansowania płatności operacyjnych, inwestycyjnych i finansowych, a w razie potrzeby zapewnia dodatkowe finansowanie w drodze otwartych linii kredytowych.

Tworzenie wezwań do zapłaty

Głównymi dokumentami w systemie zarządzania płatnościami są wnioski o płatność. W zależności od kategorii płatności można ich dokonać na kilka sposobów.

Obrazek 1 Standardowy harmonogram płatności

Rysunek 2 Wniosek o płatność okresową

Płatności okresowe. W przypadku płatności okresowych zachowany jest standardowy harmonogram 2 (ryc. 1). Zasadniczo jest to katalog, w którym przechowywane są te same informacje, które są wprowadzane do aplikacji. Ponieważ płatności w tej grupie powtarzają się z miesiąca na miesiąc, wygodnie jest w przypadku faktury podać nie konkretną datę płatności, ale dzień miesiąca. Przykładowo, w przypadku umowy leasingu ta sama kwota przelewana jest na konto leasingodawcy 20 dnia każdego miesiąca. W konsekwencji 20. dzień staje się dniem odpowiedniego miesiąca bieżącego, za który zaplanowano płatność (w styczniu - 20 stycznia 2008 r.). Warunki płatności okresowych uzgadniane są przez właściciela budżetu na etapie zawierania umowy z kontrahentami.

Na koniec każdego miesiąca, w oparciu o standardowy harmonogram, generowane są wnioski na kolejny miesiąc (rys. 2).

Płatności jednorazowe. Inicjator wpłaty jednorazowej przygotowuje wniosek w formie papierowej. Wskazuje niezbędne dane: płatnika, kontrahenta, termin płatności, numer rachunku, za pośrednictwem którego dokonywana jest płatność, TsFO (właściciel budżetu, z którego wpłynie płatność), TsFU (dział, do którego zostaną przypisane koszty), pozycja płatności . Wniosek wraz z załączoną fakturą podpisuje właściciel budżetu i składa do skarbu (przedstawiciela skarbu w oddziale) nie później niż na tydzień przed nadchodzącą płatnością. Aby zmniejszyć ilość formalności, inicjator może przekazać do działu finansowego jedynie fakturę do zapłaty, wskazując wszystkie brakujące dane bezpośrednio na fakturze.

Konieczne jest określenie funkcji i obszarów odpowiedzialności wszystkich uczestników planowania i zarządzania płatnościami

Otrzymany przez skarb państwa wniosek o płatność jednorazową (fakturę) wprowadzany jest do systemu księgowego w formie o tej samej nazwie „Wniosek o płatność” (ryc. 3). Można go wypełnić zarówno w oddziale, jak i w centrali oddziału. W tym drugim przypadku po zatwierdzeniu zostaje automatycznie przekazany do oddziału.

Formularz „Wniosek o płatność” posiada następujące pola, które wypełnia się w oparciu o dane zawarte we wniosku papierowym lub na fakturze:
- „Płatnik”: oddział dokonujący płatności;
- „CFO”: właściciel budżetu, z którego dokonywana jest płatność;
- „CFU”: dział, do którego przypisane są koszty;
- „Kontrahent” i „Umowa o prowadzenie księgowości”: dane niezbędne do wgrania do systemu „Bank-Klient” i zaksięgowania wyciągu bankowego;
- „Numer rachunku”: numer dokumentu – podstawa płatności (faktura wystawiona przez kontrahenta lub umowa, lub faktura);
- „Rachunek wydatków”: rachunek przepływów pieniężnych;
- „Termin płatności”: termin, w jakim należy dokonać płatności;
- "Waluta";
- „Kwota płatności”;
- "Status aplikacji".

Po pierwszym wprowadzeniu wniosek otrzymuje status „Do rozpatrzenia”, co nie pozwala jeszcze na dokonanie za niego płatności. Aby wniosek został zrealizowany, Skarb Państwa musi nadać mu status „Do zapłaty”. Jeżeli pracownik skarbu ma wątpliwości co do prawidłowości wpłaty lub potrzebne są dodatkowe zgody (np. źródła finansowania znajdują się poza budżetem), może ustawić status wniosku na „Wstrzymany” lub „Odrzucony”.

Jeżeli płatność dokonywana jest na jedno konto (dokument podstawowy), ale dla kilku działów, wówczas wypełniana jest sekcja „Dekodowanie” - jest to wyszczególnienie informacji o cyfrowych instytucjach finansowych niezbędnych do celów rachunkowości zarządczej.

Płatności za wcześniej zakupiony towar. Zgłoszenia przyjmowane są z systemu inwentaryzacji magazynu, który jest zintegrowany z systemem księgowym on-line. Zapisy w systemie ewidencji zapasów tworzone są na podstawie faktur i terminów płatności odzwierciedlonych w umowach. Wszystkie warunki są uzgadniane z góry, podobnie jak w przypadku płatności okresowych, i mają odzwierciedlenie w systemie księgowym w postaci dodatkowych szczegółów po ich wprowadzeniu przez każdego z kontrahentów. Po dokonaniu nowego wpisu w ciągu kilku godzin automatycznie generowane jest wezwanie do zapłaty.

Osobiste doświadczenie
Wiktor Ostapenko, kierownik działu planowania gospodarczego grupy firm Euroservice (St. Petersburg)

Regulamin naszej firmy stanowi, że wniosek muszą podpisać wszystkie odpowiedzialne osoby: kierownik „uprawnionego” Centralnego Okręgu Federalnego, główny księgowy osoby prawnej dokonującej płatności (firma będąca płatnikiem, strona umową lub osoba prawna, z której rachunku bieżącego przekazywane są środki na rachunek firmy – płatnik). W niektórych przypadkach wniosek podpisuje dyrektor finansowy firmy produkującej produkt, a czasami także pełnomocnik ds. bezpieczeństwa.

Każdy wniosek musi być udokumentowany fakturą, fakturą i umową. Podpis księgowego świadczy o tym, że otrzymał dokumenty stanowiące podstawę płatności. Podpis kierownika Centralnego Okręgu Federalnego wskazuje, że cel, odbiorca i kwota płatności zostały zweryfikowane i należy dokonać płatności w ramach określonej pozycji.

Rysunek 3 Wniosek o jednorazową płatność

Rysunek 4 Harmonogram płatności

Tabela 2 Protokół z realizacji wniosku nr 05-02502 z dnia 26.07.07

Planowanie płatności

Na podstawie zatwierdzonych wniosków, rejestrów wpłat okresowych oraz wniosków otrzymanych z systemu magazynowego skarb sporządza plan płatności na dany miesiąc.

Konsolidacja wszystkich wniosków, w tym złożonych przez oddziały, odbywa się za pomocą wbudowanej funkcji 1C „Zarządzanie rozproszoną bazą danych” (całkowicie przenosi dane z jednej bazy danych do drugiej). Na podstawie aplikacji budowany jest raport „Harmonogram spłat” (ryc. 4) - jest to jeden z głównych raportów skarbowych. Aby z nim pracować, skarbiec może skorzystać z następujących ustawień: filtr wielokrotny, który pozwala ograniczyć wyjście danych do poszczególnych wskaźników, takich jak pozycje płatnicze, centralne instytucje finansowe, cyfrowe instytucje finansowe, kontrahenci, a także funkcję grupowania umożliwia sortowanie wniosków według statusu, płatników, dat i artykułów. Na podstawie harmonogramu płatności i aktualnych informacji o płatnościach jednorazowych tworzony jest jednolity tygodniowy kalendarz płatności dla firmy. Jest wyszczególniony według dnia, pozycji przepływów pieniężnych, a także według centralnego okręgu finansowego i centralnej instytucji finansowej.

Kalendarz płatności zatwierdzany jest przez dyrektora finansowego, po czym wnioski trafiają do oddziałów, gdzie na ich podstawie generowane są zlecenia płatnicze.

Osobiste doświadczenie

Wiktor Ostapenko, Kierownik Działu Planowania i Ekonomii grupy kapitałowej Euroservice (St. Petersburg)

W naszej firmie uzgodniony z osobami odpowiedzialnymi wniosek przekazywany jest menadżerowi finansowemu – inicjatorowi płatności. Sprawdza zgodność wniosku z zatwierdzonymi budżetami na dany miesiąc (kwotowo, terminowo i pozycji wydatków), umieszcza na wniosku uchwałę (wraz z datą) i termin płatności. W uchwale kierownik finansowy wskazuje, czy wniosek jest zgodny z zatwierdzonym budżetem. Wniosek niezgodny z budżetem podlega uwzględnieniu w kolejnym okresie budżetowym lub, jeżeli płatność ma charakter nadzwyczajny, podlega dodatkowemu zatwierdzeniu. W takim przypadku kierownik finansowy może umieścić na wniosku późniejszy termin płatności. Zatwierdzony wniosek kierownik finansowy wpisuje do rejestru płatności w dniu wyznaczonym przez komisję budżetową do dokonywania płatności i stanowi podstawę do wystawienia dyspozycji płatniczych.

Każde centrum odpowiedzialności finansowej (spółki produktowe holdingu) przekazuje do skarbu centralnego rejestr wpłat za kolejny miesiąc. Na podstawie rejestrów tworzony jest ujednolicony plan płatności. W przypadku uwzględnienia płatności w tym planie inicjator płatności (pracownik przedsiębiorstwa spożywczego należącego do określonego wydziału Centralnego Okręgu Federalnego, na przykład kierownik działu produkcyjnego przedsiębiorstwa cukrowniczego) składa wniosek o płatność. Na podstawie zatwierdzonych wniosków generowane są dzienne rejestry płatności.

Dokonywanie płatności

Ponieważ płatności realizowane są przez lokalne oddziały firmy, po utworzeniu i zatwierdzeniu kalendarza płatności zatwierdzone wnioski wysyłane są e-mailem. W tym przypadku wykorzystywana jest wbudowana funkcjonalność 1C „Zarządzanie rozproszonymi bazami danych”. Za jego pomocą wnioski składane centralnie „przesyłane” są do oddziałów. Aktualizowany jest status wniosków wprowadzonych do bazy przez oddziały. W efekcie do oddziałów trafia zestaw wniosków o statusie „do zapłaty”, na podstawie których przygotowywane są polecenia wypłaty.

Prawie wszystkie zlecenia płatnicze wygenerowane w 1C są automatycznie przesyłane do systemu Bank-Klient, pozostawiając możliwość ręcznego dostosowania kwoty, daty i adresata. Wyjątkiem są przypadki, gdy konfiguracja rozładunku jest niewłaściwa. Na przykład w przypadku rachunków bieżących, dla których płatności są rzadkie lub ich liczba jest niewielka. W przypadku wniosku na dużą kwotę czasami składa się kilka zamówień, następnie kwota jest korygowana ręcznie.

Właściciele budżetów mają dostęp do wniosków w obrębie swojego centralnego okręgu finansowego, mogą śledzić zmiany statusu wniosku i faktu jego płatności w bieżącym trybie. Przykładowy raport z realizacji wniosku przedstawiono w tabeli. 2.

Poprawność realizacji płatności monitorowana jest podczas księgowania danych z wyciągów bankowych poprzez porównanie parametrów aplikacji z faktyczną płatnością. Wystarczy wybrać wniosek, a wszystkie pozostałe szczegóły – kwota, kontrahent, umowa – zostaną uzupełnione automatycznie z poziomu aplikacji. Oszczędza to czas na zaksięgowaniu danych z wyciągu. Jeżeli wniosek nie zostanie wybrany, czyli wpłata nie zostanie dopasowana lub kwota wpłaty różni się od kwoty wniosku, wówczas nie ma możliwości zaksięgowania wyciągu w systemie księgowym.

Osobiste doświadczenie
Maksym Szczibrik, wiceprezes ds. finansów i ekonomii CJSC Russian Copper Company (Jekaterynburg)

Na poziomie holdingu narzędziem kontroli płatności jest raport wykonania budżetu przepływów pieniężnych, który przygotowujemy w trzech głównych formach: kalendarz płatności wpływów gotówkowych, kalendarz płatności planowanych wpłat, podsumowanie wpływów i wpłat gotówkowych.

Zaksięgowane wyciągi przekazywane są przez oddziały do ​​centralnej bazy danych. Tam są one konsolidowane w „Raporcie Realizacji Płatności”. Skarb Państwa korzystając z tych informacji może analizować wszystkie płatności dokonywane przez spółkę.

Wybór opcji automatyzacji

Warto dodać kilka słów o wybranym przez naszą firmę podejściu do automatyzacji operacji planowania i dokonywania płatności.

Po zatwierdzeniu ujednoliconego kalendarza płatności wnioski automatycznie trafiają do działów realizujących płatności

Już na etapie przygotowywania regulaminów stało się oczywiste, że planowanie operacyjne wiąże się z przetwarzaniem dużej ilości informacji. Dlatego wraz z tworzeniem przepisów dotyczących operacyjnego planowania płatności rozpoczęła się automatyzacja planowania i zarządzania płatnościami. Rozważano dwie zasadnicze opcje: utworzenie w 1C osobnej bazy danych, w której będą gromadzone i zatwierdzane wnioski, a także wykorzystanie istniejącej ujednoliconej bazy księgowej, uzupełnionej o możliwości planowania płatności (wprowadzanie wniosków o płatność, konsolidacja, zatwierdzanie wniosków, sporządzenie kalendarza płatności, rozesłanie zatwierdzonych wyników do oddziałów). Opcja pierwsza umożliwiła elastyczne i szybkie wprowadzanie zmian bez dodatkowego obciążania istniejącej bazy księgowej. Drugie nie wymagało wymiany informacji i synchronizacji danych pomiędzy dwiema bazami danych, co zawsze wiąże się z dodatkowym obciążeniem dla administratora bazy danych i ryzykiem utraty informacji.

Firma poszła ścieżką „hybrydową”. Najpierw utworzono dodatkową bazę. Jednocześnie zapewniono automatyczną wymianę danych z bazą księgową. Płatności dokonywane były zgodnie z harmonogramem płatności, który powstał z dodatkowej bazy w oddziałach w formie raportu. Po ukończeniu technologii gromadzenia, konsolidowania i zatwierdzania wniosków funkcje te zostały przeniesione do księgowej bazy danych, a dodatkowa baza danych została wyłączona.

Największe trudności pojawiły się przy łączeniu katalogu „Kontrahenci”, którego dane wykorzystywane są w momencie sporządzania wniosku. Katalog był wypełniany lokalnie, więc wpisy z różnych oddziałów często się powielały. W procesie finalizowania funkcjonalności niezbędnej do pracy z aplikacjami, do bazy danych wprowadzono wspólnych dla całej firmy kontrahentów, usunięto zdublowane dane, a oddziały otrzymały prawo do samodzielnego tworzenia analityki umów i wprowadzania do bazy wyłącznie swoich kontrahentów. Przy wprowadzaniu dokonywana jest kontrola za pomocą NIP-u, aby uniknąć powielania danych.

Aktualizacja systemu planowania finansowego pozwoliła na uproszczenie procesu zatwierdzania płatności, skrócenie czasu sprawdzania zgodności danych w dokumentach oraz ustanowienie jasnej kontroli nad realizacją płatności. Jakość planowania krótkoterminowego uległa znacznej poprawie. Ponadto, w związku z wewnętrzną modyfikacją systemów księgowych, czas pracy nad nowym systemem był krótszy, a koszty niższe niż w przypadku korzystania z zewnętrznych konsultantów.

Wiktor Szapkin, Kierownik Działu Sprawozdawczości Zarządczej i PEO Alcor and Co LLC (L’Etoile, Sephora), dr hab. ekonomia. Nauka.

Centra odpowiedzialności finansowej (FRC) stanowią integralną część zarządzania budżetem, co wiąże się z podziałem odpowiedzialności w przedsiębiorstwie.

Kluczowe cechy

Kluczowe aspekty:

• hierarchiczna struktura finansowa, w tym Centralny Okręg Federalny;
• strukturę budżetu umożliwiającą przygotowywanie raportów i planów w odniesieniu do różnych centralnych okręgów finansowych.

Zarządzanie budżetem za pośrednictwem Centralnego Okręgu Federalnego ma następujące charakterystyczne cechy:

• przeniesienie zadań dla poszczególnych wskaźników na różne poziomy w firmie, wyznaczani są odpowiedzialni ci, którzy tworzą ten czynnik;
• tworzenie planów i ich realizacja, pracując w jednolitym układzie współrzędnych przedsiębiorstwa;
• koncentracja na wynikach finansowych;
• analiza uzyskanych wyników z uwzględnieniem czynników uwzględnionych w planie;
• identyfikowanie zgodności celów i uzyskanych wskaźników.

Terminologia

Centra odpowiedzialności finansowej przedsiębiorstwa są odrębnymi jednostkami strukturalnymi w organizacji. Ich wykonanie wpływa na efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa. Głównym zadaniem jest odpowiedzialność za prawidłowe przygotowanie planów finansowych i osiągnięcie założonych wyników.

Oprócz CFA, ważną rolę w działalności firmy odgrywa CFA (rachunkowość finansowa). Jednostki te wpływają na wyniki ekonomiczne firmy i mają na celu śledzenie tego, co zostało osiągnięte. Centrum kosztów (centrum kosztów) to jednostka, która wywołuje poziom kosztów znany z góry przez sam fakt jego istnienia. Za miejsce powstawania kosztów odpowiedzialny jest centralny dział finansowy, natomiast centralny dział finansowy prowadzi bieżącą księgowość.

Struktura finansowa

Typowym centrum kosztów jest obiekt technologiczny. Do jego prawidłowego funkcjonowania konieczne jest regularne inwestowanie w surowce, materiały i inne pozycje kosztowe. Z zarządczego punktu widzenia wydatki związane z funkcjonowaniem centrum kosztów są zbyt małe, dlatego niedopuszczalne jest wyodrębnianie obiektu jako niezależnego centralnego okręgu finansowego.

Hierarchiczna struktura finansowa to system łączący wszystkie centra finansowe firmy. Określa, jakie jest podporządkowanie w organizacji i na jakim poziomie zagnieżdżenia znajduje się dane centrum. Taka logika pracy pozwala osiągnąć zwiększoną efektywność przy zintegrowanym zarządzaniu wskaźnikami finansowymi.

Klasyfikacja: wskaźniki

Ośrodki odpowiedzialności finansowej przedsiębiorstwa można klasyfikować na różne sposoby – istnieje wiele teorii oferujących oryginalne podejścia. Każdy z nich ma pozytywne strony i słabe strony. Znalezienie uniwersalnego rozwiązania nie jest łatwe. Eksperci zalecają zwrócenie uwagi przede wszystkim na wskaźniki ekonomiczne, za które odpowiadają dane kontrakty CFD. Podział oparty na tej zasadzie jest jednakowo odpowiedni dla wszystkich przedsiębiorstw, niezależnie od ich wielkości, branży i zasięgu.

Główne wskaźniki ekonomiczne, na podstawie których w systemie budżetowania identyfikowane są centra odpowiedzialności finansowej:

• zysk w danym okresie;
• koszty za ten sam okres;
• wyniki pośrednie (umownie można je określić jako „dochody krańcowe”);
• wskaźniki inwestycyjne jako procent zainwestowanych środków i uzyskanego za ich pośrednictwem zysku;
• wskaźniki zysku uzyskanego ze wszystkich pozycji przychodów pomniejszonych o koszty poniesione w tym samym okresie.

Klasyfikacja Centralnego Okręgu Federalnego

Biorąc pod uwagę wcześniej opisane wskaźniki, centra odpowiedzialności finansowej organizacji można podzielić na kategorie w następujący sposób:

• Odpowiedzialny za koszty (zakupy, proces produkcyjny, dział administracyjny, usługi handlowe).
• Centra dochodów, które wyznaczają kierunek przedsiębiorstwa.
• MRI (dochód krańcowy), odpowiedzialny za określony kierunek i zysk, jaki przynosi przedsiębiorstwu. Skład koniecznie obejmuje budżet centralny, odzwierciedlający bezpośrednie wydatki na produkcję, oraz budżet centralny, pokazujący opłacalność kierunku. CMD może być odrębną strukturą lub kombinacją kilku punktów w organizacyjnym łańcuchu biznesowym.
• Procesor (zysk) odpowiedzialny za dodatnie saldo po uwzględnieniu wszystkich kosztów. Zazwyczaj procesor to przedsiębiorstwo lub ich grupa i łączy w sobie centralne centrum kontroli, centralne centrum kontroli i centralne centrum zarządzania (w zależności od charakterystyki struktury konkretnej organizacji).
• CI (inwestycja). Tego typu centra odpowiedzialności finansowej zajmują się inwestowaniem, a ich funkcje obejmują zmianę aktywów trwałych. Głównym zadaniem IK jest efektywność operacyjna pod względem zainwestowanych środków. Oblicza się to na podstawie współczynnika ROI. Struktura CI: kilka zjednoczonych procesorów, przedsiębiorstwo, holding, grupa firm. Często procesor i CI to jeden i ten sam obiekt. Taka sytuacja jest typowa, jeśli weźmiemy pod uwagę niezależną firmę, która osiąga zysk i inwestuje w niektóre projekty.

CZ: funkcje i działania

Badając wskaźniki ośrodków odpowiedzialności finansowej, w pierwszej kolejności zwraca się uwagę na koszty bezpośrednio związane z efektywnością wykorzystania zasobów i działalności przedsiębiorstwa w ogóle.

Zakłady Centralne to jednostki zajmujące się podobną pracą. Można je podzielić na dwie grupy:

• produkcja;
• funkcjonalny.

PCP są intensywne zarówno pod względem inwestycji materialnych, jak i kosztów pracy. Dotyczy to wszystkich działów produkcyjnych. Elementy te nie uczestniczą bezpośrednio w kształtowaniu cen, ale konsumują zasoby firmy i kumulują wydatki. Za koszty odpowiadają menadżerowie PCP: znają planowany poziom i monitorują jego przestrzeganie. Głównym zadaniem szefa jest minimalizacja kosztów.

Federalne Centra Ochrony Pracy odpowiadają za ogólne potrzeby gospodarcze, koszty związane z transakcjami gospodarczymi, transakcjami finansowymi i prawnymi.

Struktura finansowa przedsiębiorstwa: przykład ośrodków odpowiedzialności finansowej

Budowę centralnego okręgu finansowego rozpoczynamy od analizy struktury organizacyjnej firmy. Dla tego:

• zidentyfikować jednostki organizacyjne i utworzyć listę;
• budować hierarchię podporządkowania pomiędzy ogniwami (zaczynając od dyrektora generalnego, a kończąc na stanowiskach niższych – poszczególnych wykonawcach);
• Połączenia są numerowane z uwzględnieniem zagnieżdżenia.

Ze struktury organizacyjnej i analizy działalności można wyciągnąć prawidłowe wnioski co do kierunku działania firmy. Następnie tworzona jest struktura finansowa. W tym celu tworzony jest katalog, w którym wskazany jest każdy link i zaznacza się, że jest on charakterystyczny: CD, CI, CP, CD. Niektóre linie będą miały w kilku kolumnach znaczniki przynależności do ośrodków, inne będą miały tylko jedną kolumnę. Powstała macierz pomaga klasyfikować ogniwa w łańcuchu organizacyjnym.

Na przykład dla naszej firmy warunkowej da to następujący wynik:

• CI: firma.
• Procesor: firma.
• Płyta: sprzedaż.
• TsZ: marketing, administracja, finansiści, HR.

Na podstawie otrzymanych informacji tworzona jest lista hierarchiczna, w której zagnieżdżenie odzwierciedla podporządkowanie pomiędzy działami. Następnie dla każdego zidentyfikowanego centralnego okręgu finansowego wybierany jest menadżer, któremu przypisuje się odpowiedzialność za pracę centrum. Informacje strukturalne są przechowywane w formie tabelarycznej.

Dyrektor finansowy i rachunkowość zarządcza

Centrum księgowości finansowej i centrum odpowiedzialności finansowej w firmie to narzędzia, które pozwalają na decentralizację zarządzania organizacją, częściowo przenosząc odpowiedzialność z menedżerów najwyższego szczebla na kadrę średniego i niższego szczebla. Warto pamiętać, że wykonaną pracę, wytworzone produkty i wykonane usługi nie zawsze da się przeliczyć na dochody.

Nie każda struktura finansowa, w której centra odpowiedzialności są prawidłowo rozdzielone, jest skonstruowana w taki sposób, że odpowiedzialni menedżerowie mają prawo do podziału zysku uzyskanego przez centralną instytucję finansową, mimo że to oni zajmują się zarówno składniki wydatków i dochodów przedsiębiorstwa. Im bardziej złożona jest struktura organizacyjna i technologiczna przedsiębiorstwa, tym bardziej niepewna jest ta kwestia. Jednocześnie tylko poprzez uwzględnienie odpowiedzialności można oceniać, mierzyć i ważyć plany i ich realizację w każdym ośrodku.

Zgodnie z utrwaloną praktyką rachunkowość zarządcza uznawana jest za najbardziej efektywną, gdyż tylko ona pozwala na dostęp do aktualnych danych, na podstawie których można podjąć właściwą decyzję finansową. W pracy wykorzystano istotne informacje generowane przez rachunkowość, jeśli na pierwszy plan postawiono konkretny cel zarządzania finansami. Generowane są bazy danych i tworzone są raporty przy użyciu:

• podziały strukturalne.

Przeanalizowano:

• decyzje finansowe;
• wprowadzenia technologiczne;
• konkretne produkty.

Aby wdrożyć to w praktyce, zaleca się stosowanie wygodnego, prostego systemu informatycznego. Jest on opracowywany z uwzględnieniem zdecentralizowanej władzy w przedsiębiorstwie oraz faktu, że menedżerowie są osobiście odpowiedzialni za wyniki finansowe firmy.

Decentralizacja i struktura firmy

Jeśli firma zbudowana jest na idei zdecentralizowanej odpowiedzialności, jeśli istnieje ośrodek odpowiedzialności finansowej, budżetowanie i struktura hierarchiczna uwzględniająca cechy konkretnego rodzaju działalności, można osiągnąć szybki i pozytywny sukces. Dlaczego to się dzieje? Tradycyjne podejście kładzie zbyt duży nacisk na to, jakie błędy popełnili menedżerowie liniowi. Jednak w przypadku rozważanej opcji nacisk położony jest wyłącznie na wynik procesu pracy, a nie na kwestie techniczne. Menedżerowie nie boją się przejmować inicjatywy; firma częściej wprowadza innowacyjne, innowacyjne pomysły, co prowadzi do szybkich i wysokiej jakości rozwiązań rutynowych problemów. W rezultacie optymalizacja działań całej firmy jako całości.

Centra odpowiedzialności finansowej nie muszą pokrywać się ze strukturą firmy (organizacyjną, produkcyjną). Konieczne jest przypisanie pomocniczych, głównych kierunków pracy firmy pewnym połączonym i najwyżej zarządzanym centralnym okręgom finansowym. Ważne jest także zapewnienie infrastruktury informatycznej.

Algorytm V. E. Chruckiego

Znany krajowy ekonomista i analityk zaproponował opisaną poniżej metodę, która pozwala na identyfikację centralnych okręgów finansowych, na podstawie których można realizować efektywne planowanie finansowe przez centra odpowiedzialności.

1. Trwa opracowywanie listy obejmującej wszystkie rodzaje przedsiębiorczości gospodarczej w organizacji. Tworzą także listę zawierającą produkty, które sprzedają.
2. Analitycy identyfikują strukturę zarządzania organizacją. Istnieją dwa typy: liniowy funkcjonalny i dywizjonalny.
3. Rozdzielają rodzaje działań pomiędzy działami w firmie, podkreślając te, które nie są źródłami zysku.
4. Oblicz wydatki, dochody, wydatki dla każdego działu. Odrębnie rozróżnia się regulowane i nieregulowane składniki kosztów przedsiębiorstwa.
5. Istnieją piony odpowiedzialne za przepływy finansowe i ich korekty.

Finansowe i organizacyjne: jaka jest różnica?

Ośrodki odpowiedzialności finansowej tworzące strukturę finansową przedsiębiorstwa budowane są z uwzględnieniem relacji między monetarną a ekonomiczną. Struktura organizacyjna tworzona jest w oparciu o funkcjonalność konkretnego działu. Każde z centrów kosztów zajmuje się jednym rodzajem finansów, natomiast struktura organizacyjna zakłada grupowanie takich funkcji, których realizacja wiąże się z posiadaniem określonych umiejętności i wiedzy.

Struktura finansowa pokazuje hierarchiczny system odpowiedzialności w firmie. Dla niej kluczowym pojęciem będzie „rezultat”. W przypadku struktury organizacyjnej głównym pojęciem jest „podporządkowanie”. Tworząc taką strukturę, można sięgać po rozwiązania kompromisowe, oparte na czynnikach osobistych. Struktura finansowa zbudowana jest ściśle na realiach rynku, bez rabatów na osobiste wrażenia i relacje.

Oczywiście te dwie konstrukcje różnią się zasadniczo. Wiąże się to z pewnymi trudnościami w zarządzaniu: to jak prowadzenie samochodu z zniekształconymi kontrolami. Dla maksymalnej efektywności przedsiębiorstwa konieczne jest dostosowanie struktury organizacyjnej do struktury finansowej.

Na co jeszcze warto zwrócić uwagę?

Obowiązkową koncepcją jest budżet centrum odpowiedzialności finansowej. Odbywa się to z uwzględnieniem wszystkich wydatków i zysków jednostki towarzyszących operacji. W takim przypadku można pominąć:

• BBL (wg bilansu).
• BDDS (przepływ pieniędzy).

Wynika to z faktu, że Centralny Okręg Federalny nie kontroluje rodzajów działalności odzwierciedlonych w tych dokumentach.

Odpowiedzialność dyrektora finansowego jest dość ograniczona. Wynika to z faktu, że centra odpowiedzialności finansowej powstają w celu osiągnięcia określonych wskaźników. Jednocześnie należy pamiętać o centrach finansowo-księgowych, które z kolei monitorują przestrzeganie standardów i ograniczeń. TsFU są również klasyfikowane jako CFD.

Klasyfikacja Centralnego Okręgu Federalnego: cechy przedsiębiorstwa handlowego

Jeżeli firma ma charakter komercyjny, za najwłaściwszą metodę klasyfikacji centralnego okręgu finansowego uważa się opartą na funkcjonalności i zadaniach centrów. Atrakcja:

• pomocniczy;
• podstawowy.

Najważniejsi zajmują się wytwarzaniem produktów, świadczeniem usług i wykonywaniem pracy. Koszty tutaj są kosztem produktu. Sklepy i działy sprzedaży to klasyczni przedstawiciele głównych centralnych okręgów federalnych.

Do pomocniczych zaliczają się te, które obsługują główne. Zwyczajowo dzieli się ich koszty przez OCFO, sumuje otrzymane wartości i dopiero wtedy szacuje koszt rzeczywisty. VTsFO to konserwacja administracyjna, kontrola techniczna, naprawy, warsztaty narzędziowe.

Odpowiedzialność i koszty

Niektóre przedsiębiorstwa wdrożyły systemy hierarchiczne, w których ośrodki odpowiedzialności są identyczne z ośrodkami centralnymi. Następnie mówią o zbiegających się kontraktach CFD. W przeciwnym razie nazywane są „niepasującymi”. Koszty powstają w określonych jednostkach strukturalnych, które zużywają zasoby. W odniesieniu do takich jednostek sporządzane są plany, ustanawiane standardy i prowadzona ewidencja, mająca na celu kontrolę kosztów i zapewnienie rozliczania kosztów w organizacji.

Jeżeli lokalizacja kosztów odpowiada Centralnemu Okręgowi Federalnemu, taką strukturę uważa się za optymalną. W praktyce Centralny Okręg Federalny często odpowiada za kilka wydziałów jednocześnie. Jednocześnie kierownik jednostki strukturalnej może odmówić wzięcia odpowiedzialności za koszty związane z pracą innego działu. W tak kontrowersyjnych sytuacjach ostateczną decyzję podejmie administracja firmy. Analitycy decydują dokładnie, jak sklasyfikować koszty i jak bardzo szczegółowo należy uwzględnić proces ich powstawania. Na podstawie podjętych decyzji wydatki przydzielane są do konkretnego centralnego okręgu finansowego.

O wdrożeniu systemu zarządzania budżetem decyduje filozofia dyrektora generalnego firmy. Nie wszyscy menadżerowie są psychologicznie gotowi na delegowanie odpowiedzialności finansowej za wyniki i wolą ingerować w operacyjne zarządzanie firmą. Nie wszyscy zastępcy są zawodowo gotowi do wzięcia na siebie odpowiedzialności finansowej, a właściwie do objęcia funkcji szefów jednostek biznesowych - oddziałów. Dlatego w wielu przypadkach wymagane jest stopniowe przechodzenie do zarządzania budżetem. W pierwszym etapie wydziały przydzielane są do finansowych centrów księgowych (FAC) bez prawa do podejmowania samodzielnych decyzji w zakresie generowania przychodów i wydatków. Opracowywane są jednolite formaty budżetów dla działów, opracowywane są regulacje budżetowe (procedura przyjmowania, dostosowywania, monitorowania i analizowania wskaźników budżetowych), przeprowadzana jest wstępna analiza wykonania budżetu. W tym okresie motywacja menedżerów centralnych instytucji finansowych nie jest powiązana z wdrażaniem wskaźników wyników finansowych i gospodarczych. I dopiero wtedy, gdy będzie można stwierdzić, że model budżetowy firmy działa skutecznie, należy przekazać uprawnienia do generowania wyników finansowych działom i podnieść status do poziomu centrum odpowiedzialności finansowej (FRC). Jednocześnie wprowadzany jest system wynagrodzeń nastawiony na realizację celów budżetowych. Podjęcie decyzji o wprowadzeniu budżetowania to poważny krok w kierunku nowego modelu zarządzania firmą.

Zatem budżetowanie, w przypadku wdrożenia opisanego zestawu działań, jest efektywną technologią zarządzania przedsiębiorstwem.

Nowe podejście do budżetowania i planowania

Podstawową ideą jest to, że planowanie budżetu zorientowane na proces koncentruje się na badaniu działań i ich związku z osiągnięciem celów strategicznych. Stosowana w połączeniu z budżetowaniem procesowym, metoda rachunku kosztów oparta na produktach i usługach opiera się na identyfikacji zmian w procesie spowodowanych specyficznymi wymaganiami lub warunkami (cechami) poszczególnych produktów i usług. Znajomość tych „cech” pomaga firmom zrozumieć i zminimalizować różnice, co skutkuje bardziej przewidywalnymi i łatwiejszymi do zarządzania kosztami.

Przejście na budżetowanie procesowe z kalkulacją kosztów, w oparciu o charakterystykę produktów i usług, pomaga rozwiązać wiele problemów związanych z budżetowaniem tradycyjnym, ponieważ:

Przypisuje odpowiedzialność i odpowiedzialność pracownikom, aby sami zarządzali swoimi działaniami, aby osiągnąć cele;
- oferuje bardziej realistyczny obraz wolumenu obciążenia, w tym wpływu poziomu usług,
- pozwala zobaczyć przyczyny różnic w zakresie możliwych do podjęcia środków;
- pozwala zrozumieć, w jaki sposób produkt/usługa powoduje popyt (lub zainteresowanie) określonym rodzajem działalności, co z kolei powoduje zapotrzebowanie na zasoby;
- stwarza możliwości kontrolne na poziomie pozwalającym na podjęcie odpowiednich działań;
- zapewnia przejrzystość zarządzania nadwyżką i/lub niewystarczającą wydajnością.

Poniżej pokrótce omówimy zasady tworzenia wartości, które skupiają się na doskonaleniu organizacji.

Znaczenie przejścia na metody zarządzania finansami polega na tym, że o efektywności jednostki strukturalnej decyduje nie jakość wykonywania przypisanych jej funkcji, ale wyniki finansowe. W zastępowaniu metod zarządzania administracyjnego ekonomicznymi, z szeroką delegacją uprawnień.

1. Struktura finansowa firmy

W celu praktycznej realizacji budżetowania wśród strukturalnych działów firmy wyróżnia się centra odpowiedzialności finansowej (FRC), centra księgowości finansowej (FAC) i centra kosztów - centra kosztów (centra kosztów). Jednocześnie sama firma jest centralną instytucją finansową najwyższego szczebla.

Takie podejście umożliwi przypisanie oddziałom strukturalnym odpowiedzialności za osiąganie określonych wyników i z pewną dokładnością określenie udziału każdego działu przedsiębiorstwa w całkowitym zysku firmy, w całkowitych przychodach i całkowitych wydatkach.

Z reguły podział centralnego działu finansowego w spółce jest bardziej typowy dla spółek o dywizjonalnej strukturze zarządzania organizacyjnego, a także innych strukturach delegujących większe uprawnienia swoim pionom strukturalnym. Jednak proces ten nie przebiega bez problemów. Strukturę dywizjonalną charakteryzuje rozbieżność interesów różnych szczebli kierownictwa (w momencie przeniesienia praw do dywizji ma ona swój własny interes gospodarczy, który może nie pokrywać się z interesami centrum zarządzania).

Podział w przedsiębiorstwie wyłącznie centralnych funkcji finansowych i centrów kosztów jest charakterystyczny dla liniowo-funkcjonalnych struktur zarządzania organizacyjnego oraz niektórych innych struktur o zarządzaniu scentralizowanym. Ale w takich firmach może również wystąpić konflikt interesów centralnej instytucji finansowej i samej firmy. A stosowanie mechanizmów zarządzania budżetem w czystej postaci może prowadzić do niepożądanych rezultatów.

Tendencji tych nie można przypisywać wadom systemu budżetowania. Jest to rzeczywistość obiektywna, a wyrównywanie tendencji odśrodkowych, koordynacja interesów w całej strukturze hierarchicznej, w systemie budżetowania, znajdują się na pierwszym miejscu na liście problemów zarządzania.

Zastosowanie wewnętrznego systemu budżetowania korporacyjnego pozwala najwyższemu kierownictwu firmy zajmować się strategicznymi kwestiami rozwoju biznesu, natomiast menedżerowie liniowi pionów strukturalnych odpowiadają za realizację ustalonych i zatwierdzonych budżetów w ramach budżetu ogólnego. Docelowo pozwala to firmie zwiększyć swoją konkurencyjność, zająć i stabilnie utrzymać miejsce na dynamicznie zmieniającym się rynku ukraińskim.

Dla firmy najważniejsze jest nie wykonywanie określonych rodzajów działalności ze względu na samą działalność, ale osiągnięcie zysku. W związku z tym najważniejsze jest zidentyfikowanie tych ośrodków, które na to zarobią, i tych, które to zapewnią.

Struktura finansowa przedsiębiorstwa to centra księgowości finansowej przedsiębiorstwa i ich wzajemne powiązania.

Centrum Odpowiedzialności Finansowej (FRC)– przedmiot struktury finansowej przedsiębiorstwa (najczęściej jednostki strukturalne i osoby prawne), który prowadzi działalność, której ostatecznym celem jest osiągnięcie zysku i który odpowiada za całość wyników finansowych: przychody, zysk (straty), koszty i posiada odpowiednią niezależność finansową. Ostatecznym celem każdej centralnej instytucji finansowej jest maksymalizacja zysków.

Charakterystyka Centralnego Okręgu Federalnego

• Umiejętność samodzielnej pracy na rynku.
• Pełna odpowiedzialność za wszystkie przychody i wydatki, za przepływy pieniężne.
• Wskaźniki docelowe są takie same jak dla całej firmy.

CFS to jednostki strukturalne, które realizują określony zestaw operacji biznesowych i mogą mieć bezpośredni wpływ na rentowność tej działalności.

Centrum Rachunkowości Finansowej (FAC)– obiekt struktury finansowej przedsiębiorstwa (zwykle dywizje strukturalne), który prowadzi określony zestaw operacji biznesowych, odpowiada tylko za niektóre wskaźniki finansowe, na przykład za przychody i część kosztów, oraz posiada pewną niezależność finansową ( odpowiednią odpowiedzialność). Dla DFS sporządzany jest budżet dochodów i wydatków lub niektóre budżety prywatne i pomocnicze (budżet pracy, budżet sprzedaży).

Finansowe centra księgowe mogą mieć wąski zakres:

• centrum zysku (centrum zysku)– jednostka strukturalna lub zespół jednostek, których działalność jest bezpośrednio związana z realizacją jednego lub większej liczby projektów biznesowych spółki, zapewniająca otrzymywanie i rozliczanie zysków;
• centrum przychodów– jednostka strukturalna lub zespół jednostek, których działalność ma na celu generowanie przychodów i nie obejmuje rachunku zysków i strat (np. usługa sprzedaży);
• centrum inwestycyjne (centrum ryzyka)– jednostka strukturalna lub grupa jednostek bezpośrednio związana z organizacją nowych projektów biznesowych, z której spodziewany jest zysk w przyszłości.

Centra dochodu lub centra zysku mogą obejmować tylko oddziały, które bezpośrednio otrzymują dochód. Przedsiębiorstwo może posiadać jeden ośrodek zysku, ale najczęściej przydzielanych jest kilka centrów zysku w zależności od różnych zasad ich alokacji – według poszczególnych produktów, według lokalizacji organizacyjnej lub geograficznej, według rodzaju działalności i linii biznesowych (produkcja, handel, usługi)

Charakterystyka DFU

• Odpowiedzialność za przychody, koszty regulowane i część kosztów nieregulowanych organizacji w ramach delegowanych uprawnień.
• Wskaźniki docelowe - zysk lub strata, wielkość sprzedaży, normy lub limity kosztów krytycznych.

Centrum kosztów (Centrum kosztów) lub Centrum kosztów– obiekt struktury finansowej przedsiębiorstwa (zwykle jednostka strukturalna), który odpowiada tylko za wydatki i tylko te, nad którymi ma kontrolę (wydatki regulowane). Są to działy (i administracja), które obsługują główne procesy biznesowe. Dla miejsc powstawania kosztów przygotowywane są tylko niektóre budżety pomocnicze.

Charakterystyka centrów kosztów

• Odpowiedzialność za kontrolowane koszty.
• Wskaźniki docelowe to normy i limity kosztów regulowanych.

Centra kosztów to jednostki i działy strukturalne (miejsca pracy, zespoły, produkcja, zakłady, warsztaty, działy itp.), w których następuje początkowe zużycie zasobów produkcyjnych i na których organizuje się planowanie, racjonowanie i rozliczanie kosztów produkcji dla celów kontroli i koszty zarządzania. Centra kosztów są obiektami analitycznego rozliczania kosztów produkcji według elementów ekonomicznych i pozycji kosztowych.

Centra kosztów dzielą się na produkcyjne, usługowe i warunkowe.

• Centra kosztów produkcji obejmują zwykle warsztaty, sekcje i zespoły.
• Do centrów kosztów obsługi zaliczają się wydziały, usługi zarządzania, magazyny i laboratoria.
• Warunkowe centra kosztów obejmują koszty, które nie są powiązane z konkretnymi podziałami strukturalnymi (na przykład koszty administracyjne i zarządzania w ogóle lub ich część).

Centra kosztów produkcji składają się z wielu miejsc, w których zużywane są zasoby na różnych poziomach technologicznych i z kolei dzielą się na główne i pomocnicze. Najważniejsze - wytwarzanie produktów, wykonywanie pracy, świadczenie usług współpracy itp. Pomocnicze - obsługują wewnętrzne procesy technologiczne. W głównych centrach kosztów produkcji koszty są uwzględniane w kontekście przedmiotów rachunku kosztów i kalkulacji kosztów produktów, robót budowlanych, usług, w pomocniczych - w kontekście element po elemencie.

Przynależność oddziałów do różnych typów instytucji finansowych zakłada odmienne zasady finansowania tych struktur i zarządzania nimi. System finansowy musi budować nie tylko mechanizmy rozliczania przychodów i wydatków, ale także motywowania pracowników i całego działu do osiągania zysków dla działu. I nie tylko. Motywacja powinna mieć także na celu koordynację interesów działu z interesami firmy jako całości.

Jeśli ludzie pracują w jednostce organizacyjnej (tj. takiej, która realizuje główną działalność), to poprzez jasne określenie celów tej jednostki można określić, jaki personel będzie potrzebny do osiągnięcia tych celów. Co więcej, sam system finansowy mówi, że należy zbudować mechanizm nie tylko rozliczania dochodów danego działu, ale także rozliczania jego wydatków, tak aby głównym motywem był zysk.

Wiele zależy od struktury finansowej. Im lepiej zostanie to ustalone na wstępnym etapie, tym mniej kosztowne będzie jego wdrożenie i większy efekt przyniesie. Jednocześnie nie da się zbudować struktury finansowej bez zrozumienia procesów biznesowych przedsiębiorstwa i struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Najlepszy wynik można osiągnąć przy maksymalnej zgodności procesów biznesowych, struktury organizacyjnej i struktury finansowej firmy.

Jednak jedynym mniej lub bardziej obiektywnym kryterium, które leży u podstaw doboru aktywów finansowych, jest strategia biznesowa i, jak wiele rzeczy w biznesie, zbudowanie wysokiej jakości struktury finansowej jest raczej sztuką.

W ramach limitu możliwe jest budżetowanie samych procesów biznesowych ( ABB — Budżetowanie oparte na działaniach —

Budżetowanie zorientowane na proces). Oblicz koszt i czas procesu biznesowego (metody ABC, ABM) i zarządzaj według odchyleń. Może to mieć ogromny wpływ na struktury macierzowe, cross-target, projektowe i inne, w których jednostki strukturalne pracują jednocześnie nad kilkoma projektami, programami itp.

2. Budżety

Tradycyjnie w zarządzaniu finansami zwyczajowo dzieli się budżety na cztery grupy:

1. Budżety operacyjne(budżety Centralnego Okręgu Federalnego: budżet produkcyjny, budżet dostaw, budżet sprzedaży, budżet ogólny, budżet zarządzania, budżet wydatków handlowych itp.).
2. Wspieranie budżetów(budżet pracy, budżet podatkowy, budżet użyteczności publicznej, budżet spłaty kredytów itp.).
3. Specjalne budżety(budżety projektów i poszczególnych przedsiębiorstw).
4. Podstawowe budżety (BDDS- Budżet przepływów pieniężnych, OPiU- Raport zysków i strat, BBL- Budżet według bilansu).

BDDS - Budżet przepływów pieniężnych przeznaczony do zarządzania wypłacalnością (płynnością) firmy, jej przepływami finansowymi, jest to najważniejszy budżet firmy. Całkowity wpływ środków pieniężnych do BDDS musi zawsze przewyższać ich wypływy, tj. saldo końcowe w każdym momencie musi być dodatnie. Przy obliczaniu BDDS zwyczajowo uwzględnia się wyłącznie środki na rachunku bieżącym i w kasie.

OPiU - Raport zysków i strat pozwala po pierwsze odpowiednio ocenić wyniki finansowe przedsiębiorstwa jako całości, a każdej instytucji finansowej (CFD) w szczególności, a po drugie zarządzać nimi. OPiU pokazuje rentowność konkretnej instytucji finansowej, co stanowi podstawę do podejmowania konkretnych decyzji zarządczych. Dodatkowo na podstawie zarządzania operacyjnego i finansowego można zobaczyć strukturę kosztów produkcji, czyli udział każdego rodzaju zasobu w koszt jednostki wyprodukowanego towaru/usługi.

BBL — Budżet według bilansu jest analogiem zarządczym bilansu (formularz nr 1 raportów księgowych). Zestawia się go na podstawie BDDS (w zakresie zapasów i rozliczeń), operacyjnego i kontrolnego (w zakresie zysku) oraz bilansu za okres poprzedni (środki trwałe, kapitał docelowy).

Bilans ten jest przydatny, ponieważ na jego podstawie można przeprowadzić kompleksową analizę finansową planowanego stanu przedsiębiorstwa i zgodnie z uzyskanymi wynikami odpowiednio skorygować jego działalność. Ponadto budżet bilansowy można wykorzystać do przyciągania pożyczek, inwestycji i pracy na giełdzie, ponieważ dokładniej odzwierciedla wartość firmy. Wysokość kapitału własnego jest jednym z najważniejszych wskaźników, gdy inwestor ocenia atrakcyjność spółki. Wartość spółki w bilansie może zostać znacznie zniekształcona, co utrudni potencjalnym inwestorom ocenę perspektyw projektu. Jeśli OPiU określa efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa, wówczas BBL pokazuje jego potencjał ekonomiczny.

Budżet bilansowy jest dobrym uzupełnieniem dwóch pierwszych budżetów, gdyż pozwala zobaczyć, dlaczego wskaźniki w BDDS i OPiU ulegają pogorszeniu. Ponieważ BBL odzwierciedla wszystkie zasoby firmy, rejestruje rozbieżności pomiędzy odpowiednimi pozycjami BDDS i OPiU.

Na początkowym etapie wdrażania budżetowania wystarczy utrzymać dwa rodzaje budżetów - budżet przepływów pieniężnych ( BDDS) oraz rachunek zysków i strat ( OPU).

3. Proces budżetowania. Regulacje budżetowe

Głównym zadaniem regulacji budżetowych jest zapewnienie możliwości kontroli stanu wykonania budżetów różnych typów i poziomów zarządzania. W takim przypadku często konieczne jest pokonanie ukrytego lub oczywistego sprzeciwu (lub bezpośredniego sabotażu) ze strony menedżerów średniego i niższego szczebla. Regulacje budżetowe są sposobem na ustanowienie dyscypliny finansowej.

Proces budżetowania można przedstawić jako łańcuch działań zarządczych: najpierw od góry, od szefa firmy, informacja o celach i strategii firmy schodzi do szefów działów, następnie wstępnie sporządzone projekty budżetów pochodzić z dołu do góry.

Przy sporządzaniu budżetu należy kierować się zasadą dekompozycji. Zasada ta jest taka, że ​​każdy budżet niższego poziomu jest szczegółem budżetu wyższego poziomu.

Początkowo sporządzane są budżety poszczególnych pionów strukturalnych (dla Centralnego Okręgu Federalnego – głównego, dla Centralnego Okręgu Federalnego oraz pionów strukturalnych – operacyjne) spółki. Po przedstawieniu budżetów (prognoz i sprawozdawczości) wszystkich jednostek biznesowych i pionów strukturalnych, sporządzane są skonsolidowane budżety spółki lub spółki jako całości, zgodnie z ustalonymi przepisami budżetowymi. Wszystkie procedury i regulacje budżetowania są ze sobą powiązane, a także wysiłki poszczególnych pionów strukturalnych przedsiębiorstwa na różnych poziomach zarządzania, mające na celu ułożenie budżetów w jednolity system.

Na drodze do przeniesienia budżetu z przygotowania do zatwierdzenia musi on przejść różne etapy przetwarzania, analizy, zatwierdzenia, zmian itp.

Podstawową zasadą regulacji budżetowych jest kroczący harmonogram rozwoju, który polega na stałym korygowaniu (w ustalonych wcześniej granicach) założeń budżetowych po zakończeniu każdego miesiąca lub okresu budżetowego.

Aby skutecznie skonfigurować budżetowanie, konieczne jest, aby cały proces budżetowy i zarządzanie nim na poziomie firmy jako całości było skoncentrowane w jednej ręce, w jednej funkcjonalnej jednostce strukturalnej (na przykład dziale budżetu), która musi również zapewniać księgowość i kontrola wykonania zatwierdzonego budżetu w oparciu o dokumenty pierwotne CFU.

Budżetowanie jako funkcjonujący system wymaga obecności trzech następujących elementów:

1. Metodyczne podstawy planowania, sporządzania, wykonywania i oceny budżetu.
2. Informacje księgowe otrzymane od księgowości i innych służb spółki i przetwarzane zgodnie z ramami metodologicznymi i oprogramowaniem.
3. Komponent organizacyjny obejmujący wewnętrzny obieg dokumentów związany z procesem budżetowym, wyznaczaniem celów, przypisywaniem funkcji i odpowiedzialności za obsługę finansową.

Ramy zarządzania budżetem muszą obejmować co najmniej trzy elementy:

• formułowanie celów i zadań firmy;
• planowanie finansowe i kontrola realizacji planów;
• analiza odchyleń i późniejsze działania korygujące i zapobiegawcze.

4. Alokacja kosztów, wdrożenie systemu

Aby obliczyć wynik finansowy pojedynczej finansowej instytucji finansowej, należy przede wszystkim rozłożyć na finansową instytucję finansową koszty ogólnofirmowe, ale nie ma na to gotowych zasad. O ile podział niektórych kosztów jest oczywisty (czynsz zajmowanego lokalu, wyposażenie biura, materiały eksploatacyjne), o tyle inne są trudniejsze (koszty centralnego zarządzania, wyposażenie bezpieczeństwa, bezpieczeństwo przeciwpożarowe, podatki itp.).

W żadnym wypadku nie można zadowolić wszystkich i niemal natychmiast po wprowadzeniu rachunku kosztów działy zaczynają rozumieć, że zyski zależą od tego, jak „ktoś tam” stworzył politykę rachunkowości, a kierownictwo będzie bombardowane skargami dotyczącymi nieprawidłowej alokacji niektórych rzeczy. Rozpocznie się nieprzyjemny etap wstępnego „wcierania”.

Szczególne wyzwanie polega na ustaleniu dochodów DFI. Większość DFS znajduje się w środku łańcucha produkcyjnego, a dział sprzedaży ma jedynie regulowaną produkcję, ale nie ma wejścia. Pojawia się problem cen transferowych.

Ściśle rzecz biorąc, ceny transferowe, jeśli są cenami, mają charakter warunkowy, gdyż kupno i sprzedaż rzadko występują w obrocie wewnątrz przedsiębiorstwa. Najczęściej ceny transferowe są sumą standardowych kosztów operacyjnych i standardowego zysku firmy. A koszty na początkowym etapie realizacji najczęściej ustalane są ex post, przy dalszej stymulacji działów w celu ich redukcji.

Tym samym jasny i zrozumiały system budżetowania przy najdrobniejszym przyjrzeniu się natrafia na praktyczny brak jasnej teorii i powinien opierać się wyłącznie na ogólnych wytycznych i sztuce menadżerów i specjalistów realizujących jego realizację.

Podczas praktycznego wdrażania systemu Po pierwsze, należy przede wszystkim jasno zrozumieć, że zyski z jego wdrożenia pokryją wszelkie koszty jego rozwoju i wsparcia. Najczęściej przy wdrażaniu go w praktyce stosuje się metody uproszczone i przybliżone szacunki. W każdym razie da to większy efekt niż praca w ogóle bez metod i ocen, ale uprości rozwój i wdrożenie systemu oraz obniży koszty jego wsparcia.

Po drugie, pierwotnie opracowany system, alokacja kosztów, określenie przychodów itp. z definicji nie może być optymalny. Jak już wspomniano, musi nastąpić etap „dopracowania”, podczas którego wszystkie te kwestie zostaną dopracowane. Dlatego system należy wprowadzać delikatnie. Przykładowo, jeśli jakaś cyfrowa instytucja finansowa, zgodnie z danymi wdrożonego systemu, otrzyma dodatkowe 1000 dolarów, to w pierwszym miesiącu (kwartale) wdrożenia otrzymuje jedynie 10-25% tej kwoty. W związku z tym jednostka, która wykonała niepowodzenie, traci tylko podobny procent. Z biegiem czasu i wraz z rozwojem systemu odsetek ten wzrasta do 100%, a system zaczyna pracować z pełną wydajnością.

Trzeci wdrożenie systemu będzie prowadzić do szeregu sytuacji kontrowersyjnych i konfliktowych, a nawet może doprowadzić do jego sabotażu. Główną rolę we wdrażaniu tego systemu powinien odegrać dyrektor naczelny firmy, jego duża determinacja i umiejętność pracy z ludźmi.

I po czwarte bez wykorzystania technologii komputerowej nie da się wdrożyć systemu budżetowania, z drugiej jednak strony nie da się rozwiązać wszystkich problemów poprzez zakup gotowego programu budżetowania. Jest to zadanie zbyt indywidualne i nie ma na nie ogólnych gotowych przepisów. Konieczne jest, aby technologie komputerowe wpasowały się w opracowany przez Ciebie system i były wraz z nim dostosowywane podczas wdrażania, tylko wtedy można uzyskać pozytywny wynik.

Zatem najlepszą opcją wdrożenia systemu budżetowania jest świadome uproszczenie systemu, maksymalne uwzględnienie specyfiki przedsiębiorstwa i jego delikatne, ale systematyczne wdrażanie, wykorzystanie niestandardowych technologii komputerowych.

Różnica między CFU a Centralnym Okręgiem Federalnym: Na początku lat 50., kiedy w zachodnich firmach powstały centra księgowe, uzyskały one pewną niezależność ekonomiczną i stały się centrami samoksięgowymi. Następnie część z nich przekształciła się w centra odpowiedzialności finansowej (FRC). (Na wszelki wypadek podkreślmy różnicę: rachunkowość kosztów, jak wiadomo, ma różną głębokość - tylko pierestrojka była trzy księgowanie kosztów - a Centralny Okręg Federalny zakłada pełną odpowiedzialność za osiągnięcie zysku). Nadanie CFS statusu dyrektora finansowego pozwala na przejście od metod zarządzania administracyjnego do zarządzania finansami, gdy o efektywności jednostki decyduje nie jakość realizacji przypisanych jej funkcji, ale wyniki finansowe. Jednocześnie następuje wymiana metod zarządzania administracyjnego. To właśnie umożliwia zarządzanie wieloma różnymi biznesami w ramach jednej korporacji – przy maksymalnym stopniu decentralizacji centralne okręgi finansowe mogą zostać usunięte ze struktury firmy i otrzymać status spółek zależnych, czyli przejścia ze struktury dywizjonalnej do struktury może nastąpić trzymanie jednego.

Aby zademonstrować typy procesorów DSP, używamy dobrze znanego wzoru przedstawionego na rysunku 1:

Obrazek 1.

Tym samym wyróżniamy następujące rodzaje cyfrowych usług finansowych:

1. Centra zysku – jednostka strukturalna lub grupa jednostek, których działalność jest bezpośrednio związana z realizacją jednego lub większej liczby projektów biznesowych banku/firmy zapewniających zysk. Występują w strukturze dywizjonalnej, mogą też otrzymać status centralnego okręgu federalnego.

2. Centra kosztów – jednostka strukturalna lub grupa jednostek, które co do zasady zapewniają wsparcie i utrzymanie funkcjonowania centrów zysku i nie generują bezpośrednio zysku. Na przykład administracja, księgowość itp.

3. Centra inwestycyjne (centra venture) – jednostka strukturalna lub zespół jednostek bezpośrednio związanych z organizacją nowych projektów biznesowych, z których oczekuje się zysków w przyszłości.

„Regulamin struktury finansowej” to dokument zawierający opis odpowiedzialności finansowej i ośrodków księgowych banku, a także ewentualne informacje finansowo-handlowe o oddziałach i centrach księgowości finansowej.

3.2. Pomoc Centralnemu Okręgowi Federalnemu i Centralnym Instytucjom Finansowym

Dla organizacji biznesowej najważniejsze jest nie wykonywanie określonych rodzajów działalności, ale osiąganie zysku. W związku z tym najważniejsze jest zidentyfikowanie ośrodków, które je otrzymają. Wtedy struktura organizacyjna musi w pewnym sensie być podporządkowana strukturze finansowej, stanowić szkielet organizacyjny, jedną ze dróg do osiągnięcia celów finansowych stojących przed firmą.

Koncepcja, kryteria, wykonalność identyfikacji centrów rachunkowości finansowej i kierunek przepływów finansowych organizacji powinny być generowane przez strategię biznesową.

Strategia ta jest w istocie jedynym mniej lub bardziej obiektywnym kryterium wyboru Centralnego Okręgu Federalnego.

Struktury organizacyjne i finansowe są ze sobą ściśle powiązane:

Przykładowe kryterium przydziału Centralnego Okręgu Federalnego: załóżmy, że szef programu jest w pełni odpowiedzialny za wynik finansowy tego programu – przydzielamy ten program Centralnemu Okręgowi Federalnemu. Lub, powiedzmy, w strukturze organizacyjnej znajdują się trzy działy, które wchodzą w skład jednego działu i są funkcjonalnie odpowiedzialne za jedną pozycję wydatków bezpośrednich firmy. W strukturze finansowej można to nazwać, powiedzmy, centrum odpowiedzialności finansowej numer pięć. Oznacza to, że w strukturze organizacyjnej są to trzy oddzielne komórki, ale tutaj będzie jedna.

Przy wprowadzaniu struktury finansowej przedsiębiorstwa ważne jest wyznaczenie celów dla oddziałów.

Rozbieżność struktur (organizacyjnych i finansowych) powinna skłonić menedżera do zastanowienia się nad koniecznością wprowadzenia pewnych zmian. Na przykład popraw sytuację, gdy działy generujące główny zysk organizacji nie są przydzielone organizacyjnie lub ich menedżerowie nie mają niezbędnych uprawnień do zarządzania procesem.

Analizując strukturę finansową można ocenić, jak trafnie został obrany kierunek rozwoju firmy. Kiedy taka sieć zostanie zbudowana, można myśleć systematycznie o rozwoju organizacji, budowaniu infrastruktury – zarówno w biznesie, jak i w służbach wsparcia czy jednostkach centrali, a także w przedsięwzięciach. Tutaj od razu widać, ile mamy przedsięwzięć, ile obszarów podjęliśmy, aby spróbować je rozwinąć, czy liczba tych przedsięwzięć jest odpowiednia dla organizacji – np. czy jest ich dwa razy więcej niż przedsiębiorstw, w takim razie jest to dziwne. Taka struktura pozwala nam lepiej przyjrzeć się temu, co faktycznie się dzieje i czy można to zrobić.

Kierownictwo może stąd wyodrębnić inne informacje zarządcze. Przykładowo przynależność oddziałów do różnych typów cyfrowych instytucji finansowych implikuje odmienne zasady finansowania tych struktur, zarządzania, motywacji pracowników: jeśli w pionie biznesowym pracują ludzie, to po jasnym określeniu rodzaju działalności, celów tego pionu , określamy, jakiego personelu potrzebujemy, aby osiągnąć te cele biznesowe. Co więcej, sam system finansowy mówi, że należy zbudować mechanizm nie tylko rozliczania dochodów danego działu, ale także rozliczania jego wydatków, tak aby głównym motywem był zysk. Jeśli weźmiemy dział zajmujący się np. komunikacją, czyli czysto budżetowy, to nie ma on żadnych celów związanych z osiągnięciem zysku. W związku z tym ma tabelę personelu, budżet i własne plany rozwoju. I tutaj mamy do czynienia z bardziej stacjonarnym mechanizmem motywacyjnym, jak we wszystkich organizacjach budżetowych, gdzie starają się uwzględniać inflację i motywować w oparciu o osiągnięte wyniki budżetowe, czyli nieco inne podejście.

Zatem łącząc te dwa rodzaje struktur – organizacyjną i finansową – uzyskuje się stereoskopowy obraz organizacji. Niezbędny jest także zakres takiego poglądu w czasie. Po naszkicowaniu struktury ośrodków odpowiedzialności finansowej, czyli zrobieniu migawki, należy ją dalej monitorować. Jakakolwiek zmiana tej struktury implikuje pojawienie się w biznesie jakiegoś nowego programu lub projektu, co powinno znaleźć odzwierciedlenie w planowaniu finansowym i pozyskiwaniu informacji po fakcie.

Budując strukturę finansową trzeba pamiętać, że w pierwszej kolejności trzeba szukać zdecydowanych reguł, algorytmu postępowania. Po drugie, przydatne są analogie i schematy, które były stosowane w innych bankach/firmach. Po trzecie, musisz zrozumieć, że nadal nie ma dla Ciebie gotowego rozwiązania. Należy go utworzyć na podstawie znanych algorytmów i przykładów.

3.3. Stworzenie projektu w oparciu o pomoc Centralnego Okręgu Federalnego i Centralnego Funduszu Federalnego