Пример организации с линейной структурой управления. Линейно-функциональная структура управления: схема

Из этой статьи вы узнаете:

• Каковы основные типы организационных структур предприятия
• Какие различают недостатки и преимущества у различных типов организационных структур предприятия
• Какой тип организационной структуры предприятия выбрать

Распределение управленческих обязанностей и полномочий на предприятии называется организационной структурой аппарата управления. Все структурные подразделения и позиции внутри них предназначены для осуществления некоторой совокупности функций и выполнения работ различных типов. Должностные лица наделены рядом прав и возможностей по распоряжению ресурсами и отвечают за то, чтобы их службы исполняли предписанные им обязанности. Давайте подробно рассмотрим различные типы организационных структур предприятия.

Основные типы организационных структур управления предприятием

Главными структурами, существующими в компании, являются:

• производственная;
• управленческая;
• организационная.

Организационной структурой предприятия называется совокупность подразделений, работающих в тесной взаимосвязи, чтобы обеспечить фирме нормальное функционирование и достижение поставленных целей, касающихся развития бизнеса.

Организационная структура любой компании состоит из:

• структуры управления;
• структуры производства.

Структура управления включает должности, взаимосвязанные между собой, и управленческие органы предприятия. Она должна быть зафиксирована в уставе компании и специальных положениях, где перечисляются все подразделения, службы, департаменты и отделы и приводятся их должностные инструкции.<

Управленческие структуры предприятия делятся на несколько типов: они могут быть низкими горизонтальными и высокими иерархическими.

Высокие иерархические структуры отличаются наличием множества уровней управления (ступенек иерархии) и ограниченной зоной ответственности любого из руководителей. Их плюс заключается в том, что они позволяют экономить на производственных издержках.

Низкие горизонтальные структуры, напротив, имеют минимально возможное число уровней управления, при этом зона ответственности каждого руководителя относительно велика. Конкурентное преимущество этого типа – в возможности экономить на упущенной выгоде.

Существует несколько основных типов организационных структур управления предприятием:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• проектная;
• дивизиональная;
• матричная и некоторые другие.

Типы организационных структур предприятия: достоинства и недостатки

Иерархия остается традиционной формой построения организационной структуры для многих предприятий, хотя эксперты склонны считать ее устаревшей и неэффективной. Новые модели – плоские и матричные (ориентированные не на вертикаль подчинения, а на горизонталь), наоборот, являются более прогрессивными и, в каком-то смысле, модными.

Создавая свой бизнес или решая задачу по реструктуризации уже существующего предприятия, учитывайте все особенности различных типов организационных структур. Проанализировав их плюсы и минусы, вы сможете подобрать именно тот вариант, который будет оптимален в вашем случае.

1. Линейная структура управления.

Это простая и ясная иерархия, где сильно выражены вертикальные связи (от руководителей к подчиненным) и практически не развиты горизонтальные (контакты между подразделениями).

К достоинствам линейного типа организационной структуры предприятия относятся:

• четкие границы ответственности, полномочий и компетенций каждого;
• простота контроля;
• возможность принимать и реализовывать решения быстро и с минимальными издержками;
• простота и иерархичность коммуникаций;
• ответственность ложится на конкретные персоны, она носит личный характер;
• полное воплощение принципа единоначалия.

Конечно, обладает данная модель и своими недостатками:

• к управленцам всех уровней предъявляются повышенные профессиональные требования;
• при этом им не нужны узкая специализация и глубокое понимание специфики работы;
• стиль управления строго авторитарен;
• управленцы всегда перегружены работой.

1. Функциональная структура.

Функциональный подход к управлению компанией породил особый тип организационной структуры, где все исполнители находятся в подчинении у главного менеджера, отдающего распоряжения и ставящего им задачи в рамках собственной профессиональной компетенции.

Она обладает весомыми преимуществами:

• все руководители должны быть высококлассными и опытными специалистами в своей области;
• коммуникации осуществляются быстро;
• высшее руководство не перегружено;
• принимаемые управленцами решения всегда точны, конкретны и профессиональны.

Есть у функциональной организационной структуры и ряд минусов:

• принцип единоначалия соблюдается не всегда;
• сложно бывает подготавливать и согласовывать решения;
• коммуникации и распоряжения могут повторяться;
• контролировать такую систему довольно сложно.

1. Функционально-линейная организационная структура.

Эта модель подходит для бизнеса, работающего как иерархия, в которой сотрудники подчиняются своим непосредственным начальникам, но конкретные функции выполняются отдельными вертикальными подсистемами.

Например, директор, ведающий всем процессом производства и сбыта мужской обуви, имеет у себя в управлении нескольких менеджеров – по дизайну изделий, по производству, по продажам и т. д. Каждый из этих специалистов обладает штатом сотрудников, вплоть до уборщиц и работников конвейера. Между собой данные ветви вертикалей никак не связаны и не коммуницируют.

Предприятия этого типа начали появляться в 20-х годах XX века, когда рынок был стабилен и нуждался в довольно узком ассортименте однородной продукции. Производители промышленных товаров царили на рынке, не конкурируя между собой. Этот период прекрасно характеризуется высказыванием Генри Форда о том, что автомобиль может быть любого цвета, но лишь при условии, что этот цвет – черный.

Главным плюсом предприятий с таким типом организационной структуры является стабильный уровень качества изготавливаемых товаров (при условии, что все производственные и управленческие процессы были правильно настроены и отлажены).

Линейно-функциональная модель имеет и свои типичные проблемы: негибкость, потеря части информации при прохождении через всю вертикаль, затянутый процесс принятия решений.

В наше время такие структуры считаются устаревшими и неэффективными. Они остались только в компаниях-гигантах наподобие «Газпрома» и «Апатита», которые ни с кем не конкурируют и выпускают уникальный продукт.

1. Дивизиональная структура организации.

Несколько позже, в 50-х годах XX века, на некоторых предприятиях в западных странах образовался еще один тип организационной структуры – дивизиональный.

Это было время активного государственного стимулирования спроса на потребительские товары и зарождения индустрии рекламы. Проанализировав историю старых корпораций, работающих дольше века, можно отчетливо увидеть, как расширялся их ассортимент каждое десятилетие. Причины этого – повышение спроса и усиление рыночной конкуренции. Компании, ранее выпускавшие однородную продукцию (только мужскую и женскую обувь, например), начинают предлагать товары смежных типов (детскую обувь, кожаные аксессуары).

Подразделения, наделенные самостоятельностью (дивизионы), управляются из штаб-квартир. Они могут формироваться по географическому, продуктовому, клиентскому (массовому, корпоративному) принципам. В России очень многие компании используют дивизиональную систему.

Плюсы этого типа организационных структур – высокая гибкость управления, качественный продукт и сервис. Негативным моментом является большая финансовая нагрузка на предприятие: приходится содержать много директоров. Кроме того, контроль работы каждого дивизиона весьма сложен и требует высокой квалификации.

1. Проектная организационная структура.

Данная модель относится к наиболее прогрессивным и современным. Предприятия, работающие в рамках проектного подхода, начали появляться в середине XX века, когда строительный рынок переживал период крайней нестабильности. Бизнесу приходилось ориентироваться на выпуск не какого-то одного типа продукции, а самых разных и не связанных между собой товаров, чтобы адаптироваться к ситуации и удовлетворить постоянно меняющийся спрос.

Фактически на подобных предприятиях формируют новую отдельную организационную структуру для обслуживания каждого клиента (со своим руководителем проекта и всеми необходимыми подчиненными, стоящими на разных иерархических уровнях).

Преимущество проектной модели заключается в гибкости и высокой адаптивности к условиям рынка. Недостаток – необходимость высоко оплачивать труд всех управленцев.

1. Матричная структура.

Это один из самых модных типов организационных структур предприятия, но малоприменимый. Он появился в компании General Electric, когда с 1961 года и на протяжении 12 лет ее руководители пытались создать синтез линейно-функционального и проектного подходов к управлению. В результате появилась матричная организационная структура, где каждый элемент не только подчиняется непосредственному начальнику, но также является частью группы, выполняющей определенную функцию.

К преимуществам матричной модели относятся ее гибкость и возможность передавать информацию без потерь (чего лишены структуры линейно-функционального типа).

Однако есть и существенный минус: вероятность возникновения конфликта интересов на предприятии. Когда один работник принимает задачи сразу от нескольких начальников, не всегда понятно, чье поручение более приоритетно.

1. Компания-сеть.

Сетевые предприятия (состоящие из множества отдельных дочерних фирм) выделились в самостоятельный тип организационных структур относительно недавно. Формирование такой модели было вызвано необходимостью адаптироваться к нестабильной экономической ситуации. В частности, General Motors отделила от головной компании все, что касалось производства, создав сеть из поставщиков различных составляющих и связав их между собой долгосрочными договорами, чтобы таким образом защититься от конкурентов.

Преимуществами сетевой организационной структуры являются высокая способность реагировать на внешние изменения и экономия, порой весьма ощутимая, на содержании штата менеджеров.

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует :

Разделение задач по отделениям и подразделениям;

Их компетентность в решении определенных проблем;

Общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

Упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

Приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

Обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

Короткие пути управления;

Баланс стабильности и гибкости;

Способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

Желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура

Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т.д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Преимущества :

1)простота

2)конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки:

1)высокие требования к квалификации руководителей

Линейно-штабная организационная структура

Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения - это планово-экономический отдел, юридическая служба, отделы анализа, координирования, контролинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается прежде всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

Преимущества структуры :

1) линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление.

2) поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения носят более продуманный характер.

Недостатки структуры:

1) у линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий;

2) отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

Рис.1.21.3

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель -- функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) -- исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток -- функции руководителя размыты .

Преимущества:

1) углубление специализации

2) повышение качества управленческих решений

3) возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки:

1) недостаточная гибкость

2) плохая координация действий функциональных подразделений

3) низкая скорость принятия управленческих решений

4)отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Рис.1.31.4

Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На функциональных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.

Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем больше, чем выше уровень, на котором принимаются решения .

Преимущества:

1) линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях;

2) линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие - более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнение своих обязанностей;

3) уровень компетенции решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Недостатки:

1) излишнее усложнение вертикальных отношений в организации;

2) на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).

3) линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.

4) каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящим перед ним задач, а не к достижения целей, стоящих перед организацией в целом.

5) линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность своих подчиненных.

Что такое функциональная структура управления? Что она собой представляет, что с ней связано, какую схему она имеет? На эти вопросы, а также на другие мы постараемся дать ответы в ходе этой статьи.

Функциональная структура управления представляет собой вид структуры, который формируется опираясь на основные направления, в которых работает та или иная организация. При этом подразделения будут объединяться в специальные блоки.

Очень многие крупные и средние предприятия и организации используют при формировании подразделений подход, имеющий название “функциональный”. Что это значит? Это значит, что функциональная структура управления подразумевает использование в роли функций направления, в которых работает компания. Это может быть сбыт продукции, ее производство и подобные действия. Блоки будут формироваться согласно функциям, то есть иметь однокоренные названия, которые свойственны направлению деятельности.

Функциональная структура управления имеет некоторые особенности: обособление подразделений, находящихся в границах блоков, может производиться только согласно некоторым подходам. Приведем простой пример: организация цехов происходит с оглядкой на выпускаемую продукцию. В то же время организация участков будет продиктована технологиями, которые применяются при производстве продукции.

Блоки структуры

Функциональная структура управления предполагает наличие трех блоков.

Первый - производственный. В него входят те подразделения, которые тем или иным образом связаны с профильной продукцией, выпускаемой компанией. Связь также может быть и между услугами и их оказанием, а не только просматриваться в случае продукции. В производственном блоке также расположены вспомогательные подразделения, которые обеспечивают все необходимые для функционирования главных подразделений услуги. Еще в производственном блоке находятся те подразделения, которые осуществляют обслуживание как вспомогательных, так и основных процессов. Ну и завершают эту цепочку подразделения экспериментального типа. Они отвечают за изготовление опытных образцов той или иной продукции. Роль подразделений может быть самой разной. При этом она будет напрямую зависеть от характера деятельности, которую осуществляет организация. Опытные образцы ведь создаются далеко не в каждой компании. Да и средства, которые применяются для вспомогательного производства, имеются тоже не в каждой фирме.

Второй блок - управленческий. Функциональная структура управления в этом случае говорит о том, что в блоке будут находиться сервисные, информационные, предпроизводственные (то есть подготовительные), административные и совещательные подразделения и комиссии. Давайте рассмотрим этот вопрос немного конкретнее. К информационным подразделениям можно отнести разного рода архивы и библиотеки. Сервисные подразделения будут осуществлять свою деятельность, занимаясь вопросами, относящимися к исследованиям в области маркетинга. Административные комиссии есть не что иное, как юридические отделы и бухгалтерии, плановые службы. А вот совещательные комиссии могут быть представлены в роли комитетов, работающих в области совершенствования технологий и организации в целом.

Третий блок, который использует функциональная структура управления, - это подразделения, имеющие отношение к социальной сфере. В качестве примеров можно привести те или иные детские учреждения и оздоровительные центры, разного рода клубы и базы отдыха и так далее.

Где применяется функциональная организационная структура управления?

Вопрос об области применения на сегодняшний день был изучен уже вдоль и поперек. Можно выделить 5 основных сфер, где применяется функциональная организационная структура управления. Первая область - однопродуктовые предприятия. Вторая - предприятия, которые реализуют достаточно сложные в разных смыслах и долговременные проекты. Они могут быть также инновационными. Третья сфера, в которой применяется функциональная структура управления предприятием, - это крупные компании и фирмы, которые сконцентрированы на производстве определенного вида продукции, то есть которые имеют свою специализацию. Четвертая область применения данной структуры управления - организации проектно-конструкторского и научно-исследовательского профиля. Ну и завершают этот список предприятия, имеющие очень узкую специализацию.

Какие задачи решает функциональная система управления?

В ходе использования данной структуры возникают некоторые задачи, с которыми сталкивается менеджмент. Постараемся их перечислить:

1) Сложность обеспечения коммуникаций.

2) Выравнивание загрузки, которая приходится на долю того или иного подразделения.

3) Тщательный подбор кадров, специалистов, которые будут допущены к работе в функциональных подразделениях.

4) Помощь в координации подразделений.

5) Расстановка приоритетов, выделение специалистов.

6) Разработка и внедрение мотивационных, специальных механизмов.

7) Предотвращение сепаратистских процессов внутри подразделений.

Какие преимущества имеет функциональная структура управления?

1) Специалисты достаточно компетентны в вопросах осуществления тех или иных конкретных функций.

2) Линейные менеджеры практически не участвуют в решении специальных вопросов. Также возможно расширение возможностей, которые будут иметь линейные менеджеры одновременно со снижением их нагрузки. Менеджеры смогут заняться оперативным управлением производственными процессами, перенаправив вопросы другим соответствующим лицам.

3) В роли консультантов в случае надобности участвуют опытные специалисты. Вследствие этого отпадает необходимость (ну или заметно снижается) привлечения к работе специалистов, имеющих более широкий рабочий профиль.

4) Риск ошибочных решений не будет равен нулю, но он непременно будет к нему сведен.

5) При выполнении функций управленческого характера дублирование будет исключено.

Какие недостатки имеет функциональная структура управления?

1) Поддерживать постоянные взаимные связи, налаженные между службами, достаточно трудно.

2) Принятие решений требует большого количества времени, это длительная процедура.

3) Функциональные службы нередко испытывают недостаток взаимопонимания между собой. Действия получаются неслаженными, в них отсутствует единство. При этом ответственность исполнителей, которую они должны нести за выполненную работу, снижается. Все это происходит из-за того, что разные исполнители получают указания не просто от разных руководителей - они получают их от нескольких руководителей одновременно.

4) В реализации задач и целей наблюдается чрезмерная заинтересованность определенных подразделений.

5) Персональная ответственность снижается. Ответственность за конечный результат никто на себя не захочет брать.

6) Контроль, необходимый для мониторинга процесса и его протекания, достаточно сложен. Причем это касается и отдельных проектов, и всей области в целом.

7) Организационная форма реагирует на изменения с большим трудом, она уже застыла и не развивается.

Разновидности функциональной системы управления

Одной из разновидностей является линейно-функциональная структура управления. Схема ее представлена на рисунках ниже.

Линейно-функциональная структура используется для разделения управленческого труда. При этом функциональные звенья должны консультировать и оказывать помощь по вопросам разработки тех или иных вопросов, а также подготавливать планы и программы, решения. На линейные же звенья перекладывается вся нагрузка, связанная с командованием и управлением.

Линейно-функциональная структура управления, схема которой была показана ранее, имеет свои преимущества и недостатки. Собственно, они станут предметом дальнейшего разбора темы.

Руководители, относящиеся к подразделениям функционального типа, имеют определенное влияние на подразделения производства, но только в формальном отношении. Самостоятельно они в большинстве случаев ничего не могут сделать, то есть не способны отдать распоряжения без подтверждения соответствующих представителей. Вообще, роль функциональных служб имеет прямую связь с масштабами, в которых ведется деятельность. Они также связаны со структурами управления организацией или предприятием. Вся техническая подготовка выпадает на долю функциональных служб. Они должны заранее проработать вопросы и оставить варианты их решений. При этом вопросы могут касаться руководства процессом производства.

Какие достоинства имеет линейно-функциональная структура?

1) Решения и планы подготавливаются более тщательно и глубоко. Следовательно, они имеют большую эффективность. Планы при этом могут быть связаны также и со специализацией отдельных сотрудников.

2) Линейные руководители освобождаются от решения ряда вопросов, что, в свою очередь, позволяет снизить нагрузку. Это вопросы, связанные с материально-техническим обеспечением, с финансовыми расчетами и их планированием, а также другие вопросы.

3) Наличие определенной связи и четкой иерархической лестницы. Работник подчиняется не нескольким руководителям, а только одному.

Какие недостатки имеет линейно-функциональная структура?

1) Каждое отдельное звено не хочет трудиться ради общего блага фирмы, взваливать на себя чужие задачи. Звено в большинстве случаев работает только над своими целями, выполняя узкий спектр функций.

2) Тесные взаимосвязи между подразделениями отсутствуют. Нет практически никакого взаимодействия между этими составляющими. Это что касается горизонтали.

3) А вот по вертикали взаимодействие, наоборот, очень сильно развито. Даже намного больше, чем нужно.

Схемы

Функциональная структура управления, пример которой был приведен почти в самом начале данной статьи, имеет схему, приведенную ниже.

Для нее характерно создание определенных подразделений. При этом каждое из них будет иметь определенные задачи, которые необходимо выполнять.

Пример линейно-функциональной структуры управления может продемонстрировать федеральная миграционная служба. Еще одна схема данной структуры управления представлена ниже.

Заключение

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления были рассмотрены в ходе статьи. Также было дано определение понятия, описаны блоки, входящие в состав функциональной структуры управления.

Линейная структура - это система управления с единоначалием на всех уровнях.

Особенности :

· Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы;

· Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня;

· В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляются по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.;

· При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя;

· Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

· Единство и четкость распорядительства;

· Согласованность действий исполнителей;

· Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

· Быстрота реакции в ответ на прямые указания;

· Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

· Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры:

· Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

· Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;

· Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

· Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Классическая схема линейной организации структуры управления показана на рис. 12 .

Рис. 12. Схема линейной организационной структуры управления.

Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказываются несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда… Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области деятельности. При функциональной структуре выделяются подразделения по конкретным обязанностям и задачам. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения разделяются в свою очередь на более мелкие структуры, так называемые вторичные подразделения.

Особенности :

Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления;

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений;

Решения по общим вопросам принимаются коллегиально;

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов;

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений;

Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Преимущества :

· Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

· Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

· Создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки :

· Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· Длительная процедура принятия решений;

· Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

· Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

· Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Классическая схема функциональной организационной структуры управления показана на рис. 13.

исполнители

Рис. 13. Схема функциональной организационной структуры управления.

Линейно-функциональная структура управления является наиболее распространенным видом иерархической структуры. Её основу составляет принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, маркетинг , финансы, персонал и т.д.). По каждой из них создается вертикаль власти, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Особенности :

· Обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов;

· Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения;

· Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом;

· Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства :

· Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

· Построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки :

· Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

· Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

· Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

· Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель-подчиненный»).

Схема линейно-функциональной организационной структуры организации показана на рис. 14.

	ЮРИДИЧЕСКАЯ СЛУЖБА				СЕКТОР СОЦИОЛОГИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ

С Л У Ж Б Ы

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Рис. 14. Схема линейно-функциональной организационной структуры .

Дивизионная структура - это разделение организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Предприятие фактически функционирует как совокупность нескольких субпредприятий. Каждое из них осуществляет рабочий процесс, опираясь на собственные ресурсы и собственный штат персонала.

Особенности :

· Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов;

· Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения;

· Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентация на потребителя, по обслуживаемым регионам;

· Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения;

· Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Достоинства :

· Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

· Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

· Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки :

· Рост иерархичности, вертикали управления;

· Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

· Дублирование работ для разных подразделений.

Классическая схема дивизиональной структуры показана на рис. 15. Глобальная дивизиональная структура показана на рис. 16 .

А, Б, В, Г - продукт, регион, группа потребителей

Рис. 15. Классическая схема дивизионной структуры.

а) глобальная продуктовая структура: А1, Б1, В1 - продукт

А1, Б2, В2 - регион

б) глобальная региональная структура: А1, Б1, В1 - регион

А2, Б2, В2 - продукт

Рис. 16. Глобальная дивизионная структура.

Отличительные особенности линейно-функциональной структуры управления от дивизиональной:

Линейно-штабная структура. Впервые понятие штаба было применено в армии Александра Македонского . Основная идея состояла в разделении офицеров на две группы: планирующих сражение и управляющих солдатами. Первая группа офицеров являлась помощниками старших офицеров. Вторую группу составляли строевые офицеры. Линейно-штабная структура - это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача - делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено.

Примерами подобных подразделений могут быть вычислительное бюро, юридическая служба, исследовательская группа. Штабной аппарат классифицируют на три группы: консультативный, обслуживающий и личный. Консультативный аппарат состоит из профессионалов по направлениям деятельности (право, технологии, экономика…). Обслуживающий аппарат обеспечивает деятельность руководителя по вспомогательным направлениям. Это может быть группа поддержки связей с общественностью, анализа потоков корреспонденции, проверки документации… Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата. Он включает секретаря, помощника, референта… Личный аппарат обычно не имеет формальных полномочий, но обладает большой властью. Посредством фильтрации информации служащие личного аппарата могут контролировать доступ к руководителю.

Организация по отделениям достаточно хорошо реализует основные принципы единой политики бизнеса, обладает большей способностью к адаптации, чем линейно-функциональная структура управления. Однако отделения иногда становятся большими и обладают недостатками разросшихся структур.

Структура единого стратегического бизнеса предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных (производственных) управленческих подразделений, необходимых для обеспечения текущей производственной деятельности. Все обеспечивающие функции при этом концентрируются в общих подразделениях на уровне управленческих структур при генеральном директоре. Подобная структура позволяет организовать управление с ориентацией на общие цели деятельности. Однако её реализация наиболее удобна для крупного массового производства, опирающегося на поточный производственный процесс.

Матричная структура - это попытка использовать достоинства двух предшествующих вариантов структур управления (дивизионной и единого стратегического бизнеса). Для каждого управленческого подразделения вводится два руководителя. Один по производственному профилю, второй - по функциональному. У каждого производственного объекта оказывается полный набор управленческих подразделений, но каждая из них одновременно входит в единый соответствующий управленческий отдел. Получается, например, что снабжение обеспечивается сотрудниками единого отдела, руководитель которого подчинен генеральному директору. Для всех сотрудников отдела соблюдается единая методическая ориентация.

Однако отдел состоит из групп сотрудников, каждая из которых закрепляется за одним из производственных объектов и одновременно подчиняется его руководителю, подчиненному генеральному директору. Аналогичным образом организованы и другие функции управления. Достоинствами матричной структуры являются гибкое использование ограниченных ресурсов, оперативность при адаптации к внешним условиям, высокий уровень квалификации менеджеров. Основной недостаток матричной структуры - её сложность. Проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, возникновение тенденций к анархии рядовых сотрудников. Менеджеры двойного подчинения могут получать противоречащие указания и должны находить компромиссные решения. Эффективность функционирования матричной структуры управления определяется ясностью поставленных целей и пониманием их на всех уровнях.

Программно-целевая структура - это временное построение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение. Программно-целевое управление используется предприятием при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта. Программно-целевое управление реализуется в рамках основной системы управления. При этом выделяется специальный набор мероприятий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая временная подчиненность подразделений и отдельных сотрудников.

При проектировании организационных структур управления необходимо учитывать, что любая структура опирается на столпы, показанные на рис. 16. В теории организации существуют следующие этапы проектирования организационных структур (рис. 17). Существуют требования к организационной структуре (рис. 18) и принципы создания эффективной организационной структуры управления (рис. 19).

Рис. 16. Столпы эффективной организационной структуры.

Рис. 17. Этапы проектирования оргструктур.

Рис. 18. Требования к организационной структуре.

Рис. 19. Принципы создания эффективной организационной структуры управления .

Формы и методы реализации принципов формирования организационных структур позволяют выделить несколько их типов. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:

• механистические, или бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;
• органические, или адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

Механистические (бюрократические) пирамидальные структуры

Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

• четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
• формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
• осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.

Линейная организационная структура управления

Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления , подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений (рис. 11.1).

Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).

Таблица 11.1

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия , усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений).

В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.

Виды комитетов

Не подлежит сомнению преимущество использования комитетов в такой работе, где требуется согласованность действий управленческих единиц, консультация при принятии решений, определение полномочий и ответственности, разработка графика работы.

Новые типы организационных структур

В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними» рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок , предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др.

Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, продажи, финансы , научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 11.10.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.

Отличительные признаки сетевых виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом:

1. использование информационных технологий для установления прочных контактов;
2. объединение усилий для реализации новых возможностей;
3. отсутствие традиционных границ — при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая;
4. основные достоинства и недостатки таких организаций приведены в табл. 11.7;
5. доверие — партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;
6. совершенство — поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.

Таблица 11.7

Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур. Как мы знаем, в традиционных организационных структурах выделение организационных единиц происходит, как правило, по одному из следующих критериев:

• функциональному (финансы, производство, маркетинг);
• продуктовому (например, заводы или производственные подразделения, выпускающие различные товары и услуги);
• рыночному (скажем, по региональному принципу или по типу потребителя).

В зависимости от специфики деятельности в построении организационной структуры преобладает тот или иной критерий. Со временем, под воздействием внешних изменений и изменений самой компании (ее размера, масштаба деятельности, других внутренних факторов), может меняться и сама организационная структура компании, и преобладающий принцип выделения подразделений. Например, с выходом на региональные рынки традиционная линейно-функциональная структура может преобразоваться в региональную дивизиональную. Вместе с тем реорганизация — достаточно длительный и сложный процесс.

В условиях динамизма внешней среды компания должна быть способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется структура, которую не нужно было бы перестраивать. Такой структурой является многомерная организация.

Многомерные организации — это организации, в которых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (как бы в нескольких измерениях) (рис. 11.11), например:

• обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
• производят определенный вид продукта или услуги для конкретного потребителя или рынка;
• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа (подразделение), которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение.

Такая группа может являться «центром прибыли ». Иногда это могут быть самостоятельные компании.

Подразделения легко включаются в организационную структуру и могут выходить из нее, их жизнеспособность зависит от умения производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщикам на договорной основе. Функциональные подразделения (производство, склад, кадры, бухгалтерия) предоставляют услуги главным образом другим подразделениям компании, являясь для них поставщиками. Таким образом, возникает внутренний рынок внутри организации. Подразделения гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители же автоматически контролируют своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не зависят от показателей другого подразделения, что облегчает контроль и оценку деятельности подразделения.

Особенности многомерных организаций таковы:

• бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, компания инвестирует в них средства или дает кредиты ;
• в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
• многие подразделения внутри многомерной организации также могут быть многомерными. Подразделения также могут быть многомерными, даже если организация в целом не является многомерной (например, региональное отделение крупной корпорации может обладать многомерной структурой, в то время как корпорация в целом представляет собой дивизиональную структуру);
• отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций оргструктуры в целом и взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
• каждое подразделение организации может быть полностью автономным, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;
• основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация, более эффективно работает система управления.

Основные достоинства и недостатки многомерных организаций приведены в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Круговая организация. Основной принцип круговой организации — демократическая иерархия. Руководители не являются командирами, а выступают в большей степени как лидеры. В отличие от иерархической структуры традиционных организаций круговая организация обладает такими особенностями, как отсутствие безраздельного авторитета руководителей, возможность участия каждого члена организации в управлении, коллективное принятие решений управлении каждого члена организации. Эти принципы реализуются через особенности структуры круговой организации, основной из которых является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис. 11.12).

В каждый совет, помимо руководителя подразделения, входят его подчиненные, а также сторонние представители — руководители других структурных подразделений, внешние клиенты и потребители, общественные представители. Участие в совете обязательно для руководителей, но является добровольным для подчиненных.

Виртуальная организация. Появление концепции виртуальной организации связано с публикацией в 1992 г. монографии У. Дэвидоу и М. Мэлоуна «Виртуальная корпорация».

Виртуальная организация представляет собой сеть, включающую объединение людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов различных предприятий и их интеграции с использованием компьютерных сетей. Это позволяет сформировать гибкую и динамичную организационную систему, наиболее приспособленную к быстрому созданию нового продукта и выводу его на рынок. Виртуальная организация не имеет географического центра, функционирование ее подразделений координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.

Развитие информационных технологий позволило сделать не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные объединения группируются по проектному принципу, т.е. на временной основе.

по мере возникновения необходимости в создании определенного товара, реализации проекта, получения прибыли. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и широко используется в XXI в.

Организация с «внутренним рынком». Эволюция организационных структур постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние десятилетия — к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям.

Концепция «внутренних рынков» резко противоречит иерархической структуре. С одной стороны, она позволяет использовать потенциал предпринимательства внутри организации, с другой стороны, ей присущи недостатки рыночных отношений.

Основной принцип таких организаций — широкая автономия подразделений (как линейных, так и функциональных). Подразделения рассматриваются как автономные «внутренние предприятия», которые покупают и продают товары и услуги, участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях.

Перечислим принципы формирования и функционирования организаций с «внутренними рынками»:

1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия», становясь ответственными за результаты деятельности.

2. Создание экономической инфраструктуры, в том числе общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов.

3. Целенаправленное стимулирование синергии.

4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. К каждому подразделению относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами. Подразделениям предоставлена свобода при проведении деловых операций внутри организации и за ее пределами.

5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги, как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам.

Итак, рассматривая тенденции развития организаций и организационных структур, можно отметить, что современная организация — это:

• организация, ориентированная на рынок. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком»;
• предпринимательская организация, т.е. организация, более ориентированная на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы;
• партисипативная организация — организация, максимально использующая участие работников в управлении;
• адхократическая организация — организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Это органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер;

Анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.

Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать: ориентация на долгосрочную перспективу; проведение фундаментальных исследований; диверсификация операций; инновационная деятельность; максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В современных условиях требуются не только принципиально новые для нашей страны формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

• не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
• выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;
• исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
• обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих документов.