При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление. Большинство людей по своей природе не любят нового, стремятся "плыть по течению", опасаются негативных последствий реформ. Объективно это обусловлено законом самосохранения: система стремится защитить, сохранить себя.

Как писал Никколо Макиавелли, "следует осознать, что нет ничего более сложного для осуществления и более сомнительного с точки зрения достижения успеха, ничего более опасного для управления, чем установление нового порядка вещей. Это проистекает из недоверчивости человеческой природы, которая не верит на самом деле ни во что новое до тех пор, пока реально не испытает его".

Чтобы провести изменения, необходимо сформировать у большинства членов организации сознание того, что изменения необходимы, готовность к их осуществлению. Это достигается как на рациональном уровне (логическое обоснование необходимости изменений), так и на эмоциональном (создание психологической атмосферы, формирование новых ценностей). Именно поэтому некоторые специалисты для активизации изменений считают необходимым не только обнаруживать существующие пороки действующей системы, но и стимулировать у сотрудников рост неудовлетворенности, в том числе "искусственной организацией страданий".

Выделяют два вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.

Пассивное сопротивление - скрытое неприятие перемен, которое выражается в отсутствии инициативы, игнорировании заданий, снижении производительности, желании перейти на другую работу.

Активное сопротивление выражается в форме открытого выступления против изменений, например явное уклонение от внедрения новшеств, забастовка, протест.

Одной из наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений является классификация Коттера и Шлезингера, которые выделяют следующие основные причины сопротивления изменениям.

• 1. Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество, неформальные связи.
• 2. Непонимание и недостаток доверия. Обычно это происходит, если было приложено недостаточно усилий и потрачено недостаточно времени на налаживание отношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно разъяснены и аргументированы.
• 3. Низкая терпимость к изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменениям. Если одни относятся к изменениям в целом позитивно, то для других даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, требуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде.
• 4. Различная оценка ситуации. Сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом.
• 5. Давление со стороны коллег. В условиях, когда ни у кого нет достоверной информации, люди подвержены влиянию коллектива. Довольно слабое индивидуальное сопротивление изменениям может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет реальную опасность. Если сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть.
• 6. Усталость от изменений. Если один проект изменений следует за другим, изменения осуществляются постоянно, а цели изменений не ясны, у людей возникает ощущение, что это "изменения ради изменений". Люди устают, теряют энтузиазм, начинают игнорировать изменения. В предельном случае, когда усталость достигнет максимума, возникает активная форма сопротивления изменениям, проявляющаяся в желании избавиться от инициаторов изменений.
• 7. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Если в результате проведенных ранее изменений люди каким-либо образом пострадали, то неизбежно возникает недоверие к последующим предложениям и проектам. Довольно трудно будет убедить персонал, что негативный опыт предыдущих изменений связан с плохим управлением, неправильным планированием или организацией.

Первые четыре причины - сопротивления, проявляющиеся на личностном уровне, следующие три - сопротивления па уровне коллектива, группы.

Такой подход к классификации причин сопротивлений встречается довольно часто. Например, Ансофф выделяет индивидуальные и групповые сопротивления, Хептце и Каммель описывают личные и структурные барьеры.

К личным барьерам относятся:

• o страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
• o потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
• o отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
• o угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
• o невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
• o недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

• o инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
• o взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно несинхронизированное изменение тормозит реализацию всего проекта;
• o сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";
• o прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
• o сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Организационное сопротивление имеет три разновидности:

• - сопротивление передаче полномочий;
• - инертность сложных организационных систем;
• - сопротивление изменениям, которые навязаны извне.

Сопротивление передаче полномочий вызвано тем, что изменения часто приводят к смене управленческой команды. Управленцы, которые теряют свои полномочия, стараются приложить все усилия, использовать свой вес и влияние для того, чтобы не допустить такого перераспределения.

Инертность сложных организационных систем (принцип инерции) обусловлена тем, что организация является сложным социальным организмом, где все процессы взаимосвязаны. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований, изменить старые нормы, традиции, методы работы.

Кроме того, любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности. Поэтому многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.

Индивидуальное сопротивление обычно выражается:

• - в несоответствии квалификации сотрудников новым требованиям;
• - в страхах перед новым и неизвестным;
• - в страхе потери рабочего места;
• - в страхе потерять привычные социальные контакты. С. С. Фролов выделяет следующие виды причин сопротивления изменениям.

Изменения сопровождают человека всю жизнь. Каждый человек знает, что без изменений нет жизни. Однако мало кто признает, что ему необходимо меняться под воздействием руководителя. Руководитель планирует изменения в организации, но делают их люди, а значит люди должны менять свое поведение, меняться сами. Тут-то и возникает сопротивление.

Сопротивление – это сознательные действия человека (иногда бездействие), направленные на затягивание принятия и реализации тех или иных решений в организации. Есть аксиома – сопротивление изменениям в организации возникает всегда. И реструктуризация, и внедрение новой продукции, и переезд в новое помещение – любые изменения вызывают сопротивление.

Однако, сила сопротивления бывает разной. Вот три случая из нашей практики, с которыми нам пришлось столкнуться в этом году (предприятие А, предприятие В, предприятие С).

Задача у руководства предприятий была одна и та же – провести реструктуризацию одного из направлений деятельности. И в первой, и во второй и в третьей организации, руководитель планировал создать общую структуру на базе нескольких служб, ориентированных на один вид продукции, с подчинением их одному лицу. Задача выделения в юридическое лицо не стояла, хотя в перспективе это предполагалось. Условия у всех руководителей были примерно одинаковые – денег нет, рыночные перспективы у новой бизнес-единицы туманны, продукция на грани убыточности.

В организации А не получилось ничего – приказ о реорганизации пришлось отменить через три месяца после подписания. В организации В реализовать план получилось наполовину – новая структура была создана через 6 месяцев, но без прямого объединения тех служб, которые предполагалось объединить. В организации С новую структуру удалось создать, причем быстро. Что же служит причиной того, что люди либо принимают изменения либо нет?

2. Управление изменениями

Чтобы управлять процессом изменений, несмотря на сопротивление персонала, руководителю необходимо иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития предприятия, представлять себе этапы внедрения изменений, «вербовать» сторонников, продумать специальные «мотивирующие» сотрудников мероприятия и понимать, что, начав процесс изменений, придется идти до конца.

Ясность конечной цели

Когда мы планируем изменения в организации, нужно четко представлять, ради чего мы их проводим.

Предприятие А государственное. Все эти годы основная деятельность управления сводилась к добыванию и распределению государственных денег на поддержание существования сотрудников, несущих ценный научный потенциал. Коммерческие (негосударственные) заказы также рассматривались как способ поддержания наиболее ценных работников. Когда три отдела попытались объединить, это было воспринято как потеря научного потенциала, противоречащее декларируемым руководством целям для организации в целом. Для того, чтобы проводить такую реструктуризацию, необходимо было по-другому сформулировать основную цель существования организации.

Разбиение на этапы

Можно проверять изменения в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения. Можно организовать рабочие группы, которые будут готовить изменения, прорабатывая детали решений и их последствия. Однако, эти способы ставят под сомнение возможность изменений, так как могут привести к отрицательному результату с неочевидными причинами. В случае, если руководитель уверен в необходимости изменений, наиболее приемлем, так называемый, метод «аккордеона». Процесс внедрения разбивается на этапы, в конце каждого этапа происходит реализация определенного «промежуточного» решения.

Предстартовое напряжение.

В начале каждого этапа необходимо создать некоторый уровень напряженности. Что случится, если все останется по-прежнему? Драматизировать ситуацию можно, вычисляя количество дней, «которые нам остались», что было публично сделано в случае с предприятием В. В ситуации реального кризиса «запугивать» легче. Например, в ситуации С, о которой говорилось выше, предприятие официально объявлено банкротом – этот факт придает драматизма. У руководства есть временя, в течение которого люди меньше сопротивляются изменениям.

Распределение ответственности и перевод общей задачи в личную, специфическую.

Навязывать изменения резко можно только тогда, когда нет другого выхода. Кризис или предчувствие кризиса. Однако, в большинстве случаев полезно выделить «агентов изменений», наделив их определенными полномочиями на данном этапе изменений, повысив в статусе. Эти люди смогут поставить задачи своим подчиненным.

Признавая необходимость изменений в организации, человек не хочет менять что-то в своей работе. Кто-то не любит рисковать, а изменения – неопределенность, риски. Кто-то боится оказаться лишним, не выполнить новую роль. Кто-то думает, что потеряет лицо в глазах руководства. Преодолеть это помогут сторонники изменений из аппарата управления и менеджеров среднего уровня.

В ситуации А руководитель попытался назначить во главе новой структуры «слабого» менеджера, предполагая, что эта фигура устроит начальников объединяемых отделов, и ошибся. В случае В выбранный руководителем предприятия «агент изменений» смог противостоять сопротивлению при значительном повышении статуса.

Дать новую информацию – «теоретическую базу».

Специально организованное обучение дает понимание обоснованности изменений. Позволяет узнать, как что называется, примеры из работы других предприятий. Дает возможность объясняться с другими. Такое обучение активно проводилось на предприятии В и частично на предприятии С.

Наличие сторонников

Сторонников необходимо готовить заранее, до обнародования целей и путей изменений. Их круг может быть немногочисленным. Кроме того, не обязательно, чтобы это были люди, занимающие высокие должности. Главное, чтобы они понимали смысл необходимых изменений, готовы были взять на себя часть ответственности и идти на некоторые жертвы. Для этого иногда полезно ставить человека в нетипичную для него ситуацию. Например, дать возможность производственнику принять участие в мероприятиях по продвижению продукции на рынке. В случае необходимости увольнения ключевых лиц в процессе проведения изменений, сторонники смогут их заменить.

Специальные «мотивационные» мероприятия

План таких мероприятий, оказывающих влияние на большое количество сотрудников сразу, должен продумываться заранее исходя из конкретной ситуации в организации. На предприятии В такими мероприятиями были целевые групповые обсуждения.

Жесткость руководителя

Чем серьезнее изменения, тем вероятнее, что они приведут к проявлению открытой агрессии. Например, появляется «человек, брызжущий слюной». Он может все свое время так или иначе посвятить сопротивлению изменениям, пытаясь при этом активно воздействовать на других, выдвигая открытые обвинения, публично требуя детальных бесспорных аргументов, доказывающих положительное влияние перемен. Могут использоваться саботаж, шантаж, давление. Если не бороться с сопротивлением, то начатые изменения обернутся во вред, поэтому руководитель должен проявить твердость. Иногда это очень непросто.

3. Роль мотивации в изменениях

Предположим, что план управления изменениями разработан и начал реализовываться. Достаточно ли того, что действия осуществляются «правильно»?

Есть еще один момент. Важно, в чем люди видят смысл изменений. Проводя изменения, руководитель надеется, что организация будет развиваться и сотрудники будут работать еще эффективнее. Преодолевая сопротивление, необходимо задавать новые ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. Необходимо иметь ввиду, что работа над изменениями в организации это работа с мотивацией сотрудников.

Мотивация – это энергия изменений. Мотивацию человека обуславливают три составляющие – инстинктивная природа потребностей, условно-рефлекторная организация высшей нервной деятельности человека и стремление человека к смыслу. Последнее отличает человека от животных и создает огромный потенциал изменений. Можно, опираясь на инстинкт самосохранения, запугать и добиться подчинения. Можно повысить заработную плату и вызвать положительную реакцию. Но если люди неправильно интерпретируют смысл изменений, ожидаемого результата не будет.

Однако, как донести смысл происходящего до всех сотрудников? Вернее, как – примерно понятно. Нужно писать, обсуждать, подключать к реализации изменений. Но за счет чего люди могут прочувствовать правильность выбранного пути, пока не получен результат, что заставляет их вкладывать силы в то, что не очевидно. Мне кажется, они могут в это только поверить. Другого механизма нет. Руководитель может идти методом проб и ошибок, но в результат он должен верить сам, иначе не сможет заставить поверить других.

В настоящее время достаточно трудно найти организацию, которая не переживала бы период изменений и внедрения нововведений. Новые стратегии, процессы, системы и структуры не могут возникнуть на пустом месте и неизбежно должны получаться путем изменения ныне существующих параметров деятельности организации.

Осуществление стратегических изменений в организации - чрезвычайно трудная задача. И, как показывают исследования специалистов, серьезные перемены в российских организациях начинаются при полном игнорировании вопроса о степени готовности к преобразованиям. Возникает естественное непонимание и недовольство со стороны работников организации. Причем люди реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни становятся активными сторонниками и проводниками новой стратегии в жизнь, другие - активными противниками или пассивными наблюдателями. Руководители среднего звена, которые являются одними из главных двигателей преобразований, практически оказываются выведенными из процесса подготовки организационных изменений и относятся к ним почти с таким же недоверием, как и их подчиненные.

Целью настоящей темы является выявление главных причин сопротивления изменениям и рассмотрение основных подходов, способствующих их преодолению. Для этого мы сделаем следующее:

• ? раскроем суть термина «организационное сопротивление»;
• ? определим основные причины сопротивления организационным преобразованиям;
• ? рассмотрим стили руководства, способствующие устранению организационного сопротивления;
• ? установим уровень сопротивления стратегическим изменениям;
• ? проанализируем подходы, способствующие преодолению факторов сопротивления изменениям.

Любое, даже незначительное изменение, проводимое в организации, встречает сопротивление, и степень его влияния очень велика. Однако неясно, можно ли предвидеть, какое возникнет сопротивление, и заранее предпринять меры для его недопущения. Также не известно, есть ли возможность, используя какие-то подходы и методы, эффективно управлять сопротивлением.

Сначала выясним, что понимается под сопротивлением. Существуют различные определения данного термина.

Как отмечал в своей работе А.Н. Люкшинов, «сопротивление - естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию, и обусловлено нарушением преемственности культуры и власти; его сила зависит от скорости нарастания перемен» .

«Устойчивый способ проведения операций не может быть изменен единовременно и вызывает противодействие изменениям, называемое организационным сопротивлением»,- говорил Н. Алексеев .

И. Ансофф не останавливался на формулировке только одного определения. Он рассмотрел сопротивление с разных точек зрения и дал следующие его толкования.

• 1. «Многоликий феномен, который приводит к неожиданным задержкам, непредусмотренным затратам и вносит нестабильность в процесс стратегических перемен».
• 2. «С точки зрения анализа стратегии сопротивление - выражение «иррациональности» организации, отказ от осознания новых измерений реальности, игнорирование логических доводов».
• 3. «С позиции поведенческой теории сопротивление есть естественное проявление различных понятий о разумном, согласно которым группы и отдельные люди взаимодействуют между собой» 3 .

Определения Ансоффа раскрывают сущность термина, но, на наш взгляд, в них недостаточно отражен человеческий фактор. А носителями сопротивления, впрочем, как и носителями изменений, являются люди. Поэтому под сопротивлением мы будем понимать проблемы, возникающие при проведении изменений как следствие непродуманных действий руководителей в отношении членов трудового коллектива.

Возможно, сопротивление переменам - неизбежное явление. Согласно мнению ряда специалистов, любое изменение устоявшихся методов работы создает сопротивление у всех работников, кого изменения касаются: и у руководителей, и у подчиненных. В связи с этим необходимо установить, какие причины заставляют людей сопротивляться изменениям.

По мнению авторов популярного учебника «Основы менеджмента» М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: из-за неопределенности, возникновения ощущения потерь и убеждения, что перемены ничего хорошего не принесут.

Первая причина: человек может остро реагировать на изменения потому, что не знает, каковы будут последствия.

Второй причиной сопротивления является ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Новшества могут уменьшить полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации и другим ресурсам, автономию и привлекательность поручаемой человеку работы.

Третья причина сопротивления - это убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число .

• ? перемены радикальны и решительны;
• ? перемены внезапны и неожиданны;
• ? перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;
• ? чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т.п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;
• ? причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;
• ? предыдущие перемены не принесли нужных результатов.

Американские ученые Джон Коттер и Леонард Шлезингер систематизировали основные, на их взгляд, причины сопротивления, позволяющие определить, какие группы людей в первую очередь будут сопротивляться переменам и по каким причинам. Основные причины сопротивлений изменениям перечислены в табл. 4.2.1.

Таблица 4.2.1

Причины сопротивления изменениям

Остановимся на приведенных в табл. 4.2.1 причинах сопротивления.

Основной причиной эгоистического интереса является сопротивление людей изменениям на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущего каждому человеку: работники ставят собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако может привести к возникновению неформальных групп, которые постараются не дать изменениям осуществиться.

Неправильное понимание целей стратегии. Оно обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии (в основном из-за отсутствия достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии). Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

Различная оценка последствий осуществления стратегии. Такая оценка связана с неодинаковым восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах стратегии как для организации, так и для каждого сотрудника.

Низкий уровень терпимости к изменениям. Многие считают, что не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление чаще всего проявляется при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т.п.

Из сказанного можно сделать выводы, что основными причинами сопротивления изменениям являются:

• ? низкая информированность членов коллектива о предстоящих переменах;
• ? опасения относительно недостатка знаний и умений для выполнения новой работы;
• ? боязнь «личных» потерь (уменьшение влияния, лишение должности, полномочий и т.д.).

Что касается России, то к перечисленным причинам можно добавить следующие:

• ? консервативные взгляды людей старшего поколения;
• ? недостаточность образования;
• ? опасение потерь в заработной плате;
• ? страх быть уволенными.

Профессор О.С. Виханский считает, что на процесс устранения сопротивления изменениям существенно воздействует стиль проведения изменений.

При разрешении конфликтов, возникающих во время проведения изменений, высшие менеджеры могут использовать следующие стили руководства:

конкурентный стиль - упор делается на силу, настойчивость, утверждение своих прав, поскольку разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

стиль самоустранения - руководство демонстрирует слабую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

стиль компромисса - руководство умеренно настаивает на применении его подходов к разрешению конфликта и не слишком стремится к кооперации с теми, кто сопротивляется;

стиль приспособления - руководство желает сотрудничать при разрешении конфликта и вместе с тем не особенно настаивает на принятии выработанных им решений;

стиль сотрудничества - руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменений, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации .

При выборе стиля руководства необходимо учитывать характер конфликта. Конфликты бывают конструктивные и деструктивные, поэтому в зависимости от возникших проблем и сил сопротивления руководитель должен выбрать наиболее приемлемый для разрешения конфликтов в данной ситуации стиль проведения изменений.

Легко распознаваемое сопротивление применению стратегии встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и тупиковыми ситуациями на всех уровнях, поскольку каждая группа пытается отстоять свои интересы, используя в этих целях сам процесс изменений. При этом возможна оппозиция по отношению к конкретному изменению. А чаще всего изменения вызывают постоянное и неизбежное напряжение в отношениях между отдельными сотрудниками, группами и подразделениями. Проблемы, с которыми при этом приходится сталкиваться, лежащие в их основе конфликты, которые приходится улаживать менеджеру, могут иметь мало общего с предлагаемым конкретным изменением. Интерес и энтузиазм людей по отношению к предложенной стратегии могут быть в большей степени связаны с личными выгодами, которые они желали бы получить, чем с выгодами организации, которые должно принести изменение. Так считают А.Т. Зуб и М.В. Локтионов.

Менеджер, столкнувшись с сопротивлением, должен разобраться во всех деталях этого явления. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужное русло.

Сопротивление распределяется по трем уровням: индивидуальному, групповому и организационному (системному).

Уровень индивида. Индивидуальное сопротивление бывает вызвано прежде всего психологической неготовностью сотрудника осознать объективность внешних изменений и принять предлагаемые организационные новшества, требующие пересмотра прежнего опыта выработки успешных управленческих решений. Еще одной, но более рациональной основой сопротивления является психология восприятия нововведений многими людьми как угрозы своему нынешнему положению. Это происходит в первую очередь в силу недостатка компетентности для работы в новом качестве. Таково мнение Н. Алексеева.

Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменениям, полагают А.Т. Зуб и М.В. Локтионов, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника. Правильно организованная процедура разъяснения предполагает четкое осознание менеджером того, что именно он пытается изменить во взглядах конкретного сотрудника и почему это необходимо. Попытки заставить кого-то изменить в себе что-либо, принципиально противоречащее как его характеру, так и свойствам его личности, обречены на провал.

Уровень группы. Сотрудники со схожими взглядами на проблемы, существующие в организации, обычно объединяются в группы, внутренне однородные по организационным культурным ориентирам. Такие группы отстаивают уже коллективные системы ценностей и более активно пытаются влиять на стратегию организации. Консервативно настроенные группы являются источниками группового сопротивления.

Приведем мнения Зуб, Локтионова, Алексеева и по другим вопросам.

Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (в идеале - на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться следующее: передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которых непосредственно затрагивают стратегические изменения; проведение семинаров и дискуссий, в которых участвовала бы группа; организация новой информационной сети, чтобы каждый мог узнать о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения.

Организационный (системный) уровень. На этом уровне сопротивление возникает из-за отсутствия в организациях потенциала для анализа внешних изменений и выработки адекватной реакции. Так, если решение стратегических задач в качестве дополнительной нагрузки поручается подразделениям, ответственным за оперативную деятельность, текущие проблемы вытесняют на задний план работу по внедрению организационных и технических нововведений. Аналогичная ситуация имеет место и тогда, когда специально назначенные для этой работы управляющие оказываются недостаточно компетентными.

Один из путей уменьшения сопротивления - системный подход к изменениям. Однако сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких, как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы. Системный подход, таким образом, предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между частями системы путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.

Уровни сопротивления стратегическим изменениям в организации изображены на рис. 4.2.1.

Рис. 4.2.1.

• 1 - уровень индивида; 2 - уровень группы;
• 3 - уровень организации

Естественно, что универсальных способов преодоления сопротивления не существует, однако есть некоторые проверенные методы, с помощью которых можно существенно уменьшить и даже полностью устранить сопротивление.

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям, которые более подробно мы и рассмотрим.

• 1. Учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации является следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения, равно как и воздействие организации. Перед тем как принять участие в процессе изменений, работник должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.
• 2. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, руководитель имеет больший авторитет, чем члены трудового коллектива, поэтому указания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.
• 3. Предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если предоставляется информация о том, как действует группа, особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже известную. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем больше информация централизована, значима и связана с проблемой, тем шире возможности для успешного проведения изменений.
• 4. Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом».
• 5. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне.
• 6. Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа привлекательна для ее членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к принятию влияния со стороны других членов и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными.
• 7. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Во многих программах подготовки менеджеров обучение ошибочно ведется с отрывом от работы, причем игнорируется тот факт, что этот менеджер продолжает быть членом как минимум двух групп: а) состоящей из его подчиненных; б) включающей в себя руководителей одного с ним уровня, ответственных перед одним и тем же вышестоящим руководителем. Таким образом, процесс изменений, в которых участвуют отдельные руководители, объединены во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.
• 8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается.

Совокупность перечисленных факторов иллюстрирует рис. 4.2.2, из которого следует, что факторы не иерархизированы, поскольку их значимость определяется спецификой изменений, времени и места.

Известный «гуру» менеджмента, родоначальник стратегического управления И. Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям.

1. Принудительное управление переменами - введение изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента.

Рис. 4.2.2. Факторы преодоления сопротивления стратегическим изменениям

Насильственные изменения обходятся дорого, они чреваты крупными социальными потрясениями, однако обладают преимуществом быстрой стратегической реакции. Поэтому такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени.

Чтобы принудительные изменения были более эффективными, необходимо:

• ? провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники сопротивления;
• ? сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит провести необходимые изменения;
• ? следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления;
• ? после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока новая стратегия не «обрастет» необходимыми способностями, а изменения не приживутся в организации.
• 2. Адаптивные изменения - осуществление прерывистых стратегических изменений посредством постепенных нововведений, растянутых во времени.

Если изменения занимают длительный период времени, в каждый конкретный момент сопротивление им будет невелико, но и не равно нулю, потому что даже незначительные отклонения от «исторического порядка вещей» приводят к нарушению работы организации и внутренним конфликтам. Однако степень позитивного воздействия, которая при этом требуется, будет ниже. Сторонниками постепенных преобразований обычно являются менеджеры среднего и нижнего управленческих звеньев организации. Конфликты разрешаются нахождением компромисса или заключением сделок.

Адаптивные изменения проходят медленно, но обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени и не требуют пристального внимания руководства. Адаптивные изменения позволяют осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена. Этот подход наиболее эффективен, когда заранее предсказуемы все угрозы, тенденции и возможности, что позволяет увеличить отводимое на преобразования время.

3. Кризисное управление. В последнее время постоянно повышается вероятность того, что организации могут не уследить за новыми, быстро развивающимися изменениями во внешней среде. В этих случаях появляется угроза выживанию организации, она вынуждена действовать в жестких временных рамках, возникает кризисная ситуация.

В случае кризиса поведенческое сопротивление сотрудников организации сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство организации испытывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства - предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования.

Но как только организация выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровления» организации.

Если ключевым менеджерам не хватает власти для радикальных действий, а кризис вот-вот разразится, у руководителей организации остаются следующие варианты:

• ? попытаться убедить сотрудников в неизбежности кризиса и действовать, не дожидаясь его начала;
• ? смириться с неизбежностью кризиса и приготовиться играть роль «спасителей»;
• ? сымитировать искусственный кризис, обычно заключающийся в борьбе с «внешним врагом», «угрожающим» организации. Обычно таким методом пользуются ключевые политические фигуры организации.

Первые два варианта менее рискованны. При третьем на руководителей организации возлагается высокая степень ответственности, а кроме того, возникают серьезные этические трудности, поскольку искусственный кризис может привести к непредсказуемым последствиям. Но у него есть и свои преимущества - угроза кризиса резко снижает сопротивление работников, обеспечивает поддержку коллективом решений, принятых руководством, и увеличивает шансы на счастливый исход.

4. Метод «аккордеона», или управляемого сопротивления,- подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении организации достаточно времени, чтобы не прибегать к принуждению, однако для реализации адаптивного подхода его не хватает, но дающий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями.

Основные характеристики этого подхода таковы:

• ? длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преобразований возрастает, то подход применяется принудительно, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, данный подход приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» и дало название «аккордеон»;
• ? метод «аккордеона» основан на использовании модульного подхода (процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов);
• ? при данном подходе не придерживаются общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов, напротив, эти два процесса идут параллельно;
• ? сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени, отведенного для преобразований.

Основной недостаток метода «аккордеона» - высокая в сравнении с любым из экстремальных подходов сложность. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

Метод «аккордеона» предпочтителен во всех случаях, когда организация располагает достаточным временем и не собирается прибегать к принудительным мерам. Его основное преимущество, по мнению И. Ансоффа, заключается в том, что метод позволяет найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях.

Преимущества и недостатки описанных подходов с учетом позиции Ансоффа представлены в табл. 4.2.2, из которой следует, что наиболее предпочтительный подход выделить сложно в силу достоинств и недостатков каждого из них.

Таблица 4.2.2

Сравнение методов внедрения перемен

Дж. Коттер и Л. Шлезингер разработали свои методы преодоления сопротивления изменениям.

• 1. Образование и передача информации. Данный метод подразумевает открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Также предполагается использование различных методов передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.
• 2. Привлечение подчиненных к принятию решений. Этот метод дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.
• 3. Облегчение и поддержка. Это средства, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно также, появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.
• 4. Переговоры. Этот метод уместен в том случае, когда ясно, что кто-то что-то теряет в результате изменения и поэтому может оказывать сильное сопротивление. Менеджер, например, может преддожить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания.
• 5. Кооптация. Данный метод означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.
• 6. Маневрирование. Такой метод применяется с целью уменьшения сопротивления переменам и означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.
• 7. Принуждение. Это угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

Преимущества и недостатки подходов Дж. Коттера и Л. Шлезингера показаны в табл. 4.2.3.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Таблица 4.2.3

Продолжение

Последний метод, как, впрочем, и принудительный метод И. Ансоффа, заставляют нас сделать замечание и не согласиться с их применением на практике. В связи с этим мы рекомендуем не прибегать к ним ни при каких условиях.

Можно принудить раз, другой, но в конце концов руководитель может потерять авторитет в глазах служащих. Как показывает практика управления, самые гениальные планы изменений не срабатывают, если игнорируется человеческий фактор. Всегда следует помнить, что главное условие успеха предпринимаемых в организации изменений - это готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей, а с помощью принудительных методов этого никогда не добиться.

Мы склоняемся к тому, что руководителям организаций при проведении изменений не стоит применять какой-то один подход к преодолению сопротивления. Чтобы стратегия организации была успешно реализована, менеджерам необходимо умело сочетать рассмотренные методы в различных комбинациях, реально учитывая все достоинства и недостатки каждого из них.

Контрольные вопросы

• 1. Что понимается под организационным сопротивлением?
• 2. Перечислите основные причины сопротивления организационным изменениям.
• 3. Перечислите причины сопротивления переменам. В чем состоят отличительные особенности каждой из причин?
• 4. Что влияет на процесс устранения сопротивления изменениям?
• 5. Назовите стили руководства, которые могут использовать менеджеры во время проведения преобразований.
• 6. Охарактеризуйте основные уровни сопротивления изменениям: уровень индивида, уровень группы, организационный уровень.
• 7. Перечислите и кратко объясните факторы преодоления сопротивления стратегическим изменениям.
• 8. Расскажите о подходах к преодолению сопротивления изменениям.
• 9. Почему метод «аккордеона» наиболее предпочтителен в борьбе с сопротивлением переменам? Назовите его основной недостаток.

Литература

• 1. Алексеев Н. Управление изменениями в условиях новой экономи- ки//Консультант директора. 2003. № 16 (196). С. 2-7.
• 2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.
• 3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики, 2002.
• 4. Дак Д.Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. М.: Альпина Паблишер, 2003.
• 5. Зуб А. Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. М.: Генезис, 2001.
• 6. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
• 7. Маккей X. Как уцелеть среди акул (определить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки)/

Маккей X. Деловая стратегия: Концепция, содержание, симво- лы/Пер. с англ. Уфа: Академия менеджмента; М.: Экономика, 1993.

• 8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2000.
• 9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Люди сопротивляются изменениям, потому что они кажутся угрозой привычному поведенческому стереотипу, статусу или материальному вознаграждению.

Сопротивление изменениям и методы его преодоления

Люди сопротивляются изменениям, потому что они кажутся угрозой привычному поведенческому стереотипу, статусу или материальному вознаграждению.

Основными причинами сопротивления изменениям являются следующие:

• Неприятие нового — люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее недоверие.
• Экономический страх — страх потери денег, угроза гарантированной занятости.
• Неудобство — изменения сделают жизнь более трудной.
• Неопределенность — изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.
• Символический страх — небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений.
• Угроза межличностным отношениям — то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление. # Угроза статусу или квалификации — изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию.
• Страх несоответствия компетентности — озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.

Преодоление сопротивления изменениям

Сопротивление изменениям порой трудно преодолеть, даже когда они не причиняют вреда вовлеченным в них работникам. Тем не менее попытка сделать это является ключевым элементом в разработке стратегии изменений.

Первый шаг заключается в проведении анализа потенциального влияния изменений методом наблюдения за степенью их воздействия на людей на рабочих местах. Результаты анализа должны показать, какие аспекты предлагаемых изменений могут быть поддержаны всеми или отдельными работниками, а какие вызовут сопротивление. Насколько возможно необходимо определить потенциально враждебные или негативные реакции людей, учитывая все возможные причины сопротивления изменениям, перечисленные выше. Нужно попытаться понять связанные с изменениями чувства и страхи вовлеченных людей, с тем чтобы рассеять необоснованную озабоченность, и насколько возможно избежать двусмысленности. При проведении этого анализа человек, ответственный за проведение изменений, иногда называемый «агентом изменений», должен осознавать, что новые идеи, как правило, вызывают подозрение, и должен создать все условия для обсуждения реакции на предложения, чтобы добиться полного их понимания.

Вовлеченность в процесс изменений дает людям возможность выразить и обуздать свои волнения, а также внести предложения по поводу формы и способов проведения изменений. Целью здесь является формирование «чувства собственности» — ощущения людей, что те смогут жить с данными изменениями, так как были вовлечены в их планирование и проведение, т.е. они стали их изменениями. Люди обычно принимают то, что они помогали создавать.

Информирование о предлагаемых изменениях должно быть тщательно подготовлено и четко оформлено, чтобы рассеять ненужные страхи. Должны использоваться все имеющиеся каналы письменной коммуникации — письменные документы, бюллетени и интранет. Однако наиболее эффективным инструментом будет инициируемое менеджерами личное общение с сотрудниками или система брифинга команд.

Модели изменений

Стратегия управления изменениями должна базироваться на понимании различных моделей изменений. Они представляют общую схему, в рамках которой можно сделать стратегический выбор.

Наиболее известные модели изменений были разработаны Левином (Lewin, 1951) и Бекхардом (Beckhard, 1969). Тюрли (Thurley, 1979), а Бир и соавторы (Beer et al, 1990) дополнили понимание механизма изменений другими важными соображениями.

1. Левин

Согласно Левину (Lewin, 1951) основные механизмы управления изменениями таковы:

• «Размораживание» — нарушение стабильного баланса, который поддерживает существующие типы поведения и установки. Этот процесс должен учитывать внутреннюю угрозу, которую представляют изменения по отношению к людям, и необходимость мотивировать вовлеченных в изменения людей к достижению естественного баланса путем принятия изменений.
• Изменения — развитие новых ответных реакций на основе новой информации. # « Замораживание» — стабилизация изменений в результате усвоения людьми новых ответных реакций.

2. Бекхард

Согласно Бекхарду (Beckhard, 1969), программа изменений должна включать следующие процессы:

• постановка целей и определение будущего состояния или организационных условий, которых нужно достичь в результате изменений;
• диагностика существующих условий относительно этих целей;
• выработка действий на переходный период и формирование приверженности, необходимой для достижения будущего состояния;
• разработка стратегий и плана действий для управления этим переходом в свете анализа факторов, способных повлиять на процесс проведения изменений.

3. Тюрли

Тюрли (Thurley, 1979) описал следующие пять подходов к управлению изменениями:

1. Директивный — навязывание изменений в кризисных ситуациях; или когда другие методы потерпели неудачу — осуществляется с помощью авторитарного управления без проведения консультаций с работниками.

2. Переговорный — признается, что власть распределяется между работодателем и работником, а изменения требуют процесса переговоров, достижения компромисса и согласия до начала реализации.

3. Завоевание «сердец и умов» — проведение комплексных изменений в установках, ценностях и убеждениях всех работников. Этот «нормативный» подход (т.е. исходящий из определения, что менеджеры думают правильно, или «нормально») нацелен на достижение приверженности и создание унифицированного видения, но не требует вовлеченности или участия как обязательных элементов.

4. Аналитический — теоретический подход к процессу изменений с использованием аналогичных вышеописанным моделей изменений. Он применяется последовательно от анализа и диагностики ситуации, через постановку целей, проектирование процесса изменений, оценку результатов до определения целей следующего этапа в процессе изменений. Это рациональный и логический подход. Однако изменения редко происходят так гладко, как предполагает эта модель. Эмоции, политика и внешнее давление приводят к тому, что рациональный подход, который может быть правильным на начальной стадии изменений, потом бывает трудно сохранить.

5. Основанный на действии — признается, что поведение менеджеров на практике расходится с постулатами этой аналитической теоретической модели. Различия между управленческой мыслью и реальными управленческими действиями практически полностью размываются. Идеи менеджеров не расходятся с тем, что они делают. Поэтому на практике управление изменениями часто осуществляется с помощью подхода: «готовься, целься, огонь». Этот типичный подход к изменениям начинается с распространенного признания существования некоторых проблем, хотя эти проблемы четко не определены. Поиск возможных решений, часто методом проб и ошибок, приводит к прояснению характера проблемы,после чего возникает общее понимание возможного оптимального решения или как минимум схема, в рамках которой его можно найти.

Бир и соавторы (Beer et al, 1990) в своей классической статье в журнале Harvard Business Review «Почему программы изменений не приводят к изменениям», предположил, что большинство таких программ руководствуется теорией изменений, которая принципиально неверна. Эта теория утверждает, что изменения в установках ведут к модификации поведения. «Согласно этой модели, изменения напоминают процесс обращения в другую веру. Как только люди "приобретают новую религию", в их поведении неизбежно наступают соответствующие изменения». Авторы полагают, что такая теория ведет процесс изменений назад:

«На самом деле индивидуальное поведение во многом сформировано организационными ролями, которые играют люди. Наиболее эффективный способ изменить поведение, следовательно, заключается в изменении организационного контекста, в котором люди будут играть новые роли, брать на себя ответственность и создавать новые отношения. Это формирует ситуацию, которая до определенной степени "навязывает" людям новые установки и типы поведения».

Авторы описывают шесть шагов к эффективным изменениям, которые концентрируются, по их выражению, на «согласовании задач» — реорганизации ролей работников, ответственности и отношений для решения конкретных организационных проблем в небольших подразделениях, цели и задачи которых могут быть четко определены. Цель выполнения этих во многом пересекающихся шагов состоит в создании самоподдерживающегося цикла приверженности, координации и компетентности.

Ниже приводится описание этих шагов:

1. Мобилизовать приверженность изменениям через совместный анализ проблем.

2. Разработать общее видение организационных процессов и способов управления, с тем чтобы достичь целей (таких, как, например, конкурентоспособность).

3. Стимулировать принятие нового видения, компетентности для его реализации и целостности для его распространения.

4. Повысить активность всех отделов, без давления сверху — не форсировать эту задачу, а позволить каждому отделу найти свой путь к новой организации.

5. Институционализировать активность через формальную политику, системы и структуры.

6. Контролировать и корректировать стратегии в ответ на проблемы процесса обновления.

Руководство по планированию и реализации стратегий управления изменениями

Вышеупомянутые проблемы можно обобщить в следующее руководство по планированию и реализации стратегий управления изменениями:

• Достижение устойчивых изменений требует высокой степени приверженности работников и лидерства на основе видения со стороны руководства.
• Необходимо понимать культуру организации и те рычаги изменений, которые будут эффективны в данной культуре.
• Менеджеры на всех уровнях должны обладать нужным темпераментом и лидерскими качествами, соответствующими обстоятельствам конкретной организации и ее стратегиям изменений.
• Важно создать рабочую среду, которая ведет к изменениям. Это означает развитие компании как «обучающейся организации».
• Степень приверженности изменениям повышается, если задействованные в изменениях люди имеют возможность в полном объеме участвовать в планировании и реализации планов. Важной целью является формирование чувства «собственности» по отношению к изменениям, с которыми работникам придется смириться.
• Система вознаграждения должна стимулировать инновации и фиксировать успех в достижении изменений.
• Стратегии изменений должны быть адаптивными, так как жизненно необходима способность быстро реагировать на новые ситуации и требования, которые неизбежно будут возникать.
• Наряду с успехом изменения неизбежно будут сопряжены с неудачами. Необходимо ожидать возможных неудач и учиться на ошибках.
• Четкие доказательства и данные о необходимости проведения изменений являются мощным инструментом для запуска процесса, однако установить потребность в изменениях все же легче, чем принять решения по удовлетворению этой потребности.
• Внимание должно быть сконцентрировано на изменении поведения, а не на попытке навязать корпоративные ценности.
• Легче изменить поведение путем изменения процессов, структур и систем, чем через изменение установок.
• Необходимо прогнозировать проблемы процесса реализации; они могут включать:

— зависимость от наличия ресурсов (нехватка требуемых ресурсов

— людских, временных, финансовых

— может помешать проведению изменений);

— способность и желание менеджеров среднего звена поддерживать изменения (без их сотрудничества стратегии изменений, скорее всего, потерпят неудачу);

— способность и желание кадровой службы реально способствовать проведению изменений, преодолевая равнодушие или негативное отношение работников (включает способность кадровой службы осуществлять руководство, консультирование и обучение, а также разработку простых и технически несложных процедур).

• В организациях, как правило, работают люди, которые способны действовать в качестве проводников изменений. Они будут приветствовать те вызовы и возможности, с которыми сопряжены изменения. Такие работники как нельзя лучше подходят для роли «агентов» изменений.
• Сопротивление изменениям неизбежно, если работники чувствуют, что от изменений им будет явно или неявно хуже. Неумелое управление изменениями может спровоцировать подобную реакцию.
• В эпоху глобальной конкуренции, технологической инновации, нестабильности, быстротечности, хаоса изменения неизбежны и даже необходимы. Организация должна сделать все, что в ее силах, чтобы проводить широкую разъяснительную работу о необходимости изменений и по аспектам их влияния на всех и каждого. Следует предпринять все требуемые действия, чтобы защитить интересы вовлеченных в изменения людей.

Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений, являются люди. Причем, как правило, люди боятся не самих изменений, а быть измененными. Они боятся попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, т.е. их пугает неопределенность. Люди боятся также, что изменения повлекут за собой личные потери. Они боятся, что для их организации изменения не являются необходимыми или желательными, что они не снизят число проблем, а лишь изменят их или, что еще хуже, увеличат их количество, или же они боятся, что выгоды от изменений будут присвоены себе кем-то другим.

Раскрыть причины, по которым происходит сопротивление изменениям, помогает понятие гомеостаз.

Под гомеостазом понимается относительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных функций системы.

То есть люди привыкают к определенному сочетанию внешних и внутренних условий, даже если это сочетание не совсем для них комфортно. Поэтому какие-либо изменения, несущие даже потенциальную угрозу гомеостазу, ими первоначально отвергаются. Одной из самых важных причин сопротивления изменениям является корпоративная культура. Это связано с тем, что она в той или иной степени выполняет охранительную функцию для организации, но в то же время она и препятствует проведению изменений.

Понятие "гомеостаз" первоначально использовалось в биологии. В настоящее время оно широко применяется в кибернетике, социологии, теории организации.

Сопротивление изменениям может быть вызвано способами проведения изменений. Например, жесткий, авторитарный стиль проведения изменений, недостаток информации и т.п., т.е. такие способы проведения изменений, которые практически не предполагают участие рядовых сотрудников в процессе их реализации. Безусловно, что не все изменения наталкиваются на сопротивление, часть из них изначально воспринимаются как позитивные, несущие улучшения.

В то же время, как отмечает Дж. В. Ньюстром изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции, т.е. такой ситуации, когда изменение, непосредственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих индивидов в силу того, что они все заинтересованы в том или ином развитии событий. Здесь немаловажную роль играет состояние корпоративной культуры.

Виды сопротивления изменениям

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию или противодействие осуществлению перемен в организации. Выделяют три основные формы сопротивления изменениям (табл. 14.4) .

Таблица 14.4. Формы проявления сопротивления работников изменениям

Однако, кроме вышеприведенной классификации форм сопротивления по их характеру, существуют и другие виды классификаций. Например, индивидуальное сопротивление, групповое сопротивление, сопротивление системы. Наиболее часто проявляется групповое сопротивление. Одним из серьезных источников сопротивления изменениям в организации могут быть "малые" группы.

Причина возможного сопротивления изменениям заключается не столько в самих организационных изменениях, сколько в тех последствиях, которые, по мнению членов "малой" группы, могут нарушить или разрушить среду обитания группы. Поэтому, проводя организационные изменения, необходимо проанализировать интересы и возможные позиции представителей "малых" групп и в связи с результатами такого анализа строить стратегию и тактику проведения организационных изменений.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывают методы преодоления сопротивления изменениям. Спектр этих методов весьма широк – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принудительное), и пользоваться ими необходимо с учетом анализа сложившейся в данной организации ситуации, в том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а также с учетом существующего баланса сил.

Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому очень важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, но было бы принято членами организации и стало реальностью.

Очевидно, что чем более глубокие и радикальные изменения проводятся, тем выше вероятность сопротивления им. В любой организации всегда имеются движущие и сдерживающие силы (рис. 14.6).

Рис. 14.6. Сопротивление изменениям (модель К. Левина "Анализ поля сил")

Курт Левин предположил, что при сопротивлении изменению или нововведению необходимо проанализировать факторы, действующие в пользу и против этого изменения. После составления перечня всех факторов, которые могли бы содействовать сотрудничеству, а также всех факторов, которые могли бы вызвать сопротивление изменению. Следующий шаг, по К. Левину, – анализ сравнительной силы этих факторов. Он установил два способа, позволяющие добиться принятия изменений. Первый – увеличить давление "за" изменение. Без сомнения, вы можете подумать о множестве случаев, в которых давление далеко превосходило сопротивление. Вы можете вообразить давление положительных сторон растущим до такой степени, что отрицательные свойства в конечном счете преодолеваются. Единственная опасность состоит в том, что факторы сопротивления не устраняются полностью. В результате создается давление, достаточное для того, чтобы отразить удар, – очень похоже на сжатую пружину. И действительно, К. Левин называл эту драматическую вспышку сопротивления, после того как оппозиция явно подавлена, "эффектом сжатой пружины".

Второй – при наличии сопротивления характеризуется следующими действиями. Можно отступить, если большинство управляющих не согласно. Можно преодолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям. Или же можно уменьшать сопротивление, что обычно требует меньше усилий .

Модель К. Левина представляет собой теоретическую абстракцию и не может в чистом виде использоваться на практике.

Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифицировать отдельных работников организации по отношению к проводимым изменениям, являются ли они их сторонниками или противниками. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов:

• принятие или непринятие изменения;
• открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.