Общая теория управления

Принципы управления

Рис. 1.1. Процесс управления

·

· Принцип компенсации

· Принцип обратной связи

· стихийное

· сознательное

При иерархическом управлении

связь .

управление .

обратной связью.

кибернетическими

систему управления .

–

Система связи включает канал прямой связи X , канал обратной связи Y ,

сигнал W)

1. Функции принятия решений (

3. Функции обмена информацией

Сложные организации.

Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей .

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

· Миссия каждой компании определяется пятью элементами:

· история,

· существующие предпочтения владельцев и управляющих,

· рыночная среда,

· ресурсы,

· определенные деловые способности и возможности.

Существует два типа целей: долгосрочные и краткосрочные. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в вопросах достижения. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Главную роль в развитие организации играет ее организационная структура.Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению организацией.

Организационная структура регулирует: разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов.

Любая организация имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой осуществляются ее операции.

Внутренние переменные – это цели, структура, задачи, технология, люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие.

Квнешней среде организации относят поставщиков, конкурентов, покупателей, партнеров по бизнесу, государство и его структуры, культуру, мораль, традиции, экономические и политические факторы, международное окружение.

Выделяют:

· внешнюю среду прямого воздействия (поставщики, конкуренты, покупатели, партнеры по бизнесу, государство и его структуры)

· внешнюю среду косвенного воздействия (политические, экономические, социальные, технологические, экологические и юридические составляющие макро- и мегаэкономического окружения).

Жизненный цикл организаций – определенная последовательность типичных изменений состояний организации с момента ее создания. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными (рис.3.1).

Жц включает в себя след. Этапы:

1. создание

3. зрелость

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла

· уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы;

· перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям;

· погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Методологические основы менеджмента;

Методология в буквальном значении (логос– слово, понятие, наука, знание, и метод– путь, направление познания) система принципов и способов организации и построения теоретической и практической деятельности, а также учение об этой системе

Методологию можно определить каксистему, реализующую три функции:

1) Получение, создание нового знания;

2) Структурирование этого знания в виде новых понятий, категорий, законов, гипотез, теоретических идей, теорий;

3) Организация использования новых знаний в общественной практической деятельности (обучение, воспитание, производственная деятельность, культура и искусство, быт).

Инфраструктура менеджмента

Инфраструктура (от лат. infra - ниже, под и structura - строение, расположение) – комплекс взаимосвязанных, обслуживающих структур, составляющих и/или обеспечивающих основу для решения проблемы (задачи).

На каждом уровне менеджмента, в зависимости от ситуации, специфики менеджмента, объекта управления, требуются также специфицированные виды обеспечения управления из следующего набора:

научно-методическое обеспечение : включает разработку оригинальных или использование имеющихся современных научных методологий и методов осуществления процесса управления, исследование управляемых систем, передового отечественного и зарубежного опыта, выбор инструментария управления, проведение исследований рынков труда, проведение исследований перспектив развития организа­ции;

финансовое обеспечение: включает обоснование, планиро­вание и получение финансовых средств на проведение работ по управлению объектом (бюджетирование), составление сметы затрат на управление и контроль за ее исполнением;

материально-техническое обеспечение: наличие средств
организационной техники, получения и обработки инфор­мации, необходимой для управления;

организационное обеспечение: включает разработку и реа­лизацию проектов разделения труда, организации, специа­лизации и кооперации рабочих мест на основе современных принципов, организацию ведения информационно-спра­вочного аппарата, структуризацию системы управления;

правовое обеспечение включает подведение основательной
правовой базы под все действия, связанные с управлением, включая хозяйственное, гражданское, административное, трудовое и другие виды права, а также нормативные доку­менты всех уровней, регламентирующие деятельность ра­ботников, подразделений, организации в целом;

информационное обеспечение: получение и обработка всей
доступной информации для принятия управленческих решений, включая сведения о состоянии и тенденциях во внешней среде и в самой организации;

кадровое обеспечение: наличие в самой системе управле­ния на всех позициях квалифицированного персонала, кото­рый в состоянии провести весь вышеперечисленный спектр работ самостоятельно либо с привлечением специалистов.

Система менеджмента – это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять компанией и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счёт обеспечения конкурентоспособности продукции и коммерческого предприятия в целом.

Инфраструктура менеджмента (структура системы менеджмента) – это совокупность научных подходов, принципов и методов, а также целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем (рис.5.1).

Власть главная

Четыре из семи функций в первом приближении могут быть выстроены в последовательность – некоторая последовательность действий планируется, создается адекватная плану организационная структура, мотивируются участники процесса и контролируется подготовка, протекание и результаты процесса.

Существуют также другие варианты выделения функций менеджмента.

Так, функции менеджмента могут быть сосредоточены в трех основных группах:

· общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

· управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

· конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Коммуникации

Коммуникации - процесс, посредством которого происходит передача и обмен информацией между двумя или более людьми, обычно с целью мотивации или воздействия на поведение.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей , т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п.

Коммуникации по восходящей т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на нижних уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях . Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Виды коммун внутири компаний

1Коммуникации «Руководитель-подчиненный». Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, этот вид обмена информацией рассматривается отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

2Коммуникации «Руководитель – рабочая группа». В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы.

3Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа "только между нами". Точность канала – от 70 до 90%.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента .

1. Отправитель , лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение , собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал , средство передачи информации.

4. Получатель , лицо, которому предназначены информация и которое интерпретирует ее.

Этапы коммун процесса:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Необходимо осознать, какие идеи предназначены к передаче до того, как Вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.

Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции

Передача . На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Декодирование . После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виде отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

Коммуникационная сеть –Коммуникационная сеть описывает коммуникационные отношения и информационные потоки между индивидами.

3 типа комм сети

1. «Цепь» - может быть приемлема для решения достаточно простых задач, требующих небольшого взаимодействия между членами группы. Такие сети более централизованы с информационными потоками в заданных каналах.

2. «Колесо» - также известна как звезда, самая централизованная сеть. Такая сеть наиболее эффективна для простых задач. Такие задачи решаются быстро с малым количеством ошибок и минимальными информационными потоками. Если, однако, задача сложная, требуется больше связей и эффективность падает.

3. «Всеканальная» – полностью децентрализованная сеть с открытыми коммуникациями. Эта сеть хороша при высоком уровне взаимодействия между всеми членами группы при решении сложных задач. Лидерство здесь не выражено. При давлении лидера такая сеть распадается или преобразуется в колесо.

Общая теория управления

Теория управления - наука о принципах и методах управления различными системами, процессами и объектами.

Данная область знаний хорошо развита и находит широкое применение в современной технике. Здесь на основе системного анализа составляется математическая модель объекта управления (ОУ), после чего синтезируется алгоритм управления (АУ) для получения желаемых характеристик протекания процесса или целей управления.

В социально-экономических системах теория управления посвящена приемам и методам анализа, прогноза и возможностям регулирования деятельности различных общностей людей (мирового сообщества, региональных объединений, наций, общественно-хозяйственных групп).

ограничение, вытекающее из принципа - «система не может объяснить саму себя».

Процесс управления можно разделить на несколько этапов:

1. Сбор и обработка информации.

2. Анализ, систематизация, синтез.

3. Постановка на этой основе целей. Выбор метода управления, прогноз.

4. Внедрение выбранного метода управления.

5. Оценка эффективности выбранного метода управления (обратная связь).

Конечной целью теории управления является универсализация, а значит согласованность, оптимизация и наибольшая эффективность функционирования систем.

Принципы управления

Рис. 1.1. Процесс управления

Методы управления, рассматриваемые теорией управления техническими системами и другими объектами, могут использовать любые из трех фундаментальных принципов:

· Принцип разомкнутого управления состоит в том, что программа управления жестко задана в запоминающем устройстве или внешним воздействием G(t), и управление не учитывает влияние возмущений на параметры процесса. Примеры систем - часы, магнитофон, и т.п.

· Принцип компенсации применяется для нейтрализации известных возмущающих воздействий, если они могут искажать состояние объекта управления до недопустимых пределов. При априорно известной связи состояния объекта с возмущающим воздействием значение сигнала u(t) корректируются обратно пропорционально возмущающему воздействию x(t). Примеры систем компенсации: биметаллический маятник в часах, компенсационная обмотка машины постоянного тока и т.п. Достоинство принципа компенсации - быстрота реакции на возмущения. Недостаток - невозможность учета подобным образом всех возможных возмущений.

· Принцип обратной связи получил наибольшее распространение в технических системах управления, при этом управляющее воздействие корректируется в зависимости от выходной величины y(t). Если значение y(t) отклоняется от требуемого, то происходит корректировка сигнала u(t) с целью уменьшения данного отклонения. Связь выхода ОУ с входом управляющего устройства, выполняющего коррекцию сигнала u(t), называется главной обратной связью (ОС).

Управление можно также подразделить на:

· стихийное : воздействие происходит в результате взаимодействия субъектов/процессов (синергетическое управление);

· сознательное : планомерное воздействие субъекта управления на объект управления (иерархическое управление).

При иерархическом управлении цель функционирования системы задается её надсистемой.

Рис.2.2. Организация как кибернетическая система с управлением

Согласно кибернетическому подходу, управление рассматривается, прежде всего, как процесс преобразования информации: информация об объекте управления воспринимается управляющей системой, перерабатывается в соответствии с той или иной целью управления и в виде управляющих воздействий передается на объект управления.

Процессы получения информации, ее хранения и передачи в этом случае отождествляются с понятием связь .

Переработка воспринятой информации в сигналы, направляющие деятельность в объекте, отождествляется с понятием управление .

Если системы способны воспринимать и использовать информацию о результатах своего функционирования, то говорят, что они обладают обратной связью. Обратная связь создает возможность эффективного управления в изменяющихся условиях функционирования объекта управления даже в тех случаях, когда возмущающие воздействия не могут быть измерены или когда их влияние заранее не известно.

Системы с управлением, или целенаправленные, называются кибернетическими . К ним относятся технические, биологические, организационные, социальные, экономические системы и др.

Управляющая система совместно с системой связи образует систему управления .

Основным элементом организационно-технических систем управления является лицо, принимающее решение (ЛПР) – индивидуум или группа индивидуумов, имеющих право принимать окончательные решения по выбору одного из нескольких управляющих воздействий.

Система связи включает канал прямой связи X , по которому передается входная информация, включающая командную информацию, и канал обратной связи Y , по которому передается информация о состоянии ОУ.

Внешняя среда воздействует как на функционирование объекта управления (сигнал W) , так и учитывается при выработке управляющих воздействий в системе управления.

Функции системы управления могут быть разделены на три группы:

1. Функции принятия решений (преобразования содержания информации)– выражаются в создании новой информации в ходе анализа, планирования (прогнозирования) и оперативного управления (регулирования, координации действий). Это связано с преобразованием содержания информации о состоянии ОУ и внешней среды в управляющую информацию при решении логических задач и выполнении аналитических расчетов, проводимых ЛПР при порождении и выборе альтернатив. Эта группа функций является главной, поскольку обеспечивает выработку информационных воздействий по удержанию в существующем положении или при переводе системы в новое состояние;

2. Рутинные функции обработки информации охватывают учет, контроль, хранение, поиск, отображение, тиражирование, преобразование формы информации и т.д. Эта группа функций преобразования информации не изменяет ее смысл, т.е. это рутинные функции, не связанные с содержательной обработкой информации;

3. Функции обмена информацией связаны с доведением выработанных воздействий до ОУ и обменом информацией между ЛПР (ограничение доступа, получение (сбор), передача информации по управлению в текстовой, графической, табличной и иных формах по телефону, системам передачи данных и т.д.).

Подходы к процессу управления

· Процессный подход основывается на идее существования некоторых универсальных функций управления.

· Системный подход сложился на базе общей теории систем: система - это некая целостность, состоящая из взаимозависимых подсистем, каждая из которых вносит свой вклад в функционирование целого.

· Ситуационный подход рассматривает любую организацию как открытую систему, постоянно взаимодействующую с внешней средой, следовательно, и главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне её, то есть в той ситуации, в которой она реально функционирует.

Тема 8

Процесс управления

В этой теме для изучающих менеджмент будут освещены следующие вопросы:

Понятие процесса управления;

Свойства процесса управления;

Этапы процесса управления;

Стадии процесса управления;

Роль управляющего воздействия в процессе управления;

Постоянные воздействия;

Периодические воздействия;

Понятия: «действие», «воздействие», «взаимодействие»;

Направления и типы воздействия;

Источники воздействия в процессе управления.

В предыдущей теме мы показали, что каждая из систем предприятия (как системы управления) – управляемая и управляющая – имеетсвою организационную структуру, которая служит формой существования процесса. Следовательно, каждая из названных систем имеет и свой процесс.Ранее уже шла речь о процессе управляемой (производственной) системы, называемом производственным, независимо от того, материальное это или духовное (нематериальное) производство, где он протекает.

Процесс управления, протекающий в управляющей системе, имеет сходство с производственным процессом и свои особенности, объясняемые природой управленческого труда. Производственный процесс направлен на производство благ и услуг, а итогом процесса управления является подготовка управляющего воздействия и решений. В этом основное различие этих процессов.

8.1. Понятие процесса управления

Процесс (от лат. processus – продвижение) означает:

Последовательную смену явлений, состояний в развитии чего-нибудь;

Совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата (производство продукции, подготовка решений).

Процесс управления – это совокупность целенаправленных действий руководителя и аппарата управления по согласованию совместной деятельности людей для достижения целей организации.

Таблица 8.1.1.

Параметры процесса управления. Все протекающие на предприятии процессы (в сфере производства и управления) прежде всего являютсяпроцессами труда, поскольку и производство и управление – это совместный труд людей, совершающих целенаправленные действия по определённой программе. К параметрам (характеристикам) процесса управления можно отнести:

Предмет труда;

Средства труда;

Продукт труда;

Исполнитель трудового процесса (рис. 8.1.1.).

Рис. 8.1.1.

Общие функции выполняются во всех без исключения организациях с вещественным и духовным производством. Формирование конкретных функций зависит, как известно, от специфики производственной системы, сфер деятельности предприятия. Поэтому перечень конкретных функций может быть как угодно малым и как угодно большим в зависимости от размера организации и масштаба её производства.

На каждом конкретном предприятии в процессе управления задействованы всеобщие и конкретные функции для подготовки управляющего воздействия, подготовки, принятия и реализации решений.

8.2. Общая характеристика процесса управления

Процесс управления – это деятельность субъекта управления посогласованию совместного труда работающих для достижения целей организации.

Как научное понятие процесс управления выступает в единстве трёх своих сторон:

2) организации;

3) процедуросуществления (технологии управления).

1. С содержательной стороны процесс управления может быть охарактеризован как целенаправленное воздействие на состояние элементов, образующих систему управления. Процесс этот выражает единство различных частичных процессов (технических, экономических, социальных и др.), выполняемых аппаратом управления в определённых пространственных и временных границах применительно к конкретным объектам и уровням управления.

2. Организационная характеристика процесса управления выражает пространственную и временную последовательность его протекания, определяемуюциклом управления. Последний включает 1) определение целей и 2) осуществление функций управления. Важная роль в этом аспекте принадлежит делению процесса управления по принадлежности к компонентам системы управления и её уровням.

На уровне предприятия различают следующие типовые компоненты системы управления как объекты приложения процесса управления:

1) подсистему линейного руководства;

2) целевые подсистемы;

3) функциональные подсистемы;

4) подсистему обеспечения управления.

Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей – от мастера до директора предприятия. Целевые подсистемы охватывают:

Управление выполнением плана производства и поставок продукции;

Управление качеством продукции;

Управление ресурсами;

Управление развитием производства;

Управление социальным развитием трудового коллектива;

Управление охраной окружающей среды.

Функциональные подсистемы характеризуютсяспециализацией управленческой деятельности по выполнению соответствующих 1) конкретных и 2) специальных функций управления.

Подсистема обеспечения управления охватывает:

1) правовое обеспечение;

2) информационное обеспечение;

3) организацию и внедрение нормативного хозяйства;

4) делопроизводство;

5) оснащение предприятия техническими средствами управленческого труда.

3. С процедурой (технологической) стороны процесс управления представляет собой связь определённых его стадий и фаз, получающих своё выражение и закрепление в их дальнейшем членении на виды работ, операции и действия, а также процедур, алгоритмов и т. д.

Понятие процесса управления тесно связано с категориейпотенциала управления, под которым понимается совокупность располагаемых системой управления возможностей и ресурсов управления информационных, материальных, трудовых, финансовых, опыта и квалификации кадров, традиций управления.

Процесс управления с содержательной стороны может выглядеть так (рис. 8.3.1.):

Рис. 8.3.1.

Методологическое содержание,

Функциональное содержание,

Экономическое содержание,

Организационное содержание,

Социальное содержание

Методологическое содержание процесса управления предполагает выделение определенных этапов, отражающих как общие черты трудовой деятельности человека, так и специфические черты управленческой деятельности Этапы характеризуют последовательность качественного изменения работ в процессе управления, являясь ступенями внутреннего развития воздействия в каждом акте его осуществления

Этап – это совокупность операций (действий), характеризующихся качественной определенностью и однородностью и отражающих необходимую последовательность их существования.

Процесс управления можно представить как последовательность следующих этапов:

Постановки цели (целеполагание),

Оценки ситуации,

Определения проблемы,

Выработки управленческого решения.

Раскроем поэтапную последовательность процесса управления наглядно (рис. 8.3.2).

Рис. 8.3.2.

Цель –это представление руководителя о том, какой должна быть управляемая им система. В научном определении её можно сформулировать как идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния системы. Процесс управления начинается с постановки цели воздействия. Если он является сознательно осуществляемым процессом, целенаправленным и целесообразным, он может начинаться только с уяснения, определения и постановки цели воздействия.

Ситуация – это состояние управляемой системы, оцениваемой относительно цели. Под ситуацией было бы неправильно понимать лишь отклонение от программы либо конфликтные случаи работы. Управление осуществляется независимо от того, есть отклонение или нет, конфликтна или неконфликтна обстановка. Состояние системы никогда не может быть тождественно цели, следовательно, всегда существует ситуация.

Отличие ситуации от цели, как правило, включает множество противоречий. Акт воздействия необходим для разрешения этих противоречий,для приближения состояния системы к цели. Но это возможно лишь в том случае, если мы найдём ведущее противоречие, разрешение которого поведёт за собой разрешение всех остальных.

Проблема – это ведущее противоречие ситуации и цели, на разрешение которого должно быть направлено воздействие. Без определения проблемы невозможно управленческое решение.

Управленческое решение – это нахождение путей разрешения проблемы и организационная работа по реализации решения в управляемой системе. Является заключительным этапом процесса управления, его соединением с процессом производства, импульсом воздействия управляющей системы на управляемую.

Функциональное содержание процесса управления. Оно проявляется в масштабной последовательности и предпочтительности реализации основных функций управления. Здесь можно выделить следующие этапы:

Планирование;

Организация;

Мотивация;

Контроль.

Функция руководства осуществляется по этим этапам.

Экономическое содержание процесса управления . Оно обусловлено тем, что в процессе управления находит своё выражениеиспользование ресурсов производства – от оценки их наличия до превращения в продукт. Исходя из этого экономическое содержание процесса управления можно представить как этапы использования ресурсов, движения фондов, которое осуществляется трудом в управляемой системе, но определяетсядеятельностью управляющей системы. Экономическое содержание процесса управления можно выразить в следующих этапах:

Установление экономических потребностей;

Оценка наличия ресурсов;

Распределение ресурсов;

Использование ресурсов.

Организационное содержание процесса управления. Оно проявляется в последовательности использования организационных рычагов воздействия по этапам:

Регламентирования;

Нормирования;

Инструктирования;

Ответственности.

Каждый акт воздействия предполагает, что руководитель должен чётко сформулировать задание (что надо сделать). Это регламент, который может быть различным по продолжительности действия. Далее нужно установить их допустимые отклонения. Это нормативы. Затем определяется, как лучше выполнять задание, что использовать, чем руководствоваться и пр. Это инструктирование. Каждое задание должно предполагать указание на меру ответственности за невыполнение его или неправильное выполнение.

В многоуровневой системе управления организационное содержание процесса управления проявляется также в порядке взаимодействия различных звеньев и уровней данной системы управления. Порядок взаимодействия определяется характером конкретной цели, особенностями ситуации, что не позволяет построитьобщую схему организационного взаимодействия звеньев и ступеней системы. Она различна по каждому конкретному акту воздействия.

Социальное содержание процесса управления раскрывается ролью человека в его осуществлении. Каждый этап процесса управления предполагает непременное участие человека. При этом процесс управления требует механизации и автоматизации выполнения его операций. Наиболее приемлемыми для использования современной техники являются этапы оценки ситуации, поиска проблемы и разработки вариантов решения, т.е. те этапы, выполнение которых в значительной степени зависит от обработки информации.

Следовательно, социальное содержание процесса управления можно представить последовательностью сугубо человеческих и человеко-машинных операций. При любой степени механизации управленческого труда процесс управления начинается и заканчивается сугубо человеческой деятельностью.

8.4. Свойства процесса управления

Процесс управления обладает специфическими свойствами, которые отражают его особенности. Такими свойствами являются следующие (рис. 8.4.1.):

Рис. 8.4.1.

1. Свойство изменчивости (динамичности), наблюдаемое в постоянном изменении процесса управления по его направленности, проблематике характеру осуществления. Это свойство проявляется в динамичности взаимодействия его различных этапов и операций. Процесс управление переходит с одной ступени системы управления на другую, осуществляется различном взаимодействии звеньев (органов) управления.

Свойство изменчивости иногда называют свойством гибкости процесса управления, имея в виду его способность переключаться на новые проблемы, новые методы управления.

Конечно, такая изменчивость имеет постоянные границы. Это отражает другое свойство процесса управления, находящееся в диалектической связи с первым.

2. Свойство устойчивости. Оно проявляется в возникновении в процессе управления и соответствующем закреплении определённыхканалов его осуществления. Они образуют естественную структурную основу системы управления, которая закрепляется в организационных актах её стабилизации и служит систематизирующим фактором процесса управления. Благодаря данному свойству образуется система управления, представляющая собой совокупность установившихся связей процесса управления между звеньями, его осуществляющими.

3. Свойство непрерывности. Процессу управления присуще также свойство, отражающее важную черту его осуществления – непрерываемость процесса управления, пока осуществляется процесс производства. Оно может по-разному проявляться в зависимости от уровня управления, особенностей самого производственного процесса (в единичном, серийном, массовом производстве и пр.). Но сама суть названного свойства от этого не меняется.

4. Свойство дискретности дополняет и в определённом смысле противостоит свойству непрерывности. Оно проявляется в том, что во внутренних своих особенностях процесс управления протекает неравномерно, вначале как бы накапливая потенциал воздействия при постановке цели, оценке ситуации, определении проблемы и далее превращаясь в импульс активной организационной работы на этапе решения. Это свойство ничего общего не имеет со штурмовщиной. Оно отражает специфику управленческой деятельности и не отрицает необходимости равномерного ритма работы. Наоборот, оно требует ритмичной деятельности аппарата управления.

5. Свойство последовательности. Оно характеризует обязательную последовательность этапов осуществления процесса управления. Последний не может быть построен по своим этапам иначе, как цель, ситуация, проблема, решение. Каждый из этих этапов является обязательным и играет большую роль в эффективности управления.

Нередко решение разрабатывается только лишь на основе цели управления, без достаточно тщательного учёта существующего положения дел, реальных условий работы, сложившихся обстоятельств. Такой процесс управления не может быть эффективным, потому что в этом случае решения оказываются либо ошибочными, либо преждевременными, либо просто волюнтаристскими. Возможна и друга крайность, когда недостаточно внимания в процессе управления уделяется целеполаганию. Решения разрабатываются на ситуационной основе, без достаточного уяснения целей, которые они преследуют. И здесь решения бывают недостаточно эффективными, часто противоречивыми, лишёнными перспективы и долгосрочной ориентации.

Цель систематизирует решения, придаёт общую направленность и перспективу; ситуация определяет реальность и практическую значимость решения; проблема – его конкретность и эффективность. Каждый из этапов процесса управления обязателен, как и последовательность их осуществления.

6. Свойствоцикличности. Каждый акт воздействия заканчивается переходом управляемой системы в новое состояние. Это вызывает необходимость либо постановки новой цели управления (в зависимости от того, что это за новое состояние), либо корректировки и дополнения прежней цели, для достижения которой необходим новый акт воздействия. Процесс управления повторяется заново, осуществляется новый его цикл.

Вполне возможно и такое положение, при котором не возникает необходимости изменения цели управления. Но это тоже должно быть предметом анализа в процессе управления, и таким образом, этап целеполагания всё равно остаётся необходимым этапом процесса управления.

Понимание свойств процесса управления имеет большое значение в успешном решении всех проблем его совершенствования.

8.5. Распределение операций в процессе управления

Процесс управления по своему содержанию, особенностям и свойствам требует определённой последовательностиопераций и их сочетания. Эти операции различаются по стадиям процесса управления (от чисто интеллектуальных до операций практической организационной работы).

Стадия отражает переход к определённым группам операций без учёта их качественной однородности или отличия. Назовём эти стадии (рис. 8.5.1.):

Рис. 8.5.1.

Общая последовательность операций управления соответствует последовательности выделения их групп по стадиям, но допускает определённуюпараллельность их выполнения с увеличением или снижением значимости тех или иных групп операций. Покажем состав операций по этапам и стадиям процесса управления (рис. 8.5.2.).

Рис. 8.5.2.

Процесс управления начинается с разработкицели воздействия, целеполагания, определяющих его начальные операции, трудоёмкость которых снижается по мере уточнения формулировки цели воздействия. Параллельно с целеполаганием ведётся информационная работа, так как без достаточно полной информации трудно правильно сформулировать цель воздействия.

Информационные операции, начинаясь с целевой стадии, продолжаются на протяжении всего процесса управления. Роль информации в процессе управления велика. Но нельзя процесс управления сводить только к обработки информации и все операции управления рассматривать только как информационные. Процесс управления – сложное явление социально-психологической и организационно-экономической природы. Этим определяется специфика его операций. Одна и та же информация об объекте управления приводит к различным решениям, если их разрабатывают разные руководители.

По мере формирования цели воздействия возникает необходимость её корректировки и увязки с имеющимися средствами и возможными методами управления. Это лежит в основе осуществления операций по оценке имеющихся средств воздействия и выбору методов управления, с помощью которых возможно достижение поставленных целей. Эта работа охватывает несколько стадий процесса управления и осуществляется параллельно с другими его операциями.

Выбор варианта действия определяется не только целью, но и наличием информации о тех или иных сферах деятельности, результатами анализа, показывающего слабые места работы. Значимость и трудоёмкость выбора методов управления увеличиваются по стадиям процесса управления, достигая окончательной определённости на стадии разработки решения.

Цикл процесса управления завершают операции организационной практической работы в управляемой системе. Эти операции часто называют реализацией принятого решения. На данной стадии могут выполняться операции корректировки цели управления, а также информационная работа, связанная с доведением до исполнителей дополнительной информации, расшифровывающей решение.

8.6. Воздействие и процесс управления

Управление производством представляет собой целенаправленный организационно-технический и социально-экономический процесс воздействия на коллективы. Следовательно, ВОЗДЕЙСТВИЕ является существенным и необходимым элементом процесса управления.

Воздействие в процессе управления – это различные формы влияния субъекта управления на управляемый объект с целью изменения способов его функционирования путём изменения состава или взаимодействия элементов управляемой системы.

Управление как целенаправленное воздействие на коллективы людей в процессе производства можно осуществить различными способами:

Воздействовать директивно с помощью приказов и распоряжений, предписывающих строго определённые изменения в системе, обязательные для исполнения;

Создать новую систему планирования, хозрасчётных отношений, стимулирования и других форм воздействия, которая как бы автоматически влияла на деятельность коллектива при изменяющихся внешних и внутренних обстоятельствах, способствуя поиску эффективного производства.

Воздействие отражает сущность процесса управления: процесс управления невозможен без воздействия.

Понятие «действие», «воздействие» и «взаимодействие». При рассмотрении сущности воздействия необходимо различать три взаимосвязанных понятия, а именно: «действие», «воздействие» и «взаимодействие». Все эти понятия используются в процессе управления и различаются, несмотря на их общую характерную черту, заключающуюся в том, что все они представляютформу влияния одного элемента системы на другой. Представим различия и сущность этих трёх понятий в графической форме (рис. 8.6.1).

Рис. 8.6.1.

Названные понятия тесно связаны с основными факторами производства:

Человеческим (отвечающим на вопрос «кто?»);

Вещественными (отвечающими на вопрос «что?»). Факторы производства рассматриваются как элементы социально-экономической системы (активные и пассивные).

Элементами системы, отвечающими на вопрос «кто?» или «что?», могут быть (рис. 8.6.2):

Рис. 8.6.2.

Действие – влияние активного элемента на пассивный (рабочий выполняет операцию).

Воздействие – влияние одного активного элемента на другой активный элемент (указание мастера рабочему выполнять конкретную работу).

Взаимодействие – согласованное воздействие двух или более активных элементов на пассивные или активные элементы (мастер доводит до рабочих участка утвержденные директором нормы труда на конкретные работы).

Названные понятия находятся в следующем соотношении (рис. 8.6.3):

Рис. 8.6.3.

Понимание различий в этих трех понятиях позволяет более правильно понять процесс управления, определить основные направления и типы воздействия.

Воздействие какформа влияния на производственную систему направлено на развитие двух противоречивых тенденций:

1) обеспечение устойчивости и постоянства системы;

2) обеспечение гибкости, динамичности, постоянного развития.

Различные в направленности воздействия ведёт к возникновению различных типов воздействия, одни из которых ориентированы на поддержание устойчивости, другие – на мобильность системы.

Основные направления и типы воздействия. Различают следующие направления и типы воздействия:

1) организационное;

2) экономическое;

3) социальное.

Формирование целенаправленного воздействия на производственные коллективы и отдельных работников непосредственно связано с мотивацией, т. е. изучением факторов, определяющих поведение человека в коллективе в процессе производства. В системе факторов, определяющих поведение человека, важную роль играют его потребности и интересы. Осознанная потребность воплощается в цели, побуждает к её достижению, определяя поведение человека.

Типы воздействия классифицируются по тем классификационным характеристикам, которые лежат в основе направления воздействия.

1. Организационный тип воздействия . Этот тип воздействия направлен на организацию, т. е. формирование устойчивости, слаженности, соответствия элементов и их взаимодействия, установления путей, ведущих все элементы к единой цели. Всё это характеризует организационное направление воздействия.

Организационный тип воздействия позволяет использовать в процессе управления стремление человека к упорядоченной организационной деятельности, приводящей к определённой взаимосвязи основных элементов предприятия – средств труда, предметов труда и самих работников. Такой тип воздействия носитпрямой характер, так как он однозначно определяет будущее состояние системы, которое должно быть достигнуто. Организационное воздействие облекается в форму организационной и организационно-производственной структур и различных регламентирующих и нормирующих актов, определяющих состав и взаимодействие элементов системы производства.

2. Экономический тип воздействия . К этому направлению относится воздействие на материальные интересы, использование материальной мотивации. Последняя используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом используется как индивидуальная материальная заинтересованность, так и коллективная.

Экономическое направление воздействия имеет свои специфические особенности и отличается в первую очередь косвенным характером воздействия: оценка эффективности такого воздействия носит ориентировочный, вероятностный характер. Так называемый порог чувствительности, на который мы ориентируемся, например при установлении размера индивидуального материального вознаграждения, определить далеко не просто (порогом чувствительности считается минимальный размер материального вознаграждения, побуждающий к повышению трудовой активности).

Порог чувствительности даже у одного и того же лица существенно меняется под влиянием большого количества факторов (возможность более полного удовлетворения потребностей, характер потребностей, затраты труда и рабочего времени, важность и характер решаемых задач и т. д.). Тем более трудно определить эффект воздействия на материальные интересы в более или менее крупном коллективе. Надо также иметь в виду, что необоснованное материальное вознаграждение приводит, как правило, к отрицательным конечным результатам и нередко исключает из арсенала воздействия весьма действенные стимулы повышения эффективности производства.

Экономический тип воздействия ориентирован на выявление, развитие и использование экономических рычагов для усиления мобильности и эффективности производства.

Экономический тип воздействия ориентирован на выявление, развитие и использование экономических рычагов для усиления активности системы, увеличения её мобильности и эффективности.

3. Социальный тип воздействия . Относится к косвенному воздействию на социальные интересы. Социальная мотивация предусматривает ориентировку на профессиональные, культурные, психологические, моральные национальные, семейные и др. социальные интересы. Методы воздействия на социальные интересы включают как поощрение, так и различные формы санкций. Использование социальной мотивации отличается особой сложностью, вызванной многообразием социальных потребностей, существующих в коллективе.

Если при воздействии на экономические (материальные) интересы работников появляется возможность использовать единый для всех канал удовлетворения этих потребностей – деньги, то при воздействии на социальные интересы требуется удовлетворять их в разнообразных, конкретных и специфических формах. Это приводит к необходимости детального изучения возможных средств воздействия на указанные социальные мотивы и интересы.

Кроме названных типов воздействия, различают «горизонтальное» и «вертикальное» воздействие.

«Горизонтальный» тип воздействия проявляется в том, что один отдел управляющей системы воздействует на другой, расположенный на одном и том же уровне управления.

«Вертикальный» тип воздействия осуществляется по линиям линейной или функциональной подчинённости на разных уровнях управления.

Подведём итог по различию типов воздействия (рис. 8.6.4):

Рис. 8.6.4.

Источники воздействия в процессе управления. Определяя в общем виде источники воздействия в процессе управления, можно сказать, что основным источником воздействия на управляемую систему является управляющая система. Однако это определение хотя и является правильным, тем не менее не даёт чёткого представления о сложной системе воздействия в процессе управления.

Управляющая система должна постоянно изменять формы, методы, приёмы управления и в то же время быть устойчивой по отношению к осуществлению процесса управления. Эта система сама испытывает воздействие со стороны внешней среды, т. е. предприятий и организаций, взаимосвязанных с данным предприятием, и, наконец, со стороны управляемой системы. Управляющая система в свою очередь оказывает воздействие на управляемую систему путёмизменения состава элементов её подсистем или условий их функционирования.

Источником воздействия со стороны управляющей системы являются её отдельные звенья и ступени управления. На процесс управления большое влияние оказывают квалификация кадров, методы выполнения ими своих обязанностей. Источником является также отдельный человек и его деятельность в процессе управления.

Постоянные и периодические воздействия. Управляющие воздействия в зависимости от продолжительности влияния на коллективы подразделяются на две группы:

1) постоянные;

2) периодические.

Постоянные воздействия выступают как:

Действующие функции управления;

Оргструктура управления;

Распределение полномочий;

Устав предприятия;

Положение о подразделении;

Должностная инструкция работника;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Режим работы предприятия;

Штатные нормативы;

Инструкция по технике безопасности;

Нормативно-правовые акты и др.

Постоянные воздействия используются продолжительное время до отмены их или замены на новые постоянные.

Периодические воздействия носят характер кратковременных актов. К ним относятся:

Выдача задания подчинённым;

Установление стимулов к труду;

Доведение до исполнителей норм труда;

Принятие решений;

Издание приказов, распоряжений;

Делегирование полномочий подчинённым;

Передача информации о внутренней и внешней среде предприятия;

Постановка целей, задач перед исполнителями;

Совершенствование техники, технологии производства, условий труда и др.

Управляющие воздействия отражают специфику категории «управление» и занимают центральное место впроцессе управления. Поэтому осваивающим менеджмент и начинающим менеджерам надо твердо усвоить понятие управляющего воздействия и всесторонне изучить все его аспекты. Здесь важно также попытаться определить арсенал управляющих воздействий на работника, коллективы для линейных и функциональных руководителей по уровням управления, специалистов и технических исполнителей.

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Эффективная реализация проекта основана на последовательном выполнении всех процессов управления. Процесс управления проектом можно определить как совокупность действий, приносящую измеримый результат.

Рис 3. Модель управление системой человеком-управленцем для достижения стопроцентной целевой установки, в экономике нового типа.

Процесс управления проектом формирует прямую и обратную связь между субъектами и объектами управления. Под субъектами управления понимают основных участников проекта, а под объектами :

Совокупность нескольких взаимосвязанных проектов,

Проектно-ориентированные предприятия,

А также фазы проектного цикла.

- является документом, определяющим деловую необходимость проекта,

Нацеленный на создание эффективной системы управления проектом.

Обозначает идею проекта, главные цели и принципы управления проектом.

Это нормативный документ, регламентирующий реализацию проекта,

устанавливающий правила организации работ по проекту и порядок

взаимодействия его участников.

Содержит не только терминологию, цели и методологию ведения проекта, но и

стратегию, организационную структуру управления проектом, функциональные

обязанности основных его участников.

Направлен на выявление и согласование наилучшего объёма и порядка действий,

необходимых для достижения целей проекта.

Осуществляется обоснование общего объёма необходимых инвестиций,

разрабатывается очерёдность выполнения технологических процессов,

выполняется расчёт эффективности.

Главное - в процессе разработки составляется бизнес-план проекта.

Уменьшить или устранить неопределённость в отношении объёма работ, ресурсов

и сроков реализации проекта,

Согласованность действий участников и эффективность операций.

Планирование является платформой для текущего и итогового контроля за ходом

реализации проекта.

Процесс планирования включает как основные, так и второстепенные

процедуры.

Основные процедуры имеют чёткие логические и информационные взаимосвязи, выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта (рис. 23).

- разбивка на более мелкие составляющие, что позволяет наглядно представить не только уровни подчинённости целей и работ, но и зоны ответственности, а также порядок отчётности.

Конкретное число уровней декомпозиции определяется сложностью и продолжительностью проекта

На низшем уровне декомпозиции располагают конечные работы, требующие одного или нескольких исполнителей

Декомпозицию работ проводят:

По сфере ответственности (разделяют работы, выполняемые генеральным контрактором и субконтракторами);

По отдельным конструктивным элементам (крыша, стены и др.);

По месту нахождения проекта (если проект реализуют различные исполнители);

По потребностям заказчика (например, для целей подготовки тендерной документации или осуществления различных денежных расчётов);

По потребностям контрактора (например, для целей учёта затрат).

2. Определение состава и взаимосвязей операций (работ ) проекта позволяет задокументировать не только перечень операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта, но и технологические и информационные взаимосвязи между ними.

3. Оценка длительностей или объёмов заключается в определении количества рабочих временных интервалов или объёмов работ, необходимых для завершения отдельных операций.

4. Определение общего количества всех видов ресурсов , которые могут быть использованы на работах проекта и их характеристика, составляющие основу процедуры определения ресурсов, отличается от процедуры назначения ресурсов, т. е. определение ресурсов, не- обходимых для выполнения отдельных операций проекта.

5. Определение составляющих стоимостей операций проекта является основой для оценки как общего бюджета проекта, так и отдельных бюджетов для различных фаз и этапов проекта.

6. Составление расписания работ заключается в определении последовательности и длительностей выполнения операций, распределения во времени потребностей в различных ресурсах с учётом наложенных ограничений и взаимосвязей.

7. Обобщение результатов выполнения ранее перечисленных процедур сводится к разработке плана исполнения проекта и определению критериев оценки его исполнения.

дерево работ

- отображает проект как непрерывный и комплексный процесс, состоящий из

множества взаимосвязанных работ

Позволяет оптимизировать проект по длительности, загрузке участников и

использованию ресурсов

Позволяет прогнозировать ход выполнения работ по проекту

Позволяет работать не только с одним проектом или его частями, но и с

несколькими проектами, взаимосвязанными по срокам, исполнителям и ресурсам

Осуществлять и корректировать виды запланированных в проекте работ

Сетевые графы составляются в следующей последовательности:

1. Составляется перечень работ по проекту;

2. Определяется или продолжительность работ, или крайние сроки выполнения работ;

3. Устанавливается последовательность и логическая временная взаимосвязь между работами проекта;

4. Составляется сетевой граф;

5. Выявляется критический путь проекта и его длительность;

6. Определяются компоненты сетевого графа: работы, события, информирующие о начале или завершении работ, путь, критический путь;

7. Рассчитываются параметры событий: номер события, ранний и поздний срок свершения события, резерв события.

8. Рассчитываются параметры работ: ранний возможный срок начала и окончания, поздний допустимый срок начала и окончания, полный резерв работы, резерв работы первого и второго рода.

9. Производится оптимизация сетевого графа по срокам;

10. Производится оптимизация сетевого графа по загрузке исполнителей;

11. Производится оптимизация по использованию ресурсов.

Применение метода критического пути для разработки календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение четырех этапов анализа. Для иллюстрации этого анализа возьмем пример проекта по строительству гаража.

1. ЦЕЛИ И ОГРАНИЧЕНИЯ .

Первый этап заключался в определении целей и ограничений проекта. Цели и ограничения проекта обычно связаны с тремя сторонами реализации проекта (продолжительностью, стоимостью и качеством), наличием производственных ресурсов (таких, как рабочая сила и оборудование), а также другими особыми моментами. На примере строительства гаража в качестве цели можно определить скорейшее завершение строительства при следующих ограничивающих условиях:

Стоимость всего проекта не должна превышать 232500 руб.

Соблюдение технических условий проекта и всех строительных норм является обязательным.

Для возведения гаража имеется лишь 2 (два ) рабочих.

Некоторые виды работ нельзя выполнять в ненастную погоду.

2. ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ .

Второй этап заключается в определении работ, входящих в проект, и расчете длительности каждой работы или операции. Ожидание того, пока бетонная плита затвердеет, считается операцией, поскольку на это требуется время и начать выполнение других операций до затвердения плиты невозможно. Перечень операций при строительстве гаража и их продолжительность показаны в таблице 4.

Д еятельность каждого руководителя немыслима без общения, процес правильного общения является одним из самых основных достоинств опытного менеджера. С высшими инстанциями или с подчиненными, всегда возникают психологические аспекты, которые нужно проанализировать и выработать свой стиль руководства.

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

Основные функции руководящей деятельности

1. Стратегическая (планирование);
2. Администраторская (организация);
3. Коммуникативно-регулирующая;
4. Мотивационная;
5. Контролирующая и т.д.

Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать психологические трудности.

1. Стратегическая функция

Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

1. проблему принятия решений (единолично - коллективно);
2. проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);
3. проблему инновационной активности (помните: лучшее - враг хорошего).

Проблема принятия решений. Какое решение лучше - коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: «Одна голова хорошо, а две - лучше». Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет назад философ Гераклит заметил: «Для меня один стоит тысяч, если он - лучший». Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:

• коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;
• в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);
• групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;
• групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.

Но при этом:

• коллективные решения обычно требуют большего времени для их принятия, чем единоличные;
• решения, принятые в группах, оказываются более рискованными (феномен «сдвига к риску», возникающий скорее всего из-за распределения ответственности на всех);
• коллективный способ принятия решений не имеет смысла, если руководитель или лидер группы много компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;
• привычка к групповым решениям может повышать степень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию «давить» разнообразие мнений (всеобщий «одобрямс», например).

Таким образом, постулат здравого смысла о предпочтении двух голов одной срабатывает далеко не всегда. Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение руководителя, например в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений.

Проблема высвобождения времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и т.д.

Но есть и весьма распространенное с 70-х годов организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.

Во-первых, любой начальник обязательно хочет, чтобы «в нем нуждались». Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о собственной нужности, незаменимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что делать что-либо самому - непременно надежнее, с «меньшими нервами», подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают. «Не владеет обстановкой» - это же смертельный приговор для руководителя.

Все эти мотивы нам хорошо знакомы и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то чисто арифметически должна уменьшаться и ваша важность. Оно так и происходит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься вопросами организационной стратегии. Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. - делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному росту сотрудников, - можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.

Как осуществлять делегирование полномочий?

• Учитывайте способности и возможности своих сотрудников, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт.
• Продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование.
• Если полномочия сложны, не жалейте времени на подготовку, объясните смысл и цель задачи, покажите, как выполнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необходимости корректируйте исполнение.
• Предупреждайте сотрудников, что это - отдельный случай или постоянное поручение.
• Избегайте вмешательства без веских причин в рабочий процесс.
• Обязательно контролируйте исполнение.
• Позволяйте сотрудникам представлять в высших инстанциях делегированные полномочия и т.д.

Рекомендации, как видно, несложные, но пренебрежение такими с виду «мелочами» может свести на нет весь эффект делегирования. Кроме того, следует принимать во внимание и то, что делегированию имеют обыкновение сопротивляться не только руководители, но и подчиненные. Причины такого сопротивления могут быть различными: привычка полагаться на мнение и ответственность руководителя; боязнь ошибок; перегруженность работой и т.д. Но если причина диагностирована, то в принципе сопротивление подчиненного нейтрализовать несложно.

Признаки руководителя слабо владеющего делегированием

• работает после официального окончания рабочего дня;
• остается на работе дольше своих сотрудников;
• сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;
• не находит себе замены на период отпуска;
• возвратись из командировки, находит свой стол заваленным корреспонденцией и т.д.

Проблема инновационной активности. Развитие, инновации, прогресс - замечательные в сущности явления. Открытых их противников просто нет. Но как только перемены доходят до каждого конкретно, тут же находятся причины, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретные обстоятельствах - скорее неуместны.

Существует великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Девис даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные.

1. Экономические - боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.
2. Личностные - восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведения.
3. Социальные - нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

Как руководителю нейтрализовать сопротивление инновациям?

• Привлекайте своих подчиненных к разработке и планированию инноваций, что поможет им понять и возможно принять цели и средства реформ.
• Обеспечьте полноту и точность информации обо всех шагах реформы, не создавайте почву для появления слухов и недоверия.
• Не сглаживайте «острые углы» нововведений, не прячьте их возможные неприятные последствия - только правдой можно добиться доверия подчиненных.
• Всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинтересованность в переменах, показывайте на практике их полезность.
• Предусматривайте уменьшение нагрузки работникам, которым предстоит иметь дело с нововведениями.
• Доказывайте, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону.
• Ищите энтузиастов нового дела и создавайте им режим наибольшего благоприятствования.
• Проявляйте терпимость к неудачам.
• Наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и опасаются обычно, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано.

2. Администраторская функция

В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми. Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия, как поощрение и вознаграждение, также требует соблюдения определенных правил:

Правила поощрения или вознаграждения

• Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей компанией благополучных показателей.
• Вознаграждение должно быть безотлагательным.
• Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде».
• Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми.
• Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям. Если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной:

Правила наказания

• Наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков».
• Постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось.
• Наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения.

3. Коммуникативно-регулирующая функция

Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них - установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.

Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям. Даже если это и преувеличение, все равно порядок величин подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?

Очень неприятны также и ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация события привязывается именно к ним. Например, руководитель распекает подчиненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выполнение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются - и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать. Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказывать, а подчиненный - только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой.

Принципы взаимоотношений с подчиненными

• Старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично.
• Создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.
• Оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.
• Больше просите, чем приказывайте.
• Будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.
• Не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.
• Не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными. Старайтесь чаще обращаться к своим подчиненным: даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчиненного благодарностью.

Любому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми «трудными служащими». Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологических методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут такими же. Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: «У меня других писателей нет. Работайте с этими». Лучше не посоветуешь. «Работайте с этими», ищите в них положительные качества, которые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной открытости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не применяйте принцип «око за око» и т.д. И самое важное: работая с «трудными служащими», следите за тем, чтобы самим не превратиться в «трудного босса».

4. Мотивационная функция

Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления:

1. Физиологические потребности.
2. Потребности безопасности и защищенности.
3. Социальные потребности.
4. Потребности в уважении.
5. Потребности самореализации.

К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе. Потребность в безопасности и защищенности - это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т.п. Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии - потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды - потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.

Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы». В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это - приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.

методы удовлетворения потребностей высших уровней

Социальные потребности:

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении:

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самореализации:

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Выводы же другого исследователя - Фредерика Герцберга, автора так называемой «двухфакторной модели» трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются « внешними» по отношению к собственно труду: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т.д. Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер. То есть, по мнению Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.

На основе двухфакторной модели Ф. Герцберга были развернуты многочисленные программы «обогащения труда», которые во многих случаях приводили к позитивным переменам. Опыт их применения позволяет сформулировать некоторые практические рекомендации руководителю:

• Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
• Сотрудникам необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста).
• Следует предоставить возможность персоналу самостоятельно составлять расписание своей работы.
• Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.
• Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.
• Сотрудники должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

Описанные выше мотивационные концепции были сформулированы несколько десятилетий назад. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления. Более же поздние психологические теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотиваций на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:

• ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;
• ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение;
• ожидаемая ценность награждения.

Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Поэтому «теория ожиданий» предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимосвязи затрат труда и его результатов, результатов и вознаграждений, а также удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми.

5. Контролирующая функция

Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:

1. Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.
2. Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль - не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

• Стиль руководства - характеристика строго индивидуальная.
• Направленность стиля руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией.
• Наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров.
• Стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении.
• Корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не первый(ая) пытаетесь это делать. Уже накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться - тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Процесс управления в public relation - это в более упрощенном понимании есть стратегия деятельности PR-мена, то есть разработка и реализация целенаправленных PR-программ. Существует несколько более-менее отличных подходов к моделированию программы деятельности PR-мена. Однако все они в том либо ином виде (они могут дробиться на более мелкие этапы) содержат ряд этапов, последовательность которых обусловлена логикой деятельности:

1. Определение проблемы включает зондирование и отслеживание проблемы, уточнение точек зрения, установок и поведения тех групп общественности, на которые влияет политика организации и от действий которых зависит ее деятельность. Действия должны отвечать на вопрос - «Что происходит в данный момент?».

2. Планирование и программирование . Собранная на первом этапе информация используется для принятия решений относительно программ работы с общественностью, определения задач и содержания практических шагов, стратегии и тактики коммуникации. Действия должны отвечать на вопрос - «Что нам необходимо изменить, сделать или сказать, исходя из уже известного о ситуации?».

3. Действие и коммуникация — реализация программы действий и коммуникации, направленной на то, чтобы добиться конкретных изменений в каждой из групп общественности для приближения к общей программной цели. Действия должны отвечать на вопрос - «Кто должен это сделать, сказать, когда, где и как именно?».

4. Оценка программы включает оценку подготовки, хода реализации и достигнутых результатов программы. Действия должны отвечать на вопрос - «Как идут дела или как мы поработали?».

Первый этап - определение проблем в общественных связях организации. Он состоит изнескольких блоков действий:

Формулировка проблемы подытоживает все то, что уже известно о проблемной ситуации, описывает ее в виде следующих специфических понятий, которые поддаются измерению. По сути, это поиск ответов на следующие вопросы: Что является источником беспокойства? Где кроется проблема? Когда обострилась проблема? Кто в нее втянут или кто от нее страдает? Каким образом они оказались причастны к проблеме и попали под ее воздействие? Почему это беспокоит организацию и ее общественность? Формулировка проблемы еще не предусматривает путей ее разрешения.

Анализ ситуации - это полное собрание всей информации, которая известна о сложившейся проблеме, включая историю ее развития, силы, влияющие на ситуацию, а также о тех, кто к этому причастен и на кого она влияет внутри и вне организации. Собранные материалы, касающиеся анализа ситуации, оформляются в виде досье , состоящего из двух отдельных разделов: внутренние факторы; внешние факторы.

В разделе внутренних факторов собираются документы и материалы, связанные с организационными вопросами и процедурами, имеющими отношение к выявленной проблемной ситуации. Анализ должен начинаться с тщательного обзора мнений и действий ключевых фигур организации, ее структурных подразделений, ответственных за проблему, и хроники причастности организации к возникшей проблеме. В этой секции также должен находиться коммуникационный аудит. Он дает возможность проанализировать состояние отношений организации со своими сотрудниками, с соседней общиной, оценить качество используемых организацией каналов коммуникации. Коммуникационный аудит помогает выявить:

Узкие места информационных потоков;

Неравномерность коммуникационных нагрузок (работа сотрудников наперекор друг другу);

Скрытую информацию внутри организации, которая может быть использована ей во вред;

Конфликтность понятий в плане того, какова организация реально и как она действует.

Обязательной частью первого раздела должен быть обновляющийся календарь-хроника работы организации . Это хороший справочник для текущей работы организации и источник идей и информации для написания выступлений, подготовки брошюр, специальных отчетов, выставок и удовлетворения информационных запросов со стороны СМИ. Открытость и точность информации об истории деятельности организации, передвижении ее руководящих кадров являются для пиэрменов ценным средством борьбы со сплетнями и безосновательными слухами .

Примерное содержание раздела «внутренние факторы»:

1. Заявления о миссии организации, устав, постановления, история и структура организации.

2. Письма, биографии, фотографии ведущих руководителей, членов совета, менеджеров и др.

3. Описание и история программ, продукции, услуг и пр.

4. Статистические данные о ресурсах, бюджете, штатах, торговле, прибыли, акционерах и т.д.

5. Формулирование политики и процедурных вопросов, связанных с проблемной ситуацией.

6. Формулирование позиций (цитаты) ведущих руководителей относительно проблемной ситуации.

7. Описание того, как организация в текущий момент справляется с проблемной ситуацией.

8. Список и описание ключевых заинтересованных лиц внутри организации.

9. Перечень внутренних средств информации (двусторонних) для коммуникации с группами интереса.

В разделе внешние факторы собирается положительная и отрицательная информация о событиях за пределами организации. Здесь содержатся хронологически упорядоченный обзор внешних аспектов проблемы, подробное исследование групп общественности и учреждений, имеющих отношение к проблемной ситуации и так или иначе влияющих на ее развитие.

В числе «заинтересованных» групп прежде всего должны быть акционеры, потребители, поставщики и др . Тут должна содержаться информация о том, что они знают, чувствуют, насколько глубоко осведомлены о текущей проблемной ситуации и действиях, к которым прибегает руководство организации.

В секции внешних факторов должны находиться обоснованные в ходе исследований ответы на следующие вопросы : Сколько информации используют люди во время анализа проблемной ситуации? Какой именно информацией пользуются люди? Как люди используют информацию? Чем обусловлено использование информации? Другими словами, нужно знать, как различные индивиды видят себя причастными к ситуации, или же считают себя ее жертвами.

Примерное содержание раздела «внешние факторы»:

1. Вырезки статей и сообщений из газет, журналов, профсоюзных изданий, пресс-бюллетеней, в которых говорится об организации и проблемной ситуации.

2. Отчеты, стенограммы, аудио- и видеозаписи радио- и телепередач по поводу проблемной ситуации.

3. Результаты контент-анализа материалов СМИ.

4. Список СМИ, журналистов, репортеров, радиокомментаторов, обозревателей и редакторов, причастных к сообщениям об организации и проблемной ситуации.

5. Список и основная информация о лицах и группах, разделяющих обеспокоенность, интересы и позиции организации относительно проблемной ситуации (включая внутренние и внешние каналы информации, которые они контролируют).

6. Список и основная информация о лицах и группах, не разделяющих обеспокоенности, интереса и позиций организации относительно проблемной ситуации (в том числе внутренние и внешние каналы информации, которые они контролируют).

7. Результаты социологических исследований и опросов общественного мнения, касающихся организации и проблемной ситуации.

8. График специальных мероприятий, событий и другие важные данные организационного плана, связанные с проблемной ситуацией.

9. Список государственных учреждений, законодателей, других должностных лиц, наделенных исполнительными и законодательными полномочиями, влияющими на организацию и проблемную ситуацию.

10. Копии соответствующих постановлений, законодательных актов, счетов, которые следует оплатить, результатов референдумов, государственных печатных материалов и отчетов о слушании дел.

12. Список важной справочной литературы, протоколов, указателей с обозначением мест их хранения в организации.

Детальный анализ внутренних и внешних факторов в проблемной ситуации служит PR-мену источником информации, на основании которой он может оценить сильные и уязвимые позиции организации, после чего определить ее возможности и опасность для нее со стороны внешнего окружения.

Исследовательская работа и ее методы

PR-специалисты должны владеть знанием исследовательского процесса и соответствующей методологией. Даже если передать эту деятельность специальным исследовательским организациям, PR-мены должны уметь объяснить, что им нужно, какие проблемы их волнуют и как их изучить. Исследовательская работа - процесс непрерывный. Она становится неотъемлемой частью всей PR-деятельности.

Процесс начинается с четкой постановки изучаемой проблемы. Примерный перечень контрольных вопросов, используемых при выборе метода исследования:

1. Как будут использоваться результаты исследования?

2. Какая конкретно группа общественности должна изучаться и как должна быть сформирована выборка?

3. Какой тип методики более всего подходит в данном случае?

4. Если будет использоваться социологическое исследование, какой тип полевой работы (почтовое, телефонное или персональное интервью) будет наиболее эффективен?

6. Какой опыт работы имеет исследовательская организация, к которой вы планируете обратиться, какова профессиональная подготовка ее сотрудников?

7. Как будет осуществляться анализ данных и в какой форме будут предоставляться результаты?

8. Как быстро можно получить результаты исследования?

9. Сколько будет стоить исследование?

Исследовательская работа в сфере public relation охватывает в основном два типа исследований: формальные и неформальные.

Формальные исследования предусматривают строгие методы сбора информации на основе формирования научно определенных репрезентативных выборок. Они по своей методике делятся на качественные и количественные . Качественные исследования (качественный анализ) основан на теоретических основах социологии, индивидуальном опыте, наблюдениях, анализе личных и официальных документов и т.д. (историографический или биографический метод, изучение личных документов (дневников), углубленные интервью, фокус-группы, панельные исследования). Количественные методы - контент-анализ, опросы общественного мнения и другие похожие типы социологических исследований. Каждая группа методов имеет преимущества и недостатки.

Неформальные исследования не предусматривают соблюдения научных, общепринятых правил и процедур, требующих от исследователя точно копировать исследовательский процесс. В таких исследованиях большую роль играют интуиция и личный опыт исследователя. Неформальные исследования используются исключительно для описания конкретных ситуаций, формальные - для прогнозирования развития ситуации.

Второй этап - планирование и программирование начинается после того, как PR-проблема определена и выявлены слабые места, резервы и возможности организации, перед специалистами по паблик рилейшнз встает задача: вместе с руководством организации выработать стратегию разрешения проблемы и максимального использования существующих возможностей и резервов.

Разрабатывают стратегические планы, как правило, совместно с руководителями других подразделений организации. Процесс планирования и программирования предусматривает следующие основные этапы :

1. Определение роли и миссии организации. Согласовываются содержание и объем работы, который нужно выполнить.

2. Определение ключевых участков деятельности, требующих изменений. Определяют, на чем концентрировать внимание, энергию и интеллектуальные усилия.

3. Разработка системы индикаторов эффективности. Определяются факторы, поддающиеся измерению, и факторы, на основании которых могут определяться цели.

4. Выбор и уточнение цели. Определяются результаты, которые необходимо достигнуть.

5. Подготовка планов действий. Разрабатываются пути достижения дальнейших конкретных целей. При этом используются:

Программирование. В ходе его устанавливается логическая последовательность действий для достижения целей;

Составление графика. Устанавливаются сроки выполнения мероприятий и достижения целей;

Составление бюджета. Здесь определяются источники и распределяются финансовые ресурсы, необходимые для достижения целей;

Разделение ответственности. Назначаются ответственные за конечные результаты и выполнение отдельных заданий;

Рецензирование и доработка. Проект плана апробируется и обсуждается, прежде чем приступить к действию.

6. Установление контроля. Речь идет об обеспечении контроля за эффективным достижением целей.

7. Коммуникация. Определяются внутриорганизационные каналы коммуникации, необходимые для достижения понимания и поддержки на протяжении всех предшествующих шести этапов.

8. Реализация. Обеспечивается единодушное одобрение всеми ведущими руководителями организации дальнейших практических действий и назначения ответственных за это лиц.

Заявление о миссии

Организация в своем официальном уставе или в программных документах должна сформулировать заявление о ближайших и перспективных целях деятельности. Суть миссии состоит в том, чтобы в сжатой форм

е выразить, для чего существует организация. В заявлении о миссии она провозглашает свои социальные обязательства и гражданскую ответственность перед обществом.

Целевое планирование

Цели - это те желаемые результаты, которые необходимо достичь при общении с ключевой группой общественности. Рассмотрим цели, сформулированные для отдельных PR-программ. В программах паблик рилейшнз используются два основных типа целей: цели выхода и цели влияния.

Цели выхода , относящиеся к низшим категориям в иерархии целей, представляют собой задания, которые необходимо выполнить, а именно: распределить и распространить программные материалы. Их, например, можно сформулировать таким образом:

Передать по одному пресс-релизу в каждый основной канал местных средств информации: ежедневную газету, телестудию и три радиостанции;

Подготовить устные выступления для своих представителей, обеспечивающих распространение важных материалов в конкретных пяти городах.

Цели влияния - это задания, которые желательно выполнить. Существует некоторая иерархия целей влияния:

Информационные цели охватывают подачу сообщения, его понимание и удержание в памяти целевой общественностью. Примеры возможных информационных целей:

Поднять (на протяжении августа месяца) уровень информированности всех групп общественности о времени проведения дня «открытых дверей» учреждения (на 10%);

Поднять уровень информированности служащих о новых правилах внутреннего распорядка в учреждении (на 50% на протяжении трех месяцев проведения кампании усиления трудовой дисциплины).

Установочные цели направлены па изменение отношения аудитории к организации (клиенту), ее работе, продукции или услугам посредством формирования установки; закрепления установки; изменения установки. Примеры таких целей:

Создать общественные установки, благоприятные для работы нового универмага (у 25% покупателей во время празднования открытия магазина);

Закрепить благоприятное общественное мнение о некоммерческой организации (среди 80% ее бывших доноров в течение октября-декабря текущего года).

Изменить (в течение одного года) существующие отрицательные установки и недоброжелательность относительно организации (у 20% ее бывших и нынешних клиентов).

Поведенческие цели могут предусматривать формирование или стимулирование нового поведения, закрепление или интенсификацию существующего благоприятного поведения, изменение отрицательного поведения группы общественности по отношению к организации. Например:

Добиться приемлемости новых правил внутреннего распорядка (у 75% служащих учреждения);

Убедить (30%) водителей транспортных средств регулярно пользоваться ремнем безопасности;

Отговорить общественность от идеи сноса памятника архитектуры в городском парке (20% местных жителей).

Для каждой цели можно включить соответствующие временные рамки. При этом количественные показатели и временные рамки должны быть объектом контроля и постоянного изучения.

Программирование

В практике паблик рилейшнз необходимо различать понятия стратегий и тактики. Стратегия относится к вопросам общей концепции, подхода или генерального плана разработки программы достижения намеченных целей.

Тактика для PR-менов есть разработка программы действий последовательного разворачивания связей с различными группами общественности для воплощения в жизнь социальной миссии организации.

Программирование public relation в каждом конкретном случае имеет особое содержание. Но существует перечень элементов , которые всегда присутствует в процессе программирования PR-деятельности.

1. Определение темы программы действий и подготовку обращений, адресованных группам общественности.

2. Определение содержания действий и характера специальных мер, к которым должна прибегнуть организация.

3. Определение средств информации (подконтрольных или неконтролируемых), которые будут использованы для коммуникации с группами общественности.

4. Выбор принципов эффективной коммуникации.

Этот перечень элементов предусматривает необходимость разработки рабочей концепции , на основании которой будет определяться содержание перечисленных элементов PR-деятельности. Этот документ подскажет, как спланировать специальную акцию, написать пресс-бюллетень или пресс-релиз, составить речь или обращение к целевой группе общественности.

В случаях, когда отсутствует разрыв между теорией и практикой, программирование процесса public relation приносит высочайшие практические результаты.

Третий этап - действие и коммуникация - это этап реализации программы, наполненный непосредственной деятельностью. Любую проблему нельзя решить только с помощью одних только коммуникационных усилий. Для нейтрализации негативного влияния источника, вызвавшего проблему, необходимы корректирующие PR-акции.

PR-акции - это социально ответственные события или действия, к которым прибегает организация, исходя из совета специалистов по public relation. PR-акции должны служить обоюдным интересам и организации, и ее общественности.

Организация и ее деятельность в современных условиях являются открытыми системами , в которых public relation строятся на основе двусторонней симметричной модели. Это значит, что планируемые изменения должны быть одинаково выгодными и внутренней, и внешней общественности организации и происходить как внутри организации, так и в ее ближайшем социальном окружении. При этом желательно не просто облагораживать имиджа организации, но и «очищение» самих действий, т.е. использование организацией корректных действий.

Акции и специальные события

За время своего существования система public relation накопила большой опыт использования разнообразных акций и событий для создания благожелательного отношения к организации или отдельным лицам. При выполнении программ PR-мены используют метод создания специальных событий (псевдособытие) . Они закладывают создание событий в программы, чтобы инициировать создание новости. Это особенно нужно, когда в повседневной жизни организации не возникает минимального количества новой информации. Но одновременно пустые псевдособытия приносят репутации организации больше вреда, чем пользы. Признаки псевдособытия :

1. Это событие планируется, устраивается или инициируется. Оно не должно нести негативной информации. Крушение поезда или авария на заводе не могут быть псевдособытием.

2. Оно устраивается чаще всего заранее для того, чтобы о нем сообщили и снова повторили эту информацию.

3. Оно обладает двусмысленной связью с реальностью. Благодаря этой двусмысленности растет интерес к событию. Без наличия определенной доли такой двусмысленности псевдособытие не способно вызвать большого интереса.

Исходя из этих признаков, псевдособытия обладают рядом преимуществ перед спонтанными событиями:

Псевдособытия более драматизированы;

Псевдособытия быстрее распространяются и живо запоминаются, т.к. они планируются для широкого освещения;

При желании псевдособытия можно повторить, усилив таким образом впечатление от них;

На создание псевдособытий нужны средства. Всегда кто-то заинтересован в оглашении, преувеличении, рекламировании и расхваливании их как событий, заслуживающих внимания и доверия. Псевдособытия заранее рекламируются и воспроизводятся для того, чтобы вернуть вложенные средства;

Псевдособытия являются более понятными, а потому и убедительными, поскольку они планируются для того, чтобы их поняли;

Псевдособытия более «социабельны», о них больше говорят, они доступнее для наблюдения;

Осведомленность о псевдособытии - что о них сообщалось, что и как было организовано - превращается в показатель уровня нашей «информированности». Псевдособытия становятся темой общих разговоров;

Псевдособытия в геометрической прогрессии плодят другие псевдособьпия.

Перечень акций и специальных событий насчитывает десятки и сотни разнообразных мероприятий. Среди широко используемых в практике public relation акций или специальных событий можно отметить:

торговые шоу, экспозиции, выставки, ярмарки, фестивали;

встречи, семинары, «круглые столы», конференции, съезды, симпозиумы, конгрессы, народные вече;

годовщины, юбилеи, знаменательные даты;

специальные награды, приветствия, проводы на пенсию;

дни открытых дверей, экскурсии по предприятию, встречи с ветеранами;

митинги, публичные дебаты, тематические вечера;

парады, конкурсы красоты;

спонсорские премии, именные стипендии, пожертвования;

концерты и театральные турне;

визиты, специальные поездки как награда за особые заслуги;

пикники, выезды на природу;

церемонии открытия новых строительных площадок, закладка первого камня в фундамент;

демонстрации готовой продукции, передвижные экспозиции;

визиты заслуженных и выдающихся людей, церемонии встреч и проводов;

отчеты о разрешении проблем, сообщение статистических данных;

оглашение результатов опросов общественного мнения, социологических исследований;

церемонии открытия фестивалей, спартакиад и других масштабных мероприятий;

оглашение новых назначений на ответственные посты; провозглашение нового политического курса, программ, изменений в политическом курсе, программах деятельности;

выпускные школьные вечера, школьные собрания, концерты, олимпиады;

танцевальные вечера, дискотеки, балы; кинофестивали, демонстрации мод;

выставки домашних животных (собак, кошек, птиц);

спортивно-оздоровительные мероприятия, туристические походы, лыжные прогулки, любительские соревнования;

участие в общественных мероприятиях, благоустройство парков, улиц, детских площадок и др.;

торжественные события, празднования государственных, национальных, религиозных праздников;

тематические мероприятия и празднования национальных исторических событий и многие другие мероприятия.

Необходимо добиться, чтобы содержание организованных событий, масштабы, состав их участников и приглашенных гостей заслуживали быть новостью, тогда СМИ не смогут обойти их молчанием. Они будут освещать событие в виде репортажей с места, фотоматериалов, выдержек из пресс-релизов, с обязательным упоминанием инициаторов специального события, то есть организация получит заслуженное положительное освещение, что очень важно для реализации PR-программы.

Коммуникации в реализации PR-программы

Составление сообщения. Сообщения - изменчивый жанр документов, которые, не утрачивая связи с основной темой программы, всегда адресованы конкретным группам общественности. Составляя сообщение, следует соблюдать определенные принципы:

Прежде чем составлять сообщения, нужно изучить суть проблемной ситуации и позицию руководства организации по отношению к ней;

Необходимо знать потребности, интересы и заботы групп целевой общественности.

В центре всех проблем public relation стоят люди, поэтому сближение их точек зрения и мнений требует постоянного общения с ними. Для достижения конкретных результатов необходимо конкретные сообщения нацеливать на конкретную аудиторию.

Существуют отработанные приемы , позволяющие преодолевать расхождения в позициях организации и установках целевой аудитории или общественности:

Используйте средства информации, наиболее приближенные к позиции аудитории;

Используйте источник коммуникации, пользующийся наибольшим доверием аудитории по конкретному вопросу;

Сводите к минимуму расхождения в позициях организации и аудитории;

Ищите отождествления себя с аудиторией с помощью лексики, юмора и других приемов, то есть за пределами проблемы, разъединяющей вас;

Доказывайте, что позиция организации совпадает с мнением большинства, показывая при этом, что это большинство находится в самой аудитории;

Показывайте расхождения между группами аудитории, если это поможет добиться положительной реакции. Можно поступать и наоборот;

Модифицируйте сообщения в интересах организации.

При составлении сообщения для средств информации и их работников необходимо понимание того, заслуживает ли оно быть новостью. Вот критерии работников средств информации в отношении новости:

Влиятельность - подразумевает количество людей, на которых сообщение окажет воздействие, серьезность последствий, непосредственную связь между причиной и следствием, моментальность воздействия. Данный критерий применим не только к новостям, но и ко всякой информации.

Близость - это дистанция между аудиторией и проблемой или вопросом, волнующим ее. Этот критерий указывает на то, что связь с местными проблемами или событиями, как правило, усиливает ценность новостей.

Своевременность - новости имеют свойство быстро устаревать. Электронные средства распространяют новости значительно быстрее, поэтому газеты больше заинтересованы в вопросах «почему», «как» возникла новость.

Известность - или узнаваемость, популярность. Многие люди проявляют интерес к известным личностям. Известность означает, что журналисты и их читатели (слушатели) интересуются личной жизнью политических и общественных деятелей.

Новизна - нечто необычное, экстравагантное, идущее вразрез с нормами, удивительное. Иногда сами новости называют отклонением от нормы. Журналисты хорошо понимают, что людей привлекает новое, уникальное, неожиданное.

Конфликтность - забастовки, стычки, противоречия, войны, преступления, политика и спорт - конфликты составляют основную часть новостей потому, что СМИ стремятся удовлетворить спрос людей на сенсации.

PR-мену, при составлении сообщения следует выполнять определенные правила . Так, сообщения должны заслуживать быть новостью независимо от того, где будут распространяться. Сообщения должны быть понятными и легко восприниматься - т.е. без излишних усложнений, специальной лексики, сокращений. Вместе с тем очень важно, чтобы они были по теме либо приближенными к конкретной местности, вызывали интерес у общественности как содержанием информации, так и ее своевременностью . Сообщения должны призывать к немедленным действиям . Подобно событиям и мероприятиям, сообщения должны содержать элементы взаимной пользы для организации и общественности.

Надежность источника сообщения - это набор ожиданий, которые есть у аудитории или общественности по отношению к нему. Надежность нередко зависит от профессиональных или личных характеристик источника информации, постоянно появляющегося перед аудиторией, доверия к нему, его динамизму, внешней привлекательности и воспринимаемой общности источника и адресата информации. Эти характеристики учитываются PR-менами при подборе людей, которые должны представлять организацию. Понятно, что коммуникация, идущая от имени надежного и обладающего высокой репутацией источника, всегда благоприятствует выполнению PR-программ.

При проведении PR-кампаний опытные практики часто формируют «третью партию (силу)», основное назначение которой - влиять на отношение определенных групп общественности к учреждению, разворачивающему PR-акции. В состав «третьей партии» должны входить люди, кажущиеся незаинтересованными и не принадлежащими к организации, но которые по своему положению могут воздействовать на общественность (крупные издатели, известные ученые, писатели, общественно-политические деятели, представители церкви, спортсмены и т.д.). Как отмечают специалисты по public relation, люда склонны верить, что «третьи партии» отражают их, людей, собственные и независимые суждения.

Использование средств коммуникации. Эффективность коммуникационной составляющей реализации PR-программы в значительной мере зависит от того, какие именно формы коммуникации используются для распространения сообщений. Обычные средства коммуникации классифицируют на неконтролируемые и контролируемые.

Неконтролируемые средства:

Пресс-релизы для всех видов СМИ. Статьи, очерки. Фотоматериалы. Пресс-конференции. Комплекты материалов для прессы. Радио- и телеобъявления (некоммерческих организаций). Разного рода интервью. Личные выступления по радио и телевидению. Специальные программы для радио и телевидения. Репортажи с места событий. Информирование редакторов, журналистов и репортеров. Специальные статьи по вопросам бизнеса. Финансовое паблисити. Товарное паблисити. Иллюстрированное паблисити. Дополнительные материалы для редакции (аргументации). Письма к редактору. Опровержения (ответы на обвинения) и т.д.

Контролируемые средства:

Средства печатной коммуникации : собственные печатные органы; брошюры, информационные материалы; справочники, пособия, книги; письма, бюллетени; доски объявлений, плакаты, листовки; информационные полки; внутренние периодические здания; годовые отчеты; памятные знаки; выставки, экспозиции; передвижные библиотечки, книжные автолавки; обзоры информационных материалов; ящики для жалоб и предложений; инструкции и распоряжения; платные вкладки; письменные отчеты; счета-вкладки; финансовые выкладки; прайс-листы; учебные материалы, сообщения, пособия; информационные материалы для потребителей и других групп населения; подборки законодательных актов; витрины печатных материалов.

Средства аудиовизуальной коммуникации : фильмы о работе организации; слайдовые материалы; киноленты; диапроекторные, стендовые презентации материалов; телефонные звонки, телефонные справочники, магнитофонные записи; мультиэкранная подача материалов; кассеты для видеомагнитофонов; устные выступления с использованием видеоматериалов; тренажерные игры и сообщения; специально оборудованные автофургоны, другие транспортные средства.

Средства межличностного общения : официальные речи, лекции и семинары; заседания «круглых столов»; совместные дискуссии; сессии вопросов и ответов; устные заявления, свидетельства; совещания служащих; медицинские и иные консилиумы; консультации; собрания, заседания комитетов; производственные совещания; неформальное обсуждение; демонстрации; учебные программы; интервью; личные инструктажи, советы; коллективные мероприятия; персональные отчеты.

PR-рекламирование (не рассчитанное на прямую коммерческую выгоду) : печатные и радио- или телеобъявления; обращения к общественности, заявления о миссии организации или института, заявления относительно позиции по определенным спорным вопросам; рекламирование организации по почте; внешнее оформление: афиши, вывески, логотипы, символика; институционная реклама в сборниках «Желтые страницы»; рекламные объявления в транспорте и на транспортных средствах, с использованием авиации, воздушных шаров; реклама при помощи специальных изделий: на календарях, пепельницах, ручках, карандашах, спичечных коробках, записных книжках и других канцелярских или текстильных изделиях; трюки или хитроумные проделки, привлекающие внимание.

Принципы эффективной коммуникации:

Правдивость . Коммуникация начинается с создания климата доверия.

Контекст . Контекст ситуации должен предоставлять людям возможность участия в событиях и реагирования на коммуникативные усилия.

Ясность . Сообщения следует подавать в простой форме. Слова и формулировки должны быть одинаково понятны и получающему сообщение, и отправляющему его.

Непрерывность и последовательность . Нужно постоянно поддерживать интерес у общественности к организации.

Каналы . Нужно пользоваться теми существующими каналами коммуникации, к которым обращаются и которым доверяют люди.

Готовность аудитории . Коммуникацию следует осуществлять с учетом способности аудитории.

Перечисленные принципы не исчерпывают условий эффективной коммуникации. Ведь не действие и коммуникация являются целью общественных связей, а конкретные результаты PR-программы, сформулированные в виде целей.

Четвертый этап - оценка программы.

Составляющие процесса оценочного исследования

Круг вопросов PR-деятельности, которые поддаются оценке:

Общий объем и отдельные составляющие целевой программы, соответствие разработанной программы целям, стоимость затрат;

Направленность программы, деятельность в соответствии с планом;

Эффективность в достижении намеченной цели, последствия, стоимость услуг, эффективность использования имеющихся ресурсов по сравнению с альтернативными путями их применения.

Предварительные шаги оценочного процесса:

1. Согласование вопросов проведения оценок с теми, кто будет пользоваться их результатами . Без такого согласования исследование заканчивается накоплением огромного количества малоиспользуемых и ненужных данных.

2. Обязательство организации проводить оценку и пользоваться исследованием как основной составляющей реализации PR-программы . Оценочное исследование должно пронизывать весь процесс управления сферой public relation; должно материально обеспечиваться как один из центральных элементов деятельности на этапах определения проблемы, планирования и программирования, реализации и оценки программы.

3. Достижение консенсуса внутри отдела (структуры) public relation относительно оценочного исследования .

4. Формулирование четких, доступных для измерения программных целей. Без формулировки конкретных программных целей, поддающихся измерению, невозможно разработать оценочное исследование влияния программ.

5. Определение максимально эффективных критериев .

6. Определение оптимальных путей сбора фактов . Исследования не всегда являются лучшим способом выяснения эффективности PR-программы. Документированные записи организации часто могут содержать более надежные данные.

7. Ведение подробных записей PR-программы .

8. Учет данных предшествующих оценок . Каждый новый цикл процесса реализации PR-программы может стать более эффективным, если во внимание принимаются оценки предшествующих циклов.

9. Отчет о результатах оценки . Важно разработать порядок отчета перед высшим руководством организации.

10. Обогащение профессиональных знаний .

Исследователи сферы public relation, как правило, выделяют следующие уровни оценки PR-программ:

Подготовка критериев оценки плана программы;

Оценка хода реализации программы;

Оценка результатов выполнения программы.

Критерии оценки PR-программы. Критерии оценки PR-программы на этапе ее подготовки представляют собой совокупность субъективных и объективных оценок, среди них:

Полнота исходных данных. При составлении плана могут быть не учтены некоторые ключевые позиции(приоритетные группы общественности, новые обстоятельства развития ситуации);

Соответствие распространяемой информации и практических действий организации;

Определение критериев качества подачи сообщений и проведения других элементов программы (оценка подачи сообщения, его понимания и запоминаемости).

Дальнейший действия по оценке связаны с определением непосредственной эффективности реализации PR-программы.

В ходе оценки реализации PR-программы используются определенные методы. Среди них - методы оценки коммуникационной составляющей реализации PR-программы. Для исследования читающей аудитории используется:

1. Ведение полных записей количества подготовленных или распространенных сообщений. Отдельно фиксируется количество сообщений, использованных СМИ.

2. Определение количества представителей целевой общественности, получивших сообщения (при этом нужно различать общую и эффективную аудиторию).

3. Определение количества людей, которые реально узнали о содержании сообщения с помощью технологии - метод распознавания . Этот метод предусматривает сегментацию читателей на три уровня:

Читателей, которые замечают (они легко припоминают, что видели рекламное объявление);

Всечитающие читатели (которые прочитали половину текстового материала и готовы вспомнить значительную его часть, чтобы это доказать).

При исследовании радио- и телеаудитории пользуются четырьмя основными методами:

Дневник - когда респондент постоянно ведет подробные записи всего услышанного по радио и увиденного по телевидению. Этот метод имеет недостаток - присутствие элемента предвзятости. Метод электронного счетчика позволяет вести электронные записи пользования домашними радио- и телеприемниками, фиксировать волны, каналы и время в течение суток. Но при этом счетчик не может зафиксировать, кто (сколько человек) смотрит телевизор или слушает радио. Этот недостаток преодолевает «живой» счетчик - когда каждый член семьи имеет собственную кнопку, которую нажимает, когда смотрит телевизор. Счетчик фиксирует, кто в семье и какую именно программу смотрит, а информацию об этом посылает по телефонным линиям в главный компьютер. Недостаток - большая стоимость оборудования для исследований. Телефонное интервью используют во время трансляции определенной программ, или сразу же по ее окончании.

Приведенные выше методы используются PR-менами чтобы оценить ход реализации своих программ. Следующий шаг - оценка реализации PR-программы.

Оценка результатов выполнения PR-программы призвана документально доказать, в какой степени реализованы цели по отношению к каждой группе приоритетной общественности, предусмотренные общим планом программы. Для этого необходимо выяснить следующие вещи:

Что именно люди запомнили из сообщений, которые распространялись организацией при воплощении программы.

Количество тех, кто запомнил содержание сообщений.

Сколько людей изменило свое мнение об организации.

Количество людей, изменивших свои установки (устойчивые, не зависящие от конкретной ситуации склонности).

Количество людей, изменивших свое поведение и начавших действовать желаемым образом.

Количество людей, отозвавшихся на призывы организации и реально продемонстрировавших ожидаемую линию поведения. В политике - достижение запланированной цели или фактическое решение острой проблемы.

Оценивая влияние PR-программы на поведение общественности, прибегают к методам прямого и опосредованного исследования.

К прямым методам можно отнести подсчеты количества тех, кто принял участие в организованных мероприятиях, пришел на митинг, позвонил или прислал письмо по конкретному вопросу в организацию и т.д. Эти наблюдения не требуют обращения к специальным исследовательским организациям, разработки особых социологических методик.

К методам опосредованного наблюдения за изменениями в поведении людей можно отнести, например, регистрацию и отчеты о приеме граждан учреждениями и организациями по соответствующим вопросам, телефонные звонки, количество посещений стенда на выставке. Это «ненавязчивые» методы неформальных исследований.

Интерпретация результатов оценки PR-программы. Полная и окончательная оценка результатов выполнения PR-программы включает показатели ее влияния:

На внешние группы общественности;

На саму организацию;

На общее для первых и второй социальное и культурное окружение . Это сложно сделать, поэтому не всегда проводится исследовательская работа по полной оценке выполнения PR-программы.

Особое внимание стоит уделить интерпретации полученных результатов. Ведь можно тремя разными путями интерпретировать полученные отрицательные результаты по итогам PR-программы:

1. Ошибочной могла оказаться теория , на которой строилась стратегия программы.

2. Причиной безрезультатности программы могли быть ошибки, допущенные во время подготовки и (или) реализации программы.

3. Программа могла была успешной, а вот методы оценки не позволили зафиксировать успешные результаты ее выполнения.

Эффективное использование оценочных исследований требует разработки специальной программы их проведения в течение всего процесса осуществления PR-программы. Планирование PR-программы и планирование программы ее оценки неотделимы друг от друга. Просчеты PR-программы быстро обнаруживаются, как только она начинает оцениваться. Если программа имеет прочные концептуальные основы, хорошо разработана, предусматривает четкие цели и базируется на продуманных методах работы, оценка ее - сравнительно легкое дело. И наоборот.