Стратегии маркетингового планирования. Стратегическое планирование

Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов. Всем компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое планирование состоит из трех стадий: стратегического плана; управления маркетингом; реализации плана.

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения: менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени; выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

Все же формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка – с другой.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.

На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей.

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей.

Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегические императивы, стратегический аудит, SWOT-анализ, анализ бизнес-портфеля, целей и стратегий.

Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие вопросы: каким бизнесом мы занимаемся? кто наши потребители? какова цель нашей работы? каким будет наш бизнес?

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение.

Литература: Маркетинг:учебник/А.Н.Романов,Ю.Ю.Корлюгов,С.А.Красильников идр.;Под.ред. А.М.Романова.-М.:Банки и биржи,ЮНИТИ,1996-560с.:ил. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.

Сущность маркетингового планирования

Определение 1

Маркетинговое планирование в общем виде представляет собой непрерывный циклический процесс, основная цель которого сводится к приведению возможностей организации в наилучшее соответствие с теми возможностями, которые предоставляет рынок, а также с факторами, не поддающимися контролю со стороны фирмы.

Под маркетинговым планированием также следует понимать систематический процесс, включающий в себя ряд элементов. Основными из них выступают: оценка маркетинговых возможностей и ресурсов, постановка целей в области маркетинга, а также разработка плана маркетинга с его последующим внедрением и контролем.

Основными задачами маркетингового планирования выступают:

определение целей, принципов и критериев оценки процесса планирования;
построение структуры планов, формирование их резервов и взаимосвязей;
организация процесса планирования.

Основой маркетингового планирования выступает маркетинговый план (план маркетинга).

Определение 2

Маркетинговый план – организационно-управленческий документ, которые дает возможность воедино свести все виды маркетинговой деятельности фирмы в соответствии с ее целями, организацией и ресурсами.

Система маркетинговых планов, формируемых на уровне организации, имеет трехступенчатую структуру (рисунок 1).

Рисунок 1. Система планирования в маркетинге. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Горизонт маркетингового планирования определяется каждой фирмой самостоятельно. Чем выше уровень стабильности рыночной ситуации, тем выше горизонт планирования и наоборот.

Маркетинговое планирование может осуществлять на трех уровнях иерархии. Первый предполагает планирование маркетинга на уровне организации в целом, второй – на уровне отдельно взятых стратегических бизнес-единиц. В третьем случае речь идет о маркетинговом планировании на уровне конкретных каналов распределения, рынков или продуктов.

Стратегический план маркетинга

Определение 3

Под стратегическим планированием маркетинга следует понимать процесс разработки и формирования специфических маркетинговых стратегий, направленных на достижение фирмой генеральных целей ее развития посредством поддержания стратегического соответствия между ними, потенциальными шансами и возможностями компании в сфере маркетинга.

Стратегический план маркетинга представляет собой взаимоувязанную по ресурсам, срокам и ответственным исполнителям систему маркетинговых мероприятий, связанных с достижением поставленных целей и решением проблем, которые возникают перед фирмой в сфере повышение ее конкурентоспособности в предстоящем периоде.

Фактически стратегический план маркетинга представляет собой его стратегию. Стратегия маркетинга (или маркетинговая стратегия) представляет собой рассчитанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных целей, намеченных фирмой в области маркетинга. Иначе говоря, она может быть определена в качестве генерального плана маркетинговой деятельности на целевых рынках, определяющий способ участия в конкурентной борьбе.

Замечание 1

Основополагающей функцией маркетинговой стратегии считается выявление рыночных потребностей, как ныне существующих, так и пока еще скрытых.

Считается, что при разработке стратегических маркетинговых планов следует придерживаться определённых принципов. В частности, речь идет о том, что стратегия маркетинга должна быть как можно более ясной и четкой, а также оперировать конкретными цифрами и показателями.

В основе стратегии маркетингового планирования лежит соблюдение определенного порядка (алгоритма) выбора и формирования стратегии маркетинга. Рассмотрим основные этапы стратегического маркетингового планирования более подробно.

Этапы стратегического маркетингового планирования

Формирование маркетинговых стратегий является одной из важнейших функций управления бизнесом. В сущность сам процесс их разработки является основой стратегического маркетингового планирования. Основные этапы его осуществления представлены на рисунке 2. Рассмотрим их более подробно.

Рисунок 2. Этапы стратегического маркетингового планирования. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Исходной точкой формирования стратегических маркетинговых планов выступает проведение бизнес-анализа, который предполагает необходимость всестороннего анализа фирмы, ее продукции, конкурентной ситуации и рыночной среды, непосредственно связанной с целевыми рынками.

Второй этап предполагает выявление на основе проведенного ранее анализа внешней и внутренней среды возможностей и угроз, то есть перспектив и проблем с которыми может столкнуться фирма.

На четвертом этапе происходит выбор целевых рынков сбыта, а также формулировка маркетинговых целей. Считается, что маркетинговые цели, лежащие в основе стратегического маркетингового плана должны соответствовать ряду критериев по системе «S.M.A.R.T», а именно быть конкретными, реалистичными, достижимыми, измеримыми и определенными по времени.

Пятый этап связан непосредственно с определением типа стратегии и ее содержания. В частности, речь идет о необходимости выбора стратегии позиционирования, ориентированной на создание определенного имиджа фирмы, а также определения иных стратегий маркетинга, необходимых для достижения маркетинговых целей.

На шестом этапе происходит определение целей в сфере коммуникаций. В частности, определяется целевой уровень осведомленности целевого рынка, который необходим для обеспечения выполнения поставленных в области маркетинга задач.

Седьмой этап связан непосредственно с разработкой тактических инструментов маркетинга. В процесс тактического планирования оказываются вовлечены все элементы комплекса маркетинга, а именно:

товар (продукт);
ценообразование;
распределение;
продвижение и пр.

Завершающим этапом стратегического маркетингового планирования выступает формирование бюджета затрат, анализ окупаемости предложенных в рамках реализации маркетинговой стратегии мероприятий, а также формирование календарного плана работы.

Процесс стратегического маркетингового планирования также дополняет реализация стратегии маркетинга, контроль за ходом ее воплощения и оценка достигнутых результатов. Все вместе они формируют систему стратегического управления маркетингом.

Стратегическое планирование маркетинга – неотъемлемая часть работы любого предприятия, целью которого является конкурентоспособность и увеличение прибыли. Планирование является важнейшим звеном в системе управления маркетингом.

Основные задачи

Стратегическое планирование нужно для осуществления следующих целей предприятия:

Реализация продукции наиболее высокого качества;
Увеличение доли рынка, которая подконтрольна организации;
Обеспечение ранее согласованного времени поставки товаров или услуг;
Учет условий, выставляемых предприятиями-конкурентами;
Создание и поддержание положительной репутации о продукции у потребителей.

В общих чертах основные задачи стратегического планирования маркетинга сводятся к увеличению прибыли компании, улучшению социального статуса фирмы, а также – росту продаж и успешному планированию возможных издержек предприятия.

Этапы планирования маркетинга

Процесс планирования маркетинга состоит из семи этапов, которые взаимосвязаны между собой. Они претворяются в жизни при помощи руководства фирмы совместно с сотрудниками предприятий маркетинга и в совокупности с задачами маркетинга представляют собой систему планирования маркетинга. Итак, этапы:

Цели, их разработка, поиск оптимальных решений;
Поиск целей, которые более конкретны и на менее длительный период времени, к примеру – на несколько лет;
Выявление путей и способов достижения вышепоставленных целей;
Контроль за реализацией плана, сопоставление сроков и выполненных работ по осуществлению целей.

Важно понимать, что планирование – это процесс, который ориентирован на данные прошлых периодов. В соответствии с этой информацией предприятие получает возможность более четко определить цели на будущие периоды, и, соответственно, проконтролировать реализацию планов. Обратитесь к бухгалтерским отчетам за прошлое полугодие. Качество планирования напрямую зависит от уровня квалификации сотрудников.

Особые приемы маркетинга заключаются в том, чтобы получить возможность корректировать ранее составленные планы. Это очень важный момент. Правильное стратегическое планирование содержит «надбавки безопасности» - это специальные резервы, оставляющие возможность для изменений.

При планировании важно учитывать также и бюджет маркетинга. Бюджет маркетинга - часть маркетинговой стратегии, который отражает планируемые показатели доходов, прибыли и расходов.

Помимо планирования, важным этапом также является и контроль маркетинга и маркетинга.

Существует несколько форм контроля маркетинга:

стратегический контроль - предполагает контроль соответствия стратегических решений маркетинга внешним обстоятельствам и условиям деятельности фирмы.

оперативный контроль - целью такого контроля является сопоставление плановых и фактических показателей выполнения текущих планов.

контроль прибыльности и анализ затрат - предполагает оценку окупаемости маркетинговых мероприятий, проводимых фирмой.

Главные стратегии

Роль маркетинга в стратегическом планировании невозможно переоценить. Примером тому могут служить конкурентные стратегии в маркетинге, которые направлены на то, чтобы компания заняла прочные позиции на рынке. Как утверждает Портер, добиться этой цели можно при помощи трех стратегий, которые не противоречат друг другу:

1. Стратегия минимизации издержек . В большинстве организаций управленцы уделяют большое внимание работе с издержками. Их главной целью является снижение уровня затрат на производство и реализацию продукции по сравнению с конкурирующими фирмами. Эта стратегия имеет ряд преимуществ:

во-первых, она защищает компанию от покупателей, которые стремятся снизить цены, т. к. они могут из снизить только до уровня цен конкурентов;

во-вторых, низкие затраты обеспечивают гибкость фирмы по отношению к поставщикам, которые стремятся повысить цены;

в-третьих, те факторы, которые ведут к экономии затрат, обычно одновременно являются препятствием для вступления в отрасль конкурентам;

если компания экономит на расходах, это ставит ее в выгодное положение по отношению к фирмам, предлагающим товары-заменители;

Надо отметить, что не всем компаниям подходит подобная стратегия экономии издержек. Её смогу реализовать те фирмы, которые контролируют достаточно большие доли рынка в своей отрасли. Когда компания станет лидером в минимизации издержек, и ее доходность повысится, управленцам будет необходимо грамотно распорядиться дополнительной прибылью и инвестировать ее в развитие производства, обновление оборудования и т. д. Так, компания сможет удерживать лидерские позиции в течении определенного времени. Также стоит помнить, что при реализации такой стратегии конкуренты всегда смогут воспользоваться методом экономии издержек лидера и вступить в борьбу. Поэтому не исключено, что компания-лидер проиграет и уступит свое место конкурентам.

2. Стратегия дифференциации. Это альтернативная стратегия, при которой производителям предлагается уникальный продукт в своей отрасли. В отличие от первой стратегии, стратегия дифференциации допускает наличие нескольких лидеров на рынке, каждый из которых будет предлагать какой-то особенный товар или услугу.

Эта стратегия предполагает увеличение расходов, т. к. необходимо инвестировать денежные средства в разработку продукта. Таким компаниям необходимо инвестировать в разработку дизайна продукта, использовать лучшее сырье для его производства и обеспечивать качественное обслуживание.

Как и стратегия минимизации издержек, дифференциация таит в себе определенные риски. Если цена на продукт компании, которая применяет стратегию минимизации издержек, намного ниже, чем на товар компании, применяющей стратегию дифференциации, то потребитель может пожертвовать какими-то уникальными свойствами товара, его дизайном и т. д. И выбрать товар более низкий по цене. Кроме того, та уникальность, которую предлагает фирма сегодня, завтра может устареть или вкусы покупателя могут измениться. Фирмы-конкуренты, которые придерживаются стратегии минимизации издержек, могут имитировать продукт, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации и тем самым переманить покупателей на свою сторону.

3. Стратегия концентрации. Фирмы, которые придерживаются этой стратегии концентрируются на удовлетворении запросов узкого круга потребителей, либо на предложении узкого ассортимента товаров. Главное отличие этой стратегии от двух предыдущих в том, что компания сознательно отказывается от конкуренции во всей отрасли и конкурирует лишь в узком сегменте рынка. Фирмы, которые придерживаются этой стратегии не предлагают ни дешевые, ни уникальные товары и услуги. Вместо этого они обслуживают покупателей вполне определенной группы. Конкурируя в узкой области эта компания также может применять стратегии дифференциации или минимизации издержек.

С долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путём систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

Стратегический маркетинг нацеливает компанию на экономические возможности адаптированные к её ресурсам и обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности. Задачей стратегического маркетинга является уточнение миссии фирмы, разработка целей, формирование стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля фирмы.

Стратегия маркетинга - главное направление маркетинговой деятельности, следуя которому, организация и все ее стратегические бизнес-единицы стремятся достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг.

ЭЛЕМЕНТЫ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНА

В маркетинговый план входит шесть элементов: ситуации, цели, стратегия, тактика, бюджет и контроль.

Анализ ситуации.

В ходе анализа компания исследует действующие на макроуровне внешние факторы (экономические, политико-юридические, социально-культурные, технологические), а также игроков, или участников ситуации (компанию, конкурентов, дистрибьюторов и поставщиков). Компания производит анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Здесь следует двигаться от внешних факторов к внутренним.

Цели.

После того, как в ходе анализа ситуации были выявлены наилучшие возможности для компании, эти возможности ранжируются, после чего формулируются цели компании и определяются сроки их достижения. Цели должны устанавливаться с учётом интересов всех участников бизнеса, репутации компании и других существенных факторов.

Стратегия.

Наилучшего курса для достижения цели - задача стратегии.

Тактика.

Стратегию следует развить, подробно представив детали, относящиеся к инструментарию маркетинга и конкретным мероприятиям. Для мероприятий выбираются ответственные и сроки выполнения.

Бюджет.

Запланированные мероприятия и работы связаны с затратами, которые приплюсовываются к бюджету, необходимому для достижения целей компании.

Контроль.

Компания должна установить периодичность пересмотра плана и контрольные показатели, позволяющие определить, как продвигается работа по достижению цели. Если показатели отстают от плановых, компания должна пересмотреть цели, стратегию или список мероприятий, чтоб исправить положение.

РАЗЛИЧИЯ ПЛАНОВ

Процесс стратегического маркетинга имеет средне- и долгосрочный горизонты;

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.

Основные области долгосрочного планирования:

организационная структура;
производственные мощности;
капитальные вложения;
потребности в финансовых средствах;
исследования и разработки;
доля рынка;
комплекс маркетинга и так далее.

Краткосрочное может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, прибыли и другое. Краткосрочное тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании – производителя и ее партнеров.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

Очередного финансового плана:
- доходы с оборота;
- текущие расходы (сырье, зарплата);
- выигрыш или потери от текущей деятельности.
Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия:
- доходы (продажа старого оборудования);
- расходы;
- выигрыши или потери от нейтральной деятельности.
Кредитного плана;
Плана капитальных вложений;
Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:
- сумма выигрышей и потерь;
- имеющиеся ликвидные средства;
- резерв ликвидных средств.
- план товарооборота;
- план по сырью;
- производственный план;
- план по труду;
- план движения запасов готовой продукции;
- план по реализации прибыли;
- кредитный план;
- план капиталовложений и другое.

РАЗЛИЧИЯ В ПРОЦЕДУРАХ РАЗРАБОТКИ

Этапы составления долгосрочного, стратегического, плана:

Миссия организации.
Цели организации.
Оценка и анализ внешней среды.
Оценка сильных и слабых сторон.
Анализ стратегических альтернатив.
Выбор стратегии.
Реализация стратегии.
Оценка стратегии.

Для составления стратегического плана требуются более фундаментальные исследования, наиболее широко охватывающие страну, рынок и отрасль, в которой работает . Для оценки внешней среды необходимо проведение SWOT-анализа, PEST-анализа. Для оценки конкурентной среды – анализ 5-ти сил по Портеру.

Необходима оценка ассортиментного портфеля или портфеля услуг, либо состава бизнесов по БКГ-матрице, выбор стратегии ценообразования и разработка товарной политики.

Этапы составления краткосрочного плана:

Анализ ситуации и проблемы.
Прогнозирование будущих условий деятельности.
Постановка задач.
Выбор оптимального варианта.
Составление плана.
Корректировка и увязка.
Конкретизация плана.
Выполнение плана.
Анализ и контроль.

Для ответов на эти вопросы значительных исследований, как правило, не требуется. Краткосрочный план, обычно, не предусматривает глобальных изменений во внешней среде, поэтому при планировании можно ограничиться анализом отрасли и ближайших конкурентов.

Основными маркетинговыми стратегическими вопросами являются следующие.

Определение рынков, на которых будет работать компания. Наверное, эти стратегические маркетинговые решения должны базироваться на определенных стратегических направлениях (сферах) деятельности компании. Если одним из стратегических направлений определены производство мебели, то именно рынки мебели должны анализироваться в стратегическом маркетинге.

Сегментирование рынков и определение целевых сегментов. Вопросы стратегии - с какими сегментами рынка будет работать компания, какие сегменты являются наиболее интересными, перспективными для нее.

Позиционирование продукции, торговой марки, компании в целом. Товарная дифференциация - реакция компаний на современные условия рыночной конкуренции. "Дифференцируйся или умирай!", - Провозглашает Дж. Траут, разработчик теории позиционирования. Кажется, несколько жесткий призыв. Врач никогда не скажет: "Лечись или умирай". Поэтому, возможно, лучше не поощрять к гибели, а дружески предупредить: "Дифференцируйся, иначе умрешь".

Компании нужно определить свое "рыночное лицо", - чем ее товар будет отличаться от других товаров, которые имеются на рынке. Рыночный авторитет компании должен быть признан самим рынком, его потребителями, чтобы в их сознании сформировались "правильные" ("желаемые") представление о товарах компании. То есть позиционирование в стратегическом смысле является вопросом определения особенностей товарного предложения компании в расчете на то, что они станут реально привлекательными для потребителей.

Разработка, реализация и корректировки маркетинговой стратегии является тем фундаментальным компонентом, на котором базируются возможности эффективному сочетанию компании с ее внешней средой. Эффективность такого сочетания является ключевым фактором для компании, так как именно ее внешнее окружение является единственным источником получения того, к чему она стремится.

Решение стратегических маркетинговых вопросов требует определенной организации, приложения управленческих усилий. Управление процессом стратегического маркетинга предполагает реализацию таких общих функций управления, как планирование, организация, мотивация и контроль. При этом планирование рассматривается как исходная, базовая функция управления.

Маркетинговое стратегическое планирование создает необходимое условие для обеспечения рыночной ориентации коммерческой организации. Это планирование должно выполнять роль основы стратегии организации.

Масштабы деятельности компании определяют приоритетные уровне маркетингового стратегического планирования. Так, для небольшого бизнеса, а также во многих случаях и среднего, такое планирование осуществляется на корпоративном уровне. Для крупного бизнеса характерным может быть сочетание маркетингового стратегического планирования на корпоративном уровне, уровне БУ и функциональном.

Кроме того, на практике не происходит использования какого унифицированного подхода к маркетинговому стратегического планирования, в частности относительно его составляющих, временного горизонта. Маркетинговый стратегический план является творческим продуктом каждой компании.

"Дифференциация" маркетинговых стратегических планов не является признаком проблем с уровнем профессиональной подготовки менеджеров. Теория стратегического планирования является, скорее, теорией, описывающей технологию процесса, методику его осуществления, чем устанавливает какие-то каноны, нормы, абсолютные правила. Поэтому наше знакомство с процессом маркетингового стратегического планирования е выяснением методики его проведения и того значения, которое оно имеет в управлении, в деятельности организации.

Процесс маркетингового стратегического планирования можно разделить на следующие стадии:

1. Анализ рынка и собственного состояния (ситуационный анализ).

2. Определение маркетинговых целей.

3. Разработка программы (плана) маркетинга.

Это этапы именно процесса планирования. После этого начинается работа по реализации плана маркетинга, затем происходит контроль и оценка выполнения плана.

1. Ситуационный анализ. Компания в целом или ее БО осуществляют свою деятельность на определенном рынке (рынках). Состояние рынка, рыночная ситуация неустойчивыми, динамическими факторами. Условия деятельности компаний постоянно меняются: с разной скоростью на разных рынках. Во-первых, нужно постоянно отслеживать рыночные изменения, а, во-вторых, анализ рынка, тенденций его развития должен быть первым шагом в процессе создания маркетингового стратегического плана.

Анализ рынка включает следующие основные вопросы:

Емкость рынка;

Динамика емкости рынка;

Потребители;

Конкуренты.

Анализ рынка должен сочетаться с оценкой себя как субъекта этого рынка. Одновременно с исследованиями рынка и потребителей большое значение имеет оценка состояния и возможностей предприятия - текущих и перспективных. Анализ потенциала предприятия в системе его общего управления имеет двойную роль: с одной стороны, элемента маркетинговых исследований, с другой - элемента стратегического планирования предприятия. Очень важно правильно оценить себя, свои возможности и найти наиболее оптимальное их использование в планах на будущее. Эта оценка должна иметь следующие основные аспекты:

Доля рынка;

Динамика доли рынка;

Конкурентные возможности.

Достаточно удобной методикой проведения ситуационного анализа считается SWOT-анализ. Аббревиатура читается так:

Strength - сильные стороны;

Weakness - слабые стороны;

Opportunities - возможности;

Threats - угрозы.

SWOT-анализ - это методика оценки предприятия как рыночного субъекта, предполагает определение внутренних факторов, то есть тех, которые зависят прежде всего от самого предприятия (его сильных и слабых сторон), а также внешних факторов, то есть тех, что действуют практически независимо от предприятия (их разделяют на позитивные - создающие для него возможности для развития, и негативные - факторы-угрозы будущему предприятия).

В табл. 10.1 отражены гипотетические внутренние и внешние факторы для условного трубного предприятия Украины.

SWOT-анализ, который подается в виде таблицы, - удобная схема, позволяет системно рассмотреть рыночные возможности предприятия. ее применения необходимо для формирования правильного стиля управления предприятием, для лучшей организации бизнес-мышление менеджеров. По этой общей схеме должна стоять скоординированная аналитическая работа ключевых структурных управленческих подразделений предприятия - маркетинга, финансов, технического, сбыта.

Таблица 10.1. Условный SWOT-анализ для трубного предприятия

2. Определение маркетинговых целей. По результатам ситуационного анализа нужно предложить определенную товарно-рыночную стратегию. ее вариантами могут быть:

Стратегия расширения представительства на рынке. Она заключается в увеличении объемов реализации тех товаров, которые производятся компанией, на имеющихся рынках. ее еще можно назвать стратегией интенсификации рыночной деятельности.

Стратегия развития рынка. Заключается в поиске новых покупателей для той продукции, которую выпускает компания. Такой поиск может происходить в двух направлениях: географическом и структурном. Компания, которая производит фильтры для очистки воды, может выйти на внешние рынки ("географический прирост"), а может попробовать "отобрать" часть клиентов у компаний, которые предоставляют услуги по доочистки воды.

Стратегия дифференциации. Она заключается в создании нового для компании продукта, который будет предлагаться на новом для нее рынке. То есть "двойное новое". Конечно, это двойной риск. Предположим, что компания "АвтоЗАЗ" принимает решение о запуске линии по производству тракторов: новый продукт, новый рынок. Это ответственное решение.

3. Разработка программы (плана) маркетинга. Результаты второго этапа формируют базу для-определения стратегических вопросов на функциональном уровне, или уровне отдельных составляющих комплекса маркетинга - товарной, ценовой, коммуникационной, сбытовой деятельности компании. Так, если принято стратегическое решение о создании нового продукта и вывода его на рынок, то нужно определить целый ряд важных маркетинговых вопросов к нему - свойства, дизайн, упаковка, цена, позиционирование, коммуникационная поддержка и др. Для этого нужно иметь ресурсы - деньги и время. Необходимо формировать и утверждать бюджет маркетинговой деятельности, определять временные ориентиры реализации отдельных составляющих плана действий.