Analiza sytuacji problemowej. Zadanie „sytuacja problemowa” (Kashapov M.M., Serafimovich I.V.)

Wprowadzenie 3
1. Opis sytuacji problemowej 4
2. Opracowywanie decyzji zarządczych 5
Wniosek 15
Wykaz używanej literatury 16

Wstęp

Opracowywanie decyzji zarządczych jest jednym z najważniejszych procesów zarządczych. Od skuteczności decyzji zarządczych w dużej mierze zależy sukces przedsiębiorstwa, a czasem i samo istnienie firmy. Dlatego bardzo ważne jest podejmowanie kompetentnych i uzasadnionych ekonomicznie decyzji zarządczych.
Pomyślne funkcjonowanie przedsiębiorstw w otoczeniu gospodarczym podlegającym przemianom może zapewnić jedynie menedżer, który szybko monitoruje zmiany, korzystając z aktualnych i pełnych informacji, zna metodykę wypracowywania optymalnych decyzji zarządczych i wie, jak je wprowadzić w życie . To determinuje znaczenie opanowania przez przyszłych menedżerów wiedzy teoretycznej i umiejętności w zakresie podejmowania decyzji zarządczych.
Działalność każdej organizacji można przedstawić jako ciągły cykl rozwoju, przyjmowania i wdrażania decyzji. Opracowywanie, przyjmowanie i wdrażanie decyzji zarządczych opiera się na teoretycznych i metodologicznych zasadach naukowców krajowych i zagranicznych, a także na zgromadzonym i usystematyzowanym doświadczeniu praktycznym.
Przedmiotem pracy jest działalność spółki Mall LLC, tematem jest proces wypracowywania decyzji zarządczej w przedsiębiorstwie.
Celem pracy jest zbadanie, w oparciu o opis sytuacji problemowej, opracowanie rozwiązania zarządczego w celu jej wyeliminowania.
Cel osiąga się poprzez rozwiązywanie problemów:
- opisać sytuację problemową konkretnego przedsiębiorstwa;
- opracować rozwiązanie zarządcze w celu wyeliminowania sytuacji problemowej.
Podczas pisania pracy korzystano z literatury edukacyjnej dotyczącej opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych.

1.1. Sytuacja problemowa

różnorodność wniesiona do organizacji zwiększa jej potencjał. Jednocześnie zmniejsza stabilność organizacji i prowadzi do odchyleń od normy. Kiedy te odchylenia przybierają brzydką formę, mówimy o patologii. Zmiany patologiczne nie pojawiają się natychmiast, ale w wyniku systemowych odchyleń od normy.

Organizacja ulega zmianom patologicznym, wynikającym z niezdolności pracowników do adekwatnego postrzegania zmian zachodzących w organizacji. Nieadekwatność percepcji wynika z presji na pracowników wynikającej z przeszłych doświadczeń i różnych czynników społeczno-kulturowych, a także zdolności fizjologicznych każdego z nich.

Aby leczyć, mówiąc obrazowo, chorobę organizacji, konieczne jest poznanie źródła patologii i przyczyn jej utrzymywania się.

Jak pokazują obserwacje organizacji, zdecydowana większość zmian patologicznych zlokalizowana jest w samym systemie, a nie na styku go ze środowiskiem zewnętrznym. Jeśli chodzi o patologie wewnętrzne, większość z nich koncentruje się na liniach komunikacji między pracownikami organizacji.

Oznaki patologii na wejściu i wyjściu z organizacji są spowodowane reakcją na środowisko zewnętrzne, która może być nieadekwatna, pochopna lub odwrotnie, spóźniona, a także formalna. Patologia objawia się formalnym charakterem zmian w organizacji, zmianami ukrytymi w przypadku braku oczywistych, brakiem innowacji zapobiegających starzeniu się organizacji.

Problemy organizacji przejawiają się w wykonywaniu funkcji, w realizacji wewnętrznych relacji organizacyjnych i funkcjonowaniu struktury, w realizacji działań, w opracowywaniu decyzji i wdrażaniu wewnętrznych zasad organizacji.

Cechą zmian problematycznych w organizacjach jest to, że przyczyną ich występowania jest działalność człowieka, która nieustannie stwarza problemy dla siebie i innych, bez rozwiązania których nie można liczyć na „poprawę” organizacji i rozwój.

Opisując sytuacje problemowe, należy określić pełen zasób wiedzy na temat potrzeb organizacji i możliwych sposobów ich zaspokojenia. Zbieranie informacji nie może trwać w nieskończoność i musi być podporządkowane celowi ostatecznemu – rozwiązaniu problemu, dlatego w trakcie całego procesu zbierania informacji wskazane jest dostosowanie rozumienia sytuacji problemowej, co pozwala na odcięcie zbędnych informacji i skróć wyszukiwanie.

Proces opisu sytuacji problemowej składa się z następujących etapów:

Utrwalenie sytuacji problemowej (niewystarczająca i nieuporządkowana informacja o sytuacji);

Wstępny opis sytuacji problemowej (organizacja dostępnych informacji i świadomość ich niewystarczalności);

Poszukiwanie informacji (uzyskanie dodatkowych informacji, co prowadzi do ich zaburzenia);

Pełny opis sytuacji problemowej (uzyskanie wystarczających i uporządkowanych informacji o sytuacji).

Aby poprawnie sformułować problem, konieczne jest zrozumienie sytuacji problemowej i umiejętność jej odtworzenia.

Wymagane jest dostosowanie wiedzy ogólnej do konkretnego przedmiotu. Przegrupowanie i adaptacja informacji z reguły objawia się w formie przeformułowania opisu sytuacji problemowej ze względu na to, że opis okazuje się sprzeczny.

Przy przeformułowaniu należy wziąć pod uwagę, że opis sytuacji problemowej ustala nie tylko elementy i strukturę, ale także podstawę empiryczną i założenia docelowe. Warto postawić pytanie: jak inaczej można stworzyć opis sytuacji problemowej, jakimi środkami, biorąc pod uwagę jakie motywy i postawy?

W efekcie opis sytuacji problemowej zostaje uzupełniony o nowe pytania, które pojawiają się w trakcie analizy opisu, bądź też systematyzuje się zestaw pytań poprzez identyfikację nowych relacji pomiędzy nimi. Stosując pierwszą lub drugą technikę, pracownicy organizacji mogą odnaleźć nowe elementy i struktury sytuacji problemowej.

1.2. Symulacja sytuacji problemowej

Jeśli wyobrażamy sobie problem jako hierarchicznie uporządkowany zbiór zagadnień, to istotą sytuacji problemowej są sprzeczności, których hierarchię można ustalić, a centralną sprzeczność zidentyfikować z reguły dopiero na poziomie teoretycznego schematu zagadnienia. problem.

Najważniejszymi czynnikami w formułowaniu problemu są założenia metodologiczne (rozróżnienie między starą i nową, problematyczną wiedzą zawartą w opisie sytuacji problemowej) oraz orientacje wartościowe, w których założenia metodologiczne pełnią rolę zasad zakazu lub norm.

Genezą problemu jest wdrożenie następujących procedur:

Opis sytuacji problemowej (stworzenie wstępnego zasobu wiedzy o problemie);

Zrozumienie problemu i zrozumienie jego opisu (ustalenie znaczenia sytuacji problemowej w strukturze działalności człowieka);

Stworzenie teoretycznego schematu problemu (budowanie systemu konstruktów teoretycznych);

Formułowanie problemu (korelacja teoretycznego schematu problemu ze strukturą sytuacji problemowej). Jednak w praktyce sformułowanie niektórych problemów nie zawsze pozwala dostrzec przyczynę i skutek, a nawet samą istotę problemu. W tym przypadku problemy są rozumiane jako sprzeczności wymagające rozwiązania; trudności w pokonywaniu trudności.

Zgodnie z typologią A.I. Prigożyna problemy dzielą się na wbudowane, społeczno-kulturowe i sytuacyjne, a ich sformułowania na nominalne, przyczynowo-skutkowe i antytetyczne. Przykład połączenia tego typu problemów podano w tabeli. 1.2.1.

Tabela 1.2.1

Typologia problemów organizacyjnych

Problemy wbudowane w organizację reprezentują sprzeczności nieodłącznie związane z organizacją, powstałe pomiędzy stabilnością organizacji a jej rozwojem, pomiędzy celami organizacji a celami jej pracowników itp. Są to istotne problemy, których nigdy nie da się całkowicie rozwiązać.

Problemy społeczno-kulturowe organizacji spowodowane przez otoczenie, w którym zlokalizowana jest organizacja. Są to nawyki, tradycje, utrwalone poglądy, doświadczenie itp. Problemy te są do pokonania, jednak rozwiązanie niektórych z nich zajmuje dużo czasu (zanim problem całkowicie zniknie, zmieni się więcej niż jedno pokolenie pracowników).

Problemy sytuacyjne zależą od sytuacji w organizacji i jej otoczeniu, zatem za każdym razem są inne.

Mianownik typu sformułowania przypomina skargi na intonację i nie jest zbyt znaczący pod względem dotkliwości i znaczenia. W formuły typu przyczynowo-skutkowego istnieje przyczyna i skutek sytuacji problemowej. Preparat typu antyteza usuwa sprzeczność i jest najbardziej rozwiniętą formułą problemu, ponieważ pozwala na formułowanie zadań.

1.3. Analiza sytuacji problemowej

Metody identyfikacji problemów są zróżnicowane i dobierane w zależności od celów badania problemów i charakteru źródeł informacji. Główne metody badania problemów podano w tabeli. 1.3.1.

Ustrukturyzowanie pola problemowego pozwala nam zidentyfikować spośród całej listy problemów te najbardziej znaczące (problemy węzłowe, które powodują inne problemy) oraz problemy, które są rozwiązywane automatycznie podczas badania innych problemów w katalogu (problemy wynikowe). Szczególną wartość w konstruowaniu pola problemowego ma identyfikacja problemu głównego (głównego, kluczowego), od którego rozwiązania zależą inne problemy, ale samo w sobie nie zależy od żadnego z nich.

Tabela 1.3.1

Metody identyfikacji problemów organizacyjnych

W rezultacie otrzymujemy wykres problemów organizacji, z którego wynika, co organizacja powinna zrobić w pierwszej kolejności, w drugiej kolejności i w trzeciej. Główny problem organizacji wymaga decyzji strategicznych, które z góry determinują sformułowanie odpowiednich celów.

1.4. Wyznaczanie celów w organizacjach

Organizacja jako system mieszany jest systemem wielozadaniowym. Jeden z możliwych modeli celów systemu przedstawiono w tabeli. 1.4.1. Celem tej tabeli jest ukazanie stanowiska, według którego zmienia się treść celów systemu w zależności od tego, co jest przedmiotem i podmiotem kształtowania celów. Kolejnym zadaniem jest pokazanie, czemu służą cele.

Z treści tabeli wynika, że ​​organizacja jako system dąży do biernej stabilności i istnienia niezależnie od otoczenia zewnętrznego. Środowisko zewnętrzne reprezentowane przez konkurentów i konsumentów produktu organizacji zmusza organizację do odpowiadania na ich żądania z wykorzystaniem metody zarządzania operacyjnego. Jeżeli podmioty zarządzania wyznaczają cele przyszłościowe i zdolne do zmiany otoczenia zewnętrznego, wówczas organizacja jest w stanie zainicjować zdarzenia potrzebne do dokonania przełomu i zaatakowania konkurentów. O sukcesie życiowym klienta w tym przypadku decyduje sukces samej organizacji.

Zatem o treści celów decyduje nie tylko przedmiot zarządzania, ale także przedmiot i przedmiot samego kształtowania celów.

Tabela 1.4.1

Model kompozycji celu

1,5. Strategiczny system celów

I. Ansoff, uwzględniając cechy charakterystyczne strategii, podaje następującą definicję strategii i jej wytyczną (wizję): „Wytyczna to cel, który przedsiębiorstwo stara się osiągnąć, a strategia to środek do osiągnięcia celu”.

Jednak z teorii systemów wiadomo, że (parafrazując definicję) środkiem do osiągnięcia celu jest system. Wynika z tego, że strategia to system osiągania celu. Spróbujmy uzasadnić postawioną tezę analizując strukturę celów organizacji.

Na początku lat 80. AI Prigozhin, biorąc pod uwagę główne cele organizacyjne, zaproponował trzy typy celów, które nie są ze sobą powiązane hierarchicznie: cele zadaniowe, cele orientacyjne i cele systemowe. Cele-zadania odzwierciedlają zewnętrzny cel organizacji (terminologia zarządzania strategicznego jest w tym przypadku bardziej spójna z wyrażeniem „misja na zewnątrz”). Orientacja na cel odpowiadają wspólnym interesom pracowników i mogą być realizowane poprzez organizację (misja skierowana do wewnątrz). Systemy celów realizować potrzebę równowagi, stabilności, integralności struktury (dokładniej cel polegający na zapewnieniu systematyczności organizacji, którą charakteryzuje struktura, zespół powiązań między częściami systemu) itp.

Wynika z tego, że system celów organizacyjnych jest „konfiguratorem systemu” – systemem składającym się z podsystemów reprezentowanych w różnych językach opisu. Spróbujmy wyobrazić sobie model składu systemu celów zarządzania strategicznego, który następnie przekształcimy w model struktury. Najpierw jednak poczynimy kilka uwag, kierując się zapisami analizy systemowej.

Każde działanie jest celowe. Organizacja zazwyczaj prowadzi kilka rodzajów działalności, zatem może mieć kilka celów. Ponadto różnice w celach prowadzą do różnych definicji tego samego zjawiska (definicje oznaczają tutaj językowy model systemu). Powyższe wskazuje, że cele organizacji mogą leżeć w kilku przecinających się płaszczyznach, a punkt (lub linia) przecięcia tych płaszczyzn w ogólności będzie odzwierciedlał lokalizację całkowitego (integralnego) celu organizacji.

Cel rozumiany jest tu jako „subiektywny obraz (abstrakcyjny model) nieistniejącego, ale pożądanego stanu środowiska, który rozwiązałby powstały problem”.

Jeśli teraz obraz pożądanej przyszłości zostanie rzutowany na środowisko otaczające badany obiekt, wówczas projekcją będzie zbiór elementów środowiska, których wykorzystanie właściwości umożliwia osiągnięcie celu. Taka projekcja celu na otoczenie stanowi środek do osiągnięcia celu - system (zbiór wzajemnie powiązanych elementów, który jest izolowany od otoczenia i współdziała z nim jako całością).

Rozumując w podobny sposób i w oparciu o podane wcześniej definicje, można zbudować kilka podsystemów w różnych językach opisu, charakteryzujących omawiany cel.

System celów pokazuje, że wizja, misja, cel obiektywny, strategia charakteryzują ten sam cel, w różnych płaszczyznach (A, B i C – model graficzny na rys. 1.5.1). Co więcej, te cechy celu zajmują ten sam (górny) poziom hierarchii.

Ryż. 1.5.1. Model graficzny konfiguratora docelowego

Zatem rys. 1.5.1 ilustruje zależności pomiędzy głównymi docelowymi cechami organizacji i pozwala na wyciągnięcie szeregu wniosków.

Strategia to system osiągania celów organizacji.

Kierunek strategii wyznacza misja, skierowana do otoczenia zewnętrznego organizacji i wewnątrz organizacji: do struktury społecznej i struktury zapewniającej utrzymanie właściwości systemowych organizacji.

Strategia leży na tej samej płaszczyźnie, co zarządzanie operacyjne organizacją, które składa się z elementów otoczenia zewnętrznego i jest słabo ustrukturyzowane;

Celem organizacji jest system, którego podsystemy leżą w różnych płaszczyznach, ale są przez nią zjednoczone i za jego pośrednictwem odbywa się komunikacja między elementami różnych podsystemów.

Cele organizacji, jak każdego systemu, kształtują się pod wpływem wielu czynników (ryc. 1.5.2), z czego wynika, że ​​cele mogą różnić się czasem osiągnięcia i orientacją; przez podmioty wyznaczania celów i kierunku w przestrzeni; obiektywny, jak właściwości dowolnego systemu i subiektywny, jak wizerunek, do którego dąży organizacja. O stopniu osiągnięcia celu decydują kryteria wybrane przy podejmowaniu konkretnej decyzji.

Przykładowy opis sytuacji problemowej

a) Wewnątrz warsztatu znajduje się transport pneumatyczny o średnicy rury 300 mm, który okresowo dostarcza na miejsca pracy proszek i drobne wykroje plastikowe. Warsztat został przeniesiony do produkcji nowych wyrobów, do wytworzenia których wymagane jest dostarczanie na stanowiska pracy dużych detali o gabarytach znacznie przekraczających średnicę rurociągu.

b) Konieczne jest zapewnienie zmechanizowanego dostarczania dużych detali z magazynu do miejsca pracy.

c) Duże detale nie mogą być dostarczane transportem pneumatycznym ze względu na małą średnicę rur. Wewnątrz warsztatu nie ma ścieżek komunikacyjnych, co utrudnia korzystanie z pojazdów kołowych. W górnej części nie ma wolnej przestrzeni do montażu i obsługi urządzeń dźwigowych.

d) Rozwiązanie problemu wyeliminuje ręczny transport detali w tym warsztacie i w innych podobnych przypadkach.

Eksploatacja 2. Opis funkcji (celu) Obiektu Technicznego (TO). Opis zawiera jasny i zwięzły opis środków technicznych, za pomocą których można zaspokoić potrzebę. W takim przypadku zaleca się najpierw podać jakościowy, a następnie ilościowy opis funkcji, która ma zostać zrealizowana przy wykorzystaniu opracowywanego obiektu technicznego (TO) (lub potrzeby, która ma zostać zaspokojona). W tabeli podano przykłady opisów funkcji, gdzie dla każdego TO najpierw podaje się jakościowy, a następnie ilościowy opis funkcji w postaci odrębnych składowych a), b), c), co należy czytać jako jedno zdanie.

Przykłady opisów funkcji

Działanie 3. Wybór prototypu i sporządzenie listy wymagań. Opis sytuacji problemowej często wskazuje na prototyp, który należy udoskonalić. Prototyp często służy jako podstawa w poszukiwaniu ulepszonego rozwiązania. Jednocześnie zaleca się wybranie 1-2 dodatkowych prototypów, które mają pewne zalety w porównaniu z oryginałem. W tym przypadku przede wszystkim podobne rozwiązania techniczne stosowane są w wiodącej klasie obiektów utrzymania technicznego. Wiodąca klasa konserwacji, w porównaniu do rozważanej, ma podobną funkcję i wyższy poziom techniczny. Na przykład dla samochodu klasą wiodącą powinno być lotnictwo, dla budownictwa – inżynieria mechaniczna itp.

Lista podstawowych wymagań dla prototypu tworzona jest na podstawie poziomu jego opisu w postaci listy wymagań na zasadę działania lub rozwiązanie techniczne.

Każdy obiekt techniczny musi być reprezentowany opisy posiadające hierarchiczne podporządkowanie. Opisy charakteryzuje się dwiema właściwościami:

1. każdy kolejny opis jest bardziej szczegółowy i pełniej charakteryzuje obiekt techniczny w porównaniu do poprzedniego;

Przykład opisu sytuacji problemowej – koncepcja i rodzaje. Klasyfikacja i cechy kategorii „Przykładowy opis sytuacji problemowej” 2017, 2018.

Strona
2

Koszty towarów i usług rosły szybciej niż przychody ze sprzedaży, co w konsekwencji doprowadziło do spadku rentowności przedsiębiorstwa.

Ogólnie można stwierdzić, że efektywność przedsiębiorstwa spadła.

WYZNACZANIE CELÓW I BUDOWANIE DRZEWA CELÓW

Opis sytuacji problemowej

Istnieje kilka technologii, które pozwalają na kompleksową analizę problemu i jego szczegółów. Zasadniczo technologie te służą do rozwiązywania problemów stojących przed konkretną organizacją i rozpatrywania jej z punktu widzenia systemu, który ma zarówno problemy wewnętrzne, jak i środowisko zewnętrzne. Na przykład przy analizie złożonych problemów i opracowywaniu projektów mających na celu ich wyeliminowanie stosuje się podejście logiczno-strukturalne (LSA), zwane także planowaniem docelowym. W ramach LSP wykorzystywana jest technologia analizy SWOT. Jest to dość skuteczne urządzenie, które pozwala wziąć pod uwagę wszystkie aspekty istniejącego problemu.

Analiza SWOT to narzędzie oceny, które analizuje organizację (problem) z czterech stron:

Mocne strony to wewnętrzne pozytywne cechy organizacji;

Słabe strony – wewnętrzne negatywne cechy organizacji;

Szanse to czynniki zewnętrzne, które poprawiają perspektywy organizacji;

Zagrożenia to czynniki zewnętrzne, które mogą zagrozić przyszłemu sukcesowi organizacji.

Analiza SWOT jest zwykle przeprowadzana przy zaangażowaniu wszystkich zainteresowanych stron. Wyniki tej analizy zapisywane są w formie tabeli składającej się z czterech komórek.

Rozważmy powyższy problem dotyczący nieefektywności działań SA „AKSIT” (Tabela 1).

Konstrukcja takiej tabeli znacznie ułatwia zrozumienie problemu i pozwala przy jego uszczegóławianiu uwzględnić wszystkie możliwe aspekty. Reprezentacja ta jest przydatna przy konstruowaniu drzewa problemów (celów), gdyż pozwala uwzględnić interesy wszystkich interesariuszy.

Tabela 1

Mocne i słabe strony Axit CJSC, szanse i zagrożenia otoczenia zewnętrznego

Jednak najważniejszy efekt osiąga się stosując główną matrycę analizy SWOT. Macierz ta pozwala przejść od pierwszej tabeli, która opisuje mocne i słabe strony organizacji oraz wpływ otoczenia zewnętrznego, bezpośrednio do zestawu działań, które należy wdrożyć, aby rozwiązać problem. Macierz ta jest przydatna do realizacji drugiego etapu logicznego schematu analizy systemu – wyboru sposobów osiągnięcia celów, tj. zdefiniowanie zestawu tych prac i działań, których realizacja przyczyni się do rozwiązania stojącego przed nami problemu.

Matryca ta skupia się szczególnie na generowaniu czterech rodzajów obowiązkowych działań (Tabela 2).

Tabela 2

Matryca analizy SWOT

Podejmowanie decyzji następuje w czasie, dlatego wprowadzono pojęcie procesu decyzyjnego. Proces ten składa się z sekwencji etapów i procedur i ma na celu rozwiązanie sytuacji problemowej.

Jak wspomniano wcześniej, podejmowanie decyzji jest nauką i sztuką. Często decydent nie jest w stanie przeanalizować i jasno zrozumieć podejmowanej decyzji. Intuicja odgrywa dużą rolę przy podejmowaniu decyzji. Pomaga mu w tym omówiony poniżej logiczny diagram procesu decyzyjnego, włączając decydenta w pętlę decyzyjną.

Przedstawienie procesu decyzyjnego jako logicznie uporządkowanego zbioru procedur nieformalnych i formalnych jest opisem schematu technologicznego realizacji tego procesu. Taki opis pozwala strukturalnie usprawnić proces decyzyjny i wybrać metody, w oparciu o które racjonalnie prowadzi się poszukiwanie i podejmowanie najlepszej decyzji.

Usprawnienie procesu decyzyjnego w pewnym stopniu rekompensuje niedociągnięcia spowodowane niemożnością rozwiązania problemu jedynie za pomocą ilościowych metod analizy opartych na zastosowaniu jasnych, jednoznacznych algorytmów. Rozpatrzenie problemów, które powstały w ścisłej logicznej kolejności, pozwala owocnie połączyć metody formalne i heurystyczne w procesie przygotowania i podejmowania decyzji oraz osiągania wyższej jakości.

W zależności od tego, jakie aspekty zostaną podkreślone przy rozpatrywaniu procesu decyzyjnego, proces ten można podzielić na odrębne etapy, kierując się różnymi zasadami. W artykule interesuje nas kolejność działań mających na celu celowy wybór najlepszego wariantu rozwiązania ze zidentyfikowanego zbioru rozwiązań oraz rola menedżera w tym procesie. Biorąc powyższe pod uwagę zaproponowano następujący schemat procesu decyzyjnego (rys. 1.2).

Ryż. 1.2. Proces podejmowania decyzji

Na ryc. 1.2 Etapy i procedury mają między sobą bezpośrednie i sprzężone powiązania. Informacje zwrotne odzwierciedlają iteracyjny, cykliczny charakter zależności pomiędzy krokami i procedurami. Iteracje w procesie decyzyjnym wynikają z konieczności doprecyzowania i skorygowania danych po wykonaniu określonych procedur i powrocie do pracy na dowolnym wcześniejszym etapie.

Opiszemy pokrótce tylko te etapy procesu decyzyjnego, które nie zostały wcześniej omówione. Opis sposobów realizacji poszczególnych etapów podejmowania decyzji zostanie podany w kolejnych artykułach cyklu.

Identyfikacja i opis sytuacji problemowej

Działalność organizacji ma na celu osiąganie celów w warunkach ograniczonych zasobów wszelkiego rodzaju. Ciągle pojawiające się zmiany w organizacji i jej otoczeniu prowadzą do powstania sytuacji problematycznej. Aby rozwiązać te problematyczne sytuacje, budowany jest system podejmowania decyzji.

Jak zauważono powyżej, sytuację problematyczną charakteryzuje połączenie problemu i konkretnych warunków, w których powstał i, co najważniejsze, zostanie rozwiązany.

Problem (przetłumaczony z języka greckiego jako zadanie) w szerokim znaczeniu to złożone zagadnienie teoretyczne lub praktyczne, które wymaga zbadania i rozwiązania. W tej pracy, podobnie jak w większości publikacji na temat podejmowania decyzji, problem rozumiany jest jako rozbieżność pomiędzy pożądanym (normatywnym) a rzeczywistym poziomem osiągnięcia celu. Przykładowo, formułując problem niskiej wydajności pracy, porównujemy osiągniętą wartość tego wskaźnika z jego wartością dla wiodących przedsiębiorstw. Jeśli to porównanie nie jest na naszą korzyść, to stwierdzamy, że istnieje problem niskiej wydajności pracy.

Jest oczywiste, że waga problemu i możliwości jego skutecznego rozwiązania zależą od konkretnych warunków, w jakich powstał i zostanie rozwiązany. Sytuacja to kombinacja warunków i okoliczności, w których pojawił się problem. Przykładowo problem związany z koniecznością aktualizacji asortymentu brzmi inaczej w przypadku przedsiębiorstw zaawansowanych technologicznie i zacofanych technologicznie, jego rozwiązanie zależy od możliwości przyciągnięcia i wykorzystania niezbędnych zasobów itp. Sytuację problemową charakteryzuje pilność, pilność podjęcia decyzji, miejsce w organizacji i osoba, która musi podjąć decyzję.

Identyfikacja i opisanie sytuacji problemowej dostarcza wstępnych informacji oszacować czas, dostępny do podjęcia decyzji oraz ilość zasobów, do tego konieczne. Ocena wielkości zasobów niezbędnych do wdrożenia podjętej decyzji dokonywana jest na kolejnych etapach procesu decyzyjnego.

Końcowym efektem podejmowania decyzji na tym etapie jest sporządzenie ogólnej listy problemów wymagających rozwiązania oraz krótkiego opisu sytuacji problemowej dla poszczególnych problemów.

Zatem etap formułowania problemu powinien dostarczyć odpowiedzi na pytania: jaki problem i w jakich warunkach należy rozwiązać; kiedy to rozwiązać; Jakie siły i środki rozwiążą problem?

Z informacyjnego punktu widzenia niepewność ulega zmniejszeniu w procesie decyzyjnym. Sformułowanie sytuacji problemowej determinuje sekwencyjną realizację kolejnych procedur, prowadzących do poszukiwania odpowiedzi na pytania: co i jak robić?

Dokonuje się analizy problemów oraz głębszego opisu warunków ich występowania i rozwoju na etapie analizy sytuacji problemowej.

Ważnym aspektem analizy sytuacji problemowej jest podział problemów na wewnętrzne i zewnętrzne. Jest oczywiste, że przywódcy tej organizacji nie są w stanie bezpośrednio rozwiązywać problemów zewnętrznych. Nie można nakazać konkurentowi opuszczenia rynku ani państwu zmiany ceł importowych w korzystnym kierunku. Mogą jednak istnieć pośrednie metody możliwego wpływu na rozwiązanie takich problemów, w tym poprzez wewnętrzne możliwości organizacji. Przykładowo rozszerzenie działalności konkurenta może poprawić jakość produktów, obniżyć ceny itp. Poniższy schemat proceduralny dotyczy wyłącznie problemów wewnętrznych.

Końcowym efektem pracy na tym etapie opracowania rozwiązania jest identyfikacja tzw. problemów podstawowych, kardynalnych, którymi należy się zająć w pierwszej kolejności, oraz uszeregowanie tych problemów wraz ze szczegółowym opisem warunków ich wystąpienia i rozwój.

Na etapie opracowywania założeń (hipotez) Opracowywane są scenariusze rozwoju sytuacji. Przez scenariusz rozumie się słowno-analityczny opis istniejących i przewidywanych stanów przedmiotu badań, możliwości rozwoju sytuacji problemowej. Identyfikuje się i analizuje sprzyjające szanse, zagrożenia czyhające w otoczeniu zewnętrznym, uwarunkowania wewnętrzne oraz możliwości rozwiązania powstałych problemów.

Stan finansów, społeczno-ekonomicznych, prawnych i innych elementów otoczenia zewnętrznego, sytuacja rynkowa, możliwość przyciągania inwestycji, rozwiązywania problemów kadrowych, produkcyjnych i technicznych w organizacji i wiele innych w wielu przypadkach sprawiają, że niemożliwe jest sformułowanie wyraźnie jednoznacznych założeń co do rozwoju sytuacji w przyszłości. Różni eksperci, nawet mając te same informacje na ten temat, mogą mieć różne oceny. Tworzenie optymistycznych, pesymistycznych i najbardziej prawdopodobnych scenariuszy rozwoju sytuacji w przyszłości stało się dość powszechne.

Końcowym efektem pracy na tym etapie jest utworzenie wariantów scenariuszy rozwoju sytuacji problemowej w przyszłości i wybór najbardziej prawdopodobnego z nich, według którego wyznaczane są cele.

Iteracyjny charakter procesu decyzyjnego polega w szczególności na konieczności rewizji celów i innych elementów procesu decyzyjnego w przypadku zmiany sytuacji problemowej na inną wersję jej rozwoju.

Na etapie definiowania celów formułowane są cele rozwiązywania podstawowych, fundamentalnych problemów. W praktyce stosuje się dość szeroką gamę metod wyznaczania celów: od prostej ich listy po skonstruowanie wykresu (drzewa) celów ze wskaźnikami ich priorytetów. Cele muszą mieć określone sformułowania i cechy ilościowe, na podstawie których można ocenić stopień ich osiągnięcia. Jeżeli cele mają charakter alternatywny, wówczas wybierany jest zbiór celów, który stanowi podstawę do kolejnych działań w celu znalezienia najlepszego rozwiązania. Konkretne zestawienia celów są ostatecznym efektem pracy na tym etapie.

Rozpoczyna się proces poszukiwania najlepszego rozwiązania określenie pełnej listy alternatyw(wzajemnie wykluczające się opcje rozwiązań). Na tym etapie określa się najbardziej kompletny możliwy zestaw alternatywnych opcji (metod, środków) osiągnięcia celów. W rzeczywistych warunkach zwykle rozważa się dwie lub trzy opcje rozwiązania, nic więcej: mniej pracochłonna analiza, mniejsze ryzyko popełnienia poważnego błędu. Nie ma jednak szans na podjęcie najlepszej decyzji. Wśród nich może nie być wcale najlepszego. Dzięki dużemu zestawowi opcji rozwiązań istnieje gwarancja, że ​​wśród nich znajdzie się to najlepsze.

Tym samym ostatecznym efektem prac na tym etapie jest zidentyfikowanie jak najpełniejszej listy alternatyw osiągnięcia celów.

Zaczyna się następny wybór ważnych alternatyw. Jeśli opcji jest wiele, ocena każdej z nich może być trudnym zadaniem. Należy znaleźć taki sposób selekcji opcji do szczegółowego rozważenia, który zapewni wykluczenie opcji działań w sposób oczywisty irracjonalny, niespełniających określonych ograniczeń. Zidentyfikowane na poprzednim etapie alternatywy przepuszczamy przez filtr różnorodnych ograniczeń (zasobowych, prawnych, społecznych, moralno-etycznych itp.). Mamy tu na myśli ograniczenia, których rozważenie nie wiąże się z pracochłonnymi obliczeniami, ale opiera się przede wszystkim na ocenach eksperckich. W kolejnym etapie przeprowadza się uwzględnienie czynników pracochłonnych. Końcowym efektem pracy na tym etapie jest zbiór alternatyw spełniających ograniczenia.

Zatem zadanie znalezienia najlepszej opcji dzieli się na dwie części. Zadanie pierwsze polega na tym, jak wybrać akceptowalne (dominujące, racjonalne) spośród wielu możliwych opcji, a drugie, jak wybrać najlepszą ze stosunkowo niewielkiej liczby akceptowalnych opcji.

Na etapie wstępnego wyboru najlepszej alternatywy przeprowadzana jest szczegółowa analiza akceptowalnych alternatyw pod kątem osiągnięcia wyznaczonych celów, kosztów zasobów i spełnienia określonych warunków realizacji alternatyw.

Rozwiązując dość złożone problemy w oparciu o same obliczenia ilościowe, często trudno jest opracować jednoznaczne zalecenia dotyczące preferowania jednej alternatywy nad wszystkimi innymi. Można zidentyfikować grupę akceptowalnych, preferowanych alternatyw uzyskanych np. w oparciu o optymalizację Pareto.

Końcowym rezultatem prac na tym etapie jest dokonanie oceny preferowalności rozwiązań alternatywnych. Dane te są prezentowane przez analityków systemowych decydentowi w tej kwestii.

Podział procesu wyboru najlepszego rozwiązania na trzy omówione powyżej etapy ilustrujemy następującym przykładem. Załóżmy, że problem wyboru najlepszej opcji organizacji wypuszczenia jakiegoś nowego produktu jest rozwiązany. Alternatywne rozwiązanie tego problemu wyznacza zastosowanie różnych technologii, w ramach podobnych technologii – zastosowanie innego sprzętu i różne podejścia do sterowania tym procesem. Wstępną ocenę alternatyw przeprowadzamy według następujących kryteriów: koszt jednostki produktu (C) i wielkość produkcji zapewnianej przez wybraną alternatywę (O). Na ryc. 1. 3, pełna lista alternatywnych opcji jest pokazana w postaci kropek z numerami tych alternatyw.

W następujący sposób wybieramy możliwe alternatywy. Narysujmy linie pionowe łączące (przechodzące blisko) kilka punktów, jak pokazano na ryc. 1.3. Bez przeprowadzania żadnych specjalnych obliczeń oczywiste jest, że wyżej położone alternatywy są lepsze od alternatyw położonych niżej w pionie (zapewniają większą wielkość produkcji przy tej samej wartości kosztu).

Rysując linie poziome, upewnimy się, że alternatywy skrajnie lewe są preferowane w stosunku do wszystkich innych alternatyw zlokalizowanych wzdłuż poziomu (zapewniają niższą wartość kosztową przy tej samej wielkości produkcji).

Można zatem stwierdzić, że warianty przedstawione na ryc. 1.3, są dominujące i bardziej preferowane w porównaniu z innymi alternatywami. (Tutaj zasadniczo zastosowaliśmy uproszczoną metodę identyfikacji opcji dominujących – znalezienie zbioru Pareto – w oparciu o porównania parami).

Ryż. 1.3. Przykład analizy alternatyw

Na podstawie zastosowanych kryteriów nie można określić, która z rozważanych alternatyw jest najlepsza. Aby tego dokonać, na etapie wstępnego wyboru najlepszej alternatywy należy przeprowadzić bardziej pogłębioną analizę z wykorzystaniem dodatkowych kryteriów, a przede wszystkim wielkości zapotrzebowania rynku i dostępnych zasobów. Jednak takie obliczenia przeprowadza się tylko dla ograniczonej liczby wykonalnych alternatyw.

Załóżmy, że wielkość zapotrzebowania najlepiej zaspokaja wariant 4. Jednakże na jego realizację nie ma wystarczających środków, które wystarczą do wdrożenia wariantu 3. Można zatem rekomendować do realizacji wariant 3, choć potencjał rynkowy w tym obudowa nie będzie w pełni używana.

Ocena alternatyw przez decydentów. Na podstawie danych uzyskanych na poprzednim etapie, a także przy pomocy wszelkich innych informacji wybierana jest najlepsza droga do osiągnięcia celów. Co więcej, wyciągając wniosek na temat wyboru tej lub innej opcji rozwiązania, decydent może wziąć pod uwagę dodatkowe fakty i punkty, które nie zostały wzięte pod uwagę przez analityków systemowych, w oparciu o jego preferencje. Preferencja to integralna ocena jakości rozwiązań, oparta na obiektywnej analizie przeprowadzanej przez analityków systemowych oraz subiektywnym zrozumieniu wartości i efektywności opcji decyzyjnych przez decydenta.

Analitykom systemowym zaleca się przedstawienie decydentom opisów kilku opcji rozwiązań, wskazując ich zalety i wady oraz podkreślając najlepszą opcję. Taki dokument wynikowy może zawierać 1-2 strony. Przejrzystość uzyskanych wyników zwiększa się, jeśli wynikające z nich zalecenia zostaną przedstawione w formie tabelarycznej.

Zatem wspólne wykorzystanie intuicji, doświadczenia menedżerskiego i metod analizy posiadanych przez specjalistów pozwala w pełni uwzględnić wszystkie aspekty rozwiązywanego problemu. Zasadniczo wyniki analizy należy traktować jako jeden z rodzajów informacji niezbędnych menedżerowi do podjęcia decyzji.

Ważne jest tutaj, aby decydent narzucił swoje sądy, zainteresowania i cechy charakteru na dane analityków systemowych i nie pozwolił im na ominięcie tych danych. Oczywistym jest, że preferencje decydenta nie zawsze opierają się na rekomendacjach analityków systemowych, co w niektórych przypadkach jest w pełni uzasadnione, gdyż to decydent ostatecznie ponosi odpowiedzialność za skutki podjętej decyzji.

Na przykład rozwiązywany jest problem wyboru najlepszej opcji transportu produktów przedsiębiorstwa do różnych regionów. Analitycy systemowi w oparciu o metody programowania liniowego wybrali optymalną opcję spełniającą warunek minimalnych kosztów transportu. Jednak decydent, kierując się dodatkowo wymogami niezawodności dostaw, dotrzymywania ich terminów, a w końcu osobistą znajomością z szefami szeregu przedsiębiorstw transportowych, wybrał inną opcję transportu, nie najbardziej efektywną pod względem kosztów transportu , ale najbardziej niezawodny.

Końcowym efektem pracy na tym etapie jest dokonanie przez decydenta oceny preferowalności wariantów osiągnięcia celów.

Eksperymentalne testowanie alternatyw. W przypadku, gdy decydentowi trudno jest dokonać ostatecznego wyboru najlepszej alternatywy, a istnieją odpowiednie możliwości, przeprowadza się eksperymentalny test 2-3 najbardziej preferowanych alternatyw. Podejście to jest typowe dla podejmowania decyzji w obszarze działalności naukowo-technicznej. W obszarze zarządzania przykładami są badania rynkowe nowego produktu, eksperymentalne testowanie różnych opcji struktury organizacyjnej zarządzania, systemów wynagrodzeń i premii oraz organizacja kontroli.

Istnieją dwa podejścia do przeprowadzania eksperymentów. W pierwszym przeprowadza się jednocześnie serię eksperymentów, dostarczając niezbędnych informacji, na podstawie których podejmowana jest decyzja. W drugim eksperymenty przeprowadzane są sekwencyjnie i po każdym eksperymencie konieczne jest podjęcie proceduralnej decyzji o kontynuacji lub zakończeniu eksperymentów.

Ważne jest tutaj kierowanie się teorią prowadzenia eksperymentów, a przede wszystkim zapewnienie możliwości porównania uzyskanych wyników eksperymentalnych i odtworzenia wyników eksperymentu w warunkach rzeczywistych.

Efektem końcowym tego etapu jest otrzymanie dodatkowych informacji eksperymentalnych niezbędnych do ostatecznego sformułowania przez decydenta decyzji o preferowaniu określonego wariantu rozwiązania.

Wybór jednego rozwiązania. Ostateczną decyzję podejmuje decydent, biorąc pod uwagę dane z badań eksperymentalnych i wszelkie inne dodatkowe informacje. Jest to końcowy efekt prac na tym etapie. Jeżeli nie ma weryfikacji eksperymentalnej, wówczas decydent od razu wybiera jedno rozwiązanie na podstawie informacji dostarczonych przez analityków systemowych. W niektórych przypadkach możliwe jest skoordynowanie decyzji z wyższą kadrą kierowniczą.

Dalej jest przeprowadzane działania mające na celu wykonanie podjętej decyzji, w tym ustalanie etapów, harmonogramu i wykonawców decyzji, stymulowanie ich efektywnej pracy, koordynowanie i monitorowanie realizacji decyzji. Tutaj w istocie chodzi o poszukiwanie odpowiedzi na podstawie decyzji podjętej na następujące pytania, co robić; gdzie robić; komu to zrobić; kiedy to zrobić; jak zrobić; z kim robić; w jakiej kolejności to zrobić; za pośrednictwem jakich zasobów?

Końcowym efektem wykonania decyzji jest osiągnięcie postawionych celów w ustalonych terminach w ramach przyznanych środków.

Na powyższym schemacie etapów procesu decyzyjnego nie są wyraźnie wyróżnione etapy budowania modeli, doboru kryteriów oceny i zbierania informacji. Wszystko to odbywa się na niemal wszystkich etapach podejmowania decyzji. Na przykład modele i kryteria są niezbędne na prawie wszystkich etapach podejmowania decyzji. Tym samym bez zastosowania odpowiednich kryteriów nie da się zidentyfikować kluczowych problemów, określić priorytetów poszczególnych celów i wybrać akceptowalnych, a następnie najlepszych alternatyw. Zagadnienia te zostaną szczegółowo omówione w części poświęconej analizie systemowej.

To samo dotyczy wyszukiwania i analizowania informacji. Praca ta jest prowadzona na niemal wszystkich etapach procesu decyzyjnego, a nie tylko na etapie początkowym, jak się czasem sugeruje. Aby menedżer wiedział, jakich informacji potrzebuje, musi mieć jasny obraz każdego rodzaju decyzji, jakie musi podjąć, i musi mieć odpowiedni model każdej decyzji. Warunki te są rzadko spotykane. W nauce wiadomo, że im mniej rozumiemy zjawisko, tym więcej zmiennych potrzebujemy, aby je wyjaśnić. Dlatego menedżer, który nie do końca rozumie kontrolowane przez siebie zjawisko, działa „na pewno” i chce uzyskać jak najwięcej informacji. Analitykom systemowym, którzy najprawdopodobniej w mniejszym stopniu rozumieją rozwiązywany problem niż menadżer, nawet najbardziej kompletna informacja wydaje się niewystarczająca. Aby uniknąć chęci zbierania informacji w ogóle, lepiej robić to celowo, wiążąc zbieranie informacji z poszczególnymi etapami procesu decyzyjnego, ze stosowanymi na nich modelami.

Dość wyraźny, sekwencyjny podział na etapy jest uproszczeniem, gdyż faktyczne etapy podejmowania decyzji często przebiegają w takim czy innym stopniu równolegle. Przykładowo, definiując problem, cele jego rozwiązania formułuje się równolegle, przynajmniej w formie ogólnej.

Rzadko udaje się uzasadnić i rozwiązać problem za pierwszym razem. Zmiana wcześniej sformułowanych celów w akceptowalnych granicach pozwala znacząco zwiększyć skuteczność rozwiązania problemu poprzez zastosowanie skuteczniejszych środków jego osiągnięcia. Kluczem do skutecznego rozwiązania jest dostosowanie wcześniej sformułowanych problemów, celów, opcji osiągnięcia celów, ocena ich efektywności, opracowanie nowych opcji rozwiązań itp. Innymi słowy, jak wspomniano wcześniej, możliwy jest powrót z dowolnego etapu decyzji- przejście do poprzednich etapów.

Rozpatrywany proces ma zatem charakter iteracyjny, dlatego w toku pracy należy wykazać się elastycznością w przypadku pojawienia się nowych czynników i ponownie ocenić uzyskane wyniki, a w niektórych przypadkach zmienić idee leżące u podstaw decyzji. Takiej ponownej oceny uzyskanych wyników nie można uznać za stratę pracy i czasu. Oczywiście niedopuszczalne jest ciągłe zmienianie celów, sposobów i środków ich osiągnięcia. Zakłóca to wyraźną orientację. Ale nie mniej niebezpieczne jest formalne podejście do postawionego zadania i uporczywa chęć rozwiązania go wbrew rzeczywistemu biegowi wydarzeń.

Analiza praktyk decyzyjnych przeprowadzona kiedyś w Stanach Zjednoczonych wykazała, że ​​niepowodzenia podjętych decyzji w 26% wynikały z niezwrócenia należytej uwagi na wyznaczanie celów, w 35% na wybór alternatyw, a w 25% na zasoby zaopatrzenie. Tylko 13% niepowodzeń wynikało z innych przyczyn.

Można w pewnym stopniu mówić o uniwersalności algorytmu rozpatrywanego procesu decyzyjnego. Jednak różne szkoły zarządzania w różny sposób zwracają uwagę na poszczególne etapy tego procesu i stosowanie określonych metod uzasadniania decyzji. Zatem z rozważanych stanowisk możemy mówić o różnicy między japońską szkołą zarządzania a zachodnią. W szkole japońskiej znacznie większy nacisk kładzie się na zdefiniowanie problemu – czy w ogóle warto się nim zajmować? Aby omówić problem i osiągnąć porozumienie, zaangażowany jest duży krąg osób – od szefa firmy po zwykłego pracownika. W szkole zachodniej nacisk kładzie się na rozwiązanie zidentyfikowanego wcześniej problemu i często w sposób dorozumiany zakłada się, że jest on wart uwagi. Japończycy skupiają się zatem na istocie kwestii wymagającej decyzji, a nie na możliwych rozwiązaniach, których wybór wiąże się ze zderzeniem punktów widzenia osób przygotowujących i podejmujących decyzję. Podejmując decyzję, nie powinno być zwycięzców i przegranych. Japońskie podejście do podejmowania decyzji wymaga czasu, którego na Zachodzie zawsze brakuje. Jednak po zidentyfikowaniu problemu działania podejmowane są z niesamowitą szybkością, znacznie szybciej niż na Zachodzie. Japońskie podejście polega na odroczeniu zasadniczych decyzji do czasu, gdy wszystkie czynniki decyzyjne zostaną rozważone przez menedżera, który będzie odpowiedzialny za wdrożenie decyzji.