Модель ИТ-отдела как сервисного приложения компании уходит в прошлое. Зарождается новая философия инноваций и эффективности. Этот гипотетический ИТ-отдел недалекого будущего представляется небольшим по составу, более рассредоточенным и зависимым от поставщиков услуг. По-прежнему сохранится потребность в многопрофильных специалистах, не только обладающих глубокими познаниями в области ИТ, но и способных создавать на их основе новые продукты и решения. ИТ-руководители видятся не просто управляющими инфраструктуры, а лидерами инновационных процессов, умеющими перестроить соответствующим образом свой отдел. ИТ должны стать если не флагманом, то полноправным партнером в проведении экономических инновационных процессов. Рассмотрим детально отличительные черты и принципы работы постмодернистского ИТ-отдела.

ИТ-отдел будет отвечать за проведение инновационных процессов всей компании Добрая половина сорокалетней истории использования ИТ в коммерческой деятельности была в основном потрачена на автома­тизацию работы предприятия. Данный процесс может продолжаться и далее, однако ограничиться этим в условиях современного бизнеса уже невозможно. Вопрос о том, как использовать ИТ, чтобы отстоять и расширить свое место на рынке, стоит как никогда остро.

Соединив систему широкополосной связи, интернет-технологии, соответствующее программное обеспечение, мобильные телефоны и PDA, ИТ-специалист создает новые возможности и решения, которые крайне востребованы компаниями и их клиентами. ИТ-отделы не могут больше заниматься исключительно удовлетворением потребностей внутренних клиентов. Их основной задачей должна стать разработка инноваций, которые принесут прибыль компании и привлекут новых внешних клиентов. Переход к сервисно-ориентированной архитектуре (Service-Oriented Architecture, SOA) усилит потенциальные возможности ИТ-отдела активно участвовать в инновационной деятельности, так как предполагает понимание ИТ-персоналом основ функционирования компании.

Основным принципом руководства ИТ-отделом станет внедрение сервисной модели предоставления услуг ИТ-руководители располагают множеством механизмов для управления инфраструктурой и отдельной продукцией. Существуют широко распространенные системы, позволяющие контролировать практически любой аспект деятельности ИТ-отдела, начиная с библиотеки ITIL и заканчивая такими комплексными программами по разработке приложений, как CMMI и проектный менеджмент - РМР-сертификация. Представлены также некоторые общие практики, которые лежат в основе стратегии управления ИТ-отделом большинства организаций. Например, последнее исследование Forrester показывает, что у 70% респондентов внутри компании есть формальный комитет управления ИТ.

ИТ-функции будут более разобщены, их придется организовывать в единое целое Можно сказать, что процесс расформирования ИТ-отделов уже обозначился, особенно в крупных компаниях, где многие ИТ-функции, такие, как компьютерная служба помощи и текущее обслуживание программного обеспечения, исполняются аутсорсерами. Судя по всему, многие ИТ-должности станут звеньями в цепи предоставления расширенных услуг, сформированной на современных произ­водственных цепях поставки. Именно поэтому для сотрудников ИТ-отдела сейчас важны такие навыки, как управление взаимоотношениями и руководство проектами.

Исчезнут младшие ИТ-должности ИТ-отделу потребуются квалифицированные кадры, однако ИТ-руководителям будет достаточно сложно найти нужных им работников. Навыки, которые могут исчезнуть из ИТ-отделов в процессе автоматизации или в связи с применением аутсорсинга: программирование, оперативное управление, компьютерная помощь сотрудникам. А ведь на младшие ИТ-должности, как правило, нанимаются сотрудники именно с такими навыками.

ИТ-руководитель должен сделать шаг вперед ИТ-руководители, которые по инерции продолжают обслуживание своих компаний по традиционной схеме - построение инфраструктуры, разработка пакета программного обеспечения и его поддержка, либо будут вынуждены выполнять все возрастающий объем работы, либо обречены на увольнение. Но для того чтобы выжить в дальнейшем, необходимо стать ИТ-руководителем-реформатором:

новатор - бизнесу нужна новая генерация руководителей, которые смогут не просто управлять ИТ, но с их помощью изменить компанию к лучшему;

лидер - ИТ-директорам скоро придется сделать выбор: либо взять на себя новые функции, либо уступить лидерство другому топ-менеджеру;

экономист - ИТ-директора должны исполнять сразу две роли - борца за снижение затрат и новатора, и возникает соблазн отказаться от одной;

профессионал - ИТ-директор должен одинаково хорошо разбираться и в бизнесе, и в информационных технологиях, отличая технологии, повышающие эффективность, от новомодных игрушек;

дипломат - дальновидные ИТ-директора знают, как учесть разные требования и представить удовлетворяющую всех информацию в понятных всем финансовых терминах.

Первое правило управления бизнес-процессами гласит: важно определить как роль управления информационными технологиями, так и то, как структурные подразделения могут взаимодействовать друг с другом.

Второе правило - сближение ИТ и бизнеса: руководители сферы ИТ должны быть вовлечены в координацию этапов процесса между разными департаментами, которым необходима поддержка со стороны ИТ.

Вывод: на место директора информационной службы (СIO) должен прийти директор по процессам (СРО).

Но недостаточно просто сменить название должности. Руководство компании и начальники бизнес-подразделений ожидают от человека, занимающего этот новый пост, знания потенциала инноваций, который предоставляют новые ИТ-приложения и технологии, и умения перенести их в бизнес-процессы. Компетентность СРО заключается в том, чтобы сочетать управление процесса­ми со знанием ИТ. Структуру и организацию управления бизнес-процессами, а также то, в какую категорию надлежит отнести бывшего СЮ, а ныне директора по процессам (СРО), можно представить в виде трехуровневой модели:

на первом уровне, директорском (так называемый C-level management, включающий генерального директора - СЕО, директора по оперативному управлению - СОО, СIO, финансового директора - CFO и др.), принимаются решения о стратегически важной деятельности. В центре внимания здесь находятся ключевые компетенции, используемые компанией для производства продукции. Одна из главных обязанностей СРО - определять основной курс управления бизнес-процессами, создавать и внедрять необходимые методы, инструменты и платформы;

на втором уровне протекают бизнес-процессы, связанные с ИТ, причем критическое значение здесь имеет децентрализация. СPО должен обеспечить доступность знаний о децентрализованном процессе для всех сотрудников, задействованных в нем и ответственных за этот процесс, а также возможность централи­зованно его улучшать, делая управление процессом обязанностью каждого сотрудника;

третий уровень вновь выводит на первоначальный этап: результаты исполнения бизнес-процессов собираются, оцениваются и подготавливаются для того, чтобы руководство могло принимать решения и вносить коррективы. Выявленные при этом потребности в технологическом усовершенствовании в сочетании со вторым и третьим уровнем ведут к формированию новых принципов построения организации и новой технологической архитектуре. Внутри процесса такие хорошо известные технологии, как системы управления потоками работ (workflow) и системы интеграции приложений предприятия (ЕAI-системы), объединяются и комбинируются с интеграционными платформами и платформами приложений.

Очевидно, что ориентация на процессы требует от ИТ-менеджеров иных подходов к своей работе. Изменения на рынке, требования по конкурентоспособности и развитие технологий ведут к постоянной реструктуризации бизнес-процессов, которая в свою очередь требует более широких навыков и знаний, нежели только умения нести ответственность за ИТ-системы. Директор по процессам должен иметь новые должностные обязанности.

Обязанности директора по процессам - СРО

1. Определять и описывать значимые бизнес-процессы и анализировать их на основе аспектов деятельности предприятия.

2. Выявлять и устранять «узкие» места (простои, ненужные задержки и т.п.), постоянно оптимизировать процессы.

3. Создавать интегрированные, общекорпоративные бизнес-процессы, которые пересекают границы структурных подразделений и сливаются в полную цепочку создания добавленной стоимости, включающую и внешних партнеров.

4. Организовывать управление бизнес-процессами таким образом, чтобы ответственные за процессы сотрудники отчитывались за отдельные процессы и подпроцессы.

5. Обеспечивать интеграцию внутренних и внешних программных приложений.

6. Разрабатывать и внедрять высокопроизводительные, ориентированные на работу в реальном времени ИТ-платформы, включая аппаратное и программное обеспечение.

7. Устанавливать систему непрерывного мониторинга производственных процессов, в том числе системы отчетности.

8. Развивать системы технологически и организационно.

Таким образом, новый директор информационной службы становится агентом изменений в компании, обеспечивая гибкие, динамичные и построенные на сотрудничестве процессы и системы. Для лиц, выполняющих эту роль, особенно важны четыре управленческих навыка:

коммуникационные навыки. Организационные изменения могут происходить только при поддержке со стороны внутренних и внешних партнеров. Следовательно, партнеров необходимо держать в курсе событий, ведь основополагающим фактором успешного внедрения изменений является взаимодействие;

процедурное мышление. Потенциальный СРО должен уметь анализировать цепочку создания добавленной стоимости, используя свою компетентность в области технологий, бизнеса и организационного управления, и понимать всю эту цепочку в тер­минах динамичных процессов;

социальные умения. Долгосрочный успех в управлении бизнес-процессами возможен только в том случае, когда сотрудники ощущают себя членами одной команды, особенно если СIO намерен ввергнуть их в процесс перемен. При формировании ко­манд и назначении ответственных за процессы (владельцев процессов) в ходе управления изменениями необходимо принимать во внимание личностные аспекты;

мотивация и настрой на инновации. В будущем ключевым навыком для СЮ станет умение создавать во всей организации, начиная от производственного подразделения и заканчивая отделом маркетинга и высшим звеном руководства, настрой на инновации и оптимизацию.

Новый уровень ответственности СIO диктуется сегодняшними требованиями бизнеса - CGO (Chief Governance Officer) - директор по корпоративному управлению. Он отвечает за организацию эффективного взаимодействия всех отделов друг с другом и развитие системы коммуникаций в организации. Поле деятельности для CGO не ИТ, а БТ - технологии для бизнеса. Внедрять нужно только те новые технологии, которые позволяют решать задачи, стоящие перед бизнесом. Для этого современный CIO (Chief Integration Officer) должен хорошо ориентироваться в бизнес-процессах и предлагать способы их оптимизации, повышающие отдачу от инвестиций в ИТ.

Карта бизнес процессов

Компания: IT Premium

Сфера деятельности: обслуживание ИТ систем на аусторсинге, начиная от решения аудита ИТ системы заказчика и решения разовых проблем, и заканчивая комплксным обслуживанием всей структуры ИТ. Сайт компании . Блог компании .

С кем проводилась работа: Максим Прокопов, CEO и со-учредитель.

Одной из особенностей компании является то, что они не реализуют активные продажи в общепринятом смысле. Обращения новых клиентов построены на рекомендациях текущих клиентов и партнеров компании. Данная особенность накладывает высокий уровень обязательств на работу всех процессов компании – только хорошо отлаженые процессы и постоянное их улучшение, позволяет высококачественно удовлетворять потребности клиентов и, тем самым, повышать уровень репутации на рынке. Молодцы ребята!

Изначальная информация

По итогам первого обсуждения мы с Максимом, подготовили наброски карты, которая приняла следующий вид:

После тщательной переработки и нескольких обсуждений, карта основных процессов компании очень сильно изменилась.

Карта основных бизнес процессов компании IT Premium

Как видите, изменения колоссальны. Но что самое важное – мне удалось донести свое видение и методику подготовки карты процессов, до директора компании. Вот что говорит на эту тему сам Максим:

Для нашей компании не так то просто было определить как сегментацию клиентов так и продукты и, что самое интересное, потребности клиентов.

В процессе работы с Романом неясные места становились все более ясными, и, в результате “домашней работы” у меня получилось построить карту процессов самостоятельно от начала и до конца!

Считаю это большой заслугой Романа, как человека, который четко и ясно может донести мысль и вложить ее в мозг заказчику.

Спасибо за проведенный эксперимент.

Со своей стороны хочу сказать спасибо Максиму! Было здорово поработать вместе. Мы получили хорошую, рабочую карту процессов.

Я буду наблюдать за дальнейшим развитием событий по проекту формализации и оптимизации бизнес процессов, и, по возможности, участвовать в нем.

Краткое описание основных процессов

Основные процессы:

Прием заявок – процесс отвечает за прием и обработку всех клиентских заявок, вне зависимости от того, в первый раз обращается клиент или нет. Сначала заявка регистрируется в системе и затем проходит обработку, в результате которой, определяются все необходимые, для выполнения, условия и назначается ответственный. Результатом процесса является, обработанная и назначенная исполнителю, заявка. Если заявка относится к одному из следующих типов:

• Заявка на разовое обслуживание
• Первичное обращение клиента
• Заявка на обслуживание, выходящее за рамки ранее заключенного контракта

То заявка переходит в процесс «Согласование объема услуг и стоимости»

Согласование объема услуг и стоимости – процесс необходим для того чтобы согласовать состав всех работ и итоговую стоимость. Определение стоимости и объема определяется согласно стандартного прайс листа. Если заявка клиента не может быть полностью удовлетворена согласно прайс листа, заявка рассматривается ответственным менеджером индивидуально.

Мониторинг ИТ системы заказчика – процесс заключается в регулярном осмотре ИТ системы клиента. Процесс запускается если у заказчика есть такое требование. Может проводится мониторинг как всей системы так и отдельных ее частей, а так же как удаленно так и с помощью выезда специалиста. Условия определяются в процессе «Согласование объема и стоимости». Тем не менее, даже периодическое звонки менеджеров с простым вопросом «Все ли у вас хорошо работает?», являются мониторингом. Такое обслуживание может проводиться не только по требованию клиента но на усмотрение ответственных менеджеров.

Выполнение заявки – непосредственное выполнение работ по заявка. После выполнения работ, необходимо провести контроль качества и удостовериться, что клиент доволен оказанной услугой. Заявка должна закрываться только тогда, когда произведен контроль качества и произведен учет израсходованных средств.

Вспомогательные процессы:

Коммуникации с клиентом – все контакты с клиентом и все что с этим связано. Данный процесс отвечает на следующие вопросы:

• Кто связывается с клиентом?
• С кем связывается клиент?
• Какие каналы коммуникаций используются?
• Какие сообщения доносятся до клиентов?
• В какой форме проходят сообщения?
• И т.д.

Целью данного процесса является обеспечение простых и эффективных коммуникаций с клиентами на всех уровнях. Начиная от рекомендаций партнеров и заканчивая визитками людей, имеющих контакт с клиентами.

Поддержка ИТ инфраструктуры – целью данного процесса является обеспечение работоспособности внутренней ИТ инфраструктуры компании. Задачами процесса является периодический мониторинг внутренней системы, для выявления возможных неисправностей и устранение возникших неисправностей.

Персонал – все что касается набора, обучения, мотивации и текущей работы с персоналом компании.

Обеспечение оборудованием и ПО – процесс отвечает за обеспечение всех процессов компании необходимым оборудованием и ПО. Процесс начинается с требований по обеспечению, включает в себя закупки и логистику, а так же поставку по требованию.

Разработка и улучшение ИТ инфраструктуры – целью процесса является разработка и внедрение нового функционала внутренней ИТ системы, систем и подсистем. А так же постоянное улучшение существующей системы. От данного процесса во многом зависит эффективность процессов.

Коммуникации с поставщиками – данный процесс дублирует цели и задачи процесса «Коммуникации с клиентом», но в отношении поставщиков.

Процессы управления:

Контроль ключевых показателей – процесс определяет кто, с какой периодичностью и какие контролирует показатели. Естественно данный процесс отвечает за разработку и внедрение действий, связанных с приведением показателей в норму.

Управление ресурсами – процесс отвечает за распределение и координацию всех ресурсов компании по процессам. Так же данный процесс отвечает за обеспечение ресурсами внутренних процессов и нужд компании.

Управление бизнес процессами – основная цель данного процесса – разработка, внедрение и оптимизация всех бизнес процессов компании. Постоянное улучшение деятельности компании – одна из задач данного процесса.

Управление продуктами – анализ, разработка, реализация и внедрение новых продуктов компании.

Стратегическое планирование и развитие – процесс, результатом которого является стратегия компании. Ее разработка, обеспечение, контроль и т.д. Совместно с процессом «Управление бизнес процессами», отвечает за эффективность и успех компании.

Управление финансами – управление финансовыми потоками.

В итоге, мы получили хорошую карту основных бизнес процессов, которая теперь является отправной точкой в дальнейшей разработке процессов компании. Целью компании, является постоянное развитие и совершенствование своих продуктов. Компания и Максим, как директор, понимают что, оптимизация процессов является залогом высокой конкурентноспособности. Первые шаги сделаны и сделаны правильно. Главное продолжать проект в тех же, высоких, темпах.

Современный бизнес в некоторой степени отличается от бизнеса предыдущих поколений, если говорить о мире в целом, и в корне, кардинально – от предпринимательской деятельности в нашей стране, где было достаточно просто выполнять свою работу и производить определенный «плановый» продукт, без оглядки на внутреннюю эффективность. Но изменение политической ситуации в стране, мировой технический прогресс вместе с конкуренцией изменили вектор построения компаний, по сути, вынудив предпринимателей новой эры концентрировать свои усилия, в первую очередь, на продуктивности работы. Произошло сразу несколько серьезных преобразований бизнеса, бизнес-инструментов и бизнес-систем, одним из которых стало появление таких понятий, как процессное управление и бизнес-процессы.

О том, почему процессное управление сегодня – самый продуктивный метод управления бизнес-цепочками внутри компании, какую роль бизнес-процессы и их автоматизация играют в компаниях, каким образом, собственно, возможно автоматизировать процессы и что дает с точки зрения результативности система автоматизации бизнес-процессов компании – поговорим в сегодняшнем материале.

Развитие бизнес-процессов в современном мире

В некотором смысле бизнес-процессы существовали еще на заре предпринимательской деятельности. Интуитивно люди, которые занимались торговлей, уже выстраивали некоторые упорядоченные наборы последовательных действий, чтобы достигнуть какого-то результата в плане экономической эффективности. Тогда для них, скорее всего, это выглядело просто логичным или удобным способом организации своей предпринимательской деятельности. Поэтому термин «бизнес-процесс» вошел в употребление, означая нечто понятное на интуитивном уровне любому, кто занимается бизнесом.

Изначально бизнес процессы фактически представляли собой инструкции, фиксировавшие наиболее корректное описание того, как надо выполнять определенные действия. Технически это были разрозненные регламенты того, как компания выполняет те или иные процедуры. Позже предприниматели осознали необходимость работы с этими документами на более глубоком уровне. Это был первый опыт исследования бизнес-процессов, чтобы повысить их продуктивность.

В 20-х годах XX века процессы начали описывать не только словами и последовательностью, но простейшими блок-схемами с графическим оформлением взаимосвязей на подобии: «если сделать так – будет это, если сделать иначе, будет то». Потом пришло время связанных алгоритмов, вместе с которыми бизнес-процессы, как элемент управления эффективностью и предприятием в целом, все более формализуется и закрепляется в качестве MUST HAVE во всех отраслях предпринимательской деятельности.

С приходом компьютерной эры и открытием новых возможностей в части технического сопровождения бизнес-процессов, начались попытки перевода бизнес процессов в электронный вид, формирования устойчивых горизонтальных и вертикальных связей между различными процессами, а вместе с этим и первые попытки автоматизации небольших участков деятельности.

Все это и являлось прародителем будущей тотальной автоматизации бизнес-процессов, направленной на повышение эффективности компании. Впоследствии целый ряд разработчиков, увидевших потенциал автоматизации бизнеса и возможность разработки решения, которое можно будет внедрять фактически неограниченное количество раз в разных компаниях, вышли на рынок автоматизации и стали предлагать бизнесу различные решения в области бизнес процессов, применимые для любых функциональных уровней бизнеса.

Началось тотальное моделирование бизнес-процессов, появились электронные системы контроля и учета, качества, развились процедуры стандартизации и регламентирования нормативных показателей и путей минимизации отклонений от них.

Так сформировалась и продолжила свое развитие идея о необходимости строить ориентированный на результат бизнес, опирающийся на определенные стандарты. Фактически, это был ответ на вызов времени и необходимости повышать свою конкурентоспособность, это «ответ на вызов потребителей» и логичное развитие компаний и рынка.

Бизнес-процесс как ключ к успеху

Любая коммерческая компания ориентируется на единственный результат – заработок денег. Для достижения этой цели в компании, в зависимости от сферы ее деятельности и размера, осуществляется определенное количество действий. Все они при этом должны иметь определенный конечный результат, а совокупность этих результатов в итоге приводит компанию к реализации поставленной задачи и получению прибыли. Поэтому любая компания независимо от вида ее бизнеса, отрасли, географии и других характеристик будет представлять собой систему взаимосвязанных бизнес-процессов независимо от того, чем эта компания занимается.

Любой бизнес-процесс в компании, в свою очередь, имеет владельцев и цепочку участников, совместная работа которых в рамках определенного запланированного стандарта обеспечивает достижение нормативного результата. Помимо этого каждый процесс имеет заданные точки контроля, по которым владельцы процессов могут контролировать промежуточные результаты и при необходимости принимать управленческие корректирующие меры.

Именно в совокупности результатов различных процессов компании и заключается цель основной деятельности.

Сегодня управление бизнес-процессами стало не просто важной, а скорее неотъемлемой частью бизнеса эффективных предприятий. Сложно представить себе по-настоящему прогрессивную и экономически эффективную компанию, система организации которой не базировалась бы на процессном подходе к бизнесу. Составными частями бизнес-процессов регламентируются нормативные производственные показатели, расходы финансовых и производственных ресурсов, продуктивность персонала и фактически экономический потенциал предприятия.

Параллельно бизнес-процессы стали выполнять и еще одну важнейшую функцию: нейтрализацию влияния человеческого фактора. Независимо от степени технической оснащенности компании или уровня технического прогресса в компаниях все равно работают люди, а не роботы, поэтому на определенном организационном уровне влияние человеческого фактора проявляется в любом случае. Для того чтобы возникла возможность нормативного контроля действий персонала, в бизнес-процессах прописываются ключевые показатели эффективности для сотрудников компании, степень их ответственности и фактической продуктивности в рамках рассматриваемого процесса. Таким образом, обеспечивается органическое функционирование системы, в которой «все на своих местах» и контроль ведется не только за итоговой результативностью процесса, но и за вкладом в процесс каждого включенного в него звена бизнес цепочки.

С аналитической точки зрения система бизнес-процессов становится источником индикаторов, метрик и знаний для менеджмента организации, поскольку позволяет не только контролировать текущий статус, но и формировать прогнозы и сценарии для повышения эффективности компании в перспективе. Аналитика бизнес процессов, или как это принято называть в экономической литературе – исследование бизнес процессов, позволяет максимально детально рассматривать бизнес с точки зрения ориентира на продуктивность. Менеджмент при правильном подходе к модернизации процессов может постепенно улучшать практически все ключевые показатели компании:

• Улучшить производственный процесс с точки зрения его скорости, стоимости и качества продукции;
• Повысить продуктивность и эффективность персонала, а также вытекающие из этого вопросы личной финансовой мотивации и общего фонда расходов труда на персонал;
• Оптимизировать административный блок процессов и расходов операционного характера;
• Повысить качество внутренней структуры, порядка документооборота и внутренней операционной дисциплины в компании;
• Улучшить качество внешних и внутренних коммуникаций компании.

Вообще, процессный подход предполагает постоянное улучшение и стремление к бесконечной оптимизации компаний, поэтому перечислить все функциональные центры, работу которых можно улучшать на основе аналитики процессов этих центров – невозможно. Поэтому необходимо в первую очередь руководствоваться логикой и ориентироваться на специфику конкретной организации, здраво оценивая реальный потолок улучшения того или иного процесса. Улучшение ради улучшения не имеет никакого смысла с точки зрения повышения экономической эффективности. Индивидуальные особенности конкретного бизнеса гораздо лучше определят необходимость и правильный путь для оптимизации, чем шаблонные улучшения, пропитанные философией бесконечного повышения эффективности.

Автоматизация бизнес процессов как путь в будущее

Эра цифровой экономики дала бизнесу множество новых возможностей для повышения собственной процессной эффективности. Ведущие бизнес-аналитики активно трудились над разработкой темы процессного управления и оптимизации бизнес процессов в последние десять лет. Было разработано множество различных подходов и принципов управления компаниями, основанных на методике бизнес-процессов, и каждый из них заслуживает особого внимания. Они могут обладать разной степенью эффективности для конкретной компании, поскольку в какой-то мере зависят от вида бизнеса, масштаба и других характеристик экономики предприятия, но все они позволяют сделать вывод, что автоматизация бизнес процессов – это самый короткий путь к прогнозируемой модели управления и развития бизнеса.

На этом пути автоматизация бизнес процессов дает возможность повысить конкурентоспособность через увеличение продуктивности конкретного участка бизнес цепочки, облегчая ряд совершенно стандартных операционных процедур:

1. Автоматизация упростит вопросы учета и отчетности, первичного бухгалтерского учета, ввода больших массивов информации, контроля товарных остатков и прочих математически/вычислительных процедур, которые традиционно являются преимущественно ручным блоком трудоемких операций. Чаще всего это достигается внедрением в практику использования автоматизированных IT-технологий, ориентированных на обработку документов и самостоятельное проведение операций, замены ввода данных на различные элементы сканирований и прочие упрощения таких рутинных процедур.
2. Автоматизация процессов позволяет сократить или оптимизировать основные издержки предприятия. Основными расходными статьями традиционно являются производственный процесс и персонал компании, а автоматизация процессов даст возможность выделить основные узкие места и ключевые неэффективные звенья кадрового состава, а также добиться снижения расходов за счет исключения этих составляющих из операционной деятельности.
3. Автоматизация процессов дает возможность повышать качество выпускаемой продукции за счет соблюдения нормативных требований и реализации мероприятий внутреннего контроля.
4. Автоматизация процессов дает возможность высвободить интеллектуальный ресурс управленческого звена и ключевых специалистов компании, перенаправив их усилия с выполнения трудоемких и рутинных ручных операций на развитие компании.

Главный принцип любой автоматизации заключается в том, что она должна быть интегрирована на все уровни организационной структуры, связанные с данным (автоматизированным) бизнес-процессом. Нельзя автоматизировать процесс документооборота, не включив в него курьерскую службу компании и секретариат. Или, например, автоматизировать какой-либо цикл производственного процесса, но не автоматизировать вопросы логистики или работы с рекламациями клиентов. Если бухгалтеры продолжают считать платежки руками на калькуляторе, имея автоматизированный процесс согласования счетов и визирования оплаты, то бизнес процесс можно считать автоматизированным не полностью. А это, в какой-то мере, лишает его смысла вообще, потому что в случае возникновения ошибки (человеческий фактор), отследить ее вовремя не получиться, и она повлияет на последующие процессы.

Компании сталкиваются с разными сложностями при автоматизации бизнес процессов в зависимости от своих внутренних особенностей.

Например, ведение ручной бухгалтерии и разрозненного финансового учета табличного вида, по сути, тоже имеет определенное количество процессов внутри своей структуры, но внедрение комплексной автоматизации в это рабочее поле вызовет определенные проблемы, обусловленные не только техническими особенностями, но и противодействием со стороны персонала.

Поэтому проекты по автоматизации бизнес процессов почти всегда разрабатываются с нуля, так как невозможно, не погружаясь в специфику компании, определить те проблемы, которые могут всплыть в отдельно взятой организации. Случаются ситуации, когда менеджмент принимает решение об автоматизации, не приняв в расчет, что компания к ней попросту не готова, и реализовать проект не представляется возможным в принципе. Для того чтобы этого избежать, следует отчетливо представлять цель, которую необходимо достичь в результате автоматизации, определить, какие ресурсы нужны для достижения цели, какой персонал будет вовлечен в реализацию автоматизированного бизнес процесса, и какие рыночные тенденции могут оказать влияние на бизнес процесс в краткосрочной перспективе.

Только проработанная стратегия автоматизации процесса может обеспечить конечный результат и исключить риск работы ради работы. Всем известны примеры полной неработоспособности бизнес-процессов после их «автоматизации» или ситуации, когда невозможно завершить проекты по автоматизации из-за внутренних факторов. Поэтому немного остановимся на типичных проблемах, с которыми сталкиваются компании:

1. Ошибки при переносе процесса в автоматизированную систему – самая частая проблема, вызванная желанием сэкономить. Неопытные менеджеры, чаще всего сами держатели процесса, пытаются перенести свою работу в информационное поле и автоматизировать. В результате – потеряны детали, нарушена или вообще не соблюдается логика, нет последовательности автоматических действий, а весь автоматизированный процесс можно назвать разве только «костылем». Это логичный результат, потому что профессионалы продаж не могут быть профессионалами в области построения автоматизированных бизнес процессов. Такая работа требует особой квалификации и опыта, а результат может быть достигнут только совместными усилиями узких специалистов и владельца процесса. Если речь идет о процессе распространяющимся за рамки одного подразделения или компания решила автоматизировать сложный процесс (закупочный, производственный и т.п.), то только квалифицированная команда способна детально исследовать процесс «как есть» и создать работоспособную автоматизированную схему.
2. Саботаж автоматизации – это проблема, которая делит пальму первенства с ошибками при переносе процесса в автоматизированную систему. Команда, понимая, что автоматизированный процесс высвобождает у них временной ресурс, начинает мешать внедрению автоматизации, руководствуясь инстинктом самосохранения или элементарным нежеланием что-то менять в работе и учиться новому. Эту проблему достаточно сложно нивелировать на сто процентов, хотя при грамотном менеджменте и наличии реальных планов на ресурс в лице персонала, можно донести до команды, почему менеджмент принял решение об автоматизации, и какую роль в дальнейшем будет играть тот или иной специалист. Конечно, это не сработает, если ключевая цель автоматизации – сокращение издержек на персонал (а для многих компаний персонал по-прежнему остается самым дорогостоящим звеном).
3. Техническая неподготовленность персонала – проблема, которая проявляется, как правило, либо в самом начале автоматизации, либо, наоборот, когда проект закончился и уже запущен. Вопрос торможения автоматизации в связи с техническими затруднениями, по сути, меньшее из зол, с которым можно столкнуться в этой сложной работе, поскольку всегда есть возможность произвести обучение персонала и создать в компании внутреннюю систему наставничества во избежание таких проблем в будущем.
4. Не рассчитали свои силы – проблема инвестиционного характера. Планы на автоматизацию формулировались колоссальные, ресурсы компании были посчитаны неверно, и поэтому в какой-то момент стало очевидно, что на реализацию проекта не хватает ресурсов. Что делать? Оптимизировать сам процесс внедрения (время, скорость), искать ресурсы (заемные, отсрочки), менять условия (добиваться скидок, менять подрядчиков, сокращать объемы команд) и искать возможности для завершения процесса автоматизации любыми доступными способами, если он в итоге сулит компании прибыль.

Если указанные выше ошибки бизнесу удалось преодолеть, поскольку проблемные ситуации были проработаны заранее, перед ним встанет вопрос, как правильно отрегулировать автоматизированный бизнес процесс. Рассмотрим свойства таких бизнес-процессов поподробнее:

• Автоматизированный бизнес процесс должен обладать целью и задачами, которые компания решает в рамках этого бизнес процесса. Это значит, что любой пользователь процесса и менеджер компании, взглянув на бизнес процесс, может понять, какова конечная цель бизнес процесса, какие задачи необходимо выполнить, а также кто возьмет на себя ответственность за их выполнение на пути к этой цели. Например, если автоматизированный бизнес процесс – кросс-сейл товарных остатков прошлого года, то глобальная цель такого проекта заключается в том, чтобы распродать залежавшийся товар. Задачи на пути к достижению этой цели: формирование товарного ассортимента, написание скрипта на сайт, прикрепляющего товары по особому алгоритму в рекомендации покупателям, е-мейл рассылка по установленным правилам, установление скидок на товар прошлой коллекции и прочие действия, за каждым из которых закрепляется ответственный специалист или подразделение.
• Четкий автоматизированный процесс должен быть отрегулирован во времени. Это фактически главный принцип процессного управления: все действия и организация работы должна укладываться в какое-то регламентное время. Соответственно, говоря о первом примере с распродажей остатков, у такого проекта должен быть определен диапазон активности и скорость продуктивности. Диапазоном будет ограничено время начала работы и подведения результатов по процессу в целом, а скорость продуктивности (также измеряемая временем) даст возможность анализировать вклад каждого звена процесса в общий результат, контролируя при этом нарушение сроков исполнения работ, не обоснованное объективными причинами.
• Автоматизированный бизнес процесс должен иметь разделение на этапы и точки контроля. Это помогает контролировать ход выполнения процесса в зависимости от его стадии или фазы, распределять ответственность между участниками процесса и дополнительно оперативно анализировать процесс на этапе неполного завершения. Важно заметить, что внутри этапов команде предоставлена максимальная свобода действий и последовательности их активностей, но на точках контроля требуется жесткая отчетность по нормативному результату этапа и беспрекословное соблюдение назначенных сроков.
• Система нормативов автоматизированного бизнес процесса должна содержать достаточно сведений для возможности контролировать ход процесса. Процесс обязательно регламентируется набором документов и отчетностью. Совокупность этих элементов управления процессом позволяет команде искать выходы из затруднительных ситуаций в рамках установленного поля, а не просто следуя инструкции.
• Автоматизированный бизнес процесс можно рассмотреть не только с точки зрения указанных ранее аспектов, но и в разрезе используемых для его реализации ресурсов: рабочих часов, финансов, оборудования, технологий и прочего. Все эти вопросы должны быть изначально продуманы и рассмотрены на этапе внедрения бизнес процесса с учетом неких прогностических изменений ситуации, чтобы гарантировать завершение бизнес-процесса запланированным результатом.
• Ответственные за исполнение и результативность бизнес процесса люди. Насколько бы ни была совершенной система автоматизации бизнес-процессов, ей нужен живой контролер, способный смотреть на ситуацию глобально и критически. Поэтому любой автоматизированный бизнес процесс должен быть обеспечен ответственными за его исполнение сотрудниками, задача которых заключается не только в предметной функции, но и в контроле ключевых точек процесса.
• Информирование участников – важнейший элемент взаимосвязанной системы бизнес процессов, который является также и инструментом контроля. Наибольшую продуктивность показывают системы автоматического информирования обо всех происходящих в бизнес процессе действиях, построенные по принципу точек, на которых система сама генерирует уведомления и информирует особый список участников. Конечно, ручное информирование тоже работает, но требует дисциплины и очень часто дает определенные сбои.

Исходя из вышеперечисленного, очевидно, что автоматизация бизнес процессов, вне зависимости от локации, отрасли, рынка или направления бизнеса, то есть для любой компании – это принципиально новый уровень ведения бизнеса. Переоценить выгоды от внедрения автоматизированных бизнес-процессов невозможно, поскольку в эпоху жесточайшей конкуренции и цифровой экономики они становятся абсолютной необходимостью для тех компаний, которые хотят сохранить и приумножить свою долю рынка. Внедряя у себя автоматизированные бизнес процессы, компания не просто получает в свой актив определенный набор очевидных преимуществ по сравнению с конкурентами, она выводит свой бизнес на принципиально новый уровень ведения бизнеса. Отчасти этот процесс можно назвать мировоззрением, ориентированным на внутреннюю результативность и повышение эффективности. В двадцать первом веке ручной труд больше не является основой экономики, и компании могут ускорить свое развитие, увеличить продуктивность и скорость своей работы, улучшить показатели качества обслуживания или снизить затраты за счет интеллектуальных достижений человечества в области автоматизации бизнес-процессов.

Не так часто случается, что гостем нашей традиционной рубрики “Кто он, современный ИТ-руководитель?” становится представитель производителя товаров повседневного спроса. В последний раз это было два года назад, когда мы обсуждали основные задачи ИТ-службы такого предприятия. Сегодня мы продолжаем разговор на эту тему с ИТ-директором компании Efes Rus Василием Власюком, который в беседе с научным редактором PC Week/RE Ольгой Павловой поделился своим опытом руководства ИТ-департаментом регионального подразделения крупной международной компании.

PC Week: Свой нынешний пост вы занимаете недавно — с января текущего года. С какими особенностями в сфере ИТ и бизнеса вам уже пришлось здесь столкнуться?

Василий Власюк: До прихода в Efes Rus я тринадцать лет работал в компании MARS — одном из известнейших производителей кондитерских изделий. И хотя обе компании относятся к одному и тому же рынку потребительских товаров, продукт Efes Rus имеет характерное отличие: он тяжелый и при этом относительно дешевый. Цена грузовика с пивом и грузовика с шоколадом различаются в десятки раз, и потому очень большую роль в затратах играют перевозки. Соответственно в связи с необходимостью оптимизации транспортных потоков у нас более значима роль транспортного менеджмента.

Если же сравнивать пивоваренное производство с такими высокотехнологическими сферами, как банковское дело или телекоммуникации, то у нас влияние ИТ не столь велико. Если в банке, скажем, произойдет сбой какой-либо ИТ-системы, то может встать весь бизнес. Мы же в подобной ситуации можем некоторое время продолжать работу без каких-либо значительных последствий.

PC Week: Наверное, это служит поводом для бизнеса считать ИТ-департамент вспомогательным подразделением, не приносящим никакой прибыли?

В. В.: Я считаю, что неправильно рассматривать ИТ как исключительно техническую функцию, даже если речь идет о рынке потребительских товаров. С моей точки зрения, главным конкурентным преимуществом внутреннего ИТ-отдела является понимание бизнес-процессов компании, а не чисто технических решений. То есть если мой ИТ-специалист знает только технику — как, скажем, настроить систему SAP или проложить сеть, — мне он не очень интересен, поскольку я легко могу купить такие знания на стороне.

Надо также отметить, что знания всех процессов концентрируются в относительно небольшом, в масштабах компании, отделе, поэтому в ряде случаев нам проще решать кроссфункциональные вопросы. Если, например, процесс продаж не стыкуется с процессом логистики, то два человека, сидящие рядом, могут быстрее устранить эту проблему, чем специалист отдела продаж, которому приходится искать ответственных в отделе логистики, связываться с ними по электронной почте или по телефону, договариваться и т. д.

PC Week: А где вы находите ИТ-специалистов, разбирающихся в бизнес-процессах?

В. В.: Обычно необходимые знания у человека начинают накапливаться в процессе работы в службе поддержки. При возникновении какой-либо проблемы создается инцидент, который тот хочет исследовать. Его главная цель, конечно же, — решение проблемы, но если этот человек достаточно любопытен, он может задаться вопросом, почему сложилась данная ситуация. И постепенно — как правило, после двух лет работы в службе поддержки — ИТ-специалист начинает разбираться в процессах не только в той области, за которую он отвечает, но и в ряде смежных. Как я уже говорил, проблемы у нас в основном кроссфункциональны.

Несомненно, все люди разные, есть и нелюбопытные. Однако по моему опыту они зачастую не приживаются. Да, такой человек может приносить пользу, просто решая конкретную проблему, но он не сможет дать ничего большего в будущем, останется на том же уровне профессионального развития.

PC Week: Какие первые шаги вы предприняли на новом месте?

В. В.: Я поставил перед собой задачу провести более четкое разделение обязанностей. Сегодня мы реализуем ИТ-структуру, в рамках которой выделяются группы, напрямую работающие с бизнесом. Человек, возглавляющий группу, по своей сути является мини-ИТ-директором, полностью отвечающим за всё, что происходит в зоне его ответственности. Можно сказать, что эти группы — в некотором роде лицо ИТ перед бизнесом.

В ИТ-структуре есть подразделение, отвечающее за техническую поддержку и решающее все технические вопросы, а также отделы по архитектуре, управлению проектами и эффективности бизнес-процессов. Последние два находятся сейчас в процесс формирования, идея их создания появилась с моим приходом.

PC Week: Какие вопросы входят в вашу компетенцию как ИТ-директора?

В. В.: Я вижу свою задачу отнюдь не в решении технических вопросов. Если бы это было так, мне не нужна была бы сложная ИТ-структура, а требовались бы просто консультанты, выполняющие распоряжения бизнеса. Моя миссия заключается в том, чтобы разбираться с проблемами в бизнес-процессах и предлагать варианты их решения. Конечно, эти решения могут быть непопулярны, поскольку предполагают изменение не ИТ-систем, а бизнес-процессов. На практике подобное случается часто, и приходится настойчиво и последовательно объяснять руководству, почему такие изменения необходимы.

Надо сказать, что сегодня Efes Rus переживает непростой период, связанный со слиянием двух компаний (два года назад был создан стратегический альянс британского концерна SABMiller и турецкой Anadolu Efes, в рамках которого компании объединили усилия на рынках России, Турции, а также в странах СНГ, Центральной Азии и Ближнего Востока. — О. П. ). В этой связи передо мной стоит серьёзная задача по объединению разных ИТ-ландшафтов и ИТ-коллективов, выработке единой ИТ-стратегии.

Раньше это были примерно равнозначные компании, и все их задачи вполне решались силами небольшого ИТ-отдела. В результате объединения и соответствующего увеличения оборота практически вдвое мы получили структуру, которая требует изменения системы управления. Я убежден, что когда бизнес проходит определенный порог, старыми методами работать уже невозможно — нужно провести структуризацию задач, отделить одни от других.

PC Week: Что будет представлять собой разрабатываемая вами ИТ-стратегия?

В. В.: Я полагаю, стратегия должна состоять из двух основных частей. Первая — это обеспечение работоспособности существующих систем. На деле выполнение данной задачи порой вызывает необходимость проведения изменений, связанных, скажем, с повышением эффективности функционирования данных систем. А для этого мы должны искать свежие ИТ-решения, позволяющие реализовать новые замыслы. Например, сейчас мы рассматриваем вопрос о переходе от использования своих дата-центров, которые обслуживают все наши системы, к закупке мощностей у провайдеров. То есть своего рода аутсорсинг.

Вторая часть связана с поддержкой бизнеса. Самое сложное в построении ИТ-стратегии — то, что она должна быть основана на бизнесе. Для этого необходимо первоначально выяснить, что требуется бизнесу, а потом уже предлагать какие-то варианты и строить ИТ-стратегию.

В нашей компании это организовано таким образом, что мы поочередно общаемся с директорами бизнес-подразделений, собирая пожелания о том, как у них будет развиваться бизнес. Затем этих пожелания обсуждаются на совете директоров, где все они консолидируются. Там же обсуждается и ИТ-бюджет, поскольку очевидно, что количество выделяемых денег не безгранично.

Исходя из текущей бизнес-ситуации я предполагаю, что у нас в следующем году фокус будет делаться именно на системы, обеспечивающие процессы продаж, т. е. автоматизирующие всё, что связано с работой торговых представителей и дистрибьюторов.

PC Week: Помимо закупки мощностей ЦОДов есть ли у вас планы по переводу каких-либо ИТ-сервисов на аутсорсинг?

В. В.: Надо признаться, что я очень не люблю аутсорсинг. Дело в том, что за свою карьеру я не видел ни одного случая, когда аутсорсинг оказался бы экономически эффективен. Объясняется это просто. Аутсорсер делает продукт или сервис дешевле, чем внутренний ИТ-отдел, только потому, что он реализует его на бóльших масштабах. Но в крупной компании с большим внутренним ИТ-отделом это будет стоить столько же.

Как известно, чудес не бывает. Мы живем в одном мире, и у сервис-провайдера точно такие же проблемы, как и у меня: надо найти людей, которые будут выполнять поставленные задачи, обучить их, беспокоиться о том, чтобы они не ушли, заботиться об их мотивации, следить за зарплатой, рынком труда и т. д. И почему вдруг внешний подрядчик будет делать это более эффективно, чем я?

Другая проблема использования аутсорсинга связана с тем, что при покупке сервиса требуется тратить время на то, чтобы управлять им, согласовывать уровни предоставления этого сервиса (SLA), следить за тем, чтобы они выполнялись. А если не выполняются, урегулировать разногласия. К сожалению, не получается просто купить и избавиться от забот.

Мы рассматриваем вопрос покупки мощностей серверов, поскольку это не сервис как таковой — провайдеры просто предоставляют нам необходимые мощности. Мы лишь говорим, что нам нужно столько-то процессоров и столько-то оперативной памяти, и просто получаем то, что хотим.

Сейчас специалисты моего ИТ-подразделения подсчитывают экономическую эффективность покупки мощностей. Для этого мы используем простые параметры: сколько людей требуется для обслуживания собственных дата-центров, сколько составляет их зарплата, сколько денег уходит на покупку собственного оборудования. Если все эти показатели вместе с учетом амортизации за три года продемонстрируют, что работа собственными силами обойдется дешевле, чем аутсорсинг, то я не стану его использовать. А если окажется, что дороже, то еще подумаю над эти вопросом.

PC Week: Как вы относитесь к другим популярным сегодня трендам, таким как облачные вычисления, большие данные и прочие?

В. В.: Я считаю, что облачные вычисления по сути очень похожи на аутсорсинг, поэтому отношение к ним у меня точно такое же. Но мы постоянно изучаем рынок — нужно всё-таки понимать, что там происходит. Например, SAP делает свое облако, посмотрим, что из этого выйдет. Но переходить в облако нужно только исходя из экономической выгоды. При этом первоначально я бы всё-таки попытался переводить в облако не бизнес-системы, а что-нибудь попроще — например, инфраструктурные решения, такие как корпоративная почта.

Что же касается больших данных, то если говорить честно, я никогда не сталкивался с этим на практике. Я знаю, что существует направление, позволяющее готовить гибкие отчеты и обладающее другими интересными возможностями, но я ни разу не видел бизнес, который решал бы сегодня какую-нибудь серьезную задачу с применением технологий Big Data. Мне кажется, это всё-таки дело будущего.

PC Week: Легко ли бизнес даёт деньги на внедрение новых технологий?

В. В.: Свою задачу я вижу в том, чтобы понять, что бизнес собирается делать в предстоящее время и какие проекты для этого следует реализовать. Далее я должен объяснить, что эти проекты будут стоить столько-то денег и добиться, чтобы бизнес с этим согласился. Естественно, руководство будет задаваться вопросом: “Почему так дорого?”. Поэтому мы должны прийти к соглашению и зафиксировать его. Допустим, бизнес хочет систему для мобильных компьютеров, которая будет стоить X млн. долл. Мы договариваемся и заносим данную сумму в бюджет. Однако в какой-то момент выясняется, что аппетиты отдела продаж выросли и их удовлетворение стоит уже не Х, а Х плюс некую дельту. Но в бюджете проекта этих денег нет. И тогда либо отдел продаж сокращает что-то из выполняемых задач, либо на собрании директоров решается, как перераспределить бюджет.

Правда, такая модель взаимодействия с бизнесом вступит в силу с будущего года. Это позволит оптимизировать наши планы.

PC Week: Какой опыт в последнее время был для вас самым полезным?

В. В.: Как ни странно это прозвучит, но именно уход из MARS. Это был непростой шаг, поскольку я уходил впервые в жизни, причем из компании, где я проработал много лет.

Главным обстоятельством, повлиявшим на мое решение, стало то, что в MARS имеется очень сильный глобальный ИТ-департамент, который покрывал часть моей ответственности как ИТ-директора в России. С одной стороны, это облегчает работу, а с другой — несколько ограничивало поле для принятия решений. Нередко случалось, что бизнес выдвигает некое требование, глобальные ИТ-руководители не собираются выделять на это деньги, и что я могу поделать? Слишком много времени уходило на проведение бесконечных сложных переговоров. В Efes Rus я имею большую свободу принятия решений, но при этом, конечно же, и большую ответственность. А в результате у нас в ИТ-департаменте самое большое развитие за этот год.

Вместе с тем надо отметить, что сегодня мне хотелось бы более официального признания того, что ИТ-департамент может реально влиять на бизнес-процессы. Например, что ИТ-специалист в состоянии дать правильный совет в сфере бизнеса. Допустим, приходят к нам сотрудники отделов логистики и продаж со своими просьбами, а ИТ-специалист понимает, что они говорят про одно и то же, но в разных формах. Поэтому он должен собрать их вместе и объяснить, каким на самом деле должен быть процесс и что он может быть реализован в единой системе. Именно это и есть та репутация, к которой я стремлюсь.

PC Week: Спасибо за беседу.

Мария Каменнова , генеральный директор,
Андрей Коптелов , директор по ИТ-консалтингу,
"IDS Scheer/Логика бизнеса"

Многократно доказано, что успешность бизнеса во многом зависит от "правильного" использования ИТ для эффективной поддержки ключевых бизнес-процессов организации. Сегодня ИТ-подразделение становится партнером бизнеса, формирующим добавочное качество, как и основные производственные подразделения организации, тогда как раньше оно только предоставляло в пользование элементы ИТ-инфраструктуры.

С другой стороны, уже нет той веры во всемогущество ИТ, как 10 лет назад, - нет и таких инвестиций. Теперь необходимо четко обосновывать перед бизнесом направления развития ИТ, преимущества выбранных ИТ-решений и сроки возврата инвестиций в них. Бизнес требует от информационных технологий нацеленности на конкретные результаты, поддержки целей бизнеса и увеличения эффективности деятельности. От используемых ИТ и качества их сопровождения зависит деятельность всей компании, и это серьезно повышает требования к эффективности ИТ-подразделения.

Стратегическое управление ИТ-подразделением

Как правило, все целевые установки для ИТ-подразделения должны вытекать из стратегии бизнеса в целом и отражаться в ИТ-стратегии - основополагающем документе по вопросам стратегического управления в области ИТ, который определяет и регламентирует основные направления развития ИТ и расставляет приоритеты проектов. Этот документ должен отвечать на следующие вопросы:

• Каких целей должно достигать ИТ-подразделение?
• Как сбалансировать цели бизнеса и цели в области ИТ?
• Как оценивать степень достижения целей и определять, насколько эффективно работают специалисты?
• По каким параметрам контролировать деятельность ИТ-подразделения?
• Какие процессы наиболее критичны с точки зрения их автоматизации?
• Какие проекты в области ИТ наиболее приоритетны?

В настоящий момент в большинстве компаний ИТ-стратегия сформирована, однако часто это достаточно формальный документ, который не делает ИТ-стратегию реально работающей и не связывает стратегические установки и оперативную деятельность ИТ-подразделения. Чтобы ИТ-стратегия из формального документа превратилась в эффективный инструмент стратегического управления, предлагается использовать технологию Balanced Scorecard - BSC (система сбалансированных показателей, ССП), которая позволяет довести стратегию до всех сотрудников ИТ-подразделения и сделать так, чтобы ее реализация стала ежедневной задачей каждого.

Balanced Scorecard - инструмент стратегического управления, направленный на достижение целей организации через реализацию бизнес-процессов и проектов организации, позволяющий задавать четкие сбалансированные количественные измерители целей, гибко и оперативно вносить корректировки в процесс реализации стратегии.

Преимущество внедрения BSC/ССП состоит в том, что ИТ-подразделение получает некую систему координат для организации действий в соответствии со стратегией и возможность последующего ее мониторинга при помощи ключевых показателей результативности - КПР (Key Performance Indicators, KPI).

При построении единой комплексной системы стратегического управления ИТ-подразделением следует учитывать накопленный опыт в области управления ИТ, творчески применяя его к каждой конкретной ситуации. Данный опыт сосредоточен в Библиотеке передового опыта организации ИТ (IT Infrastructure Library, ITIL).

Формирование целей ИТ-подразделения

На первом этапе реструктуризации необходимо разработать целевые установки для ИТ-подразделения в виде дерева (графа), отражающего детализацию основных целей с разбивкой их на подцели по принципу "что это значит". Достижение всех подцелей означает безусловное достижение самой цели.

Если в организации уже разработана ИТ-стратегия, она становится основой для построения дерева целей ИТ-подразделения (рис. 1). Например, если основная цель формулируется как "Обеспечить достаточное количество эффективных и безопасных ИТ-сервисов", то далее, при построении дерева целей, происходит выделение подцелей этой целевой установки по принципу "что это значит?":

• гарантировать оптимальный уровень надежности и доступности ИТ-сервисов;
• обеспечить необходимый и достаточный режим информационной безопасности;
• обеспечить экономическую целесообразность функционирования ИТ;
• добиться лояльности бизнес-окружения и т. д.

Дерево целей дает четкое и связанное понимание направлений и логики развития ИТ-подразделения.

Исходя из нашего опыта проектов, суммарное (с учетом декомпозиции) число целей в дереве целей ИТ-подразделения мы оцениваем в диапазоне от 20 до 50, но эта величина сильно зависит от количества сотрудников подразделения и возложенных на него функций. Разработка дерева целей - процесс итерационный, в рамках которого оттачиваются формулировки и приходит понимание направлений развития ИТ в организации.

Для более объективного и качественного стратегического планирования развития ИТ в организации необходимо при формировании целей ИТ-подразделений учитывать цели всей организации. При таком подходе проводится "балансировка" целей в области ИТ и целей бизнеса.

После того как дерево целей разработано и утверждено, необходимо определить и закрепить ответственных за достижение каждой цели. Без данной процедуры дерево целей останется набором лозунгов, которые будет трудно выполнять.

Стратегическая карта ИТ-директора

После того как для каждой цели определены ответственные, можно переходить к разработке стратегических карт. Стратегические карты - это способ представления совокупности целей и причинно-следственных связей между ними.

На стратегической карте цели распределяются по четырем перспективам (рис. 2) - точкам зрения на организацию, которые важны для оценки эффективности бизнеса.

Перспектива "Финансы" показывает ожидания бизнеса от ИТ-подразделения (как деятельность ИТ-подразделения повлияет на финансовое состояние всей организации).

Перспектива "Клиенты" отражает ожидания клиентов ИТ-подразделения (как деятельность ИТ-подразделения должна выглядеть перед его клиентами).

Перспектива "Процессы" формирует требования к внутренним процессам ИТ-подразделения и процессам взаимодействия с другими подразделениями; она определяет стратегическую важность процессов.

Перспектива "Обучение и развитие" показывает, как необходимо развивать персонал и поддерживать способность к совершенствованию ИТ-подразделения, чтобы реализовать ИТ-стратегию.

Рис. 3. Стратегическая карта ИТ-директора.

Представленный набор перспектив является общепринятым, однако в некоторых случаях можно вводить дополнительную перспективу - "Технологии", которая отражает требования к информационным технологиям.

Для небольших ИТ-подразделений с числом сотрудников до 50 человек достаточно создать стратегическую карту только для руководителя подразделения. Если в подразделении более 50 сотрудников, то, помимо карты руководителя, рекомендуется разработать карты для его ведущих специалистов.

Однако нужно понимать, что стратегическая карта - это инструмент руководителей верхнего уровня и нет необходимости строить стратегические карты для всех сотрудников ИТ-подразделения. Рядовые сотрудники должны быть нацелены на достижение плановых значений ключевых показателей результативности в своих процессах и проектах, которые "выводятся" из ключевых показателей, связанных со стратегическими целями.

Взаимосвязь целей и ключевых показателей результативности

Определения целевых установок и распределения ответственности за достижение целей недостаточно для построения работоспособной системы стратегического управления ИТ-подразделением, поэтому необходимо разработать механизм контроля достижения целей и четко понять, какими показателями оценивается уровень достижения каждой цели.

Как правило, в ИТ-подразделении существует набор собственных количественно измеримых параметров - ключевых показателей результативности; кроме того, большое число ключевых показателей результативности определено в ITIL. Примерами ключевых показателей результативности для ИТ-подразделения могут служить следующие:

• процент инцидентов, разрешенных на первом уровне технической поддержки;
• среднее время восстановления сервиса/услуги после инцидента;
• число обращений на одного оператора службы Service Desk;
• количество успешных изменений и т. д.

Однако при всем обилии КПР, которыми могут измеряться цели, необходимо выбирать ограниченное (два-три) их число, а именно те, которые наиболее полно отражают достижение данной цели (рис. 4). Слишком большое число КПР приведет к неоправданному усложнению системы контроля и повышению трудозатрат для расчета КПР без ощутимого повышения качества системы стратегического управления.

Помимо КПР, необходимо выделить те направления деятельности ИТ-подразделения, от которых зависит достижение целей. Для каждого КПР необходимо определить текущие и целевые значения, а также источники сбора информации и процедуры расчета. Тогда можно говорить о построении полноценного механизма контроля за достижением целей через оценку соответствующих КПР.

Например, достижение цели "Обеспечивать оптимальный уровень надежности и доступности ИТ-сервисов" (рис. 5) можно отслеживать с помощью следующих КПР, источником которых выступает информационная система:

• процент времени, в течение которого сервис был недоступен;
• среднее время устранения проблемы;
• частота возникновения однотипных инцидентов.

Достижение данной цели зависит от выполнения проекта по разработке "Плана доступности" и от эффективности следующих процессов: "Управление инцидентами" и "Управление проблемами".

Следующий этап в построении системы стратегического управления в ИТ-подразделении - корректировка системы мотивирования, т. е. определение механизмов мотивирования для руководителей ИТ-подразделения, которые будут связаны с достижением конкретных целей и КПР. При эффективной системе мотивирования деятельность ИТ-подразделения будет направлена на достижение целей, определенных ИТ-стратегией, что свяжет стратегические установки и оперативную деятельность.

В результате внедрения системы стратегического управления с использованием BSC ИТ-подразделение получает следующие преимущества:

• четкое понимание своих целей;
• распределение ответственности за достижение каждой конкретной цели;
• определение КПР для оценки степени достижения каждой цели;
• определение приоритетов проектов и мероприятий, направленных на достижение целей;
• обоснованное распределение бюджета по проектам в области ИТ;
• получение ранжированного по критичности перечня процессов и проектов;
• определение механизмов мотивирования руководителей ИТ-подразделения для более эффективного достижения целей.

Совершенствование бизнес-процессов ИТ-подразделения

Как известно, деятельность любой организации реализуется через бизнес-процессы и отдельные проекты (программы). Бизнес-процесс - это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и информацию в конечный продукт (результат) в соответствии с предварительно установленными правилами. Проект (программа) - это комплекс работ, направленных на достижение определенных результатов. ИТ-подразделение в данном случае не является исключением, и если область управления ИТ-проектами уже достаточно хорошо известна и описана, то эффективное управление процессами вызывает большой интерес.

Сегодня все большее число российских менеджеров поддерживают идею процессного управления и понимают необходимость его встраивания в традиционные функциональные структуры. Безусловно, способствует этому как желание повысить эффективность операций (к примеру, сократить время разрешения инцидентов), так и необходимость реагировать на требования пользователей, а также стремление к повышению ключевых показателей результативности своей деятельности.

Актуальность вопроса привела к тому, что многие организации осознали необходимость описания и оптимизации бизнес-процессов и стали применять данный подход для выстраивания внутренних "производственных" отношений в компании, что обеспечило четкую структуризацию процедур в формате, удобном для создания регламентной базы и оптимизации. ИТ-подразделение в данном случае не является исключением, поэтому для повышения эффективности его деятельности необходимо оптимизировать внутренние процессы, а иногда провести их реструктуризацию и даже реинжиниринг.

Описание процессов ИТ-подразделения происходит "сверху вниз": сначала определяются процессы верхнего уровня, т. е. деятельность подразделения описывается "крупными мазками", а далее они детализируются до уровня рабочих мест. Пример процессов верхнего уровня ИТ-подразделения приведен на рис. 6. Для выделения процессов верхнего уровня ИТ-подразделения могут использоваться так называемые референтные модели, а именно ITSM HP Reference Model (Hewlett-Packard), Microsoft Operations Framework (Microsoft), IT Process Model (IBM), ARIS ITIL Reference Model (IDS Scheer).

Основываясь на опыте проектов, можно выделить следующие процессы ИТ-подразделения:

• управление ИТ-стратегией;
• планирование и бюджетирование;
• контроллинг;
• предоставление сервисов;
• поддержка сервисов;
• управление проектами (проектирование и внедрение);
• обеспечение информационной безопасности;
• управление инфраструктурой;
• управление персоналом.

При выделении процессов необходимо верифицировать цели и процессы, добиваясь их согласованности. Для каждой цели необходимы процессы, направленные на ее достижение, и каждый процесс должен быть направлен на достижение определенных целей в дереве целей.

На дальнейших этапах необходимо определить наиболее значимые и ключевые процессы для совершенствования, что можно сделать с помощью методологии BSC.

Опыт наших проектов, связанных с анализом и совершенствованием деятельности ИТ-подразделений, показывает, что наибольшее число проблем сосредоточено в следующих процессах:

• бизнес-прогноз и планирование услуг;
• управление ИТ-стратегией;
• предоставление сервисов (управление уровнем сервиса; управление финансами);
• поддержка сервисов (взаимодействие с пользователями; управление инцидентами; управление проблемами).

Совершенствование данных процессов в первую очередь дает качественный скачок эффективности деятельности ИТ-подразделения, что позволяет получить поддержку руководства для дальнейшего совершенствования.

Недостаточно только выделить процессы, т. е. определить объекты управления в системе процессного управления; необходимо назначить ответственных за каждый процесс - "владельцев процесса". Владелец процесса - лицо (бизнес-роль), несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса. Он не касается функций, выполняемых в рамках процесса отдельными подразделениями, ему важна успешная реализация всего процесса, прежде всего его производительность, эффективность и адаптируемость. Владелец процесса несет ответственность за все параметры процесса и должен активно участвовать в его совершенствовании.

В рамках совершенствования для каждого из рассматриваемых процессов определяют следующие параметры:

• цель процесса;
• владелец процесса;
• ключевые показатели результативности процесса;
• потребители результатов процесса;
• поставщики процесса;
• ограничения по времени и ресурсам;
• варианты процесса;
• логика процесса.

Разработка процесса должна происходить с активным участием его владельца. Как правило, описание процесса создается в графической форме, что обеспечивает понятность и формализованность всех компонентов (рис. 7). Детальный процесс можно считать разработанным в том случае, если определены все условия его выполнения, участники (бизнес-роли), функции, документы, информационные системы и т. д. При детальном описании процессов возможен анализ и оптимизация их стоимости с помощью метода Activity-based costing (АВС) на этапе совершенствования.

Совершенствование процесса требует обязательной поддержки руководства и активного участия команды совершенствования, в которую обычно включают экспертов по управлению процессами ИТ-подразделения. Особое внимание необходимо уделять обучению участников создаваемых процессов, что упростит процедуру внедрения измененных процессов в регулярную деятельность.

После совершенствования процессов необходимо внести корректировки, иногда очень значительные, в организационную структуру ИТ-подразделения, используя принцип привязки к должностям определенных бизнес-ролей, что часто влечет за собой изменение "Положения об ИТ-подразделении". Примерная организационная структура и перечень ролей приведены на рис. 8.

В то же время, помимо совершенствования процессов, необходимо регламентировать взаимоотношения между бизнесом и ИТ, что достигается разработкой "Соглашения об уровне услуг" (Service Level Agreement, SLA), которое регламентирует предоставляемые услуги в области ИТ и формализует требования к процессам на этапе их создания.

Для внедрения разработанных процессов необходимо "заставить" подразделение работать по данным процессам, что можно сделать двумя способами: разработать и утвердить регламенты процессов и должностных инструкций либо автоматизировать процессы, заложив при этом регламентацию (по сути, логику выполнения) в информационную систему класса workflow.

Наиболее эффективно использование инструментальных средств, с помощью которых можно автоматизировать получение регламентов на основании графического описания (рис. 9), что уменьшает затраты на регламентацию и позволяет эффективно управлять изменениями. Изначально вся информация вносится в графические модели, после чего все регламентное окружение процесса (регламенты, должностные инструкции, положения о подразделениях и т. д.) формируется автоматически, что обеспечивает актуальность и взаимосвязь регламентов между собой.

При автоматической генерации регламентов инструментальной средой анализируются связи между моделями процессов, организационной структуры, документов, информационных систем, что дает возможность помимо регламентов получать требования к автоматизации процессов и проекты технических заданий на внедрение информационных систем.

Для ИТ-подразделения приемлемы оба способа. Известно, что инвестиции в процесс всегда выгоднее инвестиций в информационную систему, поэтому необходимо воспринимать ИТ-решения как средство автоматизации отлаженных процессов, а не готовое решение, при развертывании которого будут решены все проблемы.

Под термином workflow понимается управление потоком работ и через него - бизнес-процессом. Согласно глоссарию международной организации Workflow Management Coalition (WfMC), workflow - это автоматизация, полная или частичная, бизнес-процесса, при которой документы, информация или задания передаются для выполнения необходимых действий от одного участника к другому в соответствии с набором процедурных правил. Автоматизация предполагает наличие набора правил, которые намного сложнее нарушить (умышленно или случайно), чем регламент или должностную инструкцию.

Некоторые процессы достаточно только регламентировать, поскольку они выполняются редко и автоматизация их не приведет к ожидаемому эффекту. По нашему опыту, наибольший эффект дает автоматизация следующих процессов: управление инцидентами, проблемами и изменениями. Остальные процессы можно регламентировать на первых этапах, а решение об их автоматизации принять позже.

Одно из преимуществ, которые должна обеспечивать автоматизация процессов, - это сбор и анализ ключевых показателей результативности ИТ-подразделения, что позволяет с минимальными трудозатратами наполнять систему BSC реальными данными, позволяющими оценивать достижение стратегических целей.

Вместо заключения

Обобщая вышесказанное и учитывая наш собственный опыт, можно отметить, что совершенствование деятельности ИТ-подразделения с использованием ITIL, BSC и процессно-ориентированного подхода в управлении позволяет решить стратегические вопросы развития ИТ и повысить эффективность регулярной деятельности компании. Это оказывает влияние на развитие бизнеса в целом и обеспечивает быстрый возврат от инвестиций, вложенных в информационные технологии.