Предупреждение кризисных процессов на предприятии на основе оптимизации качества управления. Для достижения цели необходимо решить ряд задач. Внешняя среда организации

Прежде чем говорить о мерах по предотвращению кризиса, необходимо расстаться с надеждой, что существуют организации, в которых любые кризисы можно предотвратить. Даже самым лучшим образом организованный бизнес, действующий в самых благоприятных условиях, может оказаться в кризисе, которого нельзя было избежать. Как говорилось ранее, многим кризисам предшествуют предупреждающие сигналы, которые указывают на возможное наступление кризиса. Иногда кризис похож на дальнего родственника, который появляется неожиданно на пороге вашей квартиры со своими чемоданами и урчащим желудком, чтобы остановиться на пару недель, - никаких предупреждений и милосердия. Многие организации попали в подобную ситуацию после неожиданной резкой девальвации рубля в августе 1998 г. или во время острого финансового дефицита - кризиса, начавшегося в 2008 г.

Однако в большинстве случаев кризис можно предотвратить с помощью идентификации предупреждающих сигналов и выявления проблем, до того как они превратятся в монстров кризиса. Как можно выявить проблемы и предотвратить кризис? Это можно сделать, если в компании ведется последовательная работа по предотвращению превращения малых, незначительных проблем в большие, если наивно не надеются, что можно оставить проблемы как они есть, в ожидании, что они магическим образом исчезнут, и все опять будет в порядке.

Данная глава описывает меры по предотвращению кризиса в большинстве организаций и пути поиска успешного выхода из кризиса. Эти меры подразделяются, прежде всего, на организационные и экономические.

Организационные меры по предотвращению кризиса

У организаций есть, по крайней мере, два способа остановить развитие кризиса.

• 1. Стараться избежать появления проблем, способных вызвать кризис, т.е. действовать так, чтобы минимизировать вероятность возникновения кризиса.
• 2. Если кризис все-таки затронул организацию, выявить существующие сферы деятельности организации, затронутые кризисом, и предпринимать действия для локализации и минимизации потенциального ущерба.

Рассмотрим последовательно, какие действия можно предпринять, двигаясь в этих двух направлениях.

Организация создает условия для того, чтобы избежать кризиса, предпринимая ряд важнейших организационных мер.

Создание доброжелательных, доверительных отношений со всеми стейкхолдерами. Это требует систематических усилий, продуманной и последовательно реализуемой стратегии взаимоотношений с персоналом, клиентами, поставщиками, общественностью, представителями властей, СМИ. Основа для этого - объективное и честное освещение ведения дел и положения организации. Проблемы, скорее всего, не появятся в организации, которая выглядит как надежная и уважаемая.

Свободное, непосредственное общение сотрудников со старшими менеджерами. Менее вероятно, что проблемы застанут руководителей врасплох в организации, где у сотрудников есть возможность вести здоровый, конструктивный диалог со старшими менеджерами. Диалог позволит сотрудникам выявить уязвимые места и доложить о них, как только это будет возможно. Именно организации, в которых сотрудники боятся указать на проблемы своим начальникам, наиболее тяжело переживают кризис.

Формирование репутации компании, делающей свою работу качественно. Стейкхолдеры, скорее всего, поддержат организацию в трудной ситуации, если у нее сложилась репутация успешной компании, производящей качественную продукцию. Точно так же сотрудники утроят усилия для преодоления проблем, если у организации хорошая репутация, которую они хотят поддерживать. Они не будут остро реагировать на ошибки руководства, а предпримут усилия для устранения их последствий.

Организация систематического бизнес-планирования. Многие проблемы можно избежать с помощью обыкновенного бизнес-плана. Необходимо только, чтобы бизнес-планирование распространялось на период два-три года. Это поможет организации планировать работу с помощью методов стратегического менеджмента. В успешных организациях составляются и долгосрочные, и краткосрочные планы.

Ежегодный анализ слабых сторон организации. Как уже отмечалось, для того чтобы предотвратить развитие проблемы в кризис, руководители организации должны постоянно быть озабоченными, во-первых, выполнением работ на высоком уровне качества; во-вторых, выявлением уязвимых мест в работе с целью убедиться, что проблемы не выльются в кризис. Анализ слабых сторон, описанный в гл. 4, поможет установить точки, из которых может начаться развитие кризиса.

Разработка комплексного плана действий в условиях кризиса. План действий в условиях кризиса позволит немедленно использовать его как путеводитель в кризисе, поможет избежать превращения кризиса в ряд острых и неожиданных проблем. Данный процесс будет детально описан в гл. 6.

Проведение тренингов по антикризисному управлению. Такие упражнения, как и план действий в условиях кризиса, помогут убедиться в том, что кризисная ситуация будет находиться под эффективным контролем и не приведет неожиданно к еще более острому кризису.

Разработка попятной и общедоступной политики руководства и компании в целом. Иногда кризисы или проблемы развиваются в организации из-за неясной политики компании, пренебрежения к разработке миссии и видения. Их нужно не только разработать, но сообщить сотрудникам в ясной и доходчивой форме. Персонал организации должен знать, какие ценности отстаиваются компанией, как они будут достигаться, каковы долгосрочные цели и планы, какова политика по их реализации. Четкая и понятная политика организации и ясность относительно того, как она будет осуществляться, помогут избежать некоторых проблем во взаимоотношениях с персоналом и другими стейкхолдерами.

Внимание к новым сотрудникам. Проблемы в организации часто возникают в случае быстрого роста, когда приходится существенно увеличивать штат. Новые сотрудники могут испытывать трудности с усвоением традиций, правил, культуры компании. Эти трудности могут порождать протест новичков, снижение лояльности целям и миссии организации. Всесторонняя ориентация на новых сотрудников, систематическая организация помощи им для достижения принятых в организации стандартов работы и специальные тренинги (курсы) могут предотвратить появление серьезных проблем.

Традиция приглашать в качестве советников внешних консультантов. Внешние консультанты являются обычно высококвалифицированными специалистами, и они могут предоставить помощь в случае возникновения проблем в сфере права, бухгалтерского учета, налогообложения, связей с общественностью, маркетинга и рекламы. У этих специалистов имеется необходимый опыт работы в предкризисных и кризисных условиях, что поможет избежать многих проблем.

Все эти действия или антикризисные организационные меры позволяют создать систему контроля, которая не позволит проблемам остаться незамеченными и перерасти в кризис.

У организации должно быть более одного способа выявления уязвимых мест и проблем до того, как становится уже слишком поздно заниматься плановой аналитической работой. Антикризисные процедуры помогают создавать системы проверок, которые предоставляют несколько путей, чтобы убедиться в том, что проблемы выявлены и верно управляются.

Традиции "команды", которые создают атмосферу поддержки, энтузиазма в организации. Преуспевающая организация создает атмосферу взаимной поддержки и командной работы сотрудников и менеджеров, создает благожелательные отношения между компанией и клиентами, между организацией и средой, в которой она работает.

Хорошо управляемый бизнес. В хорошо управляемом бизнесе уязвимые места выявляются, проблемы фиксируются и кризисы предотвращаются. С такими характеристиками компания просто не может не быть победителем.

Атмосфера поддержки и взаимопонимания. Она помогает избежать излишних проблем и показать различия между разрушительным и хорошо управляемым кризисом. Доброжелательные отношения с партнерами нередко предотвращают разрастание проблем в кризис, а организация и ее руководители скорее всего будут оправданы и признаны невиновными в возникновении кризиса.

Часто руководители, анализируя причины кризиса, считают, что никакие действия с их стороны не смогли бы его предотвратить. Кризис как бы сваливается с неба, и остается только как можно быстрее принимать меры, чтобы не довести ситуацию до полного краха. Однако почти всем кризисам предшествуют предупреждающие сигналы. Например, несколько неудовлетворительных финансовых отчетов всегда идут перед массовым спадом продаж. Возврату продукции предшествует рост числа жалоб покупателей, заявок на гарантийное обслуживание, неудовлетворительных тестов па безопасность. Судебные тяжбы следуют за неумением разрешать конфликты внутри организации или между организацией и ее клиентами и поставщиками.

Предупреждающие сигналы превращаются в кризис, когда их игнорируют. В большинстве случаев либо возникающая проблема не фиксируется, либо недостаточно прочные связи являются причиной разрыва организации с одним или несколькими партнерами. Такую отложенную, незамеченную проблему можно сравнить со снежной лавиной, становящейся все более и более разрушительной по мере движения вниз. Если вовремя не предпринять меры, она может ввести организацию в серьезный кризис. Однако обнаружение предупреждающих сигналов еще не служит гарантией предотвращения кризисов. Появление предупреждающих сигналов - сигнал к немедленным действиям. С позиций психологии кризисного управления и лидерства можно дать вслед за Дж. Капонигро следующие советы по действиям при появлении предупреждающих сигналов.

• Отложите на время повседневную работу, чтобы определить, являются ли новые данные предупреждающим сигналом. Учитывайте уязвимые места своей организации и воспринимайте их серьезно.
• Имейте в виду возможность эскалации слабых сторон организации в более серьезную проблему. Если ситуация, возможно, перейдет во что-то разрушительное, готовьтесь к самому худшему и определите, сможете ли вы существовать с этой проблемой.
• Определите, как отреагируют на проблему ваши партнеры. Выясните, на кого повлияет появившаяся у вас проблема и каким образом. Ответ, который вы получите, может заставить вас немедленно принять решение по исправлению ситуации или продолжать действовать по-прежнему, не предпринимая никаких действий.
• Решите, какие шаги могут быть сделаны для предотвращения развития проблемы в кризис. Этот анализ должен быть проведен, невзирая на затраты времени и других ресурсов. Если у вас серьезная проблема, которая, возможно, нанесет значительный ущерб организации, лучше будет, если в данный момент вы претерпите некоторые неудобства, чем потом будете страдать от неприятных последствий.
• Определите, превышает ли цена ущерба от кризиса при самом худшем развитии событий цену сиюминутного решения проблемы. Выясните, какие последствия могут последовать за проблемой, и превышает ли цена их ликвидации цену решения проблемы на данном этапе. Если да, то вам следует немедленно решать проблему. Если нет, то можно сосредоточить свое внимание на чем-нибудь другом.
• Потратьте время на решение проблемы или, если ее невозможно полностью искоренить, постарайтесь свести к минимуму потенциальный ущерб. Постарайтесь справиться с проблемой. Если проблему решить не удается, постарайтесь свести к минимуму потенциальный ущерб, приняв на ее счет хоть какое-нибудь решение. Определите, что можно предпринять, и беритесь за дело немедленно. В табл. 5.1 приведены некоторые потенциальные проблемы и примеры как превентивных мер, так и действий в ответ на возникшую проблему.

Таблица 5.1. Методы управления потенциальными проблемами

480 руб. | 150 грн. | 7,5 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Диссертация - 480 руб., доставка 10 минут , круглосуточно, без выходных и праздников

240 руб. | 75 грн. | 3,75 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Автореферат - 240 руб., доставка 1-3 часа, с 10-19 (Московское время), кроме воскресенья

Писаренков Олег Сергеевич. Предупреждение кризисных процессов на предприятиях на основе оптимизации качества управления: Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 Москва, 2005 153 с. РГБ ОД, 61:06-8/1874

Введение

Глава 1. Предупреждение кризисных процессов на предприятии: проблемы, задачи, пути решения 9

1.1 Причины и следствия кризисов, методы диагностики и предупреждения кризисов 9

1.2 Развитие методик предупреждения кризисов, нефинансовые показатели деятельности предприятия 19

1.3 Качество управления как основополагающий фактор результатов его деятельности 28

Выводы по первой главе 42

Глава 2. Оптимизация качества управления и его влияние на результаты деятельности предприятия 46

2.1 Критерии оптимизации качества управления в контексте предупреждения кризисных процессов 46

2.2 Ключевые аспекты управления предприятием в условиях рынка 55

2.3 Подходы к методике предупреждения кризисных процессов на предприятии через оптимизацию управления 77

Выводы по второй главе 86

Глава 3. Методика изучения и оптимизации качества управления на предприятии 89

3.1 Комплексная методика изучения качества управления на предприятии 89

3.2 Оптимизация информационной структуры предприятия 95

3.3 Оптимизация организационной структуры предприятия 111

3.4 Эффективность применения методик оптимизации качества управления 126

Выводы по третьей главе 131

Заключение 134

Библиографический список использованной литературы 139

Приложения 145

Введение к работе

Актуальность темы диссертации. Качество управления современным предприятием существенно влияет на результаты его деятельности. Ошибки в производственной деятельности и недостатки в управлении предприятием могут привести к его убыточности и несостоятельности (банкротству). Убыточность предприятия означает нанесение вреда не только самому предприятию, но экономике государства и всему обществу путем неэффективного использования ограниченных ресурсов, и с этих позиций банкротство является методом прекращения его убыточной деятельности. Основным способом недопущения убыточной деятельности предприятия является предупреждение развития кризисных процессов.

В настоящее время накоплен значительный опыт проведения различных процедур банкротства, однако, как свидетельствуют статистические данные, на практике доминируют ликвидационные процедуры. Следует заметить, что доля убыточных предприятий в экономике намного больше, чем количество дел по несостоятельности. Из этого следует, что предприятие, прежде чем окончательно разориться, долгое время ведет убыточную деятельность, и существующие правовые механизмы не позволяют исправить эту ситуацию. В то же время, как показывают исследования, определение кризисно ситуации на предприятии (несостоятельности) по официальной методике не всегда свидетельствует о реальной их несостоятельности.

Введенный в действие с 1993 г. и затем неоднократно корректируемый Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» имеет несовершенный механизм реализации. В первую очередь это касается диагностики кризисных ситуаций и обоснованности оценки несостоятельности предприятий. При прогнозировании и диагностике кризисных ситуаций на предприятиях используются различные методы

оценки, которые преимущественно базируются на финансовых показателях. В связи с этим прогнозирование носит характер некой экстраполяции результатов деятельности, которая не учитывает качественное состояние предприятия, а также наличие многих причин кризисов. Поэтому хорошо организованное и грамотно управляемое предприятие в состоянии выйти из сложной ситуации, в то время как предприятие, управление которым осуществляется неудовлетворительно, окажется в кризисной ситуации, даже если текущие финансовые показатели его работы хорошие. В этой связи особую актуальность приобретают вопросы построения качественной системы управления предприятием. Ее изучению посвящены классические и современные работы таких отечественных и зарубежных авторов как: И. Ансофф, А.Н. Андрухович, Д. Бодди, Д.В. Валовой, М. Вебер, П. Друкер, Ю.С. Дулыциков, П.В. Забелин, Н.Л. Карданская, В.И. Кнорринг, Э.М. Короткое, Г. Кунц, В.И. Меньшов, А. Морита, А.И. Наумов, П.В. Нестеров, Н.Н. Пилипенко, З.П. Румянцева, А.Н. Силин, Н.А. Соломатин, Ф. Тейлор, Р. Уотермен, Э.А. Уткин, А. Файоль, Ф. Хедоури, К. Хейлс, В.А. Шаховой, Г. Эмерсон, и др.

Вопросы антикризисного управления и методов преодоления кризисных процессов изложены в трудах отечественных ученых: СВ. Антюганова, СП. Беляева, А.В. Богомолова, А.В. Волкова, Ю.В. Гусарова, И.А. Дуборкиной, А.Н. Дондукова, М.Е. Залманова, Г.П. Иванова, А.П. Ковалева, Э.М. Короткова, Г.М. Курошева,

Е.Г. Красновий, Е.Б. Лисицына, Г.П. Лузин, М.Д. Медников, а Ю.М. Осипова, К.В. Павлова, Е.А. Фролова, И.В. Циганова, В.А. Шевченко, и др.

Несмотря на значительный интерес и большое число фундаментальных научных трудов и публикаций в периодических изданиях, ряд ключевых теоретических и методических вопросов создания и функционирования системы управления на предприятии раскрыт не в полной мере.

Существующие работы по управлению предприятием акцентируют внимание на разработке целей, функций, способов их достижения, в то время как вопросы диагностики качества самого управления, управленческой структуры, ее оптимизации, остаются в тени. Недостаточно раскрыты вопросы практического создания системы управления, и в первую очередь, алгоритмы бизнес-процессов, их приоритетность. Большего внимания требуют вопросы оценки качества действующей системы управления, выработки оптимизационных критериев и методов.

С точки зрения проблемы предупреждения кризисов на предприятии, методика оптимизации качества управления позволит своевременно определить эффективность функционирования организации, выявить проблемные участки и принципиальные недостатки в ее деятельности, тем самым не допустить развития кризисных процессов и убыточную деятельность. Диагностика системы управления не только позволяет определить текущее состояние дел на предприятии на базе финансовых показателей и коэффициентов, но и позволяет оценить деятельности предприятия на перспективу. Это определяет актуальность и практическую значимость диссертационного исследования.

Целью работы является поиск способов предупреждения кризисных процессов на предприятиях на основе повышения эффективности управления, а также разработка методики оптимизации системы управления на предприятии.

Для решения поставленной цели в ходе исследования решены следующие задачи:

Анализ состояния предприятий, проблем оценки их экономической несостоятельности, а также возможностей антикризисного управления и эффективности существующих процедур антикризисного управления;

Экспертное изучение причин неплатежеспособности предприятий с позиций и интересов различных субъектов экономических отношений и показателей,

количественно определяющих экономическую несостоятельность предприятий;

Исследование эффективности существующих методик диагностики несостоятельности предприятий, предупреждения кризисов на различных стадиях развития и обеспечения конкурентоспособности;

определение ключевых направлений повышения эффективности управления и критериев качества системы управления на предприятии;

Обоснование и разработка комплексной методики оптимизации качества управления на предприятии;

Разработка практической методики управленческого анализа и оптимизации организационной структуры предприятия с использованием сетей Петри.

Объектом исследования является процесс функционирования предприятий и организаций и предупреждения на них кризисных явлений.

Предметом исследования явились экономические и организационные отношения между государством и хозяйствующими организациями в процессе предупреждения кризисных явлений и совершенствования управления предприятиями на основе оптимизации его качества.

Теоретической и методологической основой исследование являются теоретические и методологические положения, содержащиеся в трудах отечественных и зарубежных ученых, работающих в области экономики, организации и управления предприятием, а также исследования кризисов и антикризисного управления, законодательные акты, концепции и положения по государственному регулированию и антикризисному управлению.

Для решения поставленных в диссертации задач применялись методы наблюдения и сравнения, системного и управленческого анализа, синтеза, абстрагирования, моделирования, восхождения от абстрактного к конкретному, а также специальные методы управления, теории автоматического управления, теории принятия решений, методы построения

корпоративных информационных систем и системного представления организации управления.

Информационной базой послужили обзоры аналитических материалов, опубликованных в периодической печати, материалы научно-практических конференций и семинаров, самостоятельные исследования автора, данные, размещенные в сети Интернет, статистические данные государственных органов РФ, нормативно-правовые документы.

Научная новизна исследования заключаются в следующем:

Определены подходы к предупреждению развития кризисных процессов на предприятии, доказана взаимосвязь прогнозирования несостоятельности предприятия и уровня его конкурентоспособности;

Разработаны критерии оптимизации качества структуры управления с целью предупреждения кризисных процессов, в том числе сформулированы критерии эффективности структур управления: функциональный, информационный и оперативный;

Определены пути повышения конкурентоспособности предприятия: адаптационный, инновационный и повышения качества управления, уточнены их достоинства и недостатки;

Разработана комплексная модульная методика оптимизации качества управления на предприятии с целью предупреждения кризисных процессов;

Разработана специальная методика исследования качества и оптимизации организационной и информационной структур предприятия с использованием сетей Петри.

Практическая значимость исследования заключается в разработке подходов к предупреждению кризисов в деятельности предприятия и комплексной методики оптимизация качества управления предприятием в целях предупреждения развития кризисных процессов. Внедрение приведенных в работе подходов и методик в практику антикризисного

управления позволит повысить его экономическую эффективность, повысить надежность работы предприятий и оздоровить экономику в целом.

Основные положения и результаты, выносимые на защиту: научно-методические рекомендации и концепция качественной оптимизации деятельности предприятия с целью предупреждения кризисных процессов;

Подходы к изучению и оптимизации качества управления предприятием;

специальная методика исследования качества и оптимизации организационной и информационной структур предприятия с использованием сетей Петри;

Комплексная модульная методика оптимизации качества управления на предприятии с целью предупреждения кризисных процессов.

Апробация результатов работы: результаты исследования и выводы автора докладывались, обсуждались и получили одобрение на научных конференциях: межвузовских студенческих научно-практических конференциях в ИЭАУ в 2003, 2004г., научно-практической конференции в РАГС при Президенте РФ в 2004г., конференции молодых ученых в ИПКгосслужбы в 2004г.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и 4 приложений.

Диссертация выполнена на кафедре антикризисного управления Института повышения квалификации государственных служащих при Российской академии государственной службы при Президенте РФ в 2002-2005 гг.

Причины и следствия кризисов, методы диагностики и предупреждения кризисов

В настоящее время в экономической науке различают значительное количество видов кризисов, связанных как с цикличностью развития, так и с просчетами в деятельности конкретных субъектов. Определения и классификация кризисов, предложенная в ряде публикаций носит общий характер, что объясняется широтой предмета изучения. В контексте данной работы можно остановиться на определении кризиса как ситуации, создающей угрозу или препятствие дальнейшего осуществления субъектом своей деятельности. Результаты кризиса могут быть как отрицательными, так и положительными. Отрицательные результаты кризиса на предприятии - это прекращение (стагнация) деятельности, увольнение сотрудников и т.п. Положительные результаты - это реорганизация деятельности, освоение новых технологий, выход на новые рынки, и, как следствие, увеличение оборота, прибыли и пр. На основании этого представляется необходимым различать «кризисы развития» и «кризисы ошибок». Первые относятся к ситуациям, когда предприятие по мере своего развития достигает точки бифуркации, после которой оно может либо стагнировать, либо совершить эволюционный скачок и выйти на новый уровень деятельности. В таком кризисе результат во многом зависит от персональных предпочтений руководства и владельцев предприятия (предполагается, что предприятие работает нормально, вся необходимая информация поступает к менеджменту вовремя). В свою очередь, «кризисы ошибок» - это такие кризисы, в которые предприятие попадает в результате своих ошибочных действий - неправильные действия менеджмента, использование недостоверной информации, неэффективная организация работы и пр. Соответственно, кризисы первого типа нельзя предотвратить, можно только способствовать их более легкому прохождению, в то время как кризисы второго типа предупреждать можно и нужно , и содействовать этому должны как сами предприятия, так и государство, регулирующим инструментом которого является институт антикризисного управления.

Антикризисное управление по своей сути заключается в разработке и реализации наиболее рационального варианта выхода предприятия из состояния кризиса. Данное определение соответствует общепринятым подходам . В существующей литературе антикризисное управление часто приравнивается к арбитражному управлению , которое жестко регламентируется законодательством РФ о несостоятельности и связано, прежде всего, с реализацией мер по проведению процедур банкротства предприятий, что на современном этапе развития экономики государства и законодательной базы представляется недостаточно полным. В существующей практике также происходит отождествление понятий «кризис», «несостоятельность» и «банкротство». Несостоятельность и банкротство отождествляются на уровне Федерального Закона. Действительно, несостоятельность является качеством, атрибутом текущего состояния организации, а банкротство - процедурой или процессом, одним из возможных следствий несостоятельности. Понятие «кризис» несколько шире, подразумевает некоторые нарушения в функционировании предприятия, однако приобретает юридический смысл только тогда, когда оно соответствует понятию «несостоятельность», а до того времени является внутренним делом организации. В этой ситуации представляется необходимым растождествить понятия кризиса и банкротства и понимать антикризисное управление (в соответствии с самим названием) именно как меры по разработке и реализации наиболее рационального варианта выхода предприятия из состояния кризиса.

Учитывая относительную стабилизацию экономики в России, создаются более благоприятные условия для финансового оздоровления предприятий. Исходя из этого, основной недостаток определения антикризисного управления как комплекса мер по разработке и реализации наиболее рационального варианта выхода предприятия из кризисного состояния видится в том, что по нему антикризисное управление предполагает наступление некоего кризиса, из которого надо выводить предприятие. Эта концепция, актуальная в 90е годы, сегодня является несколько устаревшей. Последние тенденции говорят о том, что развитие антикризисного управления как комплекса мер, направленных на устранение последствий кризиса, уходит в далекое прошлое и России, и других стран мира. Эти меры связаны с несостоятельностью, назначением «администрации», конкурсным производством . Сегодня на первый план все больше выходят вопросы предупреждения зарождения и развития кризисных процессов и, как следствие, процедуры их своевременной и достоверной диагностики .

По мнению д-ра экон. наук М.И. Гончарова, в результирующем виде современная концепция антикризисного управления заключается в совершенствовании механизма создания условий для финансового оздоровления предприятий с решением проблем: антикризисного регулирования (макроэкономическая категория) -создание на государственном уровне организационно-экономических и нормативно-правовых рычагов воздействия, направленных на защиту предприятий от кризисных ситуаций (совершенствование законодательной базы, преодоление кризиса неплатежей, оздоровление (санация) жизнеспособных предприятий и т. д.);

Развитие методик предупреждения кризисов, нефинансовые показатели деятельности предприятия

Существующие методики антикризисного управления, несмотря на то, что они с успехом позволяют решать существенную часть проблем, имеют ряд недостатков. Если рассматривать данные Высшего Арбитражного Суда по несостоятельным предприятиям, видно, что в 2002 году количество дел о банкротстве существенно увеличилось по сравнению с предыдущими годами. На 1 января 2002 года в производстве находилось 43185 дел, а на 1 января 2003 года в производстве находилось 84937 дел, из них дел о банкротстве отсутствующего должника 69270 .

С началом действия нового закона в 2003 году количество дел также резко сократилось, главным образом потому, что теперь, прежде чем начинать процедуру банкротства отсутствующего должника, необходимо определить источники финансирования данной процедуры. Как видно из таблицы 1, доминирует начальная (наблюдение) и ликвидационная (конкурсное производство) процедуры банкротства. При этом, если процедура внешнего управления была введена в 2003 году в отношении 2081 предприятия (8,4% от общего количества возбужденных дел о банкротстве), то в результате проведения этой процедуры только в 28 случаях (1,3% от количества дел, по которым проводилась процедура внешнего управления, или 0,11% от общего кол-ва дел) производство было прекращено в связи с удовлетворением требований кредиторов. Таким образом, имеем приблизительно следующие результаты: около 95% дел о банкротстве превращаются в конкурсное производство, 4% заканчиваются мировым соглашением, менее 1% - финансовое оздоровление и успешное внешнее управление (рис.2). Таким образом, если имеющаяся до сегодняшнего дня процедура банкротства позволяла прекратить дальнейшую неэффективную растрату ресурсов кризисным предприятием, то сейчас необходимо создание механизма, позволяющего предотвратить само появление таких предприятий . Банкротство - это всегда крайняя мера, когда кредиторы не могут договориться с управляющим (владельцем) предприятия, не получают обратно кредитованные средства или доход от бизнеса (а чаще терпят огромные убытки) и вынуждены идти на крайние меры - обращаться в суд - для возврата хотя бы части вложенных средств. Реальное количество убыточных организаций гораздо больше (по данным РосСтатАгенства, около 40% в 1999-2000 годах ). Количество предприятий, находящихся на различных стадиях банкротства, намного меньше. Таким образом, очевидно наличие трудностей. Убыточность предприятия означает либо «проедание» основных средств, либо «проедание» заемных средств, что так или иначе приведет к банкротству. При этом одна лишь убыточность предприятия не позволяет констатировать его несостоятельность (или кризис с юридической точки зрения) и инициировать процедуры банкротства.

С другой стороны, в различной литературе отмечается, что формирование и развитие рыночных отношений подразумевает наличие эффективно действующей системы санации и банкротства хозяйствующих субъектов. Создание системы банкротства стало одним из институциональных результатов, достигнутых в ходе реализации экономических реформ в российской экономике . В качестве альтернативы (по характеру последствий), с одной стороны, и как логическое развитие и расширение понятия "система банкротства", с другой стороны, выступает санация экономических субъектов, т.е. профилактика и предупреждение развития кризисных процессов. Формирование системы мер и процедур санации происходит значительно сложнее, требует выраженного системного подхода со стороны регулирующих органов.

Критерии оптимизации качества управления в контексте предупреждения кризисных процессов

В первой главе данной работы был сделан основной вывод о том, что функция управления предприятием является важнейшим фактором эффективности его работы. Это прямо подтверждается теоретическими исследованиями в области экономики предприятия , об этом говорят ведущие топ-менеджеры крупных корпораций и консалтинговые организации , это косвенно подтверждается ненадежностью методик прогнозирования, основанных на финансовых показателях деятельности предприятия, а также результатами государственного регулирования процессов антикризисного управления, основанного на финансовых результатах деятельности предприятия. В результате на первый план выходит задача обеспечения качественного управления организацией, оптимизации качества управления в соответствии с текущими потребностями предприятия. Для того, чтобы рассматривать оптимизационные критерии, необходимо определить контекст их применения.

Управление в общем смысле рассматривается как функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определённой структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности. Управление предполагает осуществление субъектом управления ряда последовательных операций: подготовку и принятие решений (директив, планов, законов, правил и т.д.), организацию выполнения решений и контроль за их выполнением, подведение результатов. Оно неотделимо от систематического обмена информацией между компонентами системы, а также данной системы с окружающей её средой. Информация позволяет субъекту управления иметь представление о состоянии системы в каждый данный момент времени, о достижении (или недостижении) заданной цели с тем, чтобы воздействовать на систему и обеспечить выполнение управленческого решения. Для любого предприятия в условиях свободного рынка характерна динамическая организационная структура, приспосабливающаяся под изменяющиеся внешние условия, а также режим и содержание работы, соответствующие цели деятельности данного предприятия. Учитывая, что и структура предприятия, и содержание его деятельности динамически изменяются в соответствии с внешними условиями и интересами руководителя (собственника), основная задача руководителя предприятия состоит в том, чтобы создать такую управляющую систему, которая обеспечивала бы ему регулярное (с необходимой частотой и детализацией) получение информации о состоянии всей организации и каждого составляющего элемента в отдельности, а также позволяла оперативно воздействовать на функционирование системы в требуемой части с необходимым усилием (рис.5). Интересно отметить, что в авиации под эффективностью органов управления понимается их способность создавать при своём отклонении управляющий момент относительно соответствующей оси координат. Применяя данное положение к деятельности предприятия, получаем, что управление организацией эффективно, когда при минимальных затратах времени и сил руководителя достигается максимальный результат. Это полностью согласуется с понятием экономической эффективности, которая определяется как отношение между получаемыми результатами производства - продукцией и материальными услугами, с одной стороны, и затратами труда и средств производства - с другой.

По мнению классика современной западной теории управления П. Друкера, управление - это динамичный элемент, поддерживающий жизнеспособность каждого предприятия. Без этого элемента «производственные ресурсы» остаются всего лишь ресурсами и никогда не становятся производством. Управление не может быть пассивным и адаптивным, напротив, оно подразумевает активные действия, направленные на достижение требуемого результата. Предприятие создаётся и управляется людьми, управлять предприятием - значит управлять на основе поставленных целей, менеджмент сам субъект и творец. Предприятие не управляется «факторами», экономические факторы устанавливают ограничения для того, что может сделать менеджмент. Бизнес не возможно определить с точки зрения прибыли., прибыль - это не цель предприятия или предпринимательской деятельности, не оправдание его существования, и не объяснение его действий, это проверка их правильности и обоснованности. Косвенная задача любого предприятия - не максимизация прибыли, а достижение уровня прибыли достаточного, чтобы покрыть риски экономической деятельности и, таким образом, избежать убытков .

П. Друкер выделяет две предпринимательские функции - маркетинг и инновации. В данном случае предпринимательство отождествляется с руководством, поскольку руководитель олицетворяет свое предприятие. Соответственно, первостепенными задачами руководителя является налаживание маркетинга и инноваций. Здесь маркетинг понимается в широком смысле как все процедуры, способствующие продвижению товара, его реализации и распространению . Инновации в данном случае синонимичны понятию общественного прогресса, или стратегического направления деятельности.

Комплексная методика изучения качества управления на предприятии

Рассмотренные во второй главе работы вопросы функционирования предприятия позволяют предложить общую методику, или порядок, алгоритм изучения ситуации на предприятии для введения процедуры санации, т.е. предупреждения развития кризисного процесса. Рассматривая систему управления на предприятии именно как систему, необходимо определить особенности такого подхода. В самом общем виде эта ориентация выражается в стремлении построить целостную картину объекта. Более конкретно она обнаруживается в следующих моментах.

При исследовании объекта как системы описание элементов не носит самодовлеющего характера, поскольку элемент описывается не «как таковой», а с учетом его «места» в целом.

Один и тот же «материал», субстант, выступает в системном исследовании обладающим одновременно разными характеристиками, параметрами, функциями и даже принципами строения. Одно из проявлений этого-иерархичность строения систем, причем тот факт, что все уровни иерархии «выполнены» из одного материала, делает особенно трудной проблему поиска специфических механизмов взаимосвязи различных уровней (плоскостей) системного объекта. Конкретная (хотя, быть может, и не единственная) форма реализации взаимосвязи - управление. Поэтому проблема управления возникает практически в любом системном исследовании.

Исследование системы оказывается, как правило, неотделимым от исследований условий ее существования. Для системного подхода специфична проблема порождения свойств целого из свойств элементов, и наоборот.

Как правило, в системном исследовании недостаточны чисто причинные (в узком смысле этого слова) объяснения функционирования и развития объекта; в частности, для большого класса систем характерна целесообразность как неотъемлемая черта их поведения, хотя целесообразное поведение не всегда может быть уложено в рамки причинно-следственной схемы.

Источник преобразований системы или ее функций лежит обычно в самой системе; поскольку это связано с целесообразным характером поведения систем, существеннейшая черта целого ряда системных объектов - самоорганизуемость. С этим тесно связана и другая особенность: обязательное допущение у системы (или ее элементов) некоторого множества индивидуальных характеристик и степеней свободы.

Данный подход к изучению системы управления на предприятии требует изучения каждого из аспектов управленческой деятельности без отрыва от других ее сторон. Поскольку интенциональность человеческого восприятия не позволяет одновременно изучать комплекс факторов, на практике данную концепцию можно реализовать через промежуточное согласование результатов, полученных на различных этапах изучения деятельности предприятия. Ниже предлагается условно разделенная на этапы методика, позволяющая комплексно охватить систему управления на предприятии. Необходимо подчеркнуть, что деление на этапы (пункты) является условным, т.е. для системного изучения качества управления результаты, полученные по каждому из нижеперечисленных пунктов, необходимо рассматривать только в связи со всеми остальными результатами.

Кризисы отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общественного развития или развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, при этом она подчиняется закономерностям циклического развития.

В соответствии с диалектикой развития любая компания зарождается, развивается, добивается успехов, ослабевает и прекращает свое существование либо переходит на новую ступень развития. В целях прогнозирования дальнейшего поведения компании менеджмент должен знать, на какой ступени развития она находится. Именно поэтому все большее внимание уделяется понятию жизненного цикла компании.

Жизненный цикл компании разбивается на отдельные стадии или фазы. В настоящее время отсутствует единая классификация такого разделения. Так ряд авторов выделяют такие стадии жизненного цикла компании, как рождение, развитие, зрелость, старение. На каждой стадии жизненного цикла выделяются факторы, способствующие развитию кризисного состояния компании. И, соответственно, важной задачей является своевременное выявление начальных признаков изменения существующего состояния компании.

Таким образом, кризисные ситуации могут возникать на любой стадии жизненного цикла компании.

Экономическая сущность понятия «антикризисное управление» непосредственно связана с пониманием кризиса компании. В научном мире еще не установилось общепризнанного представления о кризисах социально-экономической системы и отдельных компаний. На практике довольно часто проявление макроэкономических кризисов рассматривается лишь как систематическое невыполнение государством, финансовыми институтами и реальным сектором экономики своих обязательств. Кризисная ситуация в отдельных компаниях нередко воспринимается только как финансовая несостоятельность, а под мерами антикризисного управления понимается только внешняя санация и ликвидационные мероприятия.

Такая узкая трактовка понятия кризиса не позволяет комплексно выявить причины кризисов и меры по их устранению. Без внимания остаются возможности предупреждения и предотвращения кризисов на ранней стадии их возникновения, проведения определенных корректирующих мероприятий, позволяющих стабилизировать ситуацию. Кроме того, при узком понимании кризиса исключается возможность использования позитивных аспектов этого процесса, который можно рассматривать как переход компании в другое состояние.

Кризис предприятия складывается под влиянием множества факторов. Применительно к конкретной компании их целесообразно подразделять на внешние и внутренние. При этом внешние факторы не зависят от компании, и на них она не может повлиять, в то время как внутренние факторы кризиса возникают в результате деятельности самой компании.

Анализ внешних факторов включает изучение макроэкономической среды - политической ситуации, денежно-кредитной, инвестиционной, а также налоговой политики государства. Получив достаточно широкую информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев, на которых затем апробируется та или иная антикризисная стратегия предприятия. В результате сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать организации и приспосабливаться к ним.

К внешним причинам финансового кризиса предприятия можно отнести: действие закона стоимости; действие конкуренции; экономическую нестабильность в стране; действие инфляции.

В свою очередь, к внутренним кризисным факторам можно отнести жизненный цикл отрасли, длительность производственного цикла, конкурентные позиции компании, низкий уровень маркетинговой политики и применяемых технологий, физический и моральный износ основных фондов, непрофессионализм персонала компании, неадекватная структура управления и организации производства, отсутствие диверсификации производства, рискованная и чрезмерно агрессивная программа развития, ограниченность ресурсов, недоучет финансовых рисков, нерациональная структура активов и пассивов, неконкурентоспособные цены, слабые кредитные возможности, значительная дебиторская задолженность.

Также среди внутренних причин кризиса предприятия можно выделить следующие:

ü кризис стиля руководства, когда от руководителя требуется наличие новых знаний, новых подходов в управлении, а его способность к обучению ограничена или он принципиально не хочет менять стиль руководства;

ü кризис бюрократии характерен для тех предприятий, где сложилось субъективное отношение ведущих специалистов и администрации к выполнению своих функций - они не хотят ничего менять;

ü кризис независимости наблюдается у тех предприятий, которые находятся на стадии резкого увеличения объемов производства, при этом собственных средств не хватает, а поэтому привлекаются заемные;

ü кризис контроля наблюдается в организациях, где система контроля не может обеспечить своевременное и качественное выявление отклонений от стабильных, нормальных условий развития из-за отсутствия управленческого учета.

Сочетание вышеназванных причин приводит к общему кризису коммерческой организации.

Результаты наступившего кризиса могут быть различными. Правильно организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации в целях ее сохранения.

Рассмотрим основные причины кризисов или событий, которые порождают кризисные ситуации.

Финансовые результаты ниже ожидаемых. Компании сталкиваются с кризисами, когда результаты их деятельности не соответствуют ожиданиям собственников, акционеров, сотрудников, рыночных аналитиков или представителей средств массовой информации. Если фирма неприятно удивила кого-либо из этих субъектов, то в результате снижения уровня доверия с их стороны будет страдать бизнес. Утрачивается надежность организации в глазах партнеров, негативному воздействию подвергается моральный дух сотрудников и падает рыночная цена компании. Ситуация становится кризисной, если возникает кризис доверия, резко снижается рыночная стоимость компании, происходят серьезные изменения в системе управления и компания на первый план в своей деятельности выдвигает цель вернуть прежнее положение и всячески этого добивается.

Увольнения сотрудников, сокращения. Почти каждое увольнение, прием на работу, сокращение влияют на ожидания работников, снижают степень их лояльности и порождают чувства неопределенности в отношении будущего.

Низкий моральный дух персонала. С этим может столкнуться любая организация. Снижение морального духа происходит, в частности, из-за чрезмерной рабочей нагрузки сотрудников, ненадлежащего обращения с ними и т.п. При этом у всего персонала или у отдельной его части складывается впечатление, что их работа должна лучше оцениваться и оплачиваться, люди испытывают чувство неудовлетворения от работы, вследствие реальной или кажущейся недооценки их вклада в достижение организационных целей. Хотя подобные ситуации возникают достаточно часто, угрожающие масштабы кризис приобретает лишь в том случае, если данная проблема существенно сказывается на эффективности и результативности работы организации.

Корпоративные тяжбы. Каждая компания неизбежно сталкивается с ситуацией предъявления к ней исков и вынуждена время от времени участвовать в судебных разбирательствах. Иск могут предъявить бывшие сотрудники, покупатели, инвесторы, конкуренты и пр. Любые иски -- всегда неприятная ситуация для корпорации, а участие в судебном процессе может выставить компанию или некоммерческую организацию не в лучшем свете.

Жалобы по вопросам дискриминации, беспокоящие организации. На работу организации могут повлиять различного рода жалобы людей, считающих, что они стали жертвами несправедливого обращения с ними. Список возможных предметов жалоб постоянно увеличивается. Он включает в себя дискриминацию по половому, национальному, возрастному принципам; дискриминацию, связанную с внешностью, религиозной принадлежностью и т.п. Практически все жалобы схожи между собой. Как правило, большинство из них касается вопросов половой, возрастной или национальной дискриминации. Часто менеджеры считают, что подобные проблемы характерны для западной практики управления, а в России к подобного рода притеснениям люди в организации относятся более терпимо. В какой-то мере это так. Но ситуация быстро меняется. И если менеджеры не будут предпринимать какие-либо шаги по предотвращению и отслеживанию подобных проблем, то в будущем они могут стать причиной серьезных кризисов, последствия которых необходимо будет преодолевать в течение длительного периода времени, иногда даже несколько лет.

Негативное освещение в СМИ. Успешный бизнес -- это тот бизнес, который поддается контролю. Таким образом, предметом беспокойства менеджеров часто является тот факт, что они не могут управлять поведением СМИ, которые информируют общественность о любых происходящих в компаниях событиях в любой момент времени. Публикация негативного характера, серия публикаций в ежедневной газете или в выходящем раз в месяц журнале, выступление на местном радио и телевидении могут стать причиной кризиса в компании. А подобное освещение деятельности компании, вполне вероятно, будет расценено ее внешней средой как сигнал того, что она недостаточно хорошо относится к своим потребителям, сотрудникам и другим стейкхолдерам.

Слухи, приносящие вред. Распространение мифов и слухов относительно дел в организации также может стать причиной кризиса, касаются ли они вопросов продаж, негативной оценки товаров и услуг клиентами, или являются спекуляциями по поводу ненадлежащего поведения должностных лиц организации в отношении каналов сбыта и распределения продукции. Некоторые слухи или мифы могут быть вызваны простыми, с виду невинными ответами на вопросы, другие -- распространяться предумышленно, злонамеренно с целью причинить вред организации. Такие слухи чаще всего исходят от бывших сотрудников или провоцируются конкурентами.

Изъяны продукции и проблемы качества. Это могут быть достаточно простые проблемы, связанные с продукцией или услугами организации, способные неблагоприятно сказаться на ее деятельности, но которые можно устранить без экстремальных усилий. Или же проблемы, по масштабам приближающиеся к катастрофе, справиться с которыми чрезвычайно сложно. Они чреваты отзывом какого-либо продукта с рынка, ликвидацией отдельного бренда или всей продуктовой линии.

Ошибки в технологии. Технология может стать причиной кризиса в большинстве компаний. Вирусы и технологические дефекты приводят к сбоям в компьютерной сети фирмы или даже являются поводом для прекращения ее работы. В результате предоставляется неправильная информация. Онлайновые коммуникации могут быть прерваны, нарушая связь с важными для работы фирмы клиентами. Уязвимость большинства компаний возрастает по мере усиления роли «высоких технологий» и увеличения масштаба их использования.

Действия недовольных настоящих или бывших сотрудников.Недовольство одного или нескольких сотрудников может превратиться в озлобленность и в конечном итоге сделать их врагами организации. Кризис подобного рода, как правило, имеет долговременные последствия для бизнеса компании и ее коллектива. Данный вид кризисов является наиболее сложным с точки зрения возможностей управления и выхода.

Несчастные случаи на работе. Такие инциденты чаще всего происходят на производстве. Большинство из них не наносит большого вреда компании. Они приобретают кризисные масштабы только в том случае, когда сотрудник или клиент организации погибли или были покалечены. Это еще один возможный фактор (или способ) разрушения доверия к организации. Если подобным ситуациям не уделять должного внимания» то последствия могут оказаться угрожающими,

Внезапная смерть руководителя или потеря им работоспособности. Каждая компания имеет, по крайней мере, одного менеджера высшего звена, который чрезвычайно важен для успешной настоящей и будущей ее работы. Обычно это президент или генеральный директор, хотя, возможно, и менеджер головного подразделения, вице-президент, вице-президент филиала или даже коммерческий директор. Кризис может произойти, если одна или несколько из этих ключевых фигур на предприятии внезапно умирают или теряют работоспособность (в результате автокатастроф, сердечных приступов и других подобных причин).

Потеря основного клиента. Чем значительнее доля этого клиента в бизнесе компании, тем стремительнее будет развиваться кризисная ситуация. Кризис может возникнуть, если сотрудники, другие клиенты, продавцы, СМИ и тд. начнут ставить под вопрос надежность и возможности компании. В результате престиж компании в глазах контрагентов будет подорван, имиджу нанесен непоправимый вред, что в конечном итоге отразится на ее позиции на рынке и ослабит конкурентные преимущества. Предотвращение и предупреждение подобных кризисов относится к компетенции менеджеров по антикризисному управлению, о чем будет сказано далее.

Пени и штрафы. Кризис в компании может быть обусловлен действиями со стороны местных или федеральных государственных органов, в частности процедуры проверки правомерности деятельности организации. Предварительная проверка может показать необходимость осуществления сплошной, всесторонней, исчерпывающей проверки, в результате которой на компанию могут быть наложены санкции. Как показывает практика, это обычно штрафы и различного рода пени. Если размер штрафа достаточно большой, то компания вынуждена будет выплачивать его в течение длительного периода времени, что, естественно, будет негативным образом сказываться на результатах коммерческой деятельности и ее репутации.

Ущерб, вызванный форс-мажорными обстоятельствами. На работу организации могут повлиять наводнения, ураганы, землетрясения, грозы и другие неблагоприятные явления природы, вплоть до закрытия определенных видов деятельности, заметного сокращения производительности (на восстановление которой понадобятся дополнительные ресурсы). В этом случае управляемый кризис от неуправляемого отличает способность предпринять быстрые эффективные меры.

Бойкоты, забастовки, пикеты. Причиной бойкотов и забастовок нередко является недовольство большинства сотрудников действиями компании. Достаточно часто, хотя и не всегда, инициаторами бойкотов выступают один или более профсоюзов, союзов или ассоциаций. Забастовки и пикеты могут быть вызваны тем, что компания должным образом не реагирует на мнение сотрудников и не прислушивается к нему. Кризис развивается, когда ситуация становится неуправляемой и ведет к сокращению производства и продаж, снижению производительности и морального уровня.

Угроза враждебного поглощения. Конкуренты, финансовые группы, другие юридические или физические лица могут начать скупку акций компании, одновременно предпринимая действия, снижающие ее стоимость. В этом случае служащие, клиенты, акционеры испытывают беспокойство, часто предпринимают действия, объективно приносящие вред компании, снижающие эффективность управления.

Приведенные выше причины кризисов редко выступают в «чистом» виде. Чаще всего одна причина порождает следующие, которые могут выходить на первый план, угрожая существованию организации. Так, например, технологические сбои влекут за собой срыв поставок, потерю важных клиентов, снижение прибыли и, как следствие, недостаток средств для выплаты заработной платы и осуществления других форм поощрения, ожидаемых персоналом. Последнее, в свою очередь, может породить протесты, забастовки, пикеты. Они будут освещаться СМИ и отрицательно воздействовать на репутацию фирмы в долговременном плане.