Семь правил общения с подчиненными. Секреты общения с «трудными» коллегами

Глава Know Your Company Клэр Лью делится шестью способами, как разговорить сотрудника и понять, что он на самом деле думает о вас и вашей компании

Однажды, около пяти лет назад, мой генеральный директор пригласил меня на разговор один на один. Год заканчивался, и он хотел знать, что, по моему мнению, компания должна улучшить, может ли он как руководитель стать лучше. И он хотел услышать от меня именно то, что я думаю. Но несмотря на его заверения, что он сможет «выдержать правду», я не смогла заставить себя сказать ему все, как есть.

А правда была в том, что я не была уверена в общей стратегии развития компании. Я была обеспокоена, что некоторые сотрудники считали, будто с ними обошлись несправедливо. Но мне казалось бессмысленным говорить об этом. Я не могла представить, что гендиректор прислушается ко мне и что-то изменит в компании. Наоборот, мне казалось, что это вызовет только негативную реакцию. Поэтому мне казалось, что лучше промолчать.

Никогда не забуду это чувство, когда ты что-то скрываешь. Предпочитаешь промолчать, потому что не веришь в возможность каких-то изменений. Скажу честно: я не горжусь своим молчанием. Сейчас, зная все о необходимости обратной связи с руководителем, я бы не стала этого делать. Как генеральный директор, я могу представить, какое разочарование испытал мой руководитель, когда через несколько месяцев после такого «откровенного разговора» я уволилась из компании.

Исходя из собственного опыта, я очень внимательно отношусь к разговорам один на один с сотрудниками в моей собственной компании. Я не хочу, чтобы члены моей команды чувствовали себя так, как я тогда, находясь по другую сторону стола. И я не хочу повторить опыт моего бывшего босса, для которого реальные чувства сотрудников стали откровением.

И вот что нужно предпринять, чтобы разговор тет-а-тет прошел максимально открыто.

Сделать сопереживание своей задачей

Каждый раз во время разговора один на один я должна понять, что чувствует другой человек. Все остальное отходит на второй план. Во время беседы я не критикую производительность работника, не говорю о том, что пора бы проекту выйти на новый уровень (для всего этого будет отдельный разговор). Разговор один на один — бесценное, священное время, чтобы узнать, что сотрудник на самом деле чувствует.

Когда вы делаете сопереживание вашей миссией, весь характер разговора меняется. Вы начинаете больше слушать. Вы начинаете задавать более вдумчивые вопросы. Вы воспринимаете себя наравне с сотрудником, допуская, что у вас нет ответов на все вопросы. Сотрудники замечают, что вы стараетесь сопереживать им, а не просто делаете какие-то свои выводы. Разговор один на один становится менее пугающим для работника. И тогда он более честен с вами.

Я демонстрирую сопереживание в беседах с сотрудниками, чтобы избежать чувства запугивания. Например, я могу сказать так: «Сегодня я хочу выслушать и по-настоящему понять, что вы чувствуете — только и всего. Это не анализ эффективности работы. Это разговор для меня. Мне нужно понять, что я могу сделать, чтобы создать самое лучшее место, где вы когда-либо работали».

Когда вы открыто объявляете сопереживание своей миссией, вы разрешаете сотрудникам сказать все, что они не могут высказать вам в других обстоятельствах.

Задавайте вопросы, раскрывающие две вещи: напряженность и энергию

Чтобы добраться до сути чьего-то мнения — особенно о негативных вещах — я задаю вопросы, касающиеся конкретных моментов напряженности и конкретных моментов энергии. Под моментами напряженности я подразумеваю ситуации, когда кто-то был зол, разочарован, ощущал скуку и т.д. Моменты энергии — это ситуации, когда кто-то чувствовал себя окрыленным, восторженным и мотивированным. Зная, какие из этих ситуаций имели место, вы сможете понять, как создавать более позитивные условия, которые дают сотрудникам энергию, и как устранить негативные, которые создают напряжение.

Когда вы спрашиваете кого-то о конкретных моментах, когда они чувствовали себя разочарованными, растерянными, гордыми, они будут указывать на свои эмоции во время реальных событий, а не чего-то эфемерного или воображаемого. Например, если задать вопрос: «Как дела?», девять из десяти ваших сотрудников ответят «Все в порядке» или дадут какой-то другой расплывчатый и обобщенный ответ. Вопрос «Когда вы чувствовали разочарование в прошлом году?» относится к определенному моменту, конкретной ситуации и эмоциям. Вы заставляете сотрудника мыслить конкретно, даете ему разрешение говорить о том, как он ощущает себя, работая в вашей компании.

Вот некоторые примеры вопросов, которые вы можете задать сотруднику, чтобы узнать, чего следует избегать:

• Когда вы были разочарованы в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы подобные вещи меньше разочаровывали вас и не мешали вам работать?
• Когда вы чувствовали себя подавленным или деморализованным в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы поддержать вас и убедить, что это не помеха для дальнейшего развития?
• Когда вы были разочарованы решением или направлением, принятым компанией в прошлом году? Возможно ли, что мы что-то упустили? Где мы не справились? Как, по вашему, лучше было поступить?
• Когда вы были недовольны или раздражены из-за моих поступков в качестве генерального директора? Почему? Что я могу изменить в своем поведении в будущем?
• Когда вам было скучно в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы вы не чувствовали себя таким образом?
• Когда вы нервничали или были перегружены работой в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы вы не чувствовали себя таким образом?

Обратите внимание: говоря о конкретном моменте напряженности, я обязательно спрашиваю и то, что я или компания может сделать в будущем. Таким образом ваш откровенный разговор не переходит в жалобные тирады, а становится продуктивным, помогает найти путь. Это не означает, что вам нужно решить проблему здесь и сейчас. Но для себя вы поставите вопрос о том, какие меры нужно принять в будущем, и начнете мыслить конструктивно.

Вот несколько примеров вопросов, которые вы можете задать о конкретных моментах энергии, чтобы знать, чем заниматься больше:

• Когда вы были воодушевлены своей работой в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы у вас было больше возможностей испытывать такие же чувства?
• Когда в прошлом году вы больше всего гордились, что являетесь частью компании? Что я могу сделать, чтобы вы и дальше продолжали гордиться этим?
• Когда вы чувствовали наибольшую мотивацию в работе? Как нам создать такую среду, чтобы вы чувствовали это чаще?
• Когда вы больше всего чувствовали себя «в потоке» за прошедшую неделю? Что мы можем сделать, чтобы дать вам больше пространства и времени, чтобы поддержать это чувство?
• Чему вы хотели научиться, какие навыки улучшить? Может ли компания помочь вам в этом?
• Когда вы чувствовали, что эта компания — лучшее место, где вы когда-либо работали? Как я могу сделать ее таковым?

Если все это кажется вам слишком сопливым, и на самом деле это не ваш стиль, вы не любите говорить об эмоциях — я понимаю. Попробуйте ввернуть хотя бы один или два вопроса о моментах напряженности или энергии в ваш следующий откровенный разговор. Я гарантирую, что эта пара вопросов прольет немало света на уровень морального духа работника.

И имейте в виду, что в эмоциональности нет ничего плохого. То, что сотрудники ощущают во время работы, напрямую влияет на то, насколько хорошо они ее выполняют.

Признайтесь, в чем вы ошиблись

Порой, когда вы спрашиваете сотрудников о конкретных моментах напряженности или энергии, самого вопроса недостаточно, чтобы поощрить их к откровенности. Люди особенно настороженно относятся к признаниям и рассказам о чем-то негативном, и может понадобиться дополнительный импульс. Почему? Потому что есть определенные отношения между работниками и владельцем бизнеса, и вы должны найти способ нейтрализовать их.

Лучший способ преодолеть этот барьер — признать, что вы считаете, что кое-где недоработали. Используйте вопрос, чтобы показать, где вы ошиблись. Например, если вы спросите «Что мы можем улучшить как компания?» и получите молчание в ответ, поделитесь тем, с чем вы боретесь или в чем не уверены. «Я думаю, что … могло бы быть лучше … Что вы думаете?». Или «Я думаю, что я мог бы быть лучше в … Вы согласны или не согласны?». Показав свою уязвимость, вы даете уверенность работнику, что его отзыв не будет воспринят негативно.

Объясните, почему вам нужна их помощь

Один из ключевых моментов, который поможет вам побудить сотрудника к откровенности, — это объяснение, почему его вклад ценен. Я сама часто забываю сделать это. Но когда я все-таки объясняю, это показывает сотруднику, что я не задаю вопросы из тщеславия или желания выставить рамки. Я объясняю, как его отклик влияет на успех компании и его собственную карьеру. Профессор Эми Эдмондсон, которая ввела термин «психологическая безопасность на рабочем месте», рекомендует четко указать, что существует огромная неопределенность на будущее и огромная взаимозависимость. Другими словами, поскольку будущее неопределенно и еще многое нужно понять, важно мнение и отклик каждого. Например, вы могли бы сказать своему сотруднику что-то вроде этого: «Ваше мнение на самом деле имеет большое значение для меня, потому что мы еще не поняли, как … Еще столько непонятного, и мы нуждаемся в вашем отклике для того, чтобы решить поставленные задачи».

Не обороняйтесь

Когда кто-то откровенно ответил на ваш вопрос, вы должны быть уверены, что не станете обороняться. Защитная реакция убивает культуру открытости. Защищаясь, вы говорите своему сотруднику: «На самом деле я не хотел этого слышать», и в следующий раз вы уже не получите честных ответов. Поэтому, когда кто-то поднимает сложную тему, следите за собой. Вы становитесь несдержанным и настроены защищаться? Или вы спокойно слушаете и задаете внимательные вопросы дальше? Ваша реакция — это показатель для них, будут ли они чувствовать себя комфортно во время таких непростых разговоров в будущем.

Меньше разговаривайте

Не пытайтесь опровергнуть каждое замечание собеседника. Не оправдывайтесь тем, как заняты вы были. Задайте короткий вопрос. Слушайте. Делайте заметки. Поблагодарите сотрудника за сообщение и пообещайте подумать о том, что он сказал. Если вы замечаете, что начинаете дискутировать, остановитесь. Напомните себе, что ваша задача — сопереживание. Это означает, что вам нужно меньше говорить. Чем меньше вы говорите, тем больше возможность для сотрудника сказать вам правду о том, как он или она чувствует себя в компании.

Это не так просто. Каждый раз, проводя разговор тет-а-тет, я немного нервничаю, когда спрашиваю о моментах напряженности. И я всегда делаю глубокий вдох, чтобы избежать защитной реакции, когда сотрудники мне отвечают.

Проведение откровенных разговоров требует дисциплины и определенного мужества. А прежде всего оно требует истинного желания узнать правду. Что заставляет меня каждый раз искать честных ответов в таких разговорах, так это уверенность, что объективная картина текущей реальности — как развивается наш бизнес, что наши сотрудники думают о компании, — это единственный способ построить лучшую компанию и стать лучшим руководителем. Не зная правды, я разбазариваю шанс сделать компанию лучше и даже подталкиваю ценного сотрудника к уходу.

Проведение откровенного разговора с сотрудником — один из немногих способов, позволяющих найти эту истину. Давайте с удвоенной силой стараться делать это хорошо.

Поведение руководителя влияет на то, какие отношения складываются между начальником и подчиненным. В одних коллективах специалисты боготворят своих лидеров, а в других испытывают страх, заходя в кабинет на очередное собрание. Одни подразделения работают как хороший часовой механизм, даже когда руководитель отсутствует на рабочем месте. В то время, как сотрудники других отделов пьют кофе и обсуждают личные новости. Разберемся, какие управленческие навыки начальников отделов и служб влияют на организацию эффективных рабочих команд, а какие активно их разваливают.

Правила общения руководителя с подчиненными

Общение с подчиненными – искусство, которому нужно учиться. Управляя самым ценным ресурсом организации – ее сотрудниками, можно либо добиться выдающихся результатов, либо не выполнить качественно простые рабочие задачи.

Самые эффективные руководители способны выстраивать общение с подчиненными так, что сотрудники с энтузиазмом и интересом относятся к своей работе и ценят достижения всего коллектива.

Основные правила общения таких руководителей строятся на нескольких базовых принципах:

• Самоуважение и уважение подчиненных.
• Целенаправленность воздействия на сотрудников.
• Оценка достижений.
• Предоставление обратной связи.
• Регулярность контроля выполнения задач.

И руководители, и подчиненные, получая опыт работы, вместе с ним приобретают массу стереотипов:

• начальство считает, что их сотрудники мало чем отличаются от всех остальных;
• работники чаще ожидают критики в свой адрес, а не похвалы.

Плохо, что руководитель может себе позволить сказать подчиненному, что он не оправдал его доверия и мало чем отличается от других. Такие фразы сильно снижают мотивацию сотрудника.

Важно внимательно изучать достигнутые результаты, и использовать конструктивную критику, направленную исключительно на неверно выполненные работы или задачи, а не на свое отношение к ошибкам вообще.

Следует помнить, что любое необоснованное обобщение приводит к ухудшению взаимопонимания между начальником и подчиненным.

Вникаем в ситуацию

Одна из ошибок руководителей – это рассмотрение рабочей ситуации как типовой, которая когда-то уже была в его опыте. Отсюда появляется большое количество стереотипных решений, распоряжений и приказов, которые раздаются подчиненным.

В результате нет ни одного руководителя, который не сказал бы ни разу за свою карьеру: «Как же я пропустил… Что ж вы мне не подсказали…». Происходит это потому, что ситуация оценивается невнимательно, без учета нюансов и влияния новых условий.

Поэтому, для того чтобы формировать эффективные , важно изучить ситуацию, прежде чем переходить к действиям или мотивировать работников на их выполнение.

Взвешиваем решения

Быстрое решение проблемы часто считается необходимым навыком . Но на самом деле высокая скорость не всегда гарантирует максимально положительный эффект. Особенно это касается решений, связанных с наказанием подчиненных за невыполнение или некачественное выполнение поставленных задач.

Если эмоции зашкаливают, то высока вероятность того, что выбранное наказание будет излишне суровым.

Поэтому прежде чем принять решение, необходимо успокоиться и проверить самого себя, насколько то, что предполагается в качестве наказания, адекватно проступку.

Даем обратную связь

Обратная связь и умение ее предоставлять – одно из самых важных умений любого руководителя. Ответственный сотрудник заинтересован получить оценку своих действий — как правильных, так и ошибочных. Понять, насколько компания довольна его работой.

Обратная связь позволяет

• проанализировать результаты работы совместно с подчиненным;
• разобраться в причинах неудач;
• похвалить за высокую эффективность работы;
• сформировать мотивацию на изменения и развитие;
• скорректировать действия работника.

Основные принципы передачи обратной связи

1. Своевременность. Оценка должна быть предоставлена в ближайшее время после события или выполнения задачи, а не спустя неделю или месяц.
2. Конкретность. Обсуждать необходимо конкретные действия, а не весь опыт работы специалиста.
3. Обратная связь – это диалог подчиненного и руководителя, а не монолог начальника. Необходимо спрашивать мнение подчиненного о произошедшем, его видении ситуации, решениях, которые он сам мог бы предложить для ее исправления.
4. Запрет на обсуждение личности подчиненного. Обсуждаться может только конкретное действие, факт, но не сам человек и его профессионализм в целом.
5. Нацеленность на получение конкретного результата, а не на сам процесс обсуждения ситуации.
6. При закрытых дверях. Общение должно быть строго индивидуальным, без присутствия третьих лиц. Если при передаче обратной связи прозвучит критика, присутствие посторонних резко снизит мотивацию подчиненного на изменение поведения.

Четкая позиция руководителя

Неумение руководителя придерживаться своей точки зрения, постоянная смена отношения к рабочим ситуациям ухудшают взаимоотношения с подчиненными.

Работники считают такого начальника непоследовательным, неуверенным в себе и своих решениях.

Если у руководителя в силу каких-то причин мнение пока не сформировалось, то лучше сначала разобраться в ситуации, и только потом озвучивать свою точку зрения сотрудникам.

Руководство коллективом – это не только постановка задач и контроль их исполнения. Не все сотрудники обладают опытом, достаточным для качественного выполнения задания. Учитывая это, нужно быть готовым помочь сотруднику советом, дать дополнительное время. В некоторых случаях — прикрепить на время более опытного сотрудника.

Ставим конкретные цели

Четкая формулировка цели – это залог получения качественного результата. Бесцельная работа рождает ощущение бесполезного труда без конца и начала, хождения на работу ради процесса, а не результата.

Для увеличения мотивации работников важно, чтобы цели помогали профессиональному развитию специалистов . Показывали, как работа сотрудников позволяет компании решить амбициозные задачи .

В случае если выполнение задания предполагает достижение нескольких целей, необходимо расставить приоритеты , показав, какие из них являются наиболее важными.

Оцениваем последствия

Принимая любое управленческое решение, руководитель обязан оценивать, как оно повлияет не только на общий производственный процесс, но и на дальнейшее взаимодействие подчиненных друг с другом. Особенно это касается поощрений и наказаний работников, разрешения ситуаций и внутренних противоречий в коллективе.

Также важно оценивать влияние поведения самого руководителя, стиля его управления на общий климат в подразделении: добавляет ли начальник энтузиазма и мотивации на работу, либо отбивает желание выполнять задачи .

Контролируем результаты

Отсутствие контроля выполнения задач порождает безответственность. Каждый работник должен знать, что порученное ему задание будет проверено. Любой результат, даже самый неэффективный, может быть расценен как удовлетворительный, если нет контроля.

Но даже если определены сроки выполнения задачи, а в итоге контроль со стороны начальника отсутствует — то сотрудники привыкают, что их работа не проверяется. В будущем отдел покажет низкие результаты работы.

Оцениваем себя трезво

В какой-то момент времени у отдельных руководителей появляется иллюзия вседозволенности, поскольку важен только результат, а люди, выполняющие задачи, величина переменная.

Лекарство в этой ситуации только одно — здоровая самокритика. Да и подчиненные быстро просигнализируют такому руководителю, что он переходит дозволенные : возникает больше претензий сотрудников к начальнику, появляются отказы подчиняться приказам, специалисты открыто заявляют, что они заслуживают уважения, а не постоянного понукания и критики в свой адрес.

Эффективные руководители всегда определяют свои горизонты развития, стремятся учиться новым технологиям управления персоналом и производственными процессами.

Следуя основным принципам деловой коммуникации, руководитель сможет добиться высоких результатов в работе подразделения, а сотрудники с удовольствием будут приходить на работу и выполнять поставленные задачи.

В российском менталитете прочно засел стереотип «Начальник всегда прав!», и руководство с подчиненными привыкло общаться директивно. При этом каждый мечтает заполучить лучшие кадры с рынка труда и удержать их как можно дольше. Но вряд ли высококлассный специалист выдержит такое отношение долго - потерпит немного, да уйдет.

Речь не о том, чтобы скатываться в американскую модель поведения: когда начальник «знает» дни рождения родственников сотрудника и шлет им корзинки с фруктами на праздники. Все-таки мы привыкли разделять личное и рабочее и такой подход честнее. Однако сменить ракурс с «я начальник - ты дурак» может быть крайне эффективно.

Я вывел для себя несколько правил в общении с подчиненными:

Говорить с сотрудниками на одном языке

Заметил, что многие руководители любят громкие слова, которые в лучшем случае сотрудники не понимают. В худшем - даже не слышат. Если прямо сейчас менеджера по продажам беспокоит, как воспримут новую функциональность заказчики и как это скажется на его премиальных, то высокие мысли начальника о «миссии» и «стратегии» компании отскочат от него, как горох от стены. Потому я предельно просто и с привязкой к текущему моменту объясняю всей команде, что происходит в компании. И не только в личном общении. Раз в месяц я готовлю письмо сотрудникам, где рассказываю о нововведениях, положении дел в компании, успехах и проблемных вопросах. Главное в таких письмах не скатываться на канцелярский язык и не говорить свысока. Сотрудники видят, что я не живу в параллельном мире, а понимаю их и говорю на одном с ними языке.

Отличать «не слышит» от «не согласен»

Сотрудник не выполняет задачу, потому что считает задачу или ее решение неверными или просто не самыми лучшими? Это не значит, что он «не слышит» начальника. Если у меня возникает такая ситуация, то я всегда готов выслушать аргументы. Ведь и я что-то могу упускать из виду. Если доводы логичны и не построены на эмоциях, я готов дать работнику свободу действий. Но если мы имеем два одинаково спорных варианта, я буду настаивать на своем, просто потому, что больше в него верю.

Убеждать, а не принуждать

Если сотрудник не согласен с моим решением, а я вижу, что его предложение неудачное, то найду время и аргументы, постараюсь убедить. История показала, что даже рабы работают хуже из-под палки, что уж говорить о свободных людях. Переубедить подчиненного почти всегда в силах руководителя. И работа в этом случае будет выполнена качественнее и, как правило, быстрее.

Объяснять, но не разжевывать

Человек должен понимать, что и для чего он делает. Но это не значит, что ему нужно разжевывать все до мелочей. Всt-таки мы нанимаем профессионалов и нет смысла в деталях им рассказывать, как делать их работу. Я ограничиваюсь подробным описанием результата, который хочу получить. Оговариваю стратегические нюансы. Но способы решения задачи специалист выбирает сам. Простой пример: я попросил секретаря сделать чай гостю, но только я знаю, что у него аллергия на мяту. Потому моя обязанность, зная это обстоятельство, указать на него. Тогда результат устроит всех.

Не требовать, как «от себя»

На первых порах я был очень требователен к сотрудникам. Спрашивал «как с себя». Высказывался в духе: «Что тут можно было делать 4 часа, здесь работы на 20 минут!» В такие моменты хотелось хвататься за любую задачу и все делать самому. Чтобы доказать, что я за 20 минут сделаю лучше и качественнее, чем он за 4 часа. Потом понял, что это не мотивирует сотрудника, а отвращает от работы.

Избегать чрезмерной эмоциональности

Чрезмерные эмоции в разговоре с сотрудниками мешают слышать. Я уже не говорю о переходе на крик. В такие моменты никто никого не слышит. Никакого диалога не получается. Руководитель действует с позиции силы? Понятно, что сотрудник будет терпеть, чтобы не потерять работу. Но не думаю, что это продлится долго. И тем более вряд ли будет мотивировать работать лучше.

В споре не давить, но спрашивать

Выйти на конфликт с начальством - для большинства сотрудников стресс. Это риск потерять работу или просто испортить хорошие отношения с руководителем. Потому я уважаю специалистов, готовых аргументированно отстаивать свою точку зрения. Я заметил, что если в такие моменты не давить, а пытаться понять, задавать вопросы, то спор перестает быть накаленным. Оппонент видит, что я пытаюсь понять его позицию. И вижу обратную отдачу - в виде большей привязанности сотрудника к общему делу: он охотнее ищет лучшие варианты для решения бизнес-задач.

Принять, что цели руководителя и сотрудников отличаются

Пожалуй, эта мысль для руководителя - одна из самых сложных и неприятных. К ней приходят не сразу. Людей в компании не мотивируют ваши глобальные цели: создать самую успешную в мире компанию или создать самый крутой на рынке продукт. Их мотивируют работать их личные потребности. Деньги - основной мотиватор. И я доношу до своей команды, что именно улучшится в их положении, если будут выполнены конкретные задачи бизнеса. Такая привязка: «успех компании - успех сотрудника» работает эффективнее, чем просто: «Иди и делай, что я сказал!»

И напоследок еще несколько фраз, которые в общении с сотрудниками приведут к негативному эффекту. Думаю, что большинство из них связанны с тем, что руководитель пытается доказать, что он умнее и сильнее. Хотя на самом деле обязан помогать расти своим людям, а не показывать им кто тут главный. Итак, вот эти фразы: «Есть задача - выполняй!», «Что-то не устраивает? – Вон дверь!», «Докажи мне, что ты способен на большее!», «Не надо оправдываться, просто иди и сделай!», «Я не обязан тебе разжевывать задачу, не понял – твои проблемы», «Меня не интересует твое мнение. Сделай, что я говорю!», «Это не мои проблемы» и много подобного. Пожалуй, для этих выражений не помешает сделать словарь плохого начальника.

Не стану приводить шаблоны и скрипты, чем эти фразы заменить. Кто-то использует юмор, кто-то – партнерский подход, кому-то проще написать письмо подчиненному, а кто-то загонит задачу в таск-трекер с дедлайном и четким описанием. У каждого свой стиль, главное - вовремя одергивать себя, если начали вылетать фразы из перечисленных выше.

Многие люди ошибочно полагают, что заняв руководящий пост, можно расслабиться и просто наслаждаться жизнью. На самом деле начальник – это ответственная и серьезная должность, которая требует от человека максимальной концентрации. Кроме выполнения своих прямых обязанностей руководителю придется также налаживать контакты с подчиненными.

В первые недели и даже месяцы после назначения нового начальника все сотрудники компании будут присматриваться к шефу, анализировать его слова, действия, поступки и др. Именно поэтому очень важно при общении с подчиненными правильно выстроить коммуникативную стратегию и знать, чего нельзя говорить своим сотрудникам.

Я не верю, что можно чего-то достичь, только приказывая людям делать то или другое.
Вы должны, образно говоря, взяться за весло и грести вместе с ними.
Гарольд Дженин

Сила слова

Избежать возникновения многих проблем поможет правильно выбранная стратегия общения с коллективом. Хороший начальник должен всегда контролировать, что и как он говорит, именно от этого, во многом, зависит успешность совместной работы начальника и коллектива.

В истории известно множество примеров того, что силой слова можно убедить человека совершить определенное действие, поступок. Поэтому руководитель должен, в первую очередь, стать хорошим оратором, который сможет не только отдавать приказы, но и поддерживать энтузиазм своих подчиненных.

Запрещенные фразы при общении с подчиненными

Если вы хотите заручиться поддержкой работников, постарайтесь исключить из своей речи определенные фразы и выражения:

1. «Мы всегда делали это так»

Вместо употребления этого сомнительного аргумента постарайтесь привести убедительные доводы в пользу вашей точки зрения. Не давите своим авторитетом подчиненных, а наоборот, покажите, что вы готовы идти на компромисс и искать правильное решение вместе.

2. «Разберись в этом сам (сама)»

Если сотрудник обратился к вам за помощью, то, скорее всего, он уже перепробовал все возможные способы выполнения задачи и теперь нуждается в ваших советах.

3. «Ваш предшественник работал лучше»

Это очень обидное замечание, которое обязательно заденет самолюбие сотрудника. Не стоит сравнивать (по крайней мере вслух) своих подчиненных. Критика должна быть конструктивной: лучше всего сказать, что конкретно не так делает работник, чем переходить на личности.

4. «Тебе повезло, что тебя вообще взяли на работу»

Эта фраза, произнесенная боссом с соответствующей интонацией, может вызвать у подчиненного только одно желание – искать новое место.

5. «Мне не нужны твои объяснения»

Даже если вы очень рассердились и не хотите говорить с сотрудником, найдите в себе силы успокоиться и выслушать его. Помните, что диалог – это путь к компромиссу.

6. «Я все время наблюдаю за тобой»

Начальник – это не воспитатель в детском саду, который контролирует каждый шаг служащих. Предоставьте своим подчиненным больше свободы, только в этом случае их работа станет более продуктивной.

7. «Это глупая идея»

Не стоит давать такую оценку суждениям своих коллег (даже, если вы на самом деле так думаете). Постарайтесь смягчить фразу: «Это не совсем то, что нам нужно», «Продолжай работать в этом направлении» и др.

8. «Я знал, что ты не справишься»

Прежде, чем произносить это вслух, подумайте о том, что работнику, который провалил задание и так сейчас несладко. Постарайтесь не усугублять ситуацию, а, наоборот, поддержать подчиненного, самомнение которого находится на нулевой отметке.

Вы точно уверены, что ваше поведение с подчинёнными эффективно? Как вести себя с подчинёнными читайте в статье.

1. Коммуникации между руководителем и подчиненным

Как показывает практика, назначение нового руководителя в коллектив, не . Главная ошибка не опытного руководителя, при взаимодействии с подчинёнными, это не правильное его невербальное поведение. То есть:

• Жесты
• Мимика
• Тембр голоса
• Контакт глаз

При этом желательно избегать любых инвариантов закрытости. Нога на ногу для мужчин не допускается. Когда это критично конечно, смотреть телевизор с ногой на ногу можно. Но если предстоят важные переговоры, или предстоит , то есть нужно скорректировать некоторые модели его поведения, то нужно весьма тщательно подготовить себя. А не вступать в бой с ходу.

То есть если вы хотите воздействовать на окружающих людей, не забудьте про невербалику, настройте себя. Чтобы это настроить, этому надо учиться. Учиться естественно не в периоды воздействия на подчинённого.

Дело в том, что любая закрытость, не смотря на то, что она достаточно комфортна для человека, это защита. А любая закрытость, подсознательно воспринимается как настороженность, страх, ложь, сокрытие информации, неуверенность в себе. И если вы хотите произвести на подчинённого правильное впечатление о себе, ни когда не нужно общаться из закрытой позы. Не важно какие у вас привычки, не важно удобно вам так, или не удобно, это не принципиально. Хотите произвести правильное впечатление, забудьте про закрытые позы.

Это касается продаж, переговоров, и это касается межличностной коммуникации. Потому что когда руководитель оказывает воздействие на подчинённого из закрытой позы, то как подсознательно подчинённый это оценит? Фактически как у Станиславского: "Не верю!". Не верю в грозность, в авторитет, в ресурсы в порошок стереть, в мотивацию не верю. Вот главная проблема не опытного руководителя, в расхождение вербалики и невербалики.

Что бы каждый раз не испытывать дискомфорта, общаясь в открытой позе, эту позу нужно отрабатывать. И отрабатывать её в ситуациях не пиковых, просто приучайте себя находиться в открытой позе. Тренируйтесь, периодически ловите себя, где у вас там руки. Избегайте всех инвариантов: держать ручку перед собой, руки в замок итп.

2. Правильное поведение руководителя с подчинёнными - как выработать? Пример

Что-бы руководителю выработать в себе правильное поведение с подчинёнными, можно заучить правильную команду, паттерн, шаблон, которым мы легко настраиваем себя. Поскольку тело пытается нас закрыть, привычка есть привычка, то периодически надо отключать эту боевую систему.

Дело в том, что эта боевая система, по большому счёту нам сегодня не нужна. Она нужна для физического выживания, у нас же сегодня не стоит вопрос о физическом выживании, в большинстве случаев. Речь идёт о социальной борьбе, а когда ведёшь социальную борьбу, приёмами физической, то это не правильно.

Потому что с точки зрения защиты своего тела, чтоб не сгрызли внутренности, конечно нужно его защищать. Но с точки зрения межличностного контакта, социального, это лишнее. Потому что вы оказываете не правильное воздействие. И поэтому, эту боевую систему нужно отключать. И отключать её нужно, чем то вроде команды: "Тебя не съедят!"

Сформулируйте для себя такую команду, и периодически посылайте её, из правого полушария в левое. То есть эту систему боевую, нужно периодически как кнопку заглушать. Она нам не нужна. В реальной сегодняшней, городской жизни, она нам не нужна. Она только мешает, потому что она работает по совершенно другим принципам. Эта система родилась в физическом противостоянии.

И ещё пример. Если мы хотим оказать должное на подчинённого, если он сидит, то мы можем выйти из-за своего стола, и начать к нему подходить, держа контакт глаз. И вот человек уже начинает думать, что дальше то будет? А что нам и требуется на самом деле, наша задача оказать влияние. Если сотрудник работает и занят, например что-то пишет на компьютере. А вам нужно оказать некое лидерское воздействие, вызовите человека в свой кабинет, пригласите его в переговорную комнату, попросите его отвлечься.

8. Как разговаривать с подчиненными - влияние дикции