УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Стратегические решения – наиболее важные перспективные цели, общее направление и концепция развития организации на долгосрочный период, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными.
Тактические решения – способы достижения стратегических целей в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с меньшим риском.
Оперативные (операционные) решения – связаны с реализацией тактических решений в краткосрочном периоде , наиболее проработаны, требуют достаточно ограниченных ресурсов, сопряжены с небольшим риском.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА (корпоративная культура)
Организационная культура (ОК)- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические » средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. ОК определяется миссией и стратегией развития организации, подсознательно и сознательно формирует стиль поведения сотрудников, разделяется большинством работников.
ТРЕХУРОВНЕВАЯ МОДЕЛЬ ОК (ПО Э.ШАЙНУ)
Шесть измерений культуры Г.Хофштеде
Герт Хофштеде (Geert Hofstede) голландский социопсихолог и антрополог, занимающийся изучением взаимодействия между культурами. влияние национальных культур на корпоративную культуру многонациональной компании IBM, проанализировал результаты опроса ее сотрудников в 40 различных странах. Свои выводы он свел к шести критериям, определяющим особенности национальных культур.
1. Дистанция власти как степень готовности общества принимать неравенство в распределении власти во взаимоотношениях, в учреждениях, организациях. Это отражается на отношении общества к тем, кто имеет власть, и тем, кто ее лишен. Жители стран с низкой дистанцией власти ответственны и инициативны. Они понимают, что власть принадлежит не одному президенту, правительству, а каждому члену общества. Поэтому они проявляют гражданскую позицию, борются за свои права и открыто высказывают отношение к власти. И наоборот, когда дистанция власти большая- демонстрация превосходства, обращение и отношение к сотрудникам «сверху вниз». Наиболее высокая дистанция власти характерна для латинских, азиатских и африканских стран Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры - низкая дистанция Страна с одним из самых низких показателей дистанции власти Австрия.
2. Индивидуализм - коллективизм. Индивидуальное общество - это общество со свободной социальной структурой, в котором каждый сам заботится о себе и своей семье. В индивидуальных культурах личные цели важнее групповых. В этих обществах преобладает осознание своего «Я», ценится право на свою точку зрения, частное мнение. Коллективистское общество - это общество с жесткой социальной структурой. В коллективистских культурах собственное отношение к миру формируется сквозь призму группы, во главу угла ставится преданность организации, друзьям, семье. Индивидуализм преобладает в западных странах (США, Нидерланды,Великобритания,Германия и.т.д.), где каждый может и выдвигает свою точку зрения, поощряется стремление к росту индивидуальных достижений и показателей Япония – особый коллективизм- командность.
3. Боязнь неопределенности - это степень угрозы, испытываемой обществом. Представители культур с высокой степенью боязни неопределенности пытаются избежать неясных ситуаций, обезопасив себя множеством формальных правил. При низком уровне боязни неопределенности люди недовольны чрезмерной организованностью. Они считают, что правил должно быть как можно меньше. Низкий уровень избегания неопределенности: с ним общество готово меняться, легко воспринимает новые тенденции, склонно рисковать, открыто для перемен, активно в проявлении своей позиции.
4. Культуры с мужским и женским началом. Г. Хофстеде называет мужской ту культуру, в которой ценятся стремление к успеху, забота о высоком достатке, а женской - ту, в которой превалирует значимость межличностных отношений, сотрудничества, заботы об окружающих, качество жизни.
5. Краткосрочная и долгосрочная ориентация на будущее. Эту метрику называют еще стратегическим мышлением и конфуцианским динамизмом. Показатель оценивает, насколько далеко члены общества заглядывают в будущее. От долгосрочности ориентации зависит постановка целей на годы вперед, упорство. Этот индекс Хофстеде ввел не сразу. Изначально его теорию критиковали за то, что она показывает мир с европоцентричной точки зрения. Долгосрочность ориентации дань восточной культуре, потому она связана с китайской философской традицией. Нации с низким уровнем ориентации на будущее расточительны, предпочитают краткосрочные проекты, «короткие» деньги. Общества, ориентированные на будущее, воспринимают время как направленную прямую. Они бережливы, не оглядываются в прошлое и высоко ценят результаты.
6. Потворство желаниям и сдержанность. Это измерение характеризует способность культуры удовлетворять текущие потребности и личные желания членов общества. В обществах, где сдержанность является ценностью, преобладают строгие социальные правила и нормы, в рамках которых удовлетворения личных желаний сдерживаются и не поощряются.
Когда Хофстеде описывал культурные измерения, он считал их неизменяемыми. Но он ошибся. Через лет его последователи стали проводить новые исследования и сравнили результаты разных лет. Оказалось -многое меняется. Значит, портрет нации и менталитет тоже меняются, причем для этого не нужны века. Культурологические изменения заметны уже в пределах 1-2 поколений.
Ценностные приоритеты задают и внутренние критерии оценки эффективности организации и ее сотрудников.
Экономисты постоянно удивляются, почему в некоторых организациях абсолютно игнорируются такие показатели, как: прибыль или капитализация.
Но если деньги вообще не попадают в ценностные приоритеты лидеров компании, то все эти показатели просто не учитываются при принятии решений.
Они не существенны, по сравнению с такими, как оригинальность и красота найденных решений, их значение для жизни страны и развития демократии, возможности сохранить и занять работой сотрудников, обеспечить бесперебойность производственного процесса, оказаться верным моральным обязательствам и т.д.
Мы работали с убыточными заводами, владельцы которых даже не рассматривали возможность сокращения расходов, считая главным, обеспечение бесперебойности работы предприятия, так как иначе люди разленятся и разбегутся. При этом расчеты стоимости такой убыточной работы вообще не проводились.
В компании, торгующей информационными продуктами, при падении нормы прибыли на рынке, владелец не рассматривал возможность сокращения персонала, потому что перед всеми этими людьми у него были моральные обязательства.
В интернет компании нарушались сроки запуска новых сервисов, жестко оговоренные с инвесторами и владельцами в бизнес плане, потому что качество дизайна не казалось совершенным ведущему менеджеру.
В ряде организаций поощряется зарплатой и премией не тот, кто приносит большую прибыль, а тот кто, кажется, креативнее, умнее.
В других, главным критерием при решении вопроса о вознаграждении оказываются потребности человека, как при коммунизме: сотруднику надо дать больше денег, потому что у него трое детей, потому что он только женился, потому что он попросил больше.
В некоторых организациях размер вознаграждения сотрудника зависит от его лояльности к конкретному менеджеру, что приравнивается к лояльности к организации.
Есть организации, где основной критерий справедливость, в них либо пытаются вычислить коэффициент трудового участия, либо всем платить поровну, одинаково.
Крайне редко, как показывает наш опыт, в российских организациях вознаграждение сотрудников зависит только от принесенных ими в организацию денег в форме дохода или сокращения расходов, в большинстве организаций такие показатели вообще не считаются.
Субъективные элементы ОК:
· мифы и истории об организации и о лидерах;
В каждой организации существуют некие сказания, истории, сплетни о том, что происходило в прошлом и происходит в настоящее время.
Степень соответствия этих сказаний истине бывает разной, но все эти истории являются проявлением культуры и не только демонстрируют, но и формируют отношение сотрудников к своей организации и среде.
· организационные табу;
Нельзя отмечать Дни рождения со спиртным
Нельзя говорить о чувствах, о размере зарплат, нельзя демонстрировать и проявлять сексуальность и т.п . Наличие такого табу приводит к тому, что часто можно встретить бесполые организации. Где на вопрос, а как Вы, молодая и привлекательная девушка, чувствуете себя среди большого количества мужчин сотрудников. Следует ответ: “Я здесь не девушка, а бухгалтер ”.
И, наконец, в некоторых организациях Вам с легкостью расскажут о коммерческих секретах, но на вопрос о размере зарплаты, возмущенно ответят, что эта тема обсуждению не подлежит. Впрочем, позже вы узнаете, что знакомый программист, конечно, же, уже давно всем рассказал о должностных окладах и премиях.
· обряды и ритуалы ;
Под ритуалами при этом подразумеваются повторяющиеся действия, процедуры, имеющие символическое значение.
Ритуальный характер приобретают совещания, “вызовы на ковер”, доверительные беседы с первым лицом, процедура приема нового сотрудника.
Традиция празднования Дня Рождения предприятия
Отдельно необходимо отметить ритуал инициации , ввода новых сотрудников в организацию. Он не просто демонстрирует отношение организации к своим. Это своеобразный образец, которому новички следуют, и который задает их ответное отношение к организации.
ВВЕДЕНИЕ НОВИЧКОВ В ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ 
· В Samsung новичкам рассказывают как строится сотрудничество с Samsung, какие совместные проекты находятся сейчас в работе и какие планируются в будущем.
· приглашают представителей из нашего научно-исследовательского центра – они рассказывают о своей работе и финансируемых «Самсунгом» R & D (research & development)-разработках в мире и в России , –
· обязательное посещение «Галерею Samsung» на Тверской, где новые сотрудники знакомятся с новейшими продуктами , многих из которых еще нет в продаже.
· затем ужин в корейском ресторане – это неотъемлемая часть кросс-культурного тренинг-модуля, которая практически никого не оставляет равнодушным.
В России адаптационный курс рассчитан на три дня . В корейском офисе компании знакомство новичка с Samsung занимает от месяца до трех .
Новые сотрудники живут не дома – их заселяют в общежития , они общаются, прослушивают различные лекции, у них есть какие-то групповые упражнения, задания на креативность, Samsung-драма (постановки).
А каждое лето недалеко от Сеула, в весьма живописном месте Phoenix Park, проходит Samsung Summer Festival . В нем участвуют новобранцы изо всех отделов компании – собирается до 10 000 человек.
Каждый business unit готовит свое представление. В течение двух дней люди делают презентации, поют песни, ходят в горы, занимаются team building . То есть это такой большой концерт, подготовленный новичками.
Помимо «новобранцев» в фестивале участвуют топ-менеджеры компании – новый сотрудник имеет возможность пообщаться с руководством фирмы в неформальной атмосфере . Субординация исчезает
· язык общения;
Возможность или невозможность ненормативной лексики, профессиональный сленг
· лозунги и т.д.
Наш Девиз:
"ПРИБЫЛЬ ПРЕВЫШЕ ВСЕГО, НО ЧЕСТЬ ПРЕВЫШЕ ПРИБЫЛИ!"
· нормы и правила
Чаепитие вместо перекура на лестничной клетке
Отдых на рабочем месте – опыт американцев, когда разрешается поспать 20 мин.
Могут разрешать заводить хомячков, рыбок и других домашних животных
Объективные элементы ОК:
· месторасположение организации;
· дизайн помещений; рабочие места; оборудование и мебель;
· удобства; комнаты приема;
· стоянки для автомобилей; сами автомобили и т.д.
Десять характеристик Ф.Харриса и Р.Морана (1991)
1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм и соперничество);
2) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» иоткрытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
В некоторых организациях любят употреблять профессиональный сленг (умки ‑ УМК, кубиклз /кабинки, отгораживающие рабочие места сотрудников друг от друг; тимлид /team-lead/руководитель проекта и др.), в других принято говорить короткими рублеными фразами, где- то говорят с употреблением старорусских оборотов, во многих организациях язык уснащают иностранными словами.
3) внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.);
ДРЕССКОД ОТ ГАЗПРОМ
http://studia.at.ua/blog/dress_kod_ot_gazproma_17_stranic_prilozhenija_k_prikazu_o_vneshnem_vide_rabotnikov_oao_gazprom_neft/2009-09-04-473
В некоторых организациях принято сексуально одеваться, кокетничать с лицами противоположного пола, в других сотрудники одеваются и общаются бесполо, кокетливые улыбки и шутки не приняты .
В некоторых организациях принято выглядеть спортивно, бодро, активно и даже агрессивно. В иных, наоборот, сотрудники выглядят необыкновенно усталыми, не здоровыми, погруженными в свои мысли .
4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
МЕДИКОМ (г.Таганрог) – кухня+столовая для всех сотрудников
Ресторан кондитерской фабрики Конти по низким ценам только для белых воротничков (Украина)
ØSTFOLD UNIVERSITY COLLEGE (Норвегия)
Еда и напитки разрешены на занятиях
ФИРМА ПО УСТАНОВКЕ ОКОН И ДВЕРЕЙ (г.Таганрог)
Обеденный перерыв не предусмотрен– кушают украдкой от клиентов и директора
5) осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
Например, если совещание назначено в 10, то когда реально, оно начинается: в 10, в 10.30, в 11.
Приходят ли на совещание все в одно и то же время, либо регулярно кто-то опаздывает. Как реагируют на опоздание руководитель, сотрудники?
Очень часто время в организации задает первое лицо. Оно опаздывает, а все ожидают.
Те менеджеры, которые чувствуют себя уверенно в организации, зная, что шеф задерживается не менее чем на полчаса, начинают уже сами подтягиваться минут на 20-25 позже назначенного. Тогда время опоздания становиться показателем уверенности, статуса и власти в организации .
«Если мне (офисному сотруднику) надо отпроситься на 3 часа – надо брать или за свой счет или в счет отпуска - НА ЦЕЛЫЙ день»
Структурирование пространства
Есть организации, где торговый зал будет маленьким, а IT-отдел будет занимать большое помещение. Просто, лидер увлечен программированием и современными технологиями в большей мере, чем своим непосредственным бизнесом.
Помещение для работы сотрудников тесное, зато кабинеты руководителей просторные. В такой организации вопросы статуса важнее бизнеса.
В кабинете зав.отделением больницы – кондиционер, а в операционных и палатах – жара.
О многом может сказать и конфигурация пространства . В одной из компаний в большом зале стояли столы сотрудников, а посередине стеклянный аквариум, в котором находился руководитель . Лидер организации был горд найденным решением, он считал, что таким образом постоянно контролирует сотрудников.
6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
НОРВЕГИЯ – обращение к преподавателям по имени.
МОСКВА (ИНВЕСТИЦИОННАЯ КОМПАНИЯ ) – обращение на «ты» в том числе и к начальнику
7) ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
«Не подставлять своих»
«Хвастовство, напыщенность, лицемерие жестко высмеиваются»
«Хорошо – развиваться, узнавать новые технологии;показывать зубы руководству.»
«Плохо – пресмыкаться перед начальством»
« Клиенты (пациенты, посетители) мешают работать»: "Ничего! Подождешь! Вас здесь много, а я одна (один)!"
«Клиент всегда прав»
8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
«Вера в собственный интеллект и знания, что эти две силы помогут свернуть горы. Вера честность и порядочность. НЕ ДАЙ БОГ ОБМАНУТЬ ИЛИ ПОДСТАВИТЬ СВОЕГО КОЛЛЕГУ – такие вещи не прощаются и никогда не происходили.»
«Вера в силу своей хитрости, коварности, показной лояльности, служебного рвения. КТО НЕ ПОДСТАВЛЯЕТ СВОЕГО КОЛЛЕГУ, показывая себя более сильным и профессиональным, у того НЕТ ПЕРСПЕКТИВ на карьерный рост.»
9) процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);
10) трудовая этика и мотивирование(отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек - машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
Есть организации, где всегда в рабочее время люди двигаются по коридорам, а есть организации, в которых коридоры практически пустые, все сотрудники находятся постоянно в своих рабочих помещениях.
В некоторых организациях сотрудники практически бегают по коридору, в других ходят не торопясь, стоят, курят, беседуют.
Очень показательной оказывается реакция сотрудников на присутствие постороннего визитера. В некоторых организациях такому визитеру улыбнуться, поприветствуют его, могут даже подойти и спросить, не нужна ли ему помощь. В других организациях постороннего не замечают, смотрят сквозь него.
В некоторых организациях, как правило, построенных по семейному типу, вообще не принято никого увольнять, в наказание штрафуют или подвергают остракизму, понижают в статусе.
То же разнообразие наблюдается при поощрениях. В одних организациях премию выдают всем, чтобы никого не обидеть. В других, вознаграждение высчитывают, как в студенческом строй отряде, по справедливости через коэффициент трудового участия.
Есть организации, где вознаграждение каждого пытаются привязать к прибыли компании. В некоторых компаниях надо просто объяснить начальству, что тебе очень нужны деньги на квартиру, на лечение детей, на отдых и тебе дадут.
Внутренняя мотивация, также очень разнообразна: от повышения по службе и расширения социального пакета, до допуска в неофициальный круг общения начальников.
Смена видов деятельности – лучший отдых
Допускается даже приходить с друзьями во внерабочее время поиграть в теннис в офисе
Мнение инженера-программиста о работе в крупной кондитерской компании
«Пряники отсутствуют как принцип, есть только кнут. За то что я сделаю хорошую программу - меня не похвалят, грамоты/бабла не вручат, просто промолчат,
а если сделаю плохую - ведро матов на полдня, и премии могут лишить!
По сравнению со всем негативом, такая "социальная ответственность" - типа подвоз на работу на корпоративном автобусе или билеты с царского плеча, или столовая хорошая МЕРКНЕТ в 2 счета– потому народ и валит
Культура играет очень важную роль в жизни организации, т.к. определяет имидж предприятия и эффективность его деятельности .
Поэтому ОК должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.
Функции ОК
Организационная культура:
1. Позволяет работникам идентифицировать себя как некое целостное образование, отличное от других аналогичных образований (организаций). Она делает возможным достижение общих целей и задач на основе единых и общепризнанных принципов деятельности.
2. Образует между работниками своеобразные мостики , цепочки взаимопонимания: единые взгляды и интересы, формирует чувство причастности к общему делу.
3. Определяет для всех работников ценности и правила поведения в организации, которые предписывают, что соответствует принятым в той или иной организации нормам. Во многих зарубежных фирмах базовые ценности и правила поведения часто оформляются в виде специального документа Кодекса корпоративного поведения .
4. Определяет, как сотрудники организации относятся к окружающей их действительности , насколько организация готова и способна к изменениям, подстраиваясь под изменяющуюся окружающую среду или противодействуя ей. Успешная корпоративная культура всегда характеризуется стремлением к новшествам, поощряет новации.
5. Показывает пути и средства , используя которые ее работники могут реализовать свой потенциал, добиться признания, продвинуться по карьерной лестнице. Она определяет, какой род деятельности (и какой функциональный отдел) в данной структуре считается важнейшим, какие поступки заслуживают поощрения, а какие порицания.
6. Имеет своих героев , "борцов за идею" и "мучеников". Именно они являют собой пример отношения к ценностям культуры данной организации. Базовые ценности обычно устанавливаются основателями компании в первые годы ее существования. В дальнейшем на этой основе, как правило, разрабатывается обширная мифология в виде рассказов о реальных поступках, бывших в прошлом, роль и значимость которых обычно значительно преувеличена, афоризмов, анекдотов, имеющих отношение к деятельности компании и получившие широкое признание среди ее сотрудников.
7. Вырабатывает неформальные нормы поведения , ритуалы, придающие дополнительные смысл работе, скрашивающие монотонность и повседневность: обмывание первой зарплаты в России (за счет сотрудника) и в барбекю США (за счет менеджеров и сослуживцев)
8. Налаживает эффективный обмен информацией с помощью формальных и неформальных каналами коммуникаций.
В целом отсутствие ограничений на движение информации внутри компании ‑ важнейший показатель демократичности и эгалитарности ее деловой культуры.
И наоборот - ограничение информации, наличие большой доли материалов с грифом "секретно" - свидетельство ее тоталитарно-бюрократического характера. При этом при прочих равных, чем более тоталитарно построено управление компании, тем интенсивнее передается информация по неофициальным каналам.
Две точки зрения на проблемы взаимодействия национальной деловой культуры и корпоративной культуры
1. Транснациональная компания в состоянии формировать собственную ОК , включая деловую этику. Роль национальных различия не является определяющей , хотя они должны учитываться. Можно и должно стремиться к тому, чтобы все основные этические ценности, базовые принципы управления материнской компанией были едиными во всех частях мира.
2. При несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур доминирует национальная деловая культура . Попытки искусственного привнесения корпоративных правил и традиций , которые не совпадают с национальной культурой и не учитывают ее особенностей, в той или иной мере обречены на неудачу .
КЛАССИФИКАЦИЯ МОДЕЛЕЙ КУЛЬТУР ФОНСА ТРОМПЕНААРСА - ХЭМПДЭНА-ТЕРНЕРА
По признакам отношение деловых культур к параметрам:
1) степень централизации управления и дистанция власти
(иерархичность – эгалитаризм)
2) степень формализации управленческих функций
(формальная - неформальная структуры или высокая степень избежания неопределенности, низкая степень избежания неопределенности)
3) целевая направленность деятельности (ориентация на личность и межличностные отношения - на решение задач и достижение целей)
МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ
Ф.Тромпенаарса и Ч.Хэмпдэна
Эгалитарная культура – дистанция власти и степень централизации низкие
Иерархическая культура – высокоцентрализованные, ограничение делегирования
ОК «ИНКУБАТОР»
· max ориентирована на развитие личности
· мотивация на основе профессионального роста и самореализации, совершенствования и самореализации
· управление изменениями происходят без напряжения
· делегирование производится легко в коллективе единомышленников- профессионалов
ОК «УПРАВЛЯЕМАЯ РАКЕТА»
· ориентация не столько на развитие личности, сколько на достижение определенной цели, результата
· модель работы – команда экспертов-специалистов
· термины «миссия», «стратегическое видение», позиционирование по отношению к лидеру (венчмаркинг)
· широкое делегирование функций
· матричные системы управления, проектные группы
· мотивация – плата за результат
ОК «ЭЙФЕЛЕВА БАШНЯ»
· ориентация на достижение цели, результата
· ключевые слова: структура, система, функциональные обязанности
· как и каким путем достигнуто часто значит больше, чем то, что достигнуто
· четкая иерархия власти, жесткая субординация , должностные обязанности
· тщательный контроль за исполнением всех прописанных инструкций, процедур
· недопустимость решения вопросов «через голову» начальника
· мотивация – оплата за тщательное выполнение всех спущенных сверху функций (в первую очередь) + за результат
ОК «СЕМЬЯ»
· ориентация на исполнение указаний свыше
· ярко выраженная иерархическая структура
· крайне низкая степень функциональной формализации
· установка «процветание семьи равнозначно процветанию ее членов»
· главный руководитель – не только менеджер, но и лидер со знаниями, опытом, жизненной мудростью , знает слабые и сильные стороны сотрудников, что дает ему дополнительную неформальную власть
· патерналистская система ценностей
· использование неформальных коммуникаций , намеков, «подсказок» «детей» и «родственников»
· подмена делегирования «игрой» в делегирование , когда нет полной самостоятельности и ответственности «взрослых», т.к. происходит регулярное согласование деталей с «отцом» (обратное делегирование)
· высокая дистанция власти
· затруднения с внедрением матричного управления, саботаж функциональных руководителей горизонтального взаимодействия
· конфликты, жалобы, «перепихивание» функций от отдела к отделу, игнорирование функциональных обязанностей
· изменения встречаются настороженно и враждебно , единственная возможность изменений – их «силовое проталкивание» и харизматическое убеждение «отца»
· высокий уровень корпоративной сплоченности , братства, «Мы – одна семья!»
· в годы кризисов легко мобилизует ресурсы, адаптируясь к внешним изменениям, если у руля стоит сильный лидер
Распространение различных типов ОК
КАК ПРАВИЛО
на стадии зарождения организации преобладает культура власти;
стадию роста характеризует ролевая культура;
стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности;
в кризисе предпочтительна культура власти.
Голландский исследователь Гирт Хофстед в своей ставшей классической работе «Последствия культуры »выделил ряд параметров для описания культуры наций, эти критерии получили название «измерения Хофстеда». На сегодня это одна из наиболее популярных парадигм межкультурной психологии. Хофстед определяет культуру как «коллективную ментальную запрограммированность, часть предопределенности нашего восприятия мира, общая с другими представителями нашей нации, региона или группы и отличающая нас от представителей других наций, регионов и групп ». Его теория близка пониманию сущности социального как области воображаемого.
Когда мы говорим о социальной структуре, мы говорим об отношениях между статусами, ролями и функциями, вне которых остаются отношения между целостными и конкретными индивидуальностями, Я и Ты. Каждый человек включен и в социальные, и в индивидуальные отношения. С одной стороны, мы имеем коллективное сознание, включающее верования и представления, разделяемые, благодаря традиции или законности, другими. С другой стороны, это наше собственное сознание, основывающееся на нашем индивидуальном внутреннем опыте. Точкой или плоскостью пересечения «двух сознаний» и выступает деятельность способности воображения, оперирующая не только архетипическими образами антропологического характера, но и образами социокультурными, присущими картине мира конкретной культуры, отражающими определенную ступень развития общества. Таким образом, представляется возможным говорить о социальном воображении, которое определяет картину мира общества, отдельного человека, целой культуры, и которое предполагает, что мир этой картины значим для каждого человека этой культуры, этого социума, что он ценностно определен.
Хофстед выделяет пять измерений культуры, согласно которым мы можем реально оценивать дифференсированность (по Делезу) конкретных культур:
- индивидуализм - коллективизм;
- индекс дистанции власти;
- неприятие неопределенности;
- мужественность - женственность;
- краткосрочная - долгосрочная ориентация на будущее.
Мое внимание привлекло понятие «культура чести», введенное американскими социологами для определения культуры, в которой от репутации человека зависит его самоуважение и положение в обществе. Д. Фишер и М. Гладуэлл изучали особенности поведения и образа Я в тех регионах Соединенных штатов, где обосновались ирландские шотландцы. Эти иммигранты селились в суровых и отдаленных горных районах, где они могли продолжать жить по законам своей «культуры чести». Примером «культуры чести» также стали культуры южных народов, где до сих по р соблюдаются традиции кровной вражды - именно этот феномен был предметом социологического изучения. М. Гладуэлл показывает, что культура чести уходит корнями в культуры пастухов, проживающих в горных районах и прочих малоплодородных местах, таких как Сицилия, страна Басков, или горная часть Шотландии. Добавим, что культуры Кавказа, и, скажем, Афганистана, также отвечают данному определению. Ритуалы демонстрации агрессивности, своего рода инициация для молодого человека - это публичные «стычки», в которых необходимо должным образом, «по-мужски» отреагировать на оскорбление . Стычки должны непременно быть публичными, повод к стычке - демонстративным, реакция - спонтанной и незамедлительной. Результатом данного социального ритуала становится определенный уровень признания, репутация «человека чести», способного защитить свою собственность или семью.
По убеждению Хофстеда, один из важнейших признаков, отличающих культуры между собой - уровень обособленности индивидов. В этом случае, культуры сотрудничества также оказываются противоположны культурам чести. Культура чести формируется как культура индивидуальной деятельности. Если человек живет на горных склонах или в пустыне, у него нет возможности возделывать землю. Основным видом деятельности для него станет разведение овец, коз, верблюдов… Этот вид деятельности, в отличие от земледелия, не предполагает коллективного усилия - выживание в таком случае не зависит от совместных усилий всего сообщества. Каждый в состоянии справляться в одиночку - он заботится о себе самом и своей семье, также как семья заботится о нем.
Для земледельца опасностью со стороны другого может быть только злонамеренное уничтожение посевов, что еще больше усиливает коллективистский дух и способствует единению земледельческой общины: люди объединяют и разделяют усилия по созданию и охране своей собственности. Земледелец самим родом своей деятельности вынужден активно, открыто и доброжелательно - толерантно, как сказали бы мы сегодня - выстраивать общественные отношения. Понятие «нормы» для него становится понятием «социальной нормы общежития» - основанием совместной деятельности, разделения труда и общения с другими людьми как выстраивания иерархии. Чем более открытым является общение, тем более гарантированной является неприкосновенность собственности и тем более уважаемым будет сам индивид. Таким образом, для земледельца путь к успеху и социальному признанию лежит через выстраивание сложных систем общественных связей, основанных на взаимном уважении и доверии. Социальная мифология такого общества включает образы систематического тяжелого труда, почета тому, кто работает, отложенного вознаграждения и взаимопомощи. Репутацию и социальное признание земледельца обеспечат усердие и внимательность (к природе и к людям), толерантность и сотрудничество, умение работать сообща, следование единым традициям и ценностям. Основа самоидентификации здесь - отождествление себя с группой, и такая культура может быть названа культурой сотрудничества или общины.
Напротив, пастух постоянно настороже - ведь его скот могут украсть или уничтожить. Основание агрессивности и индивидуализма кроется именно здесь, и репутация пастуха противоположна репутации земледельца. Добродетелями пастуха станут его решительность и умение отстоять свое имущество, не спустить обидчику, предусмотреть случайное, восполнить утрату, если она допущена. Отсюда самостоятельность и решительность, вспыльчивость и мстительность, словом, те черты, которые характеризуют выделенную социологами культуру чести.
Анализируя понятие культуры чести, мы определяем ее как выраженно мужественную. В культуре чести разделение социальных ролей между полами выражено чрезвычайно жестко: женщина молчит, знает свое место и подчиняется мужчине, старшему в семье, даже если ему всего 7 лет от роду. Напротив, в культуре сотрудничества социальные роли полов достаточно размыты, в работе, как и во время досуга, женщины и мужчины одинаково заняты одинаково (!) тяжелым трудом или развлекают себя теми или иными формами праздности. Культура сотрудничества, согласно критериям Хофстеда, является женственной, в ней нет жестко закрепленного разделания видов деятельности между мужчинами и женщинами. Культуру сотруднгичества мы относим к женственной также и потому что в основе ее лежит культ плодородия, и потому что она выросла из культуры матриархата. Именно земледельческая культура порождает всевозможные богородичные культы, в ней образ матери получает ценностный приоритет, а женская роль - социальное признание.
Разведет данные культуры и последний из выделенных критериев: культуре сотрудничества присуща ориентация на перспективу и отложенное вознаграждение, напротив, культура чести требует немедленной реакции, понимание того, какой будет результат сразу, а не потом. Это мы видим и в ритуале стычки, и, вполне отчетливо, в повседневной деятельности скотовода. Пастух сразу может определить, хорош ли приплод, сочное ли выбрано пастбище и т. п. Третий критерий, предложенный Хофстедом, неприятие неопределенности, напротив, сблизит эти культуры. Также как и индекс дистанции власти, достаточно высокий у обеих в ыделенных культур.
Однако не только земледелие и скотоводство как доминирующие виды деятельности сформировали «ментальные определенности» коллективного сознания. М.С. Каган писал о трех путях выхода из первобытного общества, обра щая внимание на то, что поя вление ремесла как специфического вида деятельности, легло в основу культуры особого типа.
Как мы могли бы определить социальное взаимодействие в культуре, основной деятельностью которой было ремесленное изготовление изделий?
Действия человека, которые делает предмет, с одной стороны, детерминированы его личным умением, мастерством, которое составляет неотъемлемое его качество. Понятие мастерства возникло в корпоративном обществе европейского средневековья, в культуре, унаследовавшей традиции классической Греции. Неразделенность ремесла и искусства, отраженная в понятиях греческого языка и античного философского текста, имманентно включала подтекст мастерства. Мастер-ремесленник, как и мастер-художник были фигурами уважаемыми. Именно поэтому когда позднее понятия ремесла и искусства разошлись, понятие мастерства получило аксиологическую нагрузку: создание произведений искусства мы называем мастерством, а бездарную работу - ремесленной.
Мастерство окружено ореолом тайны: мастер имел учеников, которым передавал свои знания и навыки, но не мастерство. Мастерство является неотъемлемым качеством человека, ему нельзя научить, оно может быть только продемонстрировано - мастер может приоткрыть завесу тайны, но овладеть мастерством должен сам ученик. И только когда он становится мастером, он получает право полноправной, собственной (индивидуальной) трудовой деятельности, завоевывает социальное признание: «мастер, изготовляющий ремесленный шедевр, утверждая свое право на членство в цехе, вместе с тем утверждал и свое личное достоинство, общественное положение, принадлежность к корпорации» . Мастерство оказывается существенной характеристикой индивидуальности, например, в романе Булгакова мы так и не узнали имени главного героя, но узнали его как индивидуальность - как Мастера.
Культура, выросшая из деятельности, детерминированной стремлением к мастерству, таким образом, предполагает высокий уровень индивидуализма, ответственность за свой труд, высокий уровень самооценки и решительность. Для данной культуры индивидуальность будет ценностью, а репутационным критерием станет практическое измерение деятельности - соответствие вещи ее применению, качество и красота исполнения и т. п. С другой стороны, создание вещи предполагает следование правилам, знание ритуала, соблюдение традиции. Т. е. добродетелью ремесленника оказывается следование традициям и знание правил - меры вещей, как это было в Античной Греции и позже, в эпоху европейского средневековья. С позиции критериев идентичности эту культуру с высоким уровнем индивидуализма можно назвать культурой результата или ответственности.
Согласно критериям Хофстеда, неприятие неопределенности особенно выразительно для культур, выросших на ос нове ремесленных традиций. Не случайно таблица результатов Хофстеда по этому критерию начинается с Греции - страны, в которой стремление придерживаться порядка, невзирая на обстоятельства, выражается сильнее всего. Замыкают таблицу Ямайка и Сингапур . И если природа или вражда способны легко поставить под удар заведенный порядок и требуют умения приспосабливаться к обстоятельствам, то для человека-креатора порядок является незыблемым, равно как и уважение к власти. Третий критерий Хофстеда - индекс дистанции власти - позволяет увидеть, как честь, сотрудничество и ответственность позволяют идентифицироваться человеку в условиях социальной иерархии. В культуре ответственности индекс дистанции власти минимален по сравнению с двумя другими типами культуры: ответственное действие несет в себе зародыш частного интереса, свободы действия, демократии - которая, впрочем, и была его колыбелью в Древней Греции.
Также как в культуре сотрудничества, равновесие гендерной определенности смещено здесь в сторону женственности. Социальные роли мужского и женского хоть и имеют историческую дистанцию, но довольно легко нарушаются и преодолеваются, что и демонстрирует нам история европейской культуры. Пятый критерий позволяет нам дифференсировать национальные культуры более детально, и констатировать, что в целом культуре ответственности присуще видение перспективы, что сближает ее с культурой сотрудничества в противоположность культуре чести.
И хотя в современности мы не наблюдаем ни культуру пастухов, ни земледельцев, ни ремесленников (да и в древности это были лишь доминирующие, но вовсе не единственные виды деятельности), мы можем выделить и проанализировать культуры чести, сотрудничества или ответственности, и проследить их генеалогию. Деятельность утрачена, но сохранены основания традиции, по-прежнему определяющие формы воспитания, структуры общения, особенности культурной самоидентификации, на основе которых будут строиться и социальные стратегии успеха, и способы познания мира. Осознавая важность тех культурных форм, которые лежат в основе самоидентификации, можно понимать и выстраивать стратегии культурного взаимодействия, что особенно важно в современную эпоху.
Несмотря на то, что постмодернизм создает виртуальные миры (ярким примером этого может служить «модное» актуальное искусство), компенсируя таким образом свое нежелание качественно изменять реально существующие, а получение удовольствия здесь и сейчас более заманчиво, чем долгое восхождение к недоступным идеалам, весь ход развития человеческой культуры свидетельствует о том, что стремление к абсолюту, к универсальному неслиянно-нераздельному единству есть двигатель духовного развития человечества, несмотря на этнические, эконо-
мические, социальные и другие различия. Без этого перманентного восхождения языческие, монотеистические, технократические культуры не нашли бы идеологического фундамента для своего развития. Более того, именно это стремление стало стержнем, даже методологией в пространственно-временном развертывании человеческого бытия.
Проблема духовного развития культуры, поиска новых идеалов и онтологически существенных смыслов в современном мире остается открытой, ведь история человечества еще не закончилась.
2. Назаров В. Н. История русской этики. М.: Гардарики, 2006.
3. Крылов В. Л. Убить искусство: От Малевича и Пикассо до Глазунова и концептуалистов. М.: Астрея, 2005.
4. Шердаков В. Н. Добро - Истина - Красота. 1983.
5. Гулыга А. В. Эстетика в свете аксиологии. Пятьдесят лет на Волхонке. СПб.: Алетейя, 2000.
Н.П. Безуглова
МОДЕЛЬ ЧЕТЫРЕХ ПАРАМЕТРОВ КУЛЬТУРЫ ГИРТА ХОФСТЕДА
Культурология, возникшая как интег-ративная сфера знаний в начале ХХ века, в процессе своего формирования выступала, прежде всего, как теоретическая дисциплина. Однако во второй половине ХХ - начале XXI века она, неожиданно для многих исследователей, обрела практическое приложение - и, прежде всего, в области межкультурных деловых коммуникаций и менеджмента. Социальный запрос на эти исследования был сформирован стремительной экономической глобализацией, расширением области действия транснациональных корпораций и развитием международного бизнеса.
Бизнес меняет отношение к культурной проблематике, понимание важности адекватного освоения чужой культуры для успешной международной предпринимательской деятельности все более усиливается. Подтверждением интереса к этой проблематике явилась интенсивная научная дискуссия последних десятилетий, центральное место в которой занял вопрос о том, влияют ли факторы культуры на менеджмент или нет. Большинство исследователей при этом (см. (1), (7), (9), (10) присоединилось к Г. Хофстеду, в своих работах наглядно
раскрывающему данное воздействие. Этот ученый и ныне оказывает большое влияние на развитие межкультурного менеджмента как отдельного научного направления, а результаты его работ часто используются для объяснения феноменов, как культуры, так и общественной жизни и бизнеса. Осознавая явно выраженную ориентацию исследований Хофстеда на практику, ограничимся, однако, теоретической дискуссией о значении его взглядов.
Модель четырех параметров культуры. В своем исследовании Хофстед сконцентрировал внимание на изучении и статистическом сравнении параметров культуры, относящихся исключительно к сфере труда. Ситуация межкультурного взаимодействия берется им в качестве основы для анализа культурных параметров, разработанных им для отдельных стран. Появившаяся в 1980 году работа (3) была результатом одиннадцатилетнего исследования, проводившегося в транснациональном концерне IBM. Ученый изучал различия в рабочем поведении сотрудников 72-х национальных филиалов IBM и проанализировал собранные данные об их установках и ценностях.
Важно, однако, отметить, что исследование проводилось на уровне установления нормативных предпочтений сотрудников и руководителей, а не их практических действий. Вопросы были сформулированы так, чтобы опрашиваемые высказали свою позицию по отношению к определенным ситуациям, сформулировали свои ожидания к руководящему составу и оценили собственный деловой стиль. Вопросы касались деловых ценностей людей и относились к желаемому, т.е. идеальному поведению. Хофстед проанализировал 116 000 стандартизированных анкет из 40 стран мира, содержащих 100 вопросов, и на их основе сформировал параметры, позволяющие анализировать рабочее поведение представителей различных культур, а также сравнивать эти культуры друг с другом (5, с. 332).
Основная идея Хофстеда заключается в том, что различия между культурами можно объяснить на основе четырех основных параметров. (Пятый параметр - «конфуцианский динамизм» - описывает степень проявления обществом прагматичного, ориентированного на будущее подхода. Но из-за незначительной важности этого параметра для западных культур он не приобрел значения, соотносимого со значением первых четырех.) Каждая культура имеет свои приоритеты и дает свои ответы на сравнительно схожие основные проблемы (5, с. 333). Понятие «культурный параметр» Хофстед определяет как «аспект культуры, позволяющий измерить себя в сравнении с другими культурами» (7, с. 28). На основе результатов оценки стандартизированных анкет Хофстед присвоил каждой культуре измерительный показатель, соотносящийся с определенным параметром. При этом каждое значение параметра отдельной культуры фиксируется на шкале размерностью от 1 до 100. Страны с близкими значениями величин входят в так называемые кластеры (6, с. 334). Измеренные параметры переносятся затем в диаграмму, визуализирующую степень различий культур. На основе статистически установленных величин параметров культуры, по мнению Хофстеда, мож-ноне только сравнивать, но и оценивать протекание межкультурных взаимодействий, а также учитывать полученные знания в собственном деловом поведении (7, с. 331, с. 348). На основе национальных показателей каждого параметра, установленных чисто количественным образом, Хофстед делает выводы относительно культурных форм менеджмента и организаций.
Идея сравнения различных культур на основе параметров (фиксированных точек), расположенных вне культур в обобщенных человеческих качествах, не является новой. Уже в 1959 году Э. Холл, исходя из про-ксемики, сформулировал модель, в соответствии с которой каждая культура отличается обращением со временем, пространством, взаимодействиями между людьми и групповым поведением (2). Следующим шагом в исследовании межкультурных параметров стала теория Клукхона и Строд-бека (8), предполагающая наличие универсальных культурных свойств и образцов поведения, варьирующихся в различных культурах. Это исследование стало основой последующих исследований параметров культуры.
Новым у Хофстеда явилось то, что он ставит во главу угла влияние культуры на трудовое поведение сотрудников, работающих в современной международной компании. При этом для Хофстеда показатели не только индикаторы трудового поведения, но и раскрывают алгоритм существования многих других сфер жизни человека (6, с. 231).
В соответствии с Хофстедом, национальные культуры различаются по параметрам: «дистанция власти», «индивидуализм/ коллективизм», «женственность/мужественность», а также «избегание неопределенности» ((3), (4), (5), (6)). Дистанция власти - степень социального неравенства в обществе. Индивидуализм/коллективизм -степень социальной связи между личностью и обществом. Мужественность/женственность - доминирующее в обществе представление о социальных половых ролях. Избегание неопределенности - способ обхождения с неизвестным и степень ощущения опасности перед неизвестностью испытываемая людьми.
В соответствии с расположением стран по отношению к каждому параметру Хофстед делает вывод о виде/формах менеджмента и организации. При этом он соотносит друг с другом параметры, выражающие специфику менеджмента и форм организации (6, с. 337).
По Хофстеду, самое большое воздействие на менеджмент оказывают такие параметры, как «индивидуализм/коллективизм», а также «властная дистанция» (6, с. 343). Эти параметры влияют на преобладание определенного стиля управления в конкретной стране, начиная от демократического с преимущественно плоской иерархией системы менеджмента и кончая авторитарным стилем руководства. Например,
для США исследованием были определены самое крайние значение индивидуализма - 91 из 100 (см.: 4, с. 70), а значение властной дистанции выше среднего - 38 из 53 (4, с. 31). На основе таких измерений Хоф-стед квалифицирует американский стиль руководства как крайне индивидуалистичный (6, с. 343).
В коллективистских культурах, к которым Хофстед относит в основном страны третьего мира, сотрудники ожидают от «хорошего начальника»,что он обеспечит им «защиту» и будетдля них «хорошимотцом», за это с их стороны гарантирована лояльность. В странах с более сильной степенью дистанции власти «ниже находящиеся на ступенях социальной лестницы лица, как правило, не хотят принимать участие в руководстве, так как они ожидают от руководителя ничем неограниченного проявления власти» (6, с. 343). В противоположность этому в странах с более низкой степенью проявления дистанции власти и высоким индексом индивидуализма сотрудники сами проявляют инициативу (6, с. 344).
Параметр «индивидуализм/коллективизм» вместе с параметрами «избегание неопределенности» и «мужественность/женственность» относятся к мотивации и мотивированию людей (6, с. 345). Так, в странах с высоким индексом индивидуализма, например в США, исходят из того, что самая сильная мотивация направляется потребностью индивида в самореализации; здесь присутствует желание принять жизненный вызов (невысокое избегание неопределенности). В коллективистских культурах на передний план выходятобязатель-ства по отношении к собственной группе. В качестве важнейшей мотивации здесь преобладает «сохранение лица» (6, с. 345). В странах с сильным избеганием неопределенности люди охотно заключают страховки и предпринимают меры соблюдения безопасности.
Для вида организации важнейшими являются параметры «дистанция власти» и «избегание неопределенности» (6, с. 344). Странам с высокой дистанцией власти и высокой степенью избегания неопределенности, например Франции, соответствует организационная модель «пирамида». Так называются организации, отличающиеся четкой иерархией, единым руководством и формальными правилами. Для стран с низкой дистанцией власти и высокой степенью избегания неопределенности, например для Германии, характерна модель организации «хорошо смазанная
машина». Здесь излишня практика дачи указаний за счет присутствия формальных правил и четко работающей бюрократической машины, управляющей основными сторонами производственного процесса. Страны с невысокой степенью властной дистанции и невысоким проявлением индекса избегания неопределенности, примером которых может быть Великобритания, отличаются плоской иерархией, гибкими правилами и гибким подходом к решению проблем с использованием переговоров. Хофстед называет такой тип организации «деревенским рынком». Для стран с высокой дистанцией власти и низким степенью избегания неопределенности, например для Индии, характерен тип организации «семья», которая отличается «непререкаемым авторитетом «отцовского руководства» с немногими формальными правилами» (6, с. 344).
Критика теорииХофстеда. При анализе исследования Хофстеда, прежде всего, вызывает возражение, выдвинутое им определение культуры как «коллективного программирования ума». Таким образом, культура рассматривается им как часть культурного кода, которым совместно обладают люди одной группы в отличие от индивидов других групп (5, с. 329). Хофстед обозначает далее культуру как «ментальное программное обеспечение», под которым подразумевает «обычное неосознаваемое состояние, предоставляющее индивиду большое пространство свободы относительно мышления, чувствования и действия, но внутри границ того, что предоставляет ему его общественное окружение в смысле возможных мыслей, чувств и деятельности» (5, с. 265). Данная аналогия с компьютером создает впечатление, что приобретение человеком культурных образцов поведения совершается способом, схожим с программированием компьютера. Однако современные исследования свидетельствуют, что процессы обучения людей более сложны и характеризуются наличием существенно более активных адаптационных процессов, чем записывание жесткого диска.
Вызывает возражение и другое утверждение Хофстеда о том, что приобретение специфической для культуры системы ценностей, в основном, заканчивается уже к десятому году жизни. Другие исследователи исходят из того, что люди учатся постоянно, поэтому начало рабочей жизни играет существенную роль для осознания ценностей.
Вопреки внушительной базе данных и вытекающей из нее модели, также не бесспорны эмпирические исследования Хофстеда. Поводом для критики является, с одной стороны, статистическая (факторно-аналитическая) обработка данных. Измерения «дистанция власти» и «избегание неопределенности» базируются, например, лишь на трех вопросах анкеты, на основе которых Хофстед делает далеко идущие выводы об их воздействии на различные сферы жизни, и потому они кажутся несколько рискованными и недостаточно обоснованными. Кроме того, высокая статистическая взаимосвязь между индивидуализмом и низкой дистанцией власти позволяет сомневаться в независимости обоих измерений. Возникает впечатление, что оба измерения отображают очень похожие феномены.
Следующее возражение вызывает выборочная проверка, которую Хофстед положил в основу своего исследования. Поскольку исследуемые субъекты принадлежали к одному и тому же многонациональному концерну, то они обладали многими похожими признаками (например, возрастом, образованием, профессиональной квалификацией). По этой причине эта выборочная проверка не может быть репрезентативной для населения целой страны. Вызывает критику также отождествление национального государства и культуры, которое настоятельно рекомендуется данными модели Хофстеда. Он, правда, указывает в теоретических исследованиях на возможность присутствия разных ценностных образцов, базирующихся на разнообразной этнической принадлежности или религиозной ориентации определенных групп населения в пределах национального государства. Однако, когда в его исследовании приводятся национальные государства, в которых проживают разные культурные группы (например, Бельгия, Индия и т.д.), то Хофстед не учитывает эти ограничения при интерпретации данных своей модели.
Наряду с высказанными методическими и теоретическими возражениями, модель Хоф-стеда можно критиковать также сдидактичес-кой точки зрения. Сведение всей палитрыкуль-турного разнообразия кчетыремцентральным измерениям приводит к недостатку наглядности и определенному отходу отреальной жизни. Поэтому для преодоления ограничений такого подхода другие исследователи (например, Тромпенарс (10), А.Томас (9) предлагаютрас-ширенную модель культурныхразличий.
Однако, несмотря на упомянутые недостатки, модель Хофстеда до сих пор обладает значительной ценностью как попытка систематизации культурных различий. Поскольку в этой модели в центре внимания находятся измерения, относящиеся к миру труда, то полученные в исследовании данные имеют особое значение в области международного делового сотрудничества.
Если рассматривать исследование Хофстед в контексте исследований структуры организаций и менеджмента, то его вклад состоит в том, что он показал влияние национальных культур на внутреннюю жизнь организаций, которое до этого исследования в сфере организаций и менеджмента оставляли безвнима-ния, или же его наличие вообще оспаривалось.
Если ранее культура считалась диффузным феноменом, то на основе параметров культурыее можно рассмотреть статистически. Отсюда для практического менеджмента она превращается в удобный инструмент, который можно использовать при планировании и осознано внедрять в интересах предприятий. Это существенная причина, по которой учение Хофстеда получило такой отклик со стороны исследователей менеджмента и вообще ознаменовало смену научной парадигмы, в то время как дифференцированные теоретические исследования из области этнологии и обществознания, напротив, не были восприняты.
Примечания
1. Латова Н. В. Интернет-конференция: Поиск эффективных институтов для России XXI века с 27.10.03 по 27.12.03 Российская экономическая ментальность: какой она стала в 1990-е годы и какой тип работника сформировался в результате? - Режим доступа:
2. Hall E. T., Hall M. R.: Understanding cultural differences // Intercultural Press, Yarmouth, 1989.
3. Hofstede Geert: Culture"s Consequences: International differences in work-related values // Second Edition . Sage Publications, 1980.
4. Hofstede Geert: Lokales Denken, globales Handeln: Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management. - Deutscher Taschenbuch Verlag GmbH & Co. KG, 2001.
5. Hofstede Geert: Organisationsentwicklung in verschiedenen Kulturen; in Fatzer Gerhard (Hrsg.): Organisationsentwicklung fur die Zukunft. Ein Handbuch. - Koln, 1993. - P. 325-348.
6. Hofstede Geert: Interkulturelle Zusammenarbeit: Kulturen - Organisationen - Management. - Wiesbaden, 1993.
7. House R., JavidanJ. Mansour : Overview of GLOBE, in: House, Robert J. u. a. : Leadership and Organisations: The GLOBE Study of 62 Societies, 1. Aufl., Thousand Oaks, London, Delhi 2004, S. 9-28.
8. Kluckhon C., Strodtbeck F. Variation in value orientation. Row Peterson, Evanston, 1961.
9. Thomas A.: Psychologie interkulturellen Lernens und Handelns. In: Thomas, A. (Hrsg.): Kulturvergleichende Psychologie, Hogrefe, Gottingen 1993.
10. Trompenaars, Fons. Handbuch Globales Managen/ Wie man kulturelle Unterschiede im Geschaftsleben versteht- ECON Verlag, 2001.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Особенности понятия организационной культуры. Сравнительный анализ влияния факторов корпоративной культуры организации российско-итальянского предприятия по методу Г. Хофстеде. Типология корпоративной культуры в соответствии с К. Камероном и Р. Куинном.
контрольная работа , добавлен 29.11.2010
Понятие и сущность организационной культуры. Основные характеристики, виды, задачи и классификация организационной культуры. Особенности принятий организационных решений. Работа коммуникационных процессов. Процесс формирования преданности сотрудника.
реферат , добавлен 19.12.2008
Сущность и механизм формирования организационной культуры в организации. Система взаимодействия и взаимосвязи управления и организационной культуры организации. Пути совершенствования организационной культуры в развитии ТОО "Global Trans Logistics".
дипломная работа , добавлен 27.10.2015
Понятие, сущность и типы организационной культуры. Особенности российской организационной культуры и этики российского бизнеса. Субкультуры внутри организационной культуры предприятий. Управление культурой в ОАО "Сибнефть". Осуществление изменений.
курсовая работа , добавлен 30.11.2014
Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.
курсовая работа , добавлен 07.11.2013
Феномен организационной культуры, его исследование в науке. Подходы к изучению организационной культуры. Понятие организационной культуры. Компоненты организационной культуры. Поддержание и развитие организационной культуры. Организационное поведение.
реферат , добавлен 18.01.2008
Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.
курсовая работа , добавлен 02.11.2008
Понятие и принципы формирования организационной культуры, ее роль и значение в деятельности современного предприятия, элементы, модели и типы, управление. Анализ эффективности организационной культуры исследуемой фирмы, рекомендации по ее повышению.
дипломная работа , добавлен 06.05.2014
Please select a country in the dropdown menu below to see the values for the 6 dimensions. After a first country has been selected, a second and even a third country can be chosen to be able to see a comparison of their scores.
To compare your personal preferences to the scores of a country of your choice, please purchase our cultural survey tool, the .
Description
Please note that culture is defined as the collective mental programming of the human mind which distinguishes one group of people from another. This programming influences patterns of thinking which are reflected in the meaning people attach to various aspects of life and which become crystallised in the institutions of a society.
This does not imply that everyone in a given society is programmed in the same way; there are considerable differences between individuals. It may well be that the differences among individuals in one country culture are bigger than the differences among all country cultures. We can, nevertheless, still use such country scores based on the law of the big numbers, and on the fact, most of us are strongly influenced by social control. Please realise that statements about just one culture on the level of “values” do not describe “reality”; such statements are generalisations and they ought to be relative. Without comparison, a country score is meaningless.
The scores used for the fifth dimension are based on the research of Michael Minkov as published in the 3rd and the latest edition of Cultures and Organizations, Software of the Mind (2010), pages 255-258.
Please feel free to contact us if you have any questions:
You may also like…
Related products
Cultural Ambassador Chattanooga, USA
February 6-7 2020 in Chattanooga, USA
Cultural Ambassador Lagos
1 300.00 € March 19-20, 2020 in Lagos
In organisations where proactively identifying cultural differences and the pitfalls thereof is a key concern, this is the perfect solution Add to cart
Certification in Intercultural Management Helsinki
March 9-12 2020, Helsinki
A 4-day course for management consultants and trainers interested in using our know-how in the field of culture and management in their work.