В чем отличие мотивации проектных команд от. Грамотное завершение проекта. Мотивация проектной команды

Довольно много написано о мотивации программистов, и как-то маловато информации о мотивации менеджеров. Итак, тезис: в IT-аутсорсе отсутствует мотивация менеджеров проектов. Вообще.

UPD: Перенес в Менеджмент проектов. Спасибо за карму!

Как оно обычно бывает

После очередного просеивания вагонов мусора в LinkedIn , XING , и прочих источников бизнес-лидов, отбиваясь от всяких LiONs, open networkers и прочих тараканов социальных сетей, вдруг случается ЧУДО - на ваш очередной запрос контактной информации кто-то отвечает "да, я подумываю о том, чтобы что-то сделать, и может быть мне понадобится ваша помощь ". Начинается долгий и утомительный этап пре-сейла. И тут же начинаются сложности - клиент не знает, чего хочет, а вы не знаете, что ему предложить и бомбите его аббревиатурами NET, PHP, OOP/OOD, JDBC, и многими многими другими, которые у вас есть в специальном Word документе. Как-то не шатко не валко идет обмен емейлами, и контакты клиента благополучно погребаются где-то в недрах CRM с пометкой «написать через полгода, узнать, не появился ли у него RFP». Знакомо? Утрирую специально!

Окей, давайте допустим, что у вас руководство сечет фишку и на каждого qualified лида дает вам в помощь ПМа-аналитика все таки выяснить, а налито ли о чем же таком монументальном мечтает клиент. Опустим тот факт, что обычно мечтают об убийце FaceBook, YouTube, и прочих успешных проектов быстро и чтоб за тыщу баксов и представим, что у клиента есть внятная бизнес-цель, и он хочет ее реализовать. Например, запустить (кстати, именно запустить , а не разработать) портал мультиплейерных Flash игр. И вот он ходит и общается с вендорами на предмет замутить что-то такое.

И вот, вооружившись телефоном, скайпом, аутлуком, ручкой и бумагой, ПМ начинает еще более мучительный процесс окучивания путем выяснения, в первую очередь, для себя самого, чего хочет клиент и как удовлетворить его нужды, попутно заработав для компании следующие стопиццоттыщ ойро.

Постойте, а почему ПМ?

Потому что ПМ в наших реалиях - это мастер на все руки, который знает, как настроить mod_dav_svn под апач и как объяснить клиенту на его языке, почему в очередной раз пресловутый треугольник вмешивается в радужный поток сознания, генерирующий очередную вундервафлю . А задача на этапе пресейла - убедить клиента, что ты знаешь, чего он хочет, и знаешь, как это сделать. А включает это в себя обычно не только и не столько построение иерархии требований, но еще и нормальное такое, на уровне аналитика, понимание прикладной области, в которой барахтаемся, да еще умение планировать на уровне фич, оценивать все это в условиях нехватки информации, и доступно излагать по-английски по телефону.

Итак, контракт подписан, начинается работа. В команде - грамотные пацаны, которые знают, когда НЕ нужно применять функциональное программирование, и tech lead, который умеет scrum, stand-up meetings, whiteboard planning, continuous integration и кучу всего остального. В общем, на клиента работает сполченный просветленный коллектив. Детализируются требования, генерятся юзер-стори, планируются итерации, выпускаются билды. Клиент доволен, команда тоже довольна (еще бы! делаем что-то реальное, кому-то нужное, и всем понятное), топ-менджмент доволен, т.к. счета оплачиваются вовремя и в срок.

Проходят дни, недели и месяцы, и ПМ становится вполне себе в теме и уже начинает давать советы заказчику, что можно добавить/исправить/улучшить в системе для достижения лучшего результата. Раз, два, три - все рекомендации идут на ура и включаются в backlog. Заказчик приезжает и проникается командной атмосферой, и просто-таки влюбляется в ПМа.

И вот - проект закончен, передан maintenance тиму, счета оплачены. Кто-то записал себе в портфолио очередной успешный проект, кто-то положил себе в карман половину от стопиццоттыщ ойро. Да вот только ПМ почему-то меланхолично попивает в кабаке кальвадос.

А причем тут мотивация?

А почему, если от действий ПМа зависит получение прибыли вендором и успешность бизнеса заказчика, он НЕ замотивирован на всё это? Почему он сидит на своих X тыщ долларов, а сейл получает %% от продаж, хотя роль его заключается в отправке отчетов раз в месяц (и не надо говорить про relationship building! лучший relationship building - это реальная работа на проекте, а не обсуждение футбола или собак). Задайте себе эти вопросы и вы поймете, что есть в аутсорсе есть проблемы.

Проблемы

Как человек, прошедший через горнило аутсорса из джуниора в директора, возьмусь озвучить следующие проблемы, как я их себе вижу:

• Роль менеджеров среднего звена в бизнесе IT-аутсорса недооценивается
• Просветленные менеджеры уходят, потому что приходит понимание своей истинной роли во всем
• А процесс кования такого менеджера - это вам не на сертификацию программиста отправить. Долго и дорого

А что с ними делать - каждый решает для себя сам. Лично я для себя решил - ответственные за прибыль люди всегда в доле. Обсудим?

На современном этапе достаточно актуальным направлением исследования проектных команд является мотивация персонала. Достаточно большое количество проектов в качестве основного ресурса используют человеческий капитал. Статистические данные свидетельствуют о том, что правильно подобранная проектная команда на 90% определяет успех проекта.

При создании проектной мотивации персонально для каждого участника проекта организация будет эффективно управлять проектной командой, будут сформированы инструменты мониторинга деятельности участников, что повлечет за собой снижение текущего контроля со стороны руководства за деятельностью проектной команды, а также повышение ее эффективности деятельности.

Проблема мотивации проектных команд заключается в том, что на сегодняшний день отсутствует четкая и понятная последовательность действий, которые необходимо соблюдать для формирования системы мотивации проектных команд.

Мотивация проектных команд рассматривается в исследованиях таких ученых, как Проскурякова А.В., Воропаева В.И., Моисеевой Н.К., Анискина Ю.П., Иванова В.В.

Проектно-ориентированные компании на начальном этапе своего развития включают в себя инструменты внутренней коммуникации, а также оплату труда, которые непосредственно направлены на проектную деятельность. На современном этапе российские предприятия постепенно включаются в проектную деятельность, но система управления персоналом, которая направлена на функциональную деятельность не в полной мере справляется со спецификой управления персоналом непосредственно в проектах. Система управления персоналом должна быть просчитана и продумана еще на этапе разработки проекта.

Как правило, проект - это временная деятельность, для которой необходимы специалисты, так называемая проектная команда. В первую очередь, для эффективного управления проектом необходим менеджер (руководитель) проекта, который непосредственно осуществляет оперативное руководство. Также немаловажным в управлении является куратор проекта, который является представителем высшего руководства и отвечает за контроль хода проекта и следит за соответствием его стратегическим целям компании. Также участниками являются исполнители проекта, которые набираются как из штата сотрудников компании, так и специально нанимаемые сотрудники для конкретного проекта, могут включаться подрядчики и субподрядчики.

Главной целью управления мотивацией проектной команды является повышение качества выполнения проекта посредством увеличения эффективности работы сотрудников проекта.

Мотивация персонала — это «комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также способ привлечь наиболее талантливых специалистов и удержать их» .

Таблица 1 - Анализ инструментов, оказывающих воздействие на персонал

Стоит отметить, что помимо мотивирующих факторов существуют и демотивирующие, которые можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние факторы практически отражают мотивирующие, но в обратной значимости.

Таблица 2 - Анализ мотивирующих факторов участников проектной команды

Внешние же демотивирующие факторы непосредственно связаны с экономикой, экономическим состоянием компании заказчика или подрядчика, которые заключаются, как правило, в ухудшении финансовой ситуации.

Для формирования системы мотивации сотрудников проекта необходимо сделать несколько шагов:

Перейдем к шагу №1 - распределение ролей между участниками команды. На данном этапе необходимо определить количество сотрудников, участвующих в системе мотивации, о есть для каждого вида работ назначается определенный специалист соответствующей квалификации.

Шаг №2 - распределение загруженности участников проектной команды в процентном отношении к рабочему времени. На данном этапе необходимо сделать примерный расчет времени, которое участник проектной команды потратит на выполнение определенных работ, далее эти расчеты потребуются для системы вознаграждения.

Шаг №3 - оценка стоимости трудовых затрат персонально для каждого сотрудника проектной команды. На данном этапе потребуется информация о средней заработной плане участника. Эта информация необходима для объективной оценки стоимости труда каждого участника, но как правило, компания так и выплачивает эту сумму при любом исходе событий. Поэтому предлагается такой вариант, как определение мотивационного фонда, суть которого заключается в том, что каждый участник проектной команды может рассчитывать на двойную оплату.

Шаг №4 - подготовка и утверждение системы мотивации проектной команды. Именно на данном этапе происходит формирование системы вознаграждений участников проектной команды. Для этого существует несколько четко определенных правил:

1. Вся сумма, состоящая в мотивационном фонде обязательно должна распределяться пропорционально в течение всего срока реализации проекта;
2. Выплата каждой части определенной суммы должна приурочиваться к выполнению какого-либо из этапов проекта;
3. Устанавливается коэффициент трудового выполнения определенного этапа проекта для проектной группы, то есть группа сама повышать или понижать коэффициент, перераспределяя данным образом премию между участниками, но окончательное решение принимается руководителем проекта;
4. После успешной реализации проекта производится перерасчёт базовой части зарплаты (окладов или тарифов) для того, чтобы обеспечить их повышение на определённый процент.

Таким образом, получается, что система мотивации заключается в том, что фактически участники проектной группы за время работы в данном проекте получают дополнительную выплату или надбавку к заработной плате. Не за предстоящий экономический эффект после успешного внедрения, а за фактическую и ежедневную работу над реализацией проекта.

Стоит заметить, что после успешного завершения проекта ценность сотрудников, которые непосредственно участвовали в его формировании и реализации непременно возрастает, следовательно, это приводит к росту их дохода.

В заключении хотелось бы отметить, что удалось выявить основные этапы процесса формирования системы мотивации проектной команды. Мотивирование участников проекта достаточно трудоемкий и многовариантный процесс. Большое количество и разнообразие инструментов, которые можно применять достаточно различным образом, при этом практически в каждом случае возникают свои нюансы. Руководителю проекта необходимо накапливать этот опыт, анализировать свой успех в данной области, корректировать свою мотивационную политику для более эффективного и удачного мотивирования проектной команды.

Литература

1. В. И. Денисенко [и др.]; Управление проектами: учеб. пособие / под ред. д-ра техн. наук, проф. В. И. Денисенко, д-ра экон. наук, проф. Н. М. Филимоновой; Владим. гос. ун-т им. А. Г. и Н. Г. Столетовых. - Владимир: Изд-во ВлГУ, 2015. - 108 с. [Электронный ресурс]. URL: http://e.lib.vlsu.ru/bitstream/123456789/4337/1/01451.pdf (дата обращения 30.06.2017).
2. Мотивация проектной команды. Олег Кашуба. Интернет сообщество «E-xecutive ». Дата опубликования статьи 01.04.2012 г. [Электронный ресурс]. URL: http://hr-portal.ru/article/motivaciya-proektnoy-komandy (дата обращения 30.06.2017).

Задачи построения эффективной системы управления проектами и создание не менее эффективной системы мотивации персонала настолько актуальны, что можно даже сэкономить время на обязательные слова нудного вступления, призванные привлечь внимание к статье.

Поэтому переходим сразу к делу.

Предложенные здесь рекомендации применимы к проектам любой сложности и тематической направленности. Рекомендации по построению системы мотивации проектных команд вариативны, по каждому варианту даются замечания по эффективности их реализации в условиях тех или иных проектов.

Сразу обращаюсь к скептикам, любящим поспорить: «Проекты-проектам рознь! И как можно рассуждать в одной статье и о ДЕВЕЛОПЕРСКИХ ПРОЕКТАХ (обычно произносится на возвышенно поэтических тонах) и о какой-то мелочевке организационного развития?!!». Отвечу категорично: «Можно!».

• личного участия в проектах: НИОКР, внешние консалтинговые проекты, проекты организационного развития в крупных компаниях
• разработки систем управления проектами для девелоперских компаний и компаний нефтеперерабатывающей отрасли
• короткого, но очень продуктивного, сотрудничества с Институтом проектного управления PMI

Теперь - к делу...

Введение. Управление проектами - концептуальные факторы, важные для понимания

Если Вы читаете данную статью, значит Вы уже баловень судьбы. Судьба подарила Вам возможность за деньги компании-работодателя стать экспертом в одной из самой востребованной области управления. Динамика изменений нашей жизни такова, что даже самое процессинговое/поточное производство приобретает все более четкие признаки проектного управления.

Каким бы проектом Вы сейчас не были озадачены, для получения максимума выгод от текущей работы в плане личного профессионального роста, рекомендую сразу сосредоточиться на том, что «концептуально твердо»- на том, что делает схожими разные проекты и что именно делает их разными.

Структурно все проекты одинаковы!

Проект - это всегда:

• Структурированный, состав работ, которые:
  • могут выполняться параллельно или
  • должны исполняться строго последовательно
• Набор ресурсов на реализацию работ, выливающиеся в затраты, из которых складывается бюджет проекта.

Что придает реальную эксклюзивность проектам...

Масштаб проекта

Именно этот параметр придает значимость девелоперским проектам. Да, действительно, успешная реализация долгого и затратного проекта вызывает уважение. Но, возвращаясь именно к вопросу построения системы управления проектами, единственная неприятность, которая сопряжена с масштабным проектом, - требования к детализации работ и честное определение критического пути с дальнейшим построением системы мониторинга.

По факту, требуется переложить понятную технологию строительства/возведения чего-то в формат проектного управления. Требуемые ресурсы понятны и, в общем-то, доступны. Большинство базовых работ поддается нормированию.

Реальная проблема, с которой можно столкнуться - построение достоверной системы мониторинга реализации проекта, предоставляющей актуальные данные о ходе исполнения работ и понесенных затрат.

В масштабном проекте, имеющем отраслевую специфику, управление требует широкого делегирования полномочий и распределения ответственности за реализацию определенных этапов работ. Да, менеджер проекта отвечает за проект в целом, но он может и не обладать специализированными компетенциями, позволяющими принимать конкретные решения, управляя ходом исполнения работ.

В реальности в компаниях так и происходит - менеджер проекта взаимодействует с определенным количеством экспертов, каждый из которых отвечает за результативность проекта на определенном этапе. Результативность измеряется:

• Время (сроки и фактическая длительность)
• Деньги (израсходованный бюджет)
• Качество реализованных работ

Достоверное знание о ходе реализации проекта распределено по центрам принятия решений (проще говоря, хранится в множестве голов). И, в общем-то, задача управления масштабным проектом сводится к организации информационного пространства, обеспечивающего качественную координацию взаимодействия участников и поставку ресурсов.Базой подобного информационного пространства является система мониторинга. Об этом отдельный раздел ниже...

К сожалению, длинный перечень дорогих, долгих, сложно переплетенных между собой, но понятных работ - не добавляет супер-эксклюзивности проекту. Работа понятна, работы много, работать долго - хорошая гарантия долгосрочных трудовых взаимоотношений между участниками проекта и их работодателем.

А вот когда состав работ не очевиден, а очевидны только сроки и, если уж совсем не повезло, - утвержденный бюджет...

Степень неопределенности

Неопределенности хоть отбавляй в проектах НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы). К категории этих проектов можно отнести, в том числе:

• проекты, связанные с модернизацией производства
• комплексные проекты организационного развития, которые также страдают отсутствием полной определенности,
• а если вспомнить о девелопменте, - разработка новой серии многоквартирного дома - это будет долгий проект с очень высокой степенью неопределенности.
• и список, уверена, Вы сможете продолжить.

Как это выглядит:

• есть задача проекта - требования к результату, который должен быть получен на выходе. Например - некий продукт.
• есть общее понимание, что нужно делать, чтобы получить заданный результат
• есть отсутствие понимания, как мы будем реализовывать какие-то промежуточные этапы. Отсутствие понимания определяется:
  • либо технологической/методологической многовариантностью. Ясность появится только по факту завершения предыдущих этапов или возможна корректировка самой задачи
  • либо, если совсем не повезло, в середине проекта мы имеем парочку белых пятен в науке: «Создай то, чего никогда не видел, о чем негде прочитать, но работать это должно так-то и габариты иметь такие-то...»
• и есть рекомендованный (совсем не повезло - утвержденный) бюджет создания проектного чуда

Здесь нет никакого утрирования проблематики, подобные проекты лежат в основе деятельности многих компаний. И этими проектами необходимо управлять.

Неопределенность в организации работ проекта предъявляет серьезные требования к эксклюзивности профессиональных навыков, требуемых для решения проектных задач. В проекты привлекаются дорогие специалисты, которых не так много на рынке труда и нужно иметь серьезные аргументы, чтобы заинтересовать их именно вашими проектами.

И теперь мы имеем краткое описание полной красоты:

• неопределенность процесса реализации, умноженная на
• желание верить в получение нужного результата, и все это возведено в
• степень обязательных инвестиций, плохо поддающихся анализу на предмет их эффективности.

Проект на проект, проектом погоняет...

Ну а теперь вспомним, что деятельность компании не сводится к реализации какого-то единичного проекта:

• Основная деятельность может быть проектной - компания зарабатывает, реализуя проекты. Затраты на реализацию проектов образуют бюджет компании. ФОТ команды проекты приближается к совокупному ФОТ компании (большая часть персонала занята именно в проектах)
• Компания развивается, реализуя проекты организационного развития. Затраты на реализацию подобных проектов оказывают давление на бюджет компании и являются инвестиционными
• Компания должна поддерживать производственные мощности в работоспособном ресурсосберегающем состоянии - бюджет капитальных затрат на программы модернизации и ремонтов, которые «пойди-пойми в каком объеме выполнены», когда одно мероприятие вдруг заменили на другое...
• Компания создает новые продукты, реализует маркетинговые программы, - которые тоже то ли имеют эффект, то ли эффект сводится к тому, что бюджет не превышен...

И всем этим управляют сверх-человеки - ТОП-менеджеры компании. Которые должны удержать в голове целостную картинку о результативности всех активностей, контролировать финансовые потоки компании в обеспечение всего того, что кипит и бурлит.

• проводят время на производственных совещаниях, выслушивая каждого менеджера о ходе и проблемах реализации его проекта,
• разглядывают таблицы управленческого учета, выискивая зоны финансового голода,
• развешивают в своих кабинетах графики реализации проектов (для меня всегда было загадкой кто и как часто эти графики актуализирует),
• в оперативном режиме принимают решения о перераспределении ресурсов между проектами.

Они первые, кому необходима эффективная система мониторинга результативности деятельности компании, включающая в себя и информацию о реализации текущих проектов.

Система мониторинга реализации проекта.

Идем сверху-вниз...

Требования к интеграции и консолидации.

ТОП-менеджеры - это конечные пользователи системы мониторинга реализации проектов. Для них, безусловно, интересен и важен каждый проект, но им нужна картинка в целом, с возможностью получить детализацию необходимого уровня.

Ели это продажи, то важно иметь представление о выручке, полученной от процессинговой деятельности и от проектной. Если это показатели маржинальной доходности или управленческой прибыли - тем более важно знать, откуда мы получаем эту доходность/прибыль. Принципы ведения учета отличаются, но в сводном виде все должно быть представлено в удобоваримом для анализа виде.

то возможно реализовать, интегрировав систему управления проектами с системой управления эффективностью деятельности компании - встроив систему мониторинга реализации проектов в комплексную KPI-модель деятельности компании.

Рис 01. Интеграция системы управления проектами в KPI-модель деятельности компании

Именно интеграция, а не простая передача неких данных о реализации проектов, позволит предоставить быстрый доступ к полной информации о реализации проектов:

Рис 02. Детализация информации о реализации проекта.

Понравится Вам следующая мысль или нет, но если деятельность вашей компании наполнена проектами, придется задуматься о выборе специализированной автоматизированной системы управления эффективностью бизнеса на основе kpi. Системы на рынке есть и их стоимость несопоставимо низка в сравнении с потерями, которые несут компании при понятийном управлении проектами (управлении «по понятиям»)

Требование 1. К системе мониторинга реализации проектов - абсолютная интеграция с системой управления бизнесом в целом.

Менеджеру проекта важно иметь актуальную информацию о ходе реализации проекта в целом. Получить эту информацию он может только от своих подчиненных экспертов, ответственных за реализацию определенных этапов (сразу рассматриваем масштабный проект с высокой степенью неопределенности). Производственные совещания и телефонные звонки - это прекрасно, но нужна консолидированная картинка.

У ответственного за исполнение этапа проекта возникает дополнительная задача - довести до сведения менеджера проекта информацию о ходе исполнения работ. И вот это донесение информации может потребовать усилий и трудозатрат не меньше, чем собственно исполнение профессиональных обязанностей по координации работ.

К сожалению, большинство автоматизированных систем по управлению проектами, плохо приспособлены к организации сбора необходимой информации.

Проект переносится в систему единым неделимым объектом. И, «дабы никто ничего в нем не поломал и никого не обманул», на практике в компаниях вынуждены создавать выделенные подразделения по сбору и переносу информации о ходе исполнения работ проекта в автоматизированную систему. Есть красивое название подобным подразделениям...

Проектный офис и требования по организации сбора информации.

Но посмотрите на функционал данного подразделения... Честно и вслух перечислите, чем заняты специалисты Проектного офиса:

• создают проекты в автоматизированной системе
• заносят фактические данные о ходе реализации проектов, на основе предоставленной им информации

Что еще наполняет их жизнь:

• Разработка информационных форм предоставления данных о реализации проектов
• Выяснение ошибок и неточностей в итоговых данных о реализации проекта. К сожалению, очень часто ошибки выявляются во время производственных совещаний, когда ТОП-менеджеры и менеджеры проектов оперируют разными данными.

Возникает замкнутый круг: новые требования по предоставлению информации нужны для минимизации ошибок. Ошибки допускаются, в том числе, в виду частой смены форматов предоставления информации (опечатки конечных исполнителей) и/или недостаточной квалификацией сотрудника, который вводит данные непосредственно в систему.

Как можно разорвать этот замкнутый круг - собирать данные непосредственно на местах их появления.

Банальность? - Да!

Почему этого не делается? Причины, к сожалению, не менее банальны:

• Если в компании автоматизированная система управления проектами отсутствует, то и вводить некуда. Данные консолидируются в файлах MSOffice, форматы их представления постоянно меняются, поддерживать данный процесс может только выделенная группа специалистов
• Если в компании внедрена автоматизированная система управления проектами:
  • компания экономит на лицензиях, предоставляя участникам только доступ для просмотра информации
  • автоматизированная система не позволяет предоставить доступ к изменениям данных выделенного этапа проекта (проект - это монолит, и либо можешь изменить любую информацию, либо ничего)

Требование 2. К системе мониторинга реализации проектов - каждый руководящий участник проекта должен иметь полный доступ к системе, в том числе с возможностью вводить актуальные данные о ходе реализации работ проекта и корректировать состав работ проекта

Естественно, речь идет о предоставлении доступа к той части проекта, которая находится под управлением руководящего участника.

Доступ на изменение состава работ этапа проекта необходим для управления проектами с высокой степенью неопределенности. Либо Проектный офис и высокооплачиваемые эксперты проекта погрязнут в вечном процессе согласований того, как должен выглядеть этап проекта, либо - эксперт, в рамках своих компетенций будет достраивать проект самостоятельно.

Проектный офис превращается из операторского центра в аналитический центр. У аналитиков проектного офиса всегда будет актуальная информация:

• требующая только дополнительного подтверждения/согласования с финансовым департаментом
• достаточная для формирования аналитических отчетов для ТОП-менеджеров с рекомендациями по перераспределению ресурсов

Согласитесь, что эта роль более почетна, чем роль центра постоянно ошибающихся (по мнению коллег) операторов.

Подобный подход добавит эффективности и в процесс разработки самой структуры проекта. Опять вспомним о честности...

Ключевые исполнители-эксперты, которые будут задействованы в проекте, чаще всего известны. Как они распределяются по этапам - тоже понятно. Озвучьте перед ними задачу, поставьте срок, к которому они должны дать свое видение того, что и как должно быть сделано, чтобы получить заданный результат, и предоставьте им возможность сформировать план работ и рассчитать бюджет, за которые они и будут отвечать.

Рис 03. Формирование структуры проекта с учетом распределения ответственности между ключевыми участниками (исполнителями).

Вам потребуется провести еще одно итоговое совещание проектной группы, чтобы утвердить итоговый план реализации проекта, внеся необходимые коррективы.

Хороший вопрос: «Как заставить участников проекта своевременно вносить корректные данные о ходе реализации работ?»

А вот здесь мы переходим к вопросу мотивации участников проекта

Мотивация проектной команды.

Участники проекта будут своевременно актуализировать данные о ходе реализации работ, если через эту актуализацию они смогут контролировать начисление их личного бонуса.

Если сразу после актуализации они смогут заглянуть в свою бонусную карту и ознакомиться с текущей оценкой их результативности, напрямую влияющей на их бонус...

Рис 04. Пример представления консолидированной оценки проектной результативности сотрудника

Они очень аккуратно и своевременно внесут необходимые достоверные данные.

Почему данные будут достоверными??? Потому что Проектный офис никто не отменял и сотрудники офиса тщательно следят. А выявленные ошибки могут являться поводом для снижения оценки соблюдения регламентной дисциплины, а эта оценка также является частью бонусной карты.

Как выстроить систему вознаграждения сотрудника от участия в проектах.

Вариант 1 . Он же плохой, но приемлем на старте внедрения системы управления проектами.

Использовать полученную консолидированную оценку результативности в сводной бонусной карте. Это может выглядеть так:

Рис 05. Пример бонусной карты, включающей оценку проектной результативности

Фактически речь не идет о начислении дополнительного бонуса за участие в проектах. Оценка за участие в проектах влияет на размер начисляемого базовго бонуса.

Более или менее подобный подход приемлем для оценки за участие в проектах организационного развития, особенно если они реализуются постоянно (то есть основная активность бэк-офиса - реализация проектов развития).

Очень плохое решение применить данный подход к проектам основной деятельности. Сразу включатся демотивирующие факторы. Главное, что не учитывает данная концепция - масштаб загрузки сотрудника в проектах. Самые результативные сотрудники будут вовлечены в максимальное количество работ, менее результативным мы доверим меньший и более простой объем работ. А перед бонусной картой будут все равны. Грустно?

Ситуацию конечно можно подправить, добавив корректирующую оценку руководителя, но это уже ручное управление со всеми своими прелестями конфликтологии.

Вариант 2 . Честная оценка результативности и начисление бонуса по факту реализации работ проекта

Если решиться на этот вариант, то здесь нет границ для совершенства

Бонус участнику проекта может начисляться:

1. За факт реализации конкретной работы с учетом оценки исполнения работы (бюджет, срок, качество)

Базой для начисления бонуса может служить:

• Нормированная стоимость работы (если работа поддается нормированию)
• Договорная стоимость - определяем величину бонуса, который выплачивается при условии 100%-ной результативности

2. За факт закрытия дочерних работ этапа - для сотрудников, отвечающих за исполнение этапа. Это добавляет мотивации руководителю этапа в том, чтобы приложить максимум усилий для решения всех организационных вопросов

База для начисления бонуса:

Установленный размер бонуса за реализацию всего этапа

% от бонусного фонда по работам, образующим этап

3. За факт закрытия этапа/этапов , частью которых является работа - эта бонусная составляющая включает командную заинтересованность в реализации проекта. База для начисления бонуса -фактически начисленный бонус за реализацию работы (в нем учтена персональная результативность сотрудника)

4. За успешное завершение проекта . В качестве базы для начисления берем фактически начисленный сотруднику бонус за реализацию работ проекта, в которых он принял участие.

Этот подход добавляет максимум драйва участникам проекта и удерживает драйв вплоть до завершения всех работ.

Нужно что-то переделать, кому-то помочь - единственный сдерживающий фактор - персональная вредность сотрудника.

Главное, чтобы перед глазами был денежный «пинарик» - либо ждем sms-оповещение, что денежка капнула на карту, либо - не ждем:

Рис 06. Пример представления информации о начислении бонуса

Единственное, что может отпугнуть от реализации предложенного варианта построения системы мотивации проектных команд - страх, что это можно «не смочь» посчитать.

Но, позвольте, рисунки в статье есть, значит, посчитать можно.

Лучше сконцентрируйтесь на преимуществах:

• Прозрачная система контроля реализации проектов.
• Система мотивации выстроена в четком соответствии с системой оценки реализации проекта.

Нет повода для споров с сотрудниками - они видят и оценку реализации проекта, и оценку собственной результативности, и свой бонус.

Комплексная система мотивации сотрудников

Комплексная система мотивации сотрудников включает в себя все составляющие материальной мотивации, набор которых может отличаться в зависимости от категории сотрудника.

Это может быть:

• Вознаграждение за исполнение бонусной карты.
• Отдельное вознаграждение за исполнение задач/поручений.
• Проектная результативность.
• Дополнительный бонус за особые заслуги или образующийся за счет распределения консолидированного бонусного фонда компании/подразделения.

Рис 07. Пример представления информации о начислении совокупного бонуса.

Самое главное:

• Правильно определить размеры базового бонуса:
  • Бонусный фонд проекта должен быть согласован с ожидаемой финансово-экономической результативностью проекта в целом. Проще говоря - не обременительным для компании.
  • Размер бонусного фонда компании (предполагаемого к начислению сотрудникам) должен быть рассчитан, исходя из реального покрытия финансовыми источниками. 100% результативность персонала, рассчитанная по бонусным картам и предполагающая начисление 100% бонуса, должна означать финансово-экономическую результативность компании не менее 100%.
• Правила расчета бонуса и показатели, лежащие в основе расчета вознаграждения, - должны быть понятны сотруднику.

Что осталось за рамками статьи.

За рамками статьи осталось немало вопросов, в том числе:

• Вопросы управления портфелями проектов и определение ответственности (и мотивации за реализацию портфеля проектов).
• Технология настройки расчетов вознаграждения сотрудников.
• Технология интеграции показателей оценки реализации проектов в kpi-модель деятельности компании.
• И многое другое...

Часть из перечисленной выше информацииизложена

И, конечно, я планирую продолжить раскрытие темы управления проектами и мотивации проектных команд.

Но если вопрос построения системы управления проектами актуален, начинайте работать. Начинайте проектировать. Выбирайте правильный инструмент , который Вам поможет.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

2.3 Формирование системы показателей для оценки эффективности деятельности участников команды проекта

Глава 3.Формирование системы мотивации команды проекта в ОАО “проект”

3.1 Методика построения системы мотивации менеджера проекта

3.2 Методика построения системы мотивации для администратора проекта

3.3 Методика построения системы мотивации для исполнителя работ по проекту

Заключение

Введение

В настоящее время в сложных экономических условиях мотивация персонала остается важным и актуальным вопросом для организаций в целях удержания квалифицированных кадров и повышения эффективности их деятельности. Государственные и частные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможны без применения новых современных форм мотивации и стимулирования труда, а также выявились потребности в более глубокой проработке уже существующих механизмов и схем мотивации и их адаптации к складывающимся рыночным условиям.

При любой рыночной ситуации применение методов и средств проектного управления для многих предприятий становится залогом повышения эффективности их деятельности и конкурентоспособности.

Особое внимание уделяется применению методов и средств проектного управления предприятиями и организациями во время экономических спадов. Если на стадии подъема применение проектно-ориентированного подхода дает возможность организации сделать прозрачными и легко контролируемыми любые бизнес-процессы, а также контролировать и управлять изменениями, реализуемыми в качестве проектов, то при кризисе проектный подход дает возможность точного планирования привлечения ресурсов для осуществления бизнес-процессов компании, что позволяет управлять издержками с целью их снижения.

В традиционном понимании проект, как известно, явление временное . На время реализации проекта создается команда проекта (КП) во главе с менеджером проекта. Главная задача менеджера проекта и всей команды - достичь целей проекта с учетом всех ограничений. При этом мотивация участников оказывает самое существенное влияние на успех проекта. Если сотрудник компании является участником проекта, значит, он определенным образом заинтересован в нем. Эти интересы необходимо выявлять и учитывать, ведь эффективная мотивация строится на понимании потребностей тех, кого необходимо мотивировать. Необходимо учитывать также, что успех проекта напрямую зависит от заинтересованности каждого участника команды проекта в достижении целей проекта, что особенно важно в командной работе.

Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятия. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).

Однако правильная система мотивирования сотрудников позволяет максимально сблизить их цели и создать условия для роста эффективности труда в частности, и развития компании в целом.

Система мотивации участников команды проекта (УКП) является для компании источником информации об эффективности деятельности КП, степени достижения се участниками поставленных перед ними целей.

Необходимо отметить то, что система проектной мотивации является одним из средств поддержки и стимулирования бизнеса, поддержания бизнес-процессов компании в оптимальном состоянии.

Основными задачами разработки системы стимулирования сотрудников проектно-ориентированных организаций являются:

повышение эффективности их работы;

формирование системы показателей для оценки эффективности деятельности сотрудников проектно-ориентированной организации;

закрепление нормативов по критериям оценки деятельности участников команды проекта с целью дальнейшего использования в других проектах;

создание универсальной системы стимулирования для организаций определенной направленности, использование которой может быть как и в предлагаемом виде, так и с адаптацией под бизнес-процессы организации;

снижение затрат времени со стороны руководства на управление персоналом и как следствие повышение управляемости организации;

повышение заинтересованности работников в совершенствовании бизнес-процессов организации;

создание системы мониторинга и отчетности по деятельности УКП;

повышение прозрачности управления.

Актуальность темы заключается в том, что, создав систему проектной мотивации для каждого участника команды проекта индивидуально, организация сможет эффективно управлять командой проекта, появятся инструменты мониторинга деятельности каждого участника команды и оперативного внесения изменений, в случае появления отклонений, сформируются механизмы самомотивации для каждого УКП, следствием чего станет снижение текущего контроля со стороны руководства за деятельностью команды проекта и повышение эффективности деятельности КП.

Цель дипломной работы заключается в систематизации и уточнении базовых теоретических положений концепции мотивации персонала, разработке рекомендаций по созданию моделей системы мотивации сотрудников ОАО.

Для достижения указанной цели в дипломной работе поставлены следующие основные задачи:

сформировать требования к системе стимулирования сотрудников проектно-ориентированных организаций;

выделить и систематизировать критерии оценки эффективности деятельности сотрудников проектно-ориентированных организаций;

разработать предложения по созданию моделей системы мотивации персонала проектно-ориентированных организаций;

разработать мотивационные матрицы для участников команды проекта.

Объектом исследования являются проектно-ориентированная организация ОАО проект.

Предметом исследования является процесс мотивации сотрудников проектно-ориентированной организации ОАО “проект”.

Глава 1. Проблемы мотивации сотрудников проектно-ориентированных организаций

1.1 Развитие теорий мотивации в России

Развитие теорий мотивации в России в большей степени связано с развитием психологии и изучением психо-физических процессов. В связи с чем, необходимо рассмотреть и изучить наиболее важных представителей российской науки.

Среди отечественных ученых, поднимавших вопросы мотивации и стимулирования персонала, следует выделить А.Ф. Лазурского (1874 -- 1917), опубликовавшего в 1906 г. книгу «Очерк науки о характерах». В ней большое место отводится обстоятельному обсуждению вопросов, связанных с желаниями и влечениями, борьбой мотивов и принятием решений, устойчивостью решений (намерений) и способностью к внутренней задержке побудительных импульсов. Как отмечает автор, «две мысли положены в основу этой книги: во-первых, возможность сознательного, научного изучения человеческих характеров; во-вторых, необходимость пользоваться для этой цели понятием наклонности или душевного качества». Лазуровский начинает с изучения человеческих характеров и закономерно приходит к изучению сложного и разнообразного содержания личности в единстве ее субъективных и объективных элементов. В своей работе приводит классификацию личностей и способы их организации.

О влечениях, желаниях и «хотениях» человека в связи с вопросами о воле и волевых актах рассуждал в своих работах другой известный отечественный ученый И.И. Ланге (1858-1921). В частности, он дал свое понимание отличий влечений от «хотений», полагая, что последние - это влечения, переходящие в активные действия. Для него «хотения» - это деятельная воля.

В 1920-х гг. и позже вопрос о мотивации поведения рассматривали В.М. Бобровский и Н.Ю. Войтонис (1867-1946), состоящие на биологизаторских позициях. JI.C. Выготский (1896-1934) в своих работах тоже не оставил без внимания проблемы детерминации и мотивации поведения человека.

«Модель параллельной мотивации» JI.C. Выготского основана па утверждении, что в психике существуют два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют параллельное, равноправное (но не равносильное) развитие высших и низших потребностей. Высшие процессы сильнее и они не управляемы извне. Активизация у работников высших процессов позволяет организации выжить и развиваться. Одним из первых Выготский начал разделять мотив и стимул, говорил о произвольной мотивации.

А.А. Ухтомский (1875-1942), интегрируя представления о мотивационной направленности поведения целостного организма с физиологической картиной динамического взаимодействия нервных центров, создал учение о доминанте. В ситуации, когда один из нервных потоков оказывается доминирующим, он овладевает «выходом» из системы. Все остальные импульсы, воздействующие на организм, не вызывают реакции. По его мнению, доминанта - это детерминанта жизнедеятельности. Поведение осуществляется благодаря нарастающей мощности доминанты.

А.А. Ухтомский утверждает принцип тотальной мотивационной обеспеченности любого психического явления, предполагающий, что в жизни личности отношение ее представлений и понятий к объектам окружающего мира неотделимо от их отношения к субъекту деятельности как источнику доминантных (мотивационных) импульсов. Тем самым он выступал против представлений о том, что основной мотивационной тенденцией организма является сохранение им своей стабильности в противовес раздражающим воздействиям среды.

В 1940-х гг. мотивацию с позиции «теории установки» рассматривал Д.Н. Узнадзе (1886-1950). Он говорил, что источник активности - потребность, которую понимал очень широко, а именно как то, что является нужным для организма, но чем он в данный момент не обладает. Он подчеркивал зависимость направленности поведения от установки, то есть готовности человека воспринимать мир определенным образом, действовать в том или ином направлении.

Решающее значение при этом имеет прошлое людей - та ситуация, в которой протекала их жизнь и в которой они воспитывались, те впечатления и переживания, которые имели для них исключительный вес. В силу этого у каждого индивида выработаны свои особые фиксированные установки, которые с большей или меньшей очевидностью проявляются и становятся основой готовности к деятельности в соответствующих условиях и в определенном направлении. Смысл мотивации заключается в том, что отыскивается и находится такое действие, которое соответствует основной закрепившейся в жизни человека установке . Его положение об установке, порождаемой деятельностью, и в свою очередь, обусловливающую ее, разрабатывалось и использовалось позже многими отечественными учеными.

С.Л. Рубинштейн (1889-1960) мотивацию рассматривает в содержательно-смысловом аспекте как многоуровневую систему, в которой все явления протекают на разных уровнях осознания -- от глубоко осознанных до непроизвольных побуждений. Он писал, что мотивация - это реализующаяся через психику детерминация. Поэтому должна быть детерминирована не только и не столько физиологическая реакция, сколько психическая, затрагивающая высшие уровни психической регуляции, связанная с осознанием стимула и приданием ему той или иной значимости. Только после этого у человека может появиться желание или осознание необходимости реагировать на стимул тем или иным способом, определяется цель и появляется стремление к ее достижению. При этом в качестве потребностей, мотивов и целей деятельности человека выступает то, что особенно для пего значимо, и именно оно определяет подлинный стержень личности .

Таким образом, С.JI. Рубинштейну принадлежит заслуга четкой постановки проблемы соотношения «внешнего» и «внутреннего» в детерминации поведения индивида. Выдвинутый им принцип, согласно которому внешние воздействия вызывают эффект, лишь преломляясь сквозь внутренние условия, противостоял как представлениям о фатальной предопределенности поведения со стороны внешних воздействий, так и истолкованию активности как особой силы, не зависящей от взаимодействия индивида с внешней предметной средой.

В конце 20 века была предложена «Антропоцентрическая модель»: теоретическая часть определяет необходимость индивидуализации в стимулировании труда и включает выработку благоприятного мотивационного фона, способствующего росту трудовой активности персонала, а также регулирование мотивации по силе, направленности и содержанию.

Наши современники Ю.К. Балашова и А.Г. Коваль создали модель «Мотив-Стимул», в рамках которой выделяют 2 класса мотивационных типов: избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своею поведения; достижительная мотивация - человек стремится достичь определенных результатов, к которым стремится. Эта модель устанавливает связь между 5 чистыми мотивационными типами (инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенизированный) и приемлемыми для них формами стимулирования персонала в организации (негативная, денежная, натуральная, моральная и организационная формы стимулирования, а также патернализм (забота о работнике) и участие в управлении как формы стимулирования).

Каждый человек, с точки зрения его мотивации, представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти «чистых» мотивационных типов.

Различают следующие «чистые» типы мотивации:

люмпенизированный (избегательная мотивация) - все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше; низкая квалификация; не стремится повысить квалификацию, противодействует этому; низкая активность и выступление против активности других; низкая ответственность, стремление переложить ее на других; стремление к минимизации усилий;

инструментальный (достижительная мотивация) - интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации); важна обоснованность цены, не желает "подачек"; важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно;

профессиональный (достижительная мотивация) - интересует содержание работы; не согласен па неинтересные для него работы сколько бы за них не платили; интересуют трудные задания - возможность самовыражения; считает важной свободу в оперативных действиях; важно профессиональное признание, как лучшего в профессии;

патриотический (достижительная мотивация) -- необходима идея, которая будет им двигать; важно общественное признание участия в успехе; главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме;

хозяйский (достижительная мотивация) -- добровольно принимает на себя ответственность; характеризуется обостренным требованием свободы действий; не терпит контроля.

На развитие систем мотивации и стимулирования в России наложил свой отпечаток менталитет русского народа, политический строй, господствующий долгое время - период бурного развития науки на Западе. В связи с чем выделяется ряд особенностей, учитывать которые необходимо при построении системы мотивации:

модель «кнута и пряника» долгое время является определяющей в системе мотивации;

стандартный подход к построению системы мотивации, как следствие - стандартная система;

мотивационные системы способствовали уравнительности между инженерно-техническими работниками, управленцами (вне зависимости от выполняемых функций и меры ответственности) и рабочими;

необъективная оценка трудового вклада сотрудников, приводящая к незаинтересованности в индивидуальных и коллективных трудовых результатах;

мотивационные системы России не позволяли развивать неспециализированную карьеру для инженерно-управленческих работников и совмещение должностей;

социальное стимулирование менеджеров осуществлялось без учета индивидуальных результатов труда. Социальными благами пользовались как работники, достигшие высоких показателей, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности;

моральное поощрение занимает важную позицию в системе мотивации, и ставится на первое место при разработке системы мотивации персонала. Россия, одна из немногих стран, применяющих данный метод стимулирования, показала пример его эффективного использования в советский период;

Начиная с 80-х годов 20 века по всему миру получает широкое распространение методология управления проектами, разработанная американским институтом PMI. Она представляет собой Свод знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). Как и в других профессиональных областях (юриспруденция, медицина, бухгалтерский учет), свод знаний опирается на практиков и теоретиков, которые используют и углубляют эти знания. Полный свод знаний по управлению проектами включает как широко используемые и зарекомендовавшие себя традиционные практики, так и недавно появившиеся инновационные методы.

За время своего существования РМВОК претерпел 5 редакций, каждая из которых была дополнена новыми актуальными знаниями по управлению проектами. На данный момент 5-я редакция Свода знаний по управлению проектами переводится на русский язык.

РМВОК описывает сущность процессов управления проектами в терминах интеграции процессов, их взаимодействия и целей, которым они служат. Процессы управления проектами разделяются на пять категорий, известных как группы процессов управления проектами (или группы процессов) :

группа процессов инициации. Процессы, которые выполняются для определения новою проекта или повой фазы существующего проекта путем получения разрешения для начала проекта или фазы;

группа процессов планирования. Процессы, требуемые для определения общего содержания проекта, уточнения целей и определения последовательности действий, требуемых для достижения целей проекта;

группа процессов исполнения. Процессы, применяемые для выполнения работ, определенных в плане управления проектом, для удовлетворения спецификаций проекта;

группа процессов мониторинга и управления. Процессы, необходимые для отслеживания, анализа и регулирования хода и эффективности исполнения проекта, выявления тех областей, в которых требуется внесение изменений в план, и инициации соответствующих изменений;

группа процессов завершения. Процессы, выполняемые для завершения всех действий в рамках всех групп процессов и формального завершения проекта или фазы.

PMBOK также выделяет 9 областей знаний по управлению проектами:

управление интеграцией проекта;

управление содержанием проекта;

управление сроками проекта;

управление стоимостью проекта;

управление качеством проекта;

управление человеческими ресурсами проекта;

управление коммуникациями проекта;

управление рисками проекта;

управление закупками проекта

Каждая из областей знаний проекта описывает процессы, связанные с ее предметной областью.

В рамках дипломной работы проводится изучение одной из области знаний по управлению проектами -- управление человеческими ресурсами проекта.

1.2 Современные требования к системе стимулирования сотрудников проектно-ориентированных организаций

Понимание процесса мотивации помогает создать эффективную систему стимулирования работника для достижения целей организации. Необходимо рассмотреть основные составляющие мотивации (табл. 1.1).

Таблица 1 - Составляющие мотивации

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

В настоящее время организация эффективной системы мотивации персонала является одной из наиболее сложных практических проблем современной науки управления. Типичными проблемами предприятий и организаций, связанными с низкой мотивацией персонала являются

высокая текучесть кадров;

высокая конфликтность;

низкий уровень исполнительской дисциплины;

некачественный труд;

нерациональность мотивов поведения исполнителей;

слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

низкий уровень межличностных коммуникаций;

проблемы при работе в команде;

противоречия в отношениях между работодателем и работником;

неудовлетворенность работой сотрудников;

безынициативность сотрудников;

Разработка системы мотивации поможет компании устранить вышеперечисленные проблемы

1.3 Необходимость разработки системы мотивации для сотрудников проектно-ориентированных организаций

К сотрудникам, участвующим в проектах, как правило, неэффективно применять стандартную систему мотивации персонала: выдать им должностные инструкции, наделить их правами и определить их ответственность.

В рамках проекта каждый участник выполняет ряд функций. На разных этапах проекта этот набор функций может меняться, но от проекта к проекту остается неизменным. На основании этого можно выделить ряд показателей, по которым необходимо отслеживать эффективность работы сотрудника проектно-ориентированной организации. Эти показатели должны быть связаны с целями деятельности всей организации. На разных этапах проекта может меняться значение важности таких показателей и их состав, но участник команды проекта, имея у себя четкие ориентиры своей деятельности, будет понимать, что компания ждет от него в рамках проекта, в какие сроки и в каком объеме.

Как правило, степень успешности проекта и работы всей проектно-ориентированной организации, во многом определена достижением поставленных проектных целей и эффективным выполнением задач на определенных стадиях жизненного цикла проекта, таких как инициализация, планирование, выполнение, контроль и завершение.

Именно к этим стадиям и критериям оценки достижения целей должно быть направлено основное внимание руководства компании при оценке эффективности реализуемых проектов.

Оценка эффективности проектов, прежде всего, необходима для руководства и менеджеров компании в качестве инструмента поддержки принятия решений в процессе управления проектами и компании в целом.

Оценивать качество управления проектами и эффективность реализации целей проектов можно с различных сторон. Рассмотрим возможные аспекты управления проектами и возможные показатели оценки, используемые для анализа эффективности деятельности УКП в проекте.

Управляемые параметры проектов:

время (отклонения по времени от план-графика проекта);

качество (отклонение по качеству продукта от проектной документации);

стоимость (отклонение по стоимости от бюджета проекта);

риски (качество управления и реагирования на проектные риски);

персонал (эффективность использования ресурсов анализируется при необходимости повышения качества ресурсного планирования, либо, наоборот, о необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов);

коммуникации. Качество коммуникаций (прямые или косвенные показатели удовлетворенности клиентов), коэффициенты эффективности взаимодействия с поставщиками;

контракты;

проектные отклонения, которыми являются отклонение по времени, отклонение по стоимости и отклонение по качеству продукта. Проектные отклонения рассчитываются па основании специальных шкал - диапазонов допустимых значений, позволяющих классифицировать отклонения с точки зрения тяжести их последствий.

При управлении любым проектом важное значение имеет то, какая модель жизненного цикла используется. Жизненный цикл проекта (ЖЦ проекта) - промежуток времени между моментом инициации проекта и моментом его завершения. Состояния, которые проходит проект на протяжении ЖЦ, называют фазами проекта, этапами или стадиями. Разные ученые выделяют разное количество стадий ЖЦ.

Существуют:

двухстадийная модель: стадия разработки проекта и стадия реализации проекта;

трехстадийная модель: планирование, выполнение и контроль, завершение;

четырсхстадийная модель: концепция, планирование и разработка, осуществление, завершение.

Фазы управления проектом

I стадия «Разработка» включает в себя следующие процессы:

инициация (оценка времени и качества принятия решения о запуске проекта);

планирование (оценка качества выбора подрядчиков и времени заключения контрактов, а также качество и время этого выбора);

II стадия «Реализация» включает в себя следующие процессы:

выполнение и контроль (мониторинг и анализ исполнения этапов проекта через отклонения по срокам, стоимости и качеству);

закрытие (оценка исполнения проектов через отклонения по срокам, стоимости и качеству) и оценка качества проекта.

На любом этапе жизненного цикла проекта необходимо стимулировать его участников на достижение поставленных перед ними целей. В противном случае какие-то цели проекта могут быть не достигнуты или достигнуты частично. В качестве примера предлагается рассмотреть этап проекта «выполнение и контроль». Для того чтобы оценить и повысить эффективность данной фазы управления, необходимо четко представлять цели и результаты этапов, стадий или проекта в целом.

Определять этапы и результаты этапов необходимо для точного определения момента или «точки контроля», когда мы сможем оценить эффективность реализации проекта.

Проект возможно четко оценивать только по вехам проекта - это этап проекта с длительностью 0 минут, часов и дней.

Например: Если результатом этапа проекта является утвержденный документ X к определенной дате, то если уполномоченный УКП в запланированный день утвердил документ у Заказчика - это будет веха этапа, т.е. этап с длительностью 0, и можно оценить эффективность этапа: соблюдение срока, бюджета и качества данного этана. Если документ находиться еще на согласовании у Заказчика, то это работы в рамках этапа и оценивать его весьма затруднительно, т.к. не получен результат этапа.

Как известно, у проектной группы есть три ключевых инструмента управления - это срок, бюджет и качество проекта. Искусство управления ими во многом определяют эффективность проектов. Соответственно одним из механизмов повышения эффективности проекта является определение ответственности менеджеров за достижение трех основных целей проекта - это снижение затрат, снижение времени и достижение или повышение определенных показателей качества проекта.

Для оценки степени достижения целей проектов используются показатели оценки проектов. Самые простые показатели для расчета -- это количественные, такие как отклонения от бюджета проекта или экономия бюджета. Более сложно оценивать качественные показатели, потому что их оценка более трудоемка и обладает некоторой субъективностью. В одних проектах -- качество выражено в оценке приемной комиссии или Заказчика проекта, у других преимущественно в финансовых показателях, такие как, достижение окупаемости инвестиций, IRR и положительный дисконтированный ноток от проекта, в некоторых проектах это только соблюдение требования технического задания.

Любая система стимулирования должна отвечать на следующие вопросы:

Какими должны быть мотивационные показатели, то есть, какие показа юли работы (например, прибыль, доход от инвестиций, объем продаж, доля рынка, разработка товара) должны быть применены в качестве основания для принятия решения о выплате поощрительного вознаграждения?

Если применяются составные критерии из показателей (интегральные показатели), то какие соотношения критериев следует выбирать? Применение интегральных показателей характерно для оценки эффективности деятельности менеджера проекта. Как правило, этот УКП имеет самое большое количество показателей, отслеживание которых может занять существенное время у его непосредственного руководителя. Для оптимизации этого процесса применяются интегральные показатели, каждый из которых содержит несколько простых показателей, например суммарное отклонение по срокам проектов, суммарное отклонение по бюджету, ежедневный управляемый объем

Каков должен быть размер поощрительных премиальных выплат по сравнению с основной зарплатой менеджера? Иными словами, каким должно быть соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда?

Насколько можно полагаться на субъективные суждения при принятии решения о сумме премии?

Как часто следует платить премии (раз в месяц, в полгода, в год и т.п.)?

Желательно применять составной критерий из показателей (интегральный показатель). Для двух крайних стратегических позиций весовые коэффициенты интегрального показателя будут различны. Показатели и их веса в интегральном критерии должны зависеть от задач и стадии жизненного цикла проекта.

Разработка системы мотивации - выделение материальных и нематериальных стимулов, характерных для конкретной организации, определение группы сотрудников, на которых будут воздействовать данные стимулы, и формирование стратегии применения данных стимулов па проектный персонал. мотивация стимулирование менеджер администратор

Разработка системы мотивации участников команды проекта в виде мотивационных матриц - это:

интеграция различных управленческих технологий принятия решений в единую систему управления участниками команды проекта;

наглядность и понятность целей деятельности компании для каждого члена команды проекта;

донесение целей проекта и стратегии его реализации до всех УКП;

прямая зависимость между целями проекта и показателями эффективности деятельности УКП;

ориентация не на процесс реализации проекта, а на достигнутые результаты по этапам, стадиям, вехам;

повышение прозрачности и оперативности управления командой проекта;

сфокусированность участников команды проекта па основных целях и показателях эффективности своей работы.

Таким образом, в рамках данной главы рассмотрен ряд вопросов.

Даны определения мотивации, стимулирования, выделена их взаимосвязь и отличия, дано определение системы мотивации команды проекта на основе показателей оценки эффективности их деятельности.

Рассмотрены теории мотивации персонала организации, разработанные отечественными учеными. В рамках приведенных теорий выделены аспекты их возможного применения в современном мире. Выявлены особенности развития теории и практики мотивации в России. Рассмотрены Группы процессов управления проектами и области знаний по управлению проектами, составной частью которых является область управление человеческими ресурсами проекта.

Рассмотрены типичные проблемы предприятий и организаций, связанные с низкой мотивацией персонала.

Сформулированы основные требования к современной системе мотивации сотрудников проектно-ориентированной организации.

Обоснована необходимость разработки системы мотивации персонала проектно-ориентированных организаций.

Глава 2. Создание и совершенствование систем мотивации персонала, участвующего в проектах

2.1 Особенности мотивации персонала, участвующего в проектах

В современном деловом мире коммерческий успех любого проекта зависит от того, в какой степени команда проекта реализовывает свой профессиональный потенциал. Несмотря на большое количество теорий и опубликованных примеров из практики, мотивация команды проекта остается для руководителей достаточно сложным и непроработанным вопросом. Отчасти это происходит потому, что мотивы у людей бывают самые разные, да и механизм формирования мотивации различен.

«Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание», -- пишет Твайла Делл.

Философия и практика позитивной мотивации должны содействовать улучшению показателей производительности, качества обслуживания и помочь работникам:

добиваться поставленных целей;

получать хорошие возможности карьерного роста;

адаптироваться к происходящим переменам;

сформировать чувство собственного достоинства и адекватно оценивать возможности;

профессионально развиваться и помогать в этом другим.

Мотивация каждого УКП должна строиться на основе целей проекта и в разрезе функций данного участника. Цели, которые должен достичь сотрудник, необходимо согласовать с возложенными на него обязанностями.

Первоначально предлагается рассмотреть текущую систему мотивации персонала в проектах. Это позволит сформировать общее представление о существующей системе мотивации и выделить ее достоинства и недостатки.

Для построения эффективной системы мотивации сотрудников проектно-ориентированной организации необходимо определить, какие формы стимулирования будут использованы. Для этого нужно рассмотреть существующие формы стимулирования (рис. 2.1).

Рис. 1 - Существующие формы стимулирования.

Материальное стимулирование -- комплекс различного рода материальных благ, получаемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.

В материальное денежное стимулирование (Рисунок 1) включается ряд элементов: заработная плата, доплаты и надбавки, премии и системы участия в прибылях. Центральную роль в этой группе выполняет заработная плата, т.к. она для многих сотрудников является основным источником дохода, что характеризует ее как мощный стимул повышения результативности труда и производства в целом.

В материальное не денежное стимулирование включается социальный пакет, который может предложить компания своим сотрудникам. Частично этот пакет предоставляется государством, компания же по своему усмотрению может дополнить его. Это могут быть следующие льготы: добровольное медицинское страхование, бесплатные обеды, путевки на отдых, компенсация проезда.

Нематериальное стимулирование базируется на знании психологических основ поведения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в удовлетворении его высших потребностей. Среди нематериальных стимулов широко распространены: официальное признание заслуг, предоставление возможностей для творчества, привлечение работников к управлению, изменение статуса работника, улучшение условий труда и режима работы, совершенствование стиля руководства и методов управления, формирование организационной культуры. Целью нематериального стимулирования является привлечение в организацию высококвалифицированных сотрудников, их удержание в организации, формирование лояльности к организации со стороны работников, построение коллектива как команды.

Материальные и нематериальные стимулы необходимо использовать в комплексе: они дополняют друг друга, и способствуют гармоничному развитию как самой организации, так и ее коллектива.

К возможным формам стимулирования относятся:

Справедливое денежное вознаграждение.

Для того чтобы система мотивации работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и трудозатратами, методы оценки производительности (соотношение показателей объема величины полученных благ от применения соответствующего количества труда = выработка продукции в единицу времени и/или трудоемкость изготовления единицы продукции) должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные, т.е. финансовые стимулы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между трудозатратами и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует трудозатратам.

Наделение полномочиями.

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать основные процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

Пробуждение интереса к работе в проекте.

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия на рабочем месте, анализ аттестаций и т.п.

Возможность персонального роста в проекте.

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

Формирование преданности, верности идеям организации и проекта.

По определению формирование верности/преданности состоит из трех компонентов:

осознание целей и ценностей компании;

желание принадлежать организации;

желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.

Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры проекта.

Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

Самая типичная ошибка многих руководителей - это создание слишком жесткой и единообразной системы мотивации.

При создании системы мотивации сотрудников проектно-ориентированной организации необходимо определить для них источники получения вознаграждения:

Сотрудник может получать все материальное вознаграждение в своем функциональном подразделении. Достоинство такой схемы - ее прозрачность, недостаток - отсутствие мотивированности сотрудника на результаты работы в проекте. Возможен вариант, при котором функциональный руководитель самостоятельно принимает решение о премировании сотрудников. Это может иметь положительный эффект, однако высока вероятность субъективного подхода к оценке работников.

Во время работы в проекте сотрудник получает все вознаграждение из бюджета проекта. Эта схема пригодна для тех участников, которые полностью освобождаются от выполнения своих повседневных обязанностей на время работы в проекте.

Сотрудник продолжает получать постоянную часть вознаграждения (оклад) в своем «родном» подразделении, а бонусы ему начисляются из бюджета проекта, для которого он выполняет работы.

Каждый из подходов может быть использован на практике. В рамках данной работы будут предложены варианты использования как бюджета проекта для мотивации сотрудников, так и бюджета функционального подразделения.

Выбор способа мотивации зависит от категории УКП, которых нужно стимулировать, а также от их менталитета. В рамках дипломной работы и данной проектно-ориентированной организации будут рассмотрены следующие категории работников:

руководители и координаторы проекта;

команда проекта (сотрудники ИТ-отдела, финансового отдела, которые принимают участие в постановке задач и тестировании результатов проекта).

Мотивационные матрицы для каждой из категорий должны формироваться по-разному.

Руководители проектов

Как правило, руководителями проектов являются директора по информационным технологиям, финансовые директора, директора по логистике или начальники отделов, в рамках которых ведется проект. Для них наиболее эффективна материальная мотивация. Хорошей практикой является организация такой системы вознаграждения, при которой общий доход руководителя проекта напрямую зависит от результатов работ по проекту, то есть состоит в основном из премиальных, а не из фиксированной части.

Основной способ нематериальной мотивации -- карьерный рост. В результате реализации проектов происходят серьезные структурные изменения в компании, меняются основные задачи отделов. Сотрудники, участвующие в проекте, повышают свою квалификацию и могут быть переведены на вновь создающиеся позиции.

Если в управлении проектом принимают участие сотрудники компании (специалисты и менеджеры), хорошей мотивационной составляющей для них могут стать расширение сферы влияния (пусть пока и не сопровождающееся карьерным ростом или увеличением дохода) или более плотное общение и знакомство с первыми лицами компании. Расширение сферы влияния -- это выделение дополнительных направлений деятельности, управление в которых неформально передается определенному сотруднику.

Развитием идеи о карьерном росте и увеличении сфер влияния может быть участие в управлении компанией в целом - ведь человек, который контролирует систему, управляющую бизнесом, косвенно контролирует и сам бизнес. Эту идею целесообразно доносить до менеджера проекта (в случае, если он является штатным сотрудником организации), которому впоследствии может быть передано в управление новое подразделение, отвечающее за использование результатов проекта. Следовательно, у него появится больше полномочий, и он получит возможность влиять на принятие решений на самом высоком уровне управления проектом.

Декларировать идею о перераспределении обязанностей вовсе не обязательно - можно лишь намекнуть сотрудникам о возможном направлении развития событий, создать атмосферу тесной взаимосвязи работ по проекту и текущей деятельности компании, участка бизнеса и элемента системы.

Команда проекта

На участников команды проекта также распространяется схема бонусной мотивации, однако основным мотивом для этой группы сотрудников может стать повышение собственной капитализации: человек, принимавший участие во внедрении какой-либо системы, «стоит» дороже сотрудника без такого опыта.

Подобным процессом можно управлять, например, создавая ситуацию, когда сотрудники, отличившиеся па проекте, смогут участвовать в постановке бизнес-процессов компании, то есть в одном из ключевых этапов внедрения, а нерадивые будут заниматься только технической работой. Правда, при реализации такой схемы мотивации возникают определенные трудности с классификацией задач проект по степени сложности и важности. Кроме того, есть риск создать ресурсные проблемы - например, будет нужен специалист для описания процесса, а все ведущие сотрудники будут заняты. Использовать же сотрудника с более низкой квалификацией нельзя, так как это разрушит созданную систему мотивации.

Мотивации руководителей проекта

Основной принцип мотивации состоит в том, что поощрения или взыскания должны накладываться на сотрудника только за результаты работ, порученных непосредственно ему. Поэтому руководители проекта должны премироваться за выполнение проекта в целом (или подпроекта).

Наиболее часто используемые механизмы материального стимулирования предусматривают расчет премии исходя из следующих показателей:

прибыль (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной методом полного распределения затрат) или маржинальная прибыль (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной по переменным издержкам);

экономия затрат.

Выбор того или иного метода зависит от роли и вклада руководителей проектов. Если руководитель проекта отвечает только за выполнение проекта, и прибыль зависит от результата его работы лишь косвенно (поскольку он отвечает за затраты проекта), то премировать следует исходя из экономии затрат. Поскольку прибыль по проектам различна, премирование на ее основе может привести к конкуренции за более «выгодные» проекты. В некоторых случаях это играет положительную роль, однако не всегда менее прибыльный проект является менее важным. В ряде подразделений компании, в том числе в ИТ-службе предприятия, премирование па основе экономии затрат является единственно возможным, поскольку подразделение (ИТ-служба) не извлекает прибыль от продажи своих услуг.

2.2 Формирование и распределение премиального фонда по проекту

Премиальный фонд по проекту формируется исходя из прибыли или достигнутой экономии затрат. Плановая прибыль по проекту закладывается на этапе планирования, на этапе завершения считается фактический размер прибыли. Экономия затрат возникает в процессе реализации проекта. Для ее определения первоначально необходимо рассмотреть процесс планирования затрат.

При планировании проекта рассчитывается сметная стоимость выполняемых работ (смета затрат) и определяются риски (рис. 1.1). Для их покрытия рассчитывается резерв, называемый также управленческим резервом.

Управленческий резерв - резерв ресурсов по проекту: временных, денежных, трудовых, заложенных менеджером в проект, распоряжаться которым может только он сам или с его согласия. На практике управленческий резерв составляет около 15% от всех ресурсов проекта. Управленческий резерв на проектах с высоким уровнем риска значительно выше указанной величины.

Далее смета затрат проекта и резерв согласуются с директором проектов. Исходя из типа проекта, истории отношений с заказчиком и других параметров, руководитель проекта определяет управленческий резерв. На основе сметы затрат и управленческого резерва формируется бюджет проекта, который представляет собой распределение затрат по периодам времени.

Пересмотр сметной стоимости, бюджета и резервов производится только при значительных изменениях в проекте. Критерии пересмотра устанавливаются при открытии проекта (например, изменение планируемых затрат более чем на 50% от управленческого резерва).

Величина премиального фонда (ПФ) может рассчитываться следующим образом:

ПФ = (смета затрат + резерв + управленческий резерв - фактические затраты) * (1 - задержка * коэф. задержки).

Где: фактические затраты - затраты, фактически понесенные на проект; задержка - задержка сроков завершения проекта в периодах (например, в днях или педелях);

Рис. 1.1 - Процесс формирования премиального фонда проекта

коэфзадержки - доля, на которую уменьшается премиальный фонд за один период задержки (например, 0,1).

Распределение премиального фонда проекта

В зависимости от проекта и ситуации в компании, премиальный фонд распределяется между участниками команды проекта по решению руководителя проекта или директора проектов. При этом часть фонда может идти на премирование отличившихся в ходе выполнения проекта сотрудников. Эта часть фиксируется либо директором проектов, либо менеджером проекта. Схема разработки системы мотивации УКП представлена на рис.1.2

Подобные документы

Классические и современные теории мотивации и развития сотрудников в России. Особенности мотивации и развития персонала в старт-ап проектах. Характеристика кадрового состава проекта "Кидзания". Рекомендации по совершенствованию системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 03.07.2017


Понятие мотивации как стержня эффективности управления, ее основные проблемы, цели и базовые принципы построения концепции стимулирования сотрудников. Перспективы формирования эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала малых предприятий.

курсовая работа , добавлен 03.08.2010


Принципы и требования к формированию системы мотивации труда на предприятии. Составляющие системы мотивации на отечественных предприятиях. Пути улучшения мотивации работы персонала в ООО "интерконтиненталь". Финансовые способы стимулирования сотрудников.

дипломная работа , добавлен 21.04.2015


Виды, принципы и формы стимулирования труда. Содержание основных теорий мотивации персонала, способы ее осуществления. Анализ кадрового состава предприятия. Оптимизация системы мотивации посредством организации наставничества и оздоровления сотрудников.

дипломная работа , добавлен 29.04.2012


Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 30.04.2011


Сущность мотивации и стимулирования труда. Применение теории мотивации сотрудников на рабочем месте. Принципы мотивации в Современной гуманитарной академии, ее преимущества и недостатки. Пути совершенствования и внедрения системы мотивации в академии.

дипломная работа , добавлен 01.07.2011


Понятие мотивации и его связь с проблемами управления персоналом. Задачи мотивации и методы ее стимулирования. Основные стадии мотивации как процесса. Физиологические, психологические и социальные потребности. Характеристика и анализ теорий мотивации.

курсовая работа , добавлен 13.03.2011


Современные концепции мотивации и стимулирования персонала. Анализ деятельности предприятия, структуры персонала, существующей системы мотивации в ОАО "Новосибхлеб" и удовлетворенности трудом работников. Проект совершенствования системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 03.11.2013


Принципы проведения опроса персонала. Характеристика системы мотивации, стимулирования. Распространенные ошибки при проведении опросов. Изучение мнения сотрудников о системе мотивации стимулирования. Подготовка к проведению опроса, инструментария (анкет).

контрольная работа , добавлен 07.03.2011


Первоначальные, содержательные и процессуальные теории мотивации и их характеристика. Анализ построения современной системы мотивации в России и рекомендации по ее совершенствованию. Влияние менталитета в России на методы стимулирования персонала.

Разработанная система мотивации должна была помочь предприятию достичь нескольких целей. Одна из них - повышение лояльности персонала и снижение количества уходов по собственному желанию. Для достижения данной цели в рамках новой системы мотивации персонала был предложен целый комплекс мероприятий, включающий совершенствование системы оплаты труда, а также методы повышения социальных стандартов предприятия.

Другой, не менее важной целью компании являлось повышение эффективности деятельности, что должно было выразиться в увеличении валовой прибыли, получаемой от выполнения проектов внедрения программного обеспечения. Для достижения поставленной цели были разработаны системы премирования для сотрудников, участвующих в реализации проектов, включая:

• менеджеров по продажам;
• руководителей проектов;
• руководителей отделов;
• ведущих специалистов;
• «обычных» сотрудников.

Рассмотрим вкратце результаты внедрения некоторых элементов системы мотивации.

Премия сотрудников, выполняющих работы в проектах

Как было

Для сотрудников, работающих в проекте, ранее применялась премия, выплачиваемая после завершения проекта. Размер премии определялся на основании фактического времени, отработанного каждым работником в проекте.

Такая система приводила к завышению времени, затрачиваемого на выполнение работ, и не учитывала уровень качества получаемого результата, что в итоге приводило к увеличению стоимости работ для заказчика (и снижению конкурентоспособности компании по цене), а также увеличению затрат на выявление и исправление ошибок.

Как стало

В основе новой системы мотивации для сотрудников, выполняющих работы в проектах, лежит бригадная система премирования на основе коэффициентов трудового участия (КТУ). Для определения вклада каждого члена команды проекта в общий результат используются плановые трудозатраты и оценки, выставляемые заказчиком работы (руководителем проекта) по пятибалльной шкале всем членам команды проекта.

Результат

Переход от фактических затрат к плановым в качестве базы для расчета премий сразу привел к положительным результатам, но потребовал некоторого времени на улучшение процесса постановки и оценки задач.

Если раньше сотрудники принимали задачи типа «пойди туда - не знаю куда, сделай то - не знаю что» и ходили продолжительное время, отчитываясь за «отработанные» часы, то теперь они стали требовать четкой постановки задачи. Такой подход в свою очередь позволил существенно поднять уровень качества планирования сроков и трудоемкости выполнения работ в проекте.

Переход к оцениванию уровня качества выполнения работ занял время на фиксацию требований к качеству, поскольку всегда существует риск субъективного оценивания и злоупотребления со стороны того, кто ставит оценки.

Системы мотивации не являются статическими. Их цели и задачи меняются одновременно с целями и задачами компании

Распределение оценок в работающей системе должно иметь вид нормальной функции (рис. 1), при этом пик (матожидание) должен быть близок к наиболее ожидаемому результату (средней оценке), а разброс параметров (дисперсия) - значимым (20–40%).

Если подавляющий процент оценок является средним, это означает, что система не используется. Если среднее значение «уплывает» влево или вправо, соответственно критерии выставления оценок определены некорректно для данной организации, видов работ, уровня квалификации персонала и т. д. и должны быть пересмотрены.

Рис. 1. Виды распределения оценок.

В нашем случае после трех месяцев эксплуатации график выглядел следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Результаты эксплуатации системы.

Из графика видно, что механизм работает, поскольку около 25% выставленных оценок - выше или ниже среднего значения. Однако крайние оценки не выставляются. Если такая ситуация продлится продолжительный период (в течение трех месяцев), необходимо провести анализ и коррекцию либо критериев оценивания, либо самого процесса оценивания.

Премия руководителям проектов

Как было

Руководители проектов получали премию на основании решения директора по окончании проекта. Если ему казалось, что проект закончен успешно, премия выплачивалась. По сути, они не контролировали этот процесс.

Как стало

В новой системе мотивации размер премии руководителя проекта рассчитывается на основании прибыли от проекта и фактических отклонений от запланированных параметров. Кроме того, часть премии распределяется на ведущих специалистов, которые тоже вносят весомый вклад в реализацию проекта.

Результат

Положительным результатом внедрения системы стала большая определенность. Теперь руководитель проекта может сам оценить сумму премии, которую он получит, и связать ее с результатами своей работы.

По факту же оказалось, что часть руководителей проектов не имеют достаточно знаний и опыта для качественного планирования и организации работы. И хотя они стараются достичь хороших результатов, им попросту не хватает квалификации.

Премия менеджеров по продажам

Как было

Менеджеры по продажам получали премию в виде процента от плановой рентабельности проектов по факту получения денег от заказчика. Такая схема имела несколько недостатков: менеджеры по продажам не были заинтересованы в снижении реальной себестоимости, а их заинтересованность в фактическом закрытии договоров (подписании актов выполненных работ) была крайне низкой, поскольку существенная часть премии выплачивалась на основании промежуточных платежей.

Для совершенствования систем мотивации можно с успехом использовать подход, который называют циклом PDCA (основной цикл управления)

Подобная система привела к тому, что стали появляться случаи заключения договора «любой ценой», а именно занижались оценки себестоимости проекта ради снижения его цены для заказчика, а затем возникало превышение плановой себестоимости по факту реализации проекта. Как следствие - существенное снижение рентабельности или вообще работа в убыток. Но продавцов это уже никак не волновало…

Как стало

Новая система мотвации изменила правила премирования. Теперь сумма премии выплачивается на основании фактической рентабельности, и основная часть выплаты премии переносится на момент после подписания акта выполненных работ и выплаты заказчиком всей суммы, предусмотренной договором. На рисунке 3 изображено распределение премиальных сумм в старой и новой схемах выплаты комиссионных.

Рис. 3. Распределение выплат комиссионных.

Достижение хорошего результата теперь требует слаженной работы сотрудников коммерческих и производственных подразделений на всем протяжении проекта, начиная от оценки трудоемкости и формирования цены до окончания работ и сдачи результатов заказчику.

Результат

Предложенная система премирования вызвала резкое неприятие некоторых сотрудников отдела продаж. Они не чуствовали себя ответственными за результаты реализации проектов, считая это прерогативой производственных подразделений. Однако по прошествии нескольких месяцев почти все сотрудники отдела продаж осознали важность постоянной работы с заказчиком и своевременного закрытия договоров, кроме одного, который резко негативно высказывался против новой системы.

Анализ же работы менеджеров по продажам показал, что у того сотрудника, который был наиболее активным критиком новой системы мотивации, были самые проблемные проекты, отличающиеся большой дебиторской задолженостью, превышением сроков и низкой удовлетворенностю клиентов. Дальнейшую его судьбу описывать не буду, она к системе мотивации отношения не имеет.

Премии руководителям отделов

Как было

Премия руководителей технических подразделений ранее рассчитывалась на основании времени, которое отработали сотрудники вверенных им подразделений в проектах. Эта система была внедрена в период кризиса, когда поток заказов был непостоянным. Она позволила снизить финансовую нагрузку на компанию и сохранить персонал. Однако в течение последних лет у компании нет проблем с заказами и система не только потеряла актуальность, но и стала определенным препятствием для развития персонала компании.

Как стало

В новой системе мотивации размер премии начальников отделов зависит от результата работы сотрудников подразделеня. Размер их премии рассчитывается на основании среднего балла (оценки) сотрудников подразделения. Это должно направить их на контроль качества работ сотрудников и на улучшение технологий производства работ.

Результат

Постановка размера премии руководителя проекта в зависимость от результатов работы сотрудников с самого начала дала свои результаты. Они выступили своего рода оппонентами руководителям проектов, которые в основном и выставляют оценки за работу. Проводится разбор каждой оценки ниже средней, осуществляются действия, направленные на улучшение уровня качества выполнения работ.

Внедрение системы мотивации и повышение эффективности труда может стать катализатором других положительных изменений в компании

Однако, как показали результаты эксплуатации новой системы мотивации, размеры премий руководителей отделов изменяются очень мало, поскольку средняя оценка сотрудников всегда стремится к среднему баллу. Максимальное отклонение от среднего балла не превышало 3%. Это, в общем то, лучше, чем было при старой системе, где размер премий не зависел от качества работы сотрудников вообще, но недостаточно для использования всего потенциала новой системы мотивации. В этой части система мотивации требует дальнейшего усовершенствования и «тонкой» подстройки.

«Побочные» эффекты внедрения

Внедрение системы мотивации инициировало улучшение других процессов в компании, которые, на первый взгляд, не имеют прямого отношения к управлению персоналом.

Во-первых, за прибыль стали бороться менеджеры, а не только директор. И более того, они стали требовать и, самое важное, искать способы повышения точности расчетов финансового результата проекта. Экономическая модель улучшилась, точность расчета финансового результата проекта повысилась. До начала проекта стал проводиться обоснованный анализ возможных изменений показателей проекта в случае овеществления различных рисков.

Во-вторых, компания задумалась о целесообразности привлечения субподрядчиков. С одной стороны, стоимость субподрядных ресурсов выше, чем собственных, а с другой - нет постоянных затрат на их содержание, но привлечь их можно практически в любой момент и в любом объеме.

На рисунке 4 можно увидеть несколько вариантов расчета рентабельности при различных соотношениях собственных и привлекаемых трудовых ресурсов в зависимости от загрузки компании проектами.

Рис. 4. Рентабельность при различной загрузке проектами.

Выводы

Новая система мотивации в компании в целом дала положительные результаты:

• снизилась проблема ухода персонала;
• повысилась дисциплина выполнения проектов;
• повысилась производительность труда.

В целом рентабельность проектов увеличилась на 10–15%.

Вместе с тем, есть отдельные элементы, требующие дальнейшего развития и совершенствования, потому что системы мотивации не являются статическими. Их цели и задачи меняются одновременно с целями и задачами компании. Любая, даже самая совершенная, система мотивации со временем теряет свою эффективность и в лучшем случае становится бесполезной, а в худшем - мешает работе и развитию предприятия. Поэтому система мотивации должна постоянно совершенствоваться и развиваться. Для этого можно с успехом использовать подход, называемый циклом PDCA (часто его еще называют основным циклом управления).

Кроме того, необходимо помнить, что внедрение системы мотивации и повышение эффективности труда может стать катализатором других положительных изменений в компании. В нашем случае - это:

• совершенствование технологии управления проектами;
• обучение персонала;
• внедрение новых технологий производства.

Эффективность системы мотивации должна постоянно контролироваться. Критерии эффективности должны быть внешними по отношению к системе. Например, это может быть рентабельность проекта, складские остатки, дебиторская задолженность, процент брака или процент ротации персонала.

Помимо этого, в системе мотивации должна быть встроены механизмы контроля эффективности инструментов и методов, используемых ею. Это особенно важно, если в системе мотивации, как в описываемом случае, применяются некоторые субъективные критерии оценки работы персонала.

Если система мотивации разработана внешними консультантами, заказчик должен добиться от него разработки таких механизмов и научиться управлять совершенствованием и развитием системы мотивации для поддержания ее в актуальном для компании состоянии и усовершенствовании в случае необходимости. Это позволит повысить эффективность и срок действия системы мотивации.