Организационное проектирование. Элементы проектирования организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

БАШКИРСКИЙ ЭКОНОМИКО-ЮРИДИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ

КУРСОВАЯ РАБОТА

080501.М.М-06-19.00.14.ПЗ.

« Модели проектирования работы в организации »

Руководитель курсовой работы:

Богданова А.А.

2008г.

Разработал:

______________ Лукманов Б.Д.

2008г.

Введение

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Неудивительно поэтому, что процесс принятия решений - центральный пункт теории управления. Наука управления старается повыситьЭффективность организа-ций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключитель-ной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Проектирование организации, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учетом выполненных ими работ, проявляется в статическом виде как структура организации в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.

Проектирование организации находится под влиянием нескольких групп факторов, основными из которых являются внешняя среда, технология работы, стратегический выбор и поведение работников.

Проектирование организации отражает разделение труда и взаимозависимость работ. Выделяется четыре типа взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, вязанная и групповая.

Связь проектирования организации со стратегическим выбором проявляется в том, что при проектировании организации большую роль грает то, какую идеологию ведения бизнеса исповедует руководство организации, а также то, как и На какого потребителя ориентирована организация и на каком рынке она собирается работать.

Проектирование организации связано с принятием решения по таким вопросам, как определение степени специализации, установление оптимального масштаба управляемости, установление связей, уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, а также дифференциации и интеграции.

Применяя научный метод для разрешения проблем управления, необходимую по-мнить, что организация – это открытая система, состоящая из взаимосвязанных частей. Поэтому второй особенностью научного подхода к управлению является системная ориентация.

Моделирование - это концепция, которой уделено много внимания в нашем обсуждении. Наиболее заметный и, возможно, наиболее значительный вклад школы научного управления заключается в разработке моделей, позволяющих принимать объективные решения в ситуациях, слишком сложных для простой причинно-следст-венной оценки альтернатив. Многие из таких моделей настолько сложны, что не всякий средний руководитель в состоянии воспользоваться ими самостоятельно. Од-нако, отсутствие основательного представления о моделях может привести руково-дителя к методу проб и ошибок и принятию необдуманных решений, вместо применения проверенных методов.

1.Теоретическая часть

1.1 Концепция проектирования работы

Понятие «работа» в дополнение к понятию «функция» включает также и орган изационную сторону осуществления деятельности, т.е. дает ответ на вопрос: как делать и кому следует (права "и ответственность) делать? Все вместе это позволяет достаточно четко выделить и описать тот или участок работы. Данный процесс называется проектированием работы в организации и во многом определяет успех ее деятельности. определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа на-чинает создаваться, проектироваться. С течением времени и развитием новых процессов в управлении организацией технология работы может меняться. Этот процесс называется проектированием работы. Тех-нология работы меняется, когда руководство организации принимает, решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать. В одних слу-чаях пересмотр может ограничиться, например, введением персональ-ного компьютера для выполнения расчетов, в других - внедрением групповой формы работы.

Изображенная на рис. 1.1. модель представляет собой результат исследований по этой проблеме за последние 20 лет. Модель включает раличныe термины и концепции, используемые в настоящее время. цененные вместе, эти концепции описывают важные характеристики работы и ее влияние на эффективность организации.

модель отражает те сложности, которые возникают в рассматривае-мом процессе. Она признает, что люди по-разному реагируют на одну и работу: одни получают от нее удовлетворение, а другие нет. Она также отражает наличие трудности выбора между организационными и индивидуальными потребностями. Так, массовое конвейерное произ-водства, являющееся технически оптимальным, не всегда вызывает у работника состояние удовлетворенности работой. Рассмотрим каждый элементов модели в отдельности.

1.2 Исходные данные по проектированию работы

Цель проектирования работы - дать объективное описание самой работы, т.е. ее содержания, требований к ней и ее окружения или контекста. Сущест-вует много методов анализа работы, помогающих руководителям опре-делить эти три составляющие любой работы.

Содержание работы охватывает действия, которые должны быть выполнены в рамках данной работы. В зависимости от выбранного ме-тода анализа работы описание ее содержания может быть широким или узким, т.е. может быть простым заявлением о том, что надо делать, или детальным разъяснением каждой отдельной операции, каждого движе-ния руки или тела. Данный подход к отражению содержания работы на-зывается функциональным анализом работы (ФАР). Он включает описа-ние того:

Что работник делает по отношению к другим работникам и другим работам;

Какие методы и операции следует использовать;

Какие машины и оборудование используются при выполнении данной работы;

Какой продукт/услуга производится в процессе выполнения ра-боты.

Первые три позиции связаны с действиями, четвертая - с резуль-татом работы. ФАР обеспечивает описание работы, основанное на классификации работ по каждой из четырех позиций. Данный метод широко используется на практике для подготовки должностных инструкций.

Требования к работе отражают необходимые для ее выполнения качества индивида, такие как навыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание и другие индивидуальные качества. Для составления списка этих требований в условиях конкретной организации используется метод должностного аналитического вопросика. Этот метод предполагает описание указанных характеристик индивида на основе анализа следующих параметров работы:

Информационные источники, важные для выполнения работы;

Обрабатываемая информация и принимаемые решения, необходим-ые для выполнения работы;

Физические действия и умения, требуемые для выполнения работы;

Характер межличностных отношений, желательных для работы;

Характер реакции индивида на условия работы.

Данный метод применяется для всех видов работ, в том числе и для управленческой. Он служит базой при подготовке квалификационных справочников.

Внешние по отношению к работе факторы физического, социально-го и другого характера, описывающие условия, в которых она должна выполняться; а также права и ответственность составляют контекст работы. Существует ряд методов анализа под углом зрения среды, в кото-рой осуществляется работа. С помощью этих методов можно получить ответ на вопрос о том, что значит данная работа для организации, какие требуются условия для ее выполнения.

Люди выполняют свою работу в различных местах. Но все их можно свести к двум типам: (1) фабрика или завод и (2) контора или офис.

Исторически анализ работы начался на фабрике. Промышленная революция и последующая индустриализация способствовали процессу ро-ста предприятий; на которых люди выполняли сотни различных специа-лизированных работ. Ранние попытки анализа работы последовали за выдвинутой на рубеже ХХ в. основателями научного управления идеей объективного анализа фактов и данных, собираемых на месте работы, для определения единственно правильного пути ее проектирования.

На основе концепции научного управления, основоположником котоpoгo является Ф. Тейлор, было разработано много методов анализа и улучшения работы. Нёкоторые из них используются до сих пор. Метод-ы изучения движений и расходуемого на них времени,. упрощения ра-боты и стандартизации составляют сердцевину анализа работы на фабрике и других производственных предприятиях. Несмотря на то что ме-ханистический подход к анализу работы получил широкое распространение в промышленности, многие производственники не согласно с идеей, когда один рабу. Все большее признание, особенно в высокотехнологичных отраслях, получают умение и готовность работника выполнять широкий круг задач. На практике это привело к созданию автономных рабочих групп, где один работник в любой момент может заменить другого. При этом существенному изменению подвергаются содержание работы и требования к ее исполнителю с таким расчетом, чтобы последнему предоставлялась возможность более полно использовать свои талант и способности.

После появления концепции «научного управления», которая в основном была ориентирована на производственные процессы, анализ работы в развитых индустриальных, странах относительно быстро переключился на конторские процессы, что вполне закономерно было связано но С ростом масштабов и сложности управленческой работы. Позже; автоматизация, роботы, станки с ЧПУ и гибкие производственные системы (ГПС) резко сократили потребность в изучении физических действий на работе и вызвали еще больший интерес к изучению работы области управления организацией. Однако современное рабочее место управленца не является простым продолжением традиционной фабрики. Бумажный предмет работы окончательно был замещен электронным. Это позволило резко раздвинуть для человека границы его работы. Более того, современные электронные системы управления делают возможным поручать одному исполнителю целый набор разных взаимосвязанных работ.

В настоящее время ученые и практики считают, что при анализе конторской работы большее внимание следует уделять человеческому фактору. Так, хорошо известно, что долгая работа с компьютером оказывает ряд неблагоприятных воздействий на здоровье человека: вызывает головную боль, «красноту» глаз, боль в спине и проч. Источником этих проблем, в частности, является дизайн рабочего места, в соответствии с которым устанавливается взаимодействие человека и компьютерной системы. Нередко анализ работы ориентирован на технологическую сторону - компьютер, так как разработчикам дизайна легче иметь дело с неодушевленными предметами, чем со сложной по природе натурой человека.

К параметрам работы, которые определяются на основе результатов анализа, относятся ее масштаб, сложности и отношения, в которые ее исполнитель вступает с другими работниками. Масштаб работы ассоциируется с ранее приведенной содержательной стороны работы и представляет собой количество задач или операций; которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить. Обычно, чем больше или операций должен выполнить работник, тем больше это зай-мет много времени.

Сложность работы как ее параметр носит преимущественно качест-венный характер, она отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом. На практике сложность работы зависит от личностных характеристик исполнителя и делегированных ему прав по ее осуществлению. Очень Часто в управлении можно встре-тить людей, занимающих формально одинаковые должности в органи-зации, но выполняющих разную по СЛОЖНСТИ работу. В этом проявля-ется неформальная сторона в управлении организацией.

Оба параметра, масштаб и сложность, делают одну работу отличной от другой не только в рамках одной и той же организации, но и в разных организациях (рис 1.3)

Малый большой

Рис. 1.3. масштаб и сложность работы (различия по видам работ)

Так, декан вуза или заведующий отделением в больнице одновре-менно могут быть и профессором, и врачом-терапевтом соответствен-но, но работа первых по объему выполняемых задач значительно «мас-штабнее», чем последних, так как включает наряду с выполнением чисто профессиональных обязанностей. Ряд управленческих функций. Уро-вень проблем, решаемых секретарем главного. врача больницы или ра-бочим-сборщиком, ниже, чем у врача-терапевта или работника, обслу-живающего станок с ЧПУ на заводе.

К узкоспециализированным работам относятся те, которые содержат всего несколько задач или операций (т.е. низкий масштаб работы), реа-лизация который осуществляется с помощью предписанных средств (низкая сложность работы). Широкоспециализuрованные работы имеют противоположные характеристики рассматриваемых параметров. В -больших организациях разрыв между этими двумя видами работ бывает очень велик. Верно определить масштаб и сложность работы руково-дителям помогают правильно и четко сформулировавшие миссии, цели и задачи организации.

Под отношениями по работе при ее проектировании понимается установление межличностных связей между исполнителем работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с други-ми видами работ в организации.

Рассмотрение отношений как параметра, используемого при проектировании работы, является мостиком к формированию структуры ор-ганизации. Это связано с завершением организационного обособления функций в форме рабочих отношений. Связи между функциями, а точ-нее, между работами в организации и составляют, как будет показано ниже, основу ее структуры (рис. 1.4).

Рис.1.4 переход от задачи к структуре в организации

Принятие руководством решений о природе и характере отношений по работе тесно связано с такими элементами структуры, как масштаб управляемости и создание участков работы, служб и подразделении в организации. Это также имеет связь со сплоченностью группы и органи-зационной культурой.

Так, неоправданно большие размеры группы, выполняющей общую работу, затрудняют установление дружественных и заинтересованных отношений между ее членами, что отрицательно влияет. На эффективность выполняемой работы. Причиной этого является редкая возмож-ность для большого числа людей коммуницировать друг с другом как по работе, так и в личном плане. В результате страдает сплоченность груп-пы и исчезает важный источник удовлетворенности работой для тех, кто испытывает потребность в социализации и самоутверждении по-средством установления соответствующих отношений со своими коллегами.

Создавая участки работы, службы и подразделения, руководство организации во многом исходит из практического использования тех отношений по работе, котopыe удалось получить в ходе ее проектирования Функциональная общность работ позволяет объединить их в рамках -одной группы работников, а внутри группы расположить по уров-ням иерархии в зависимости от личностных качеств и делегируемых прав. Общность интересов по, «горизонтали» И по «вертикали» позволя-ет участникам процесса работы установить удовлетворяющие их социа-льныe отношения.

Таким образом, методы анализа работы дают возможность руково-дителям спроектировать работу под решаемые задачи и ожидаемый результат. Однако, прежде чем перейти к вопросу взаимосвязи между ра-ботой и результатом, рассмотрим проблему восприятия личностью со-здания работы.

Восприятие содержания работы

К одной и той же работе участвующие в ней люди относятся по-разному, так как по-разному ее воспринимают.

1.3.1 Восприятие содержание работы

Восприятие содержания работы характеризует ее с точки зрения по-нимания природы работы отдельным исполнителем. Существует различие между объективными и субъективными свойствами работы, отра-жаемыми в восприятиях людей. Нельзя понять результат работы, абст-рагируясь от различий в личностных качествах, потребностях и интересах исполнителей. Также нельзя сделать это без учета социальной среды, в которой данная работа выполняется. Чтобы улучшить резуль-тат ее выполнения, необходимо изменить восприятие содержания рабо-ты. При этом изменения могут касаться проектирования работы, лично-стных качеств или социальной среды, т.е. всего того, что влияет на вос-принятое содержание работы.

Для измерения воспринятого содержания работы в различных условиях используется ряд методов. Обычно это заполняемые опрашиваемыми вопросники, с помощью которых измеряется восприятие определенных характеристик работы.

Американские специалисты Р. Хакман и Э. Лоулер выделяют шесть таких характеристик: разнообразие, автономность, закономерность, ре-зультативность, взаимодействие и общительность (табл. 1.3.1.).

Таблица 1.3.1. Характеристика работы

Обычно у работников, имеющих одно и то же восприятие параметров работы и социальной среды, обнаруживаются сходные характеристики работы. Различные характеристики в первую очередь свидетельствуют о различии у работников восприятия работы. Так, работник, испытывающий потребность в самоутверждении, по-другому воспримет автономность в работе, чем работник, не испытывающий такой потребности.

Индивидуальные различия обеспечивают возможность выявления того как разные люди воспринимают одну и ту же работу. Например, наличие у человека выраженной потребности роста влияет на восприятие им такой характеристики работы, как обратная связь от результата действия или уровень разнообразия в работе является важной характеристикой работы для тех, У кого сильно выражена потребность в самоутверждении.

Аналогично потребностям социальная среда работы также воздействует на восприятие ее содержания. Это относится, например, к стилю руководства.

1.4. Технология и проектирование работы

Под технологией в широком смысле слова понимаются действия, зна-ния, методы и физические предметы (техника), используемые в работе для получения конкретного результата (продукции или услуг). Отноше-ние между технологией и проектированием работы носит многосторон-ний характер. Так, данное отношение может быть pacсмотрено с точки зрения как знания работником того, когда и где, как должна выполнять-ся работа, так и взаимозависимости работ.

когда и где должна выполняться работа, определяет степень свободы в принятии им решения о начале и месте работы. Так, сборщик на конвейере обладает очень малой степенью такой свободы в силу того, что он должен начать работу с пуском конвейера, который и является его рабочим местом.

Информирование работника о том, как должна выполняться работа, определяет степень свободы в выборе им средств (предметов и методов), с мощью которых должен быть получен желаемый результат. Так, ди-зайнер в конструкторском бюро обладает высокой степенью такой сво-боды по причине того, что он создает новое, неизвестное. В такой ситуации обычно требуются опыт, рассудительность, интуиция и спо-собность решать проблемы.

На рис. 1.4. показано соотношение между двумя вышеотмеченными характеристиками. Каждый из четырех квадрантов изображенной ма-трицы включает примеры работ, соответствующих степени влияния на той или иной характеристики работы. Введение изменений в работу организацию может переместить работу из одного квадранта матрицы в другой. Например, перевод сборки автомобиля с конвейера на движу-щиеся тележки (опыт фирмы «Вольво») перемещает сборщика из квад-ранта ближе к центру или даже в квадрант 3.

третьей характеристикой технологии, влияющей на проектирова-ние работы, является взаимозависимость работ в организации. Данная характеристика определяет степень, с которой осуществляется взаимо-действие между двумя или более работниками (или группами работни-), обеспечивающее выполнение поставленных перед ними задач. Так, в ходе строительства высотных домов требуется высокая степень взаимодействия между оператором подъемного крана и бригадой строителя.

Существуют четыре типа взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, связанная и групповая

Складывающаяся взаимозависимость появляется тогда, когда от отдельного работника не требуется взаимодействия с другими работниками для выполнения работы в целом. Типичным примером этого типа взаимозависимости является работа группы сотрудников по рассылке информационных писем клиентам.

1.4 Влияние технологии на проектирование работы

Последовательная взаимозависимость предполагает, что прежде, чем один работник приступит к работе, другой должен выполнить ряд пред-варительных операций. В этом случае то, что для одного является нача-лом в работе, для другого является началом в работы. В условиях мас-сового и высокоспециализированного производства такая последовате-льная взаимозависимость может превратиться в длинную цепочку. Ярким примером этого является сборка автомобилей.

Связанная взаимозависимость представляет собой ситуацию, когда окончание работы одного одновременно становится началом работы другого, и наоборот. Например, так взаимодействует хирург с ассистен-тами во время операции, вратарь с игроком в футбольной команде, группы разных уровней в принятии решения и т.п. Данный тип взаимо-зависимости обычно требует четкости и преемственности в работе.

Групповая взаимозависимость строится на одновременном участии всех сторон в данном действии и как бы включает все предыдущие взаи-мозависмости. Групповой подход используется при высокой неопре-деленности в работе и требует от участников большой степени сотрудничества и взаимодействия, эффективной коммуникации и умения принимать групповые решения.

В ходе проектирования новой работы или пере проектирования существующей руководитель нередко предпринимают изменения в отно-шении четырех paccматренных характеристик технологи. Так, углубление складывающейся взаимозависимости в работе ведет к уменьшению взаимодействия между ее участниками, а это, в свою оче-редь, ослабляет последовательность в рабочих операциях.

Компьютеры внесли радикальные изменения в работу, в ее природу и процессы. появление мощных персональных компьютеров коренным образом повлияло на многие виды профессиональной и управленче-ской деятельности. Их широкое внедрение позволило повысить степень автономности участков работы, расширило складывающуюся в ней взаимозависимость.

2. Аналитическая часть

Встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально и проверить альтернативные варианты решения проблемы. Конечно, руководители фирмы, были бы не правы, если бы вложили миллионы долларов в новое изделие, сначала не установив экспериментально, что оно будет функционировать как намечено, и, вероятно, будет принято потребителями. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены.Когда фирма «Боинг» проектирует новый самолет, «Ниссан» - новый автомобиль, «Ай Би Эм» - новый модель компьютера, они изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Представьте, сколько стоил бы автомобиль и как мало было бы в нем нововведений, если бы фирма «Дженерал Моторс» в самом деле изготавливала и испытывала каждую из тысяч деталей, придуманных инженерами фирмы ради потенциальных усовершенствований. И здесь на помощь приходят модели. В примере. описана моделирование на фирме «Ти Ар Дабл Ю».

Пример

Как моделuрованuе помогает в работе руководству фирмы «Ти Ар Дабл Ю»

Г.Н Армбрастер - эксцентричный подвижный человек с темными проницательными глазами и нер-вными руками, постоянно вычерчивающими в воздухе какие-то чертежи. Когда он учился на инженера-механика в университете, в летнее время работал в отделе писем фирмы «Ти Ар Дабл Ю» За шесть лет работы он погрузился в аналитические исследования и статистику. Степень магистра по организации производства и управлению по-лучил в университете штата Оклахома, а затем добавил к нему диплом магистра делового админист-рирования по маркетингу и финансам в первом своем университете. полученные научные степе-ни помогли ему, как он сам считает, «избежать раскладывания бумаг по ящикам, находясь в услу-жении у компьютера» в самом начале его карьеры в фирме.

Эту карьеру он начал в 1965 г. как инженер по надежности в группе авиационных двигателей. Но не к такой работе он стремился, поэтому в 1967 г. занялся компьютерным моделированием для ру-ководства корпорации.

Моделирование на компьютерах тогда только начиналось как средство прогнозирования для при-нятия долгосрочных стратегических решений и с целью отделения перспектив внутреннего разви-тия от прогнозов роста через приобретение новых предприятий. Серия памятных записок и Совеща-ний убедили в необходимости этой работы. Основатель фирмы Симон Рамо в записке от 1966 г. Впервые сказал о необходимости построения математических кривых роста, по которым можно было бы прогнозировать финансовые и оперативные результаты деятельности на далекую перспективу С учетом разных экономических обстоятельств. Ко времени, когда Армбрастер был назначен на но-вую Должность, через год после этих собыий, объем работы значительно возрос, но представления о работе все еще были очень смутными.

«С 1967 г. я занимаюсь примерно одним и тем же, но в разных конторах, потому что они никогда не знали, куда меня лучше приткнуть,» - говорит он. Сначала это был отдел обработки данных, затем бюро главного бухгалтера, потом работа при вице президенте по финансам. «Это стало первым реальным признанием сути моей работы,» - говорит Армбрастер. Следующим его начальником стал вице-президент по экономике, т.е. его статус повысился еще на один пункт. В 1973 г. была создана новая должность вице-президент по планиро-ванию и развитию, и с тех пор Армбрастер возглав-ляет отдел при нем.

Несомненно, его достижения к настоящему време-ни значительны. «Не удивляюсь, видя людей вро-де меня застрявшими где-нибудь в бухгалтерском отделе, - говорит Г-Н Армбрастер. - Моя продук-ция - это не то, что можно распространять в орга-низации. Высшее руководство должно понять суть анализа и захотеть получить его результаты на-столько, чтобы нагнуться и поднять их».

Основная продукция Армбрастера и его молодого помощника Джона Кеога с дипломом МБА -–«прогноз сверху-вниз» стопка машинописных ли-стов, таблиц с финансовыми данными, диаграмм и графиков, направляемая президенту фирмы триж-ды в году. В них прогнозируются основные финан-совые и оперативные показатели, включая прибыль, потребности в оборотном капитале и прибыль на капитал на пять лет вперед; кроме того сбыт фирмы дифференцируется по 15 сферам деятельности.

«Цель нашей работы - понять, Сколько именно показателей работы фирмы в действительности находятся под контролем руководства и сколько их зависит от капризов экономики, - говорит Ар-мбрастер. - это помогает руководству выбирать вариант предпочтительного будущего и те или иные цели, а не просто отпускать корпорацию дрейфовать по воле волн».

Например: «Метлер может посмотреть прогноз и сказать какому-нибудь начальнику производства: «Забудь, что бизнес зависит от милости экономи-ки. Используй свое время на творчество. Подумай, где и что ты можешь у себя сделать, чтобы добиться изменений, - говорит г-н Армбрастер. - Мы до-казали, что руководство может гораздо тверже де-ржать судьбу компании в своих руках, чем принято было думать раньше».

За последние три года краткосрочная «от квартала к кварталу» часть прогноза типа «сверху-вниз»ста-ла гораздо точнее отображать ожидаемую от производственной деятельности прибыль, чем тра-диционные прогнозы типа «снизу-вверх» состав-ляемые ежеквартально производственными отделениями.

Построение разнообразных компьютерных моде-лей, делающих возможным само прогнозирова-ние, превратилось в кропотливый процесс науч-ных исследований и разработок. Прогнозирование все еще прогрессирует, становясь более дета-лизированным и точным. «Данные, формируемые под давлением федеральных требований для вся-ких ведомств типа Агентства по охране окружающей среды, Налогового управления и т.п. - это не самые полезные данные для управления компа-нией, поэтому приходится уходить от них и генери-ровать собственные данные, - говорит Армбрастер.

Это заставляет его висеть на телефоне для получе-ния нужной информации. Иногда приходится на-носить визиты финансистам производственных отделений, чтобы «Завести друзей И убедить их выкопать из архивов то, что мне нужно». Он добав-ляет: «Люди внизу очень чувствительны к запросам руководства насчет данных, из-за которых от них могут потребовать увеличить время работы и усердие. это всегда проблема».

Качество информации - больной вопрос. «Иног-да мы пытаемся заглянуть в будущее с помощью не данных, а мусора, - говорит он. - Я хорошо переношу двойственность, но порой просто злит, что нельзя никогда быть уверенным в том, что ты действительно знаешь о про исходящем внизу. Он осторожно добивался доверия к себе несколько лет и охраняет его весьма ревностно. Тем не менее не качественная информация иногда проскальзы-вает в прогноз в силу искажений из-за внутренних реорганизаций, изменения порядка закупок и ве-дения отчетности, и случается, при встрече с руководством дело для производственников оборачивается плохо. Недавно вице-президент одного из отделений «позвонил и долго буквально «жевал мое ухо», поскольку я представил наверх плохие данные», - рассказывает Армбрастер.

Другая проблема - время. Армбрастер, его по-мощник и эконометрист фирмы ван Бусман около 80% своего времени проводят вместе, работая как группа, чтобы удовлетворить растущие запросы высшего руководства, требующего информации больше и скорее. «Есть опасность, что нас залюбят до смерти, - говорит Армбрастер. - Мы просто не можем oxватить все, что хотим сделать.» Вместо обеда, он часто проскальзывает к компыотеру, что-бы заняться своими расчетами.

Армбрастер допускает, что, в определенной мере, ощущаемый им дефицит времени создан им самим. «Если бы иногда я не составлял какого-нибудь особенного доклада, никто ничего бы не лишился, поскольку они даже не знают, что он составляется, - говорит он. -Но я знаю, что доклад должен быть составлен и чувствую себя обязанным».

Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни. К примеру, когда фирма «Фольксваген» решила построить производственное предприятие в США, ей пришлось выбирать место с достаточным обеспечением рабочей силой, благоприятными условиями налогообложения и экономически подходящее с точки зрения приемки необходимых материалов и отгрузки готовых автомобилей. Ей пришлось затем определять последовательность сборки многих тысяч деталей модели «Рэббит», выяснять, какие детали завод мог бы производить сам, а какие покупать, устанавливать, необходимые уровни запасов каждой детали. Ясно, что фирма не могла решить эти проблемы, построив в порядке эксперимента в каждом возможном месте по заводу, да еще и по нескольким проектам.

2.1. Модели проектирования работы

Рассмотрим потребности и цели индивида и организации через призму проектирования и пере проектирования (изменения дизайна) работы. существующие на практике подходы (модели) к проектированию работы, можно разделить на три группы в зависимости от того, какой ее пара-) (масштаб, сложность и отношения) преимущественно использует-ся или подвергается изменению в рамках данного подхода или модели. На выбор той или иной модели проектирования работы также влияют многие внутриорганизационные факторы: стиль управления, профсою-зы, условия работы, технологии, культура и структура организации, систем-ы стимулирования и работа с кадрами и т.п. (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Модели проектирования работы

2.1.1 Построение работы

Построение работы как модель проектирования включает определение предполагаемых для выполнения операции методов, времени и места; показателей выполнения работы и взаимодействия между человеком и машиной. Эти элементы проектируются на основе тейлоровской систе-мы изучения движений и времени: определяются время на рабочую операцию и требуемые для ее выполнения действия.

Таким образом, в основу построения работы кладутся специализация и эффективность выполнения работы. Высокий уровень специализации дает возможность работнику быстро освоить операцию, приводит к короткому рабочему циклу, создавая базу для его автоматизации. В этом случае требуется низко квалифицированная рабочая сила с невысоким уровнем оплаты, упрощается наем персонала, сокращается потребность в наблюдении за действиями работника. Многие специалисты считают; что такая модель способствует созданию работ, непривлекательных для работника и утомляющих его. Однако и по сей день: модель широко используется на новых предприятиях. Эта модель привлекает руководителей своей простотой, универсальностью, дешевизной и легкой изменяемостью результатов работы. Но главное в данной модели - это возможность широкого внедрения механизации и автоматизации вплоть до полной замены человека машиной роботом.

2.1.2 Расширений масштаба работы

Данная модель проектирования работы исходит из того, что расширяется количество операций или задач, выполняемых работником. Например, на сборке автомобиля рабочему поручают устанавливать не только рессоры, но и амортизаторы. Работнику в автомастерской поручаю только менять масло, но и делать необходимый ремонт системы смазки.

Модель расширения масштаба работы используется для обеспечения разнообразия и повышения привлекательности путем добавления новых рабочих функций. Модель исходит из деспециализации работы, позволяющей установить положительную взаимосвязь между расширением масштаба работы и удовлетворенностью ею. Расширение масштаба может приводить и к другим положительным последствиям выполнения работы, таким как снижение утомляемости и т.д.

Несмотря на положительный эффект, который обеспечивает пользование данной модели, встречаются случаи сопротивления этому подходу со стороны работников. Происходит это тогда, когда работник рассматривает и расширение своих рабочих функций как простое прибав-ление к уже имеющимся у него дополните и утоми-тельным задачам. Встречаются недовольные тем, что снижается автома-тизм, простота в работе. Некоторые рассматривают расширение масштаба работы как покушение на их «свободное» время, которое они пред-почитают использовать для установления дружеских отношений с коллегами. Поэтому внедрение этой модели требует большого внима-ние и усилий руководства по предотвращению возможной негативной реакции со стороны работников.

Современная практика использования данной модели в проектиро-вании работы рекомендует учитывать следующее. Важно обращать большое внимания на скорость работы индивида, чем скорость машины. Необходимо соблюдать баланс «польза - потери» в деспециализации работы. Обучение работника новым функциям, навыкам и умениям по-вышает привлекательность этой модели.

2.1.3 Ротация работы

Ротация как модель проектирования работы заключается в перемеще-нии, работника с одной работы на другую и соответственно предоставле-нии, ему возможности выполнять, более разнообразные функции. В этом, смысле ротация работы тесно связана с рассмотренной моделью расши-рения масштаба, так как она основана на добавлении разнообразных задач в целях повышения интереса к работе. В случае, когда все работы в орган-изации неинтересны, их ротация мало чему может помочь. Так, пере-местив рабочего на конвейере с завинчивания болтов на бампере на за-винчивание болтов на колесах, руководитель вряд ли до бьется заметного эффекта. Обычно ротация работы приносит успех, если она выступает частью более крупного пере проектирования работы в рамках таких моде-лей, как обогащение работы и социотехническая система, имеющих дело с качественными параметрами работы (сложность и отношения). Ротация работы также дает эффект как метод обучения и подготовки персона- особенно находящегося на управленческих должностях.

2.1.4 Обогащение работы

Обогащение работы на практике означает добавление к выполняемой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить ответст-ность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оцен-ку своей собственной деятельности. Обогащение относится к таким параметрам работы, как ее сложность и отношения по работе, составляющим вместе понятие организации работы. Считается, что впервые данная модель проектирования работы была применена в 40-е ГГ. ХХ в.в компании ИБМ. В 50 - 60-е гг. резко возрос интерес к этой мо-дели, в частности, после известных экспериментов в АТ&Т и «Тексас Инструмент». Сильный толчок развитию моделей проектирования работы, связанных с таким параметром, как ее сложность, дала теория двух факторов мотивации Герцберга. В соответствии с этой теорией работа должна характеризоваться высокой степенью ответ-ственности и значимости, большой возможностью достижения результата.

Методы обогащения работы специфичны и, зависят от.Конкретной работы, которая подвергается изменениям. Однако можно выделить следующие ключевые элементы, составляющие суть данной модели:

Установление отношений с потребителем;

Планирование индивидом своей собственной работы;

Работник выступает собственником процесса работы;

Работник получает информацию о результатах работы (обратная связь);

В работу включено изучение нового;

Работа заключает в себе элемент уникальности;

Установление отношений с тем, для кого предназначается пропорция, является наиболее важным моментом в данной модели. Работ обычно больше интересуется реакцией своего начальника, чем тех, кому непосредственно передает свой продукт для дальнейшего использования. Так ведет себя работница машбюро, если у нее нет прямого такта с заказчиком. Модель обогащения работы предполагает, работник должен находиться в прямом контакте со своим потребителем и непосредственно с ним решать все возникающие проблемы.

Модель также предусматривает, что работник должен иметь возможность планировать свою работу. Руководитель может устанавливать крайние

менные параметры и цели, но в их пределах работник должен иметь право самостоятельно устанавливать свой график и темп работы. Известна система гибкого рабочего дня, достаточно широко пользуемая в ряде компаний, особенно в сфере конторской работы. Согласно этой системе, работник в определенных пределах может сам устанавливать время прихода на работу и ухода с нее в зависимости от своих потребностей и желаний. Эта система вынуждает индивида самого планировать работу. Появление персональных компьютеров и включение их в сеть позволяет выполнять часть работы на дому, не нарушая общего рабочего ритма.

Степень приближенность работы к завершению создания произво-димого организацией продукта/услуги определяет то, насколько работ-ник отождествляет себя с конечной продукцией и воспринимает себя собственником пpоцecca. Так же если бригада на заводе компании «Вольво» дается возможность «тележечным» способом собирать автомобиль от начала до конца, то это существенным образом помогает всем членам бригады осознать свою ответственность и, значимость в выполняемой работе.

Прямое и возможно быстрое информирование индивида о результа-тах его работы является обязательным в использовании модели обога-щения работы. Отчеты о результатах работы должны поступать на стол исполнителя, а не только на стол его начальника. Работнику необходи-мо дать возможность самому проверять работу, чтобы вовремя внести в нее коррективы. Прямая коммуникация с другими сотрудниками повышает эффективность обратной связи, делая ее более точной и свое-временной.

Изучение нового как элемент обогащения работы создает у человека ощущение роста. Эффективно спроектированная работа должна обес-печивать возможность для профессионального роста.

И наконец, важным элементом модели обогащения работы является придание ей некой уникальности и специфичности.

Применение рассматриваемой модели в рамках управленческой ра-боты предполагает концентрацию внимания на повышении квалифика-ции и консультировании подчиненных и не ориентировано на усилие- контроля и администрирования. Обогащение работы связано с изм-енениями в методах работы, делегированием исполнителям прав и предоставлением им возможностей устанавливать цели и оценивать ре-зультаты выполнения работы.

Широкое распространение имеет модель обогащения характеристик работы, разработанная Дж. Хакманом и Г. Олдхэмом (рис.2.1.4).

Модель концентрирует внимание на усилении пяти основных харак-теристик работы, показанных на Рис. 2.1.4. Согласно модели, эти характе-ристики могут быть изменены под воздействием соответствующего психологического состояния работника. В свою очередь, состояние ра-ботника может привести к определенным положительным результатам индивида и для рабты.

Согласно теориям мотивации, работник может испытать положительные эмоции по отношению к работе в зависимости от того, насколько быстро он получает обратную связь, по каким результа-там работы, какова степень его ответственности и насколько он ощущает значимость выполняемой им работы; Наличие этих трех психологических состояний работника создает самовоспроизводящуюся поле тельную мотивацию к работе, основанную на самоформирующемся вознаграждении. В этом случае потенциал мотивации может достичь своего максимума.

Модель обогащения характеристик работы рассматривает следующие, пять основных характеристик:

-разнообразие навыков и умений, отражающее уровень личной компетентности и способностей, которых требует работа от ее исполнителя;

- отождествляемость работы с конечным или цельным результатом отражающая степень, в которой работа входит как часть в целое или дистанцию, на которую работа отстоит от начала и конца совокупного продукта (услуги) организации;

- значимость работы, показывающая, в какой степени она воспринимается

работником как оказывающая значительное влияние на жизнь других людей внутри или вне организации;

- автономность , отражающая степень обеспечения свободы и независимости в планировании работы, выборе средств по ее выполнению;

- обратная связь по результатам работы, показывающая, насколько выполнение работы обеспечивает индивида прямой и ясной информацией-, результативности его усилий.

Согласно рассматриваемой модели, три важных индивидуальных раз-личия могут влиять на то, как работник будет реагировать на обогаще-ние работы. Этими различиями являются: уровень знаний и умений, степень потребности в росте, степень удовлетворенности внутриорга-низационными факторами. Указанные различия во многом определяют отношения между характеристиками работы и последствиями ее выпол-нения для индивида и самой работы. Они должны внимательно изучать -проектировании и пере проектировании работы.

Имея необходимый уровень знаний и умений для выполнения обогащенной работы, работник обычно испытывает положительные эмоции в отношении последней. Отсутствие необходимых знаний и умений, как правило, вызывает разочарование, стресс и неудовлетворенность. Интенсивность этих чувств особенно возрастает, когда работник хочет делать работу хорошо, но понимает, что нехватка знаний и умений не позволяет ему этого. Поэтому очень важно определить уровень сущест-вующих знаний и умений, прежде чем вносить изменения в работу. А если работа обогащается, то необходимо сопровождать это соответствующими программами повышения квалификации и подготовки персонала.

Степень потребности в росте определяется желанием работника иметь возможность самому принимать решения, извлекать уроки из опыта и добиваться определенных достижений в работе. Люди с силь-ной потребностью в росте склонны положительно воспринимать программы1 обогащения работы, они получают большее удовлетворение от работы, внутренне более мотивированны и в результате, если их работа обогащается, трудятся более качественно. Люди со слабой потребно-стью чаще всего безразличны к обогащению работы, при этом последнее не вызывает у них неудовлетворенности.

Степень, в которой работники удовлетворены внутриорганизационными факторами работы, влияет на их желание или способность положительно- реагировать на обогащение работы. Заметное влияние оказы-вают факторы, как управление организацией, техническое руководство, политика заработной платы, межличностные отношения, условия работы (освещение, отопление, техника безопасности и т. п.). отмечается, что работники, сильно неудовлетворенные этими факторами, имеют меньшую склонность положительно относится к обогащенной работе. Другие внутриорганизационные факторы, такие как организационная культура, власть и влияние на отношение работника к обогащению работы.

В дополнение к изучению возможностей человека адекватно воспри-нять обогащенную работу необходимо диагностировать саму работу с точки зрения, нужно ли ее обогащать, а если нужно, то принесет ли эта модель проектирования работы успех. Существуют два метода такой диагностики: метод структурных решений и метод обследования.

Метод структурных решений связан с выявлением тех внутриорга-низационных компонентов, которые отражают недостатки в проектировании работы. Анализ пяти специфических структурных компонентов дает возможность определить наличие проблем в самой работе и уровень желательности для работника ее обогащения.

Инспекторы, или проверяющие. Когда содержание работы прове-ряется посторонними людьми, то это снижает уровень таких ее характе-ристик, как автономность и непосредственность обратной связи.

Разрешители проблем. Если в организации существуют специаль-ные люди, которые занимаются только разрешением проблем, возника-ющих на разных работах, это означает, что из работ изъят ряд важных характеристик, таких как волнение при ее освоении и вызов, который она ставит перед исполнителем. В этом случае теряется смысл в ответст-венности за последствия ее выполнения, а также ослабляются закончен-ность, автономность и обратная связь в работе.

Коммуникация и связь с потребителем. Осуществление коммуни-кации и связи с потребителем через специальные структурные подраз-деления удаляет работника от потребителя результатов его работы и тем самым отрицательно влияет на эффект обратной связи и отождествле-ние с конечным результатом.

Комплексные бригады. Соединение разнородных работ исполните-лей в замкнутые структурные подразделения нередко обусловлено же-ланием повысить эффективность и способность справляться с меняю-щимся объемом рабочей нагрузки. Вместе с тем такое «группирование» работ может влиять на такое чувство работника, как собственник про-цесса работы, и снижает ее законченность.

Узкий масштаб управляемости . Руководитель, имеющий небольшое число подчиненных, имеет склонность вмешиваться их повседневную работу. Такая ситуация ведет к централизации в принятии решений и сверхконтролю за действиями подчиненных. В результате страдает автономность в работе.

2.2 Диагноз моделей работы

Как все школы управления, наука управления стремится быть полезной в разрешении организационных проблем реального мира. Может показаться странным, что возможности человека повышаются при взаимодействии с реальностью с помощью ее модели. Но это так, поскольку реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходят возможности любого человека и постичь его можно, упростив реальный мир с помощью моделирования.

Хотя некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно, концепция моделирования проста. По определению Шеннона: «МОДЕЛЬ – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности». Схема организации, к примеру, это и есть модель, представляющая ее структуру. Все теории управления, описанные в данной книге, суть модели работы организации или какой-либо ее подсистемы. Вы скоро убедитесь, что существует много других примеров модели, с которыми вы уже знакомы.

Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальном миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее.

Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальное и осязаемое, и это, в конечном счете, должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

2.2.1 Типы моделе й

Прежде чем рассматривать широко используемые современными ор-ганизациями модели и задачи, для решения которых они наиболее пригодны, необходимо вкратце описать три базовых типа моделей. Речь идет о физи-ческих, аналоговых и математических моделях.

ФИЗИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ. Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как ука-зывает Шеннон: «Отличительная характеристика физической (называемой иногда «портретной») модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность».

Примеры физической модели - синька чертежа завода, его уменьшенная факти-ческая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики типа аэродинамиче-скогo сопротивления. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящего. Подобным образом строительная компания всегда строит Миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного пли админи-стративного корпуса или склада.

АНАЛОГОВАЯ МОДЕЛЬ. аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. График, иллюстрирующий соотношения между объемом производства издержками (Рис. 2.2.1.), является аналоговой моделью. График показывает, как влияет уровень производства на издержки.

Рис. 2.2.1. Аналоговая модель

Другой пример аналоговой модели – организационная схема, выстраивая ее, руководство в состояние легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаи-мосвязей всех работников.

МАТЕМАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ. В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, - извест-ная формула Эйнштейна Е = тс 2 Если бы Эйнштейн не смог построить эту матема-тическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии.

Вероятно, математические модели относятся к типу моделей, чаще всего исполь-зуемых при принятии организационных решений. Рис. 5.1. иллюстрирует зависи-мость между объемом производства и издержками, описываемую с помощью модели: С = РV(0,1) + 2500. Согласно этой модели, издержки (С) равны объему Производства (PV), умноженному на 0,1, плюс 2500. Ниже в данной главе мы рассмотрим некоторые распространенные математические модели. Сначала же исследуем основные этапы построения модели.

2.2.2 Процесс постраения модели

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса - постановка задачи, построение, проверка на досто-верность, применение и обновление модели.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить nравuльное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не при-несет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Согласно Шеннону: «Альберт Эйнштейн однажды сказал, что правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты в науке управления игнорируют очевид-ное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиск элегантных и глубокомыс-ленных ответов на неверно поставленные вопросы».

Рассматривая эту тему, Чарлз Дж. Хитч, работавший ранее в министерстве обо-роны, указывает: «По опыту знаю, что самое трудное для специалиста по системному анализу - не техника анализа. По сути дела, методы, используемые нами в бюро министра обороны, как правило, просты и старомодны. Полезного и продуктивного аналитика отличает умение сформулировать (спроектировать) задачу».

Далее, из того только, что руководитель осведомления о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин. Рассмотрим для примера фармацевтическую компа-нию, получающую множество жалоб от аптек из-за задержек с выполнением их заказов. Истинная проблема, как оказалось, не в этой задержке. Изучение вопроса показало, что заказы задерживаются из-за производственных затруднений на трех химических предприятиях фирмы. Это было вызвано нехваткой исходных химиче-ских реагентов и запасных частей к оборудованию, что в свою очередь было обуслов-лено некачественным: прогнозированием потребности в материалах и запасных частях.

ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛИ. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить глав-ную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Если продолжить приведенный выше пример, нужная выходная Информация должна представлять точные нормативы времени и количества подлежа-щих заказу исходных материалов и запасных частей.

В дополнение к установлению главных целей, специалист по науке управления должен определить - какая информация требуется для построения модели, удовлет-воряющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения. В нашем случае необходимой информацией будет точный прогноз потребности по каждому исходно-му реагенту, сведения о характере закупаемых материалов в каждом виде продукции, ожидаемой долговечности деталей оборудования, сроке службы каждой детали и т.п.

Может случиться, часто с известной долей вероятности, что эта необходимая информация разбросана по многим источникам.

К другим факторам, требующим учета при построении модели, следует отнести расходы и реакцию людей. Модель, которая стоит больше, чем вся задача, требующая решения с помощью модели, конечно, не внесет никакого вклада в приближение к целям организации. Подобным образом, излишне сложная модель может быть восп-ринята конечными пользователями как угроза и отвергнута ими. Таким образом, для построения эффективной модели руководителям и специалистам по науке управле-иия следует работать вместе, взаимно увязывая потребности каждой стороны. Школа научного управления признает эти потенциальные проблемы.

ПРОВЕРКА МОДЕЛИ НА ДОСТОВЕРНОСТЬ. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке Управления должен установить - всели существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Это, конечно, может оказаться непростым делом, если задача сложна. Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель Отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руково-дителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании.

Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой Информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой.

Продолжим наш пример. Если бы модель для фармацевтической фирмы действи-тельно снабдила руководство достоверной информацией о том, как часто и в каких количествах следует заказывать материалы и запасные части, ее можно было считать полезной, поскольку выходная информация позволила бы руководству принять эф-фективные корректирующие меры в отношении задержек поставок.

Хороший способ проверки модели заключается в опробовании ее на ситуации из прошлого. Фармацевтическая фирма могла бы приложит свою модель к разрешению проблемы запасов за последние три года. Если модель точна, решение проблемы запасов с использованием конкретных количественных и временных показателей должно выявить конкретные причины, приведшие к задержкам. Руководство могло бы также определить, смогла ли полученная на модели информация (если ее удалось бы получить) помочь в разрешении производственных трудностей и ликвидации задержек.

ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ. После проверки на достоверность модель готова к ис-пользованию. Как говорит Шеннон, ни одну модель науки управления «нельзя счи-тать успешно выстроенной, пока она не принята, не попята и не применена на практике». Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тре-вожных моментов построения модели. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере. В других обследованиях также установлено, что финансовые руководители американских корпора-ций и западноевропейские управляют маркетингом недостаточно широко используют модели для принятия решении. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, которые должны их применять, возможно заключается в том, что они их опасаются или не понимают.

Если модели науки управления создаются специалистами штабных служб (а так обычно и бывает), линейные руководители, для которых они предназначены, должны принимать участие в постановке задачи и установлении требований по информации, получаемой из модели. Согласно исследованиям, когда это имеет место, применение моделей увеличивается на 50%. Кроме того, таких руководителей следует научить использовать модели, объяснив среди прочего, как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения.

ОБНОВЛЕНИЕ МОДЕЛИ. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении - например, появление новых потребителей, поставщиков или технологии - может обесценить допущения и ис-ходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

3. Выбор модели проектирования

Выше изложенное свидетельствует о том, что выбор модели проектиро-вания работы представляется достаточно сложным делом. Те руководители, которые стремятся улучшить и качество жизни на работе, и opгa-низационную эффективность, предпочитают модели обогащения рабо-ты, социотехнической системы и организационного развития. Те же ру-ководители, которых больше волнует производство и его эффективность, концентрируются на моделях построения работы, рас-ширения масштаба работы и ротации ее (табл. 3).

Технология является важной переменной проектировании работы. Некоторые работы просто не могут быть обогащены без радикальной перестройки всех операций когда работу нельзя изменить, должны ис-пользоваться другие подходы (например, введение гибкого графика ра-боты), которые могут смягчить «не обогащаемую» работу. в этих целях также могут использоваться новые информационные технологии, особенно те, которые способствуют внедрению роботов в производство устраняющих утомительную и рутинную работу и тем самым необходимость ее пере проекрования. Руководителям следует попытаться понять все перечисленные модели проектирования работы и использовать их в отдельности или в комбинации таким образом, чтобы это в наибольшей степени соответствовало организации, подразделению или участку работы.

Любая модель опирается на не-которые исходные допущения или предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, например, что расходы на рабочую силу в следующие шесть месяцев составят 200 тыс. долл. Такие предположения можно объективно проверить и просчи-тать. Вероятность того, что они точны, будет высока. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Предположение о росте сбыта в будущем году на 10% - пример допущения, не подающегося проверке. Никто не знает наверняка, произойдет ли что действительно. Поскольку такие пред-посылки являются основой модели, точность последней зависит от точности предпо-сылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период.

В дополнение к допущениям по поводу компонентов модели, руководитель фор-мулирует предпосылки относительно взаимосвязей внутри нее. К примеру, модель, предназначенная помочь в решении о том, сколько галлонов краски разных типов следует производить, должна, вероятно, включать допущение относительно зависи-мости между продажной ценой и прибылью, а также стоимостью материалов и рабо-чей силы. Точность модели зависит также от точности этих взаимосвязей.

Основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений - это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на использование моделей. Точность модели определяется точностью информации по проблеме Если ситуация исключительно сложна, специалист по науке управления может быть не в состоянии получить информацию по всем релевантным факторам или встроить ее в модель. Если внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но это может быть нереализуемым или непрактичным.

Иногда при построении модели могут быть проигнорированы существенные ас-пекты, поскольку они не поддаются измерению. Например, модель определения эффективности новой технологии будет некорректной, если в нее встроена только информация о снижении издержек в соответствии с увеличением специализации. Как показано на примере угольной шахты в трудно предсказуемое и измеряемое воздействие психологических установок рабочих также отражается на производи-тельности. Если рабочим не нравится новый процесс, то рост издержек по причине прогулов, высокая текучесть кадров и заторы на производственных линиях могут помешать приросту производительности.

В общем, построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределен-ности. Когда необходимая информации настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообраз-нее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консуль-тантов.

Модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина неиспользования модели заключается в том, что рукавадители, которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять. Опрос журналом «Форчун» вице-президентов по производству из 500 фирм подтвердил, что основное препятствие для использования моделей науки управления вице-президентом - это недостаток у них знаний в этой области,

Группа исследователей пришла к выводу, что для борьбы с этим возможным страхом специалистам по количественным методам анализа следует значительно больше своего времени уделять ознакомлению руководителей с возможностями и порядком использования моделей. Руководители должны быть подготовлены к применению моделей, а высшему руководству следует подчеркивать, насколько зна-чительно успех организации зависит от моделей и как они повышают способность руководителей эффективно планировать и контролировать работу организации.

Согласно ряду исследований уро-вень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень ис-пользования моделей. Как указывалось выше, одна из причин такого положения дел - страх. Другие причины - это недостаток знаний и сопротивление переменам. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели штабные специалисты привлекали к этому делу пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучше понять вопрос, метод или предполагаемое изменение, их сопротивление обычно снижается.

Выгоды от использования модели, как и других мето-дов управления, должны с избытком оправдывать ее стоимость. При установлении издержек на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руко-водителей высшего и низшего уровней на построение модели и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации.

Число всевозможных конкретных моделей науки управления почти так же велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Ниже следует общее описание некоторых наибо-лее распространенных типов. Наша цель состоит не в объяснении способов их исполь-зования, а в том, чтобы помочь вам лучше понять возможности таких моделей и разновидности решений, для которых они предназначены. Это понимание даст вам возможность эффективнее обмениваться информацией по вашей проблеме со штаб-ными специалистами и расширить представление о том, как предлагаемые ими моде-ли и методы могут помочь в принятии решений.

Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организа-ции, конкурентоспособность, Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущества для любой организации. Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Теория игр используется не так часто, как другие описываемые здесь модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и настолько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие чета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.

Модель теорuu очередей или модель оптималь-ного обслуживания используется для определения оптимального числа каналов об-служивания по отношению к потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машин-ную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить столько ездок за день, сколько положено. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешива-нии расходов на дополнительные каналы обслуживания (больше людей для разгруз-ки грузовиков, больше кассиров, больше клерков, занимающихся предварительной продажей билетов на самолеты) и потерь от обслуживания на уровне ниже оптималь-ного (грузовики не могут сделать лишнюю остановку из-за задержек под разгрузкой, потребители уходят в другой банк или обращаются к другой авиакомпании из-за медленного обслуживания). Согласно Дональду Р. Плейну и Гэри Э. Кохенбергеру:

«Основная причина недостатка в каналах обслуживания заключается в краткосрочных изменениях частоты обращения потребителей за обслуживанием, а также времени обслуживания. Это ведет к избыточной пропускной способности в определенные моменты времени и появлению очередей в другие, хотя пропускная способность могла бы быть достаточной, если бы осуществлялся полный контроль за поступлением требований и можно было бы построить соответствующий график».

Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Для сухой очистки требуется поставка необходимого количества химикатов, для больни-цы - лекарств, для производственной фирмы - сырья и деталей, а также определен-ный задел незавершенного производства и запас готовой продукции.

Цель данной модели - сведение к минимуму отрицательных последствий накоп-лeния запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. Последние имеют место при исчерпании запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания стано-вятся невозможными, а также возникают потери от простоя производственных ли-ний, в частности, в связи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент.

Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обусловливаемых их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скидки и снизить объем «бумаж-ной работы». Однако эти потенциальные выгоды перекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воровства и дополнительных налогов. Кроме того, руководство должно учитывать возможность связывания оборотных средств избы-точными запасами, что препятствует вложению капитала в приносящие прибыль акции, "облигации или банковские депозиты. Несколько специфических моделей разработана в помощь руководству, желающему установить, когда и сколько материалов заказывать в запас, какой уровень незавершенного производства и запаса готовой продукции поддерживать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе раскрыта как ведет себя человек при выполнение работы и как проектируется или создается работа в организации, проектирование работы, параметры работы.

Для каждой организации является обязательным выполнением определенного вида работ, поддерживающих ее существование в взаимодействии с внешней средой. Выделение отдельных работы управлении в самостоятельные виды деятельности проходит шести стадий от того, что управляет и исполняет один и тот же человек, до того, что руководство становится специализированным видом деятельности.

Функция администрирования покрывает следующие виды деятельности: 1) установление целей; 2) разработка стратегии; 3) планирование работы; 4) проектирование работы; 5) мотивирование к работе; 6) координация работы; 7) учет и оценка результатов работы 8) контроль; 9) обратная связь.

Таким оброзом проектирование работы предполагает получение ответа на вопросы что делается и как делается. Оно включает в себя анализ работы и описание ее содержания, а также требований к ней и ее окружению. Для описания работы используется система параметров, включающая в себя масштаб, сложность и отношение по работе.

Существуют различные модели проектирования работы. Модели построения работы исходит из того, что работа - это специализированная, закрепленная за отдельным исполнителем операция. Модель расширения масштаба работы предполагает, что работа может включать в себя несколько операций или задач. Модель ротации базируется на идее перемещения работника с одного мecта на другое. Модель обогащения работы предполагает, что наряду с исполнительскими функциями работник наделяется определенными правами по управлению выполнением данной работы. Модель социотехнической системы уделяет основное внимание групповой форме организации работы. В рамках этой модели предпринимаются попытки оптимизации отношений между социальной и технической системами.

Приложение

И гра в цифры с оклендской командой «А»

Никто из тех, кто связан с бейсбольной командой «А», находящейся в Окленде - городке близ Сан-Франциско, - в прошлом году не видел больше бросков, чем Джей Элвес. Дело в том, что он видел каждый бросок.

Начиная с весенних тренировок и до начала октяб-ря он видел каждый бросок и все их регистриро-вал. Как специалист по компьютерной статистике он провел весь сезон за пультом любимого компь-ютера модели «Эппл 2 плюс».

Между делом Элвес может сообщить вам средний за последние два года балл игроков Дуэйна Мер-фи против Скотта Мак Грегора, сказать, как дер-жал удар Майк Хит против бросков с левой руки, как Дейв Лопес обходился с игроками на финише, и многое другое.

Правительство Москвы

Московский департамент образования

Московский городской педагогический университет

Кафедра экономики

по дисциплине: Основы менеджмента

на тему: "Элементы проектирования организации"

Выполнила:

студентка 5 курса группы ТП-51

Сидорова О.В.

Проверила:

Дегтярева Л.В.

Москва 2010

Департаментизация и кооперация

Связи в организации и координация

Масштаб управляемости и контроля

1. Элементы проектирования организации

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. В данном параграфе, в основном, будут рассмотрены решения, касающиеся таких элементов, как:

разделение труда и специализация;

департаментизация и кооперация;

связи между частями и координация;

масштаб управляемости и контроля;

иерархия организации и ее звенность;

распределение прав и ответственности;

централизация и децентрализация;

дифференциация и интеграция.

Проектирование организации можно сравнить со строительством "организационного здания". Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности "помещений" в этом "здании", вторым-решение о группировании "помещений" в связи с задачами по их использованию, третьим - решение о соединении частей "здания", четвертым - решение о размерах этих частей и т.п. (рис. 7.8).

Рис. 7.8. Элементы построения "организационного здания"

При проектировании организационного здания руководителям полезно помнить слова С. Паркинсона: "Наука доказала, что административное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит в упадок".

Разделение труда и специализация

Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями. В предыдущей главе было показано, как разделение труда в управлении приводит к созданию в организации все новых и новых видов работ. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Так, например, работа сотрудника бухгалтерии может быть охарактеризована как проведение определенных расчетов по учету поступающих и расходуемых средств предприятия. В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может специализироваться на расчетах заработной платы работников предприятия. Это означает, что работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе. Специализация упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством. Наконец, специализация облегчает процесс формализации работы.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты. П. Лоуренс и Д. Лорш называют следующие направления негативного проявления сверхспециализации. Во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни - функционализма. Во-вторых, она приводит к усилению координационной деятельности. В-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда. Ряд исследований показывает также, что сверхспециализация может приводить к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и, как следствие этого, порождать уклонение от работы и текучесть кадров (более подробно об этом говорится в гл. 1). В определенных обстоятельствах положительная сторона специализации - повышение производительности - может нивелировать ее отрицательную сторону - снижение морали. Однако в процессе проектирования организации всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне специализации.

3. Департаментизация и кооперация

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется де-партаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа "Экссон", "Дженерал Моторс", ИБМ и др. Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации (рис. 7.9)

Рис. 7.9. Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группирования работ

В квадранте 1 располагаются типы департаментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому в данном случае преобладают подходы к департаментизации, основанные на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по территории или природным факторам. Так, группирование работ по численности широко используется в армии, среди учащихся и при проведении общественных работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а по территории - с "географией" работ в организации. Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса (рис. 7.10).

Рис. 7.10. Линейное деление или группирование студенческого курса в вузе (по численности)

Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются. В организациях среднего и большого размера линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации. С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров - это люди, отдел финансов - деньги, отдел информационных систем - данные. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют Данный подход. Основным из них является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой процедуры. Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации. Функциональная департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы. Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого типа департаментизации или же его разновидностей. Человечество обязано этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства. Однако широко известна и другая сторона данного процесса. Так, опасная организационная болезнь - функционализм - обязана своим появлением именно этому способу группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным "квартирам". Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками. Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый "эффект бутылочного горла". Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы. Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3). Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название "департаментизация по продукту". Впоследствии появились его разновидности: "по потребителю"; "по рынку". Принцип схожести, как и в предыдущем функциональном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после Второй мировой войны политика конверсии военного производства с целью выделения в его составе производства потребительских товаров. При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и Продаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление). Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями организации. Принципиальная схема рассматриваемого типа департаментизации может выглядеть следующим образом.

Рис. 7.12. Продуктовая департаментизация (на примере машиностроительного производственного объединения)

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4-6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе. При рассматриваемом подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на "продуктовый" уровень, что несомненно высвободило время верхнего руководства для обдумывания и решения стратегических задач.

Другим важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей.

Повышение ответственности "продуктового" руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит "эффект бутылочного горла" с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность.

Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаментизации. Вместо функционализма появляется другая болезнь - "про-дуктивизм", или противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб.

Рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой.

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Квадрант 4 иллюстрирует данный подход к департаментизации. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход.

Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.

Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификации потоков информации. Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал - функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

руководители функциональных и продуктовых подразделений, "делящие" подчиненного в ячейке матрицы между собой;

руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем.

Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу.

Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая, или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями.

Указанный баланс достигается путем "переплетения" вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы (рис. 7.13) подчиняется одновременно двум властям. Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.

Продуктовые подразделенияФункциональные подразделенияПроизводствоМаркетингНИОКРФинансыПродукт А Продукт В Продукте Продукт D Рис. 7.13. Матричная схема департаментизации

Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных преимуществ, которые могут проявиться, только если для этого имеются необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу. Этому же способствует наличие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку. Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия решений. Еще одним наглядным преимуществом матричной департаментизации выступает то, что она является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме. Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения.

Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.

С организационной точки зрения, матричная департаментизация очень трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Как показала практика, она абсолютно неэффективна в кризисные периоды. Отдельные специалисты считают, что матричную схему можно причислить скорее к достижениям управленческой мысли, нежели практики. Являя собой управленческий "идеал", она с трудом поддается реализации и многие известные компании к ней относятся скептически. А главное - это то, что она является, по существу, пределом, так как дальнейшее ее развитие невозможно.

4. Связи в организации и координация

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое.

В организации, как она рассматривается в данном учебнике, связь - это выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, "кто есть кто" в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется "вертикальная загрузка" работы. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации. Современная крупная промышленная организация с сотнями тысяч занятых может иметь от 7 до 12 уровней по вертикали. Вертикальные связи являются единственным типом связей в рамках линейной департаментизации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментизации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. В этом случае создается опасность возникновения искажения ("эффект испорченного телефона"), замедляется весь коммуникационный процесс и требуются значительные затраты. Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерарахии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у- руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации. Трудно найти описание работы или должностные обязанности, где бы было записано, когда и как осуществлять связи с равными по статусу частями организации. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, в ходе заседания директор может предложить начальникам цехов на месте решить вопросы установки нового оборудования. Или руководитель организации может разрешить начальнику отдела труда и заработной платы и начальнику отдела кадров самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им. Но, как только один из них оставит свой пост по каким-то причинам, руководитель скорее всего вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока новый начальник не заслужит у него доверия. В основном в этих случаях используется метод установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Наряду с неформальными способами существует ряд способов формализации горизонтальных отношений. В ряде случаев для усиления механизма горизонтального взаимодействия назначаются специальные лица для осуществления двусторонних контактов между подразделениями организации. Это могут быть заместители, курирующие группу подразделений одного уровня, или же координаторы - руководители проектов программ, нацеленных на получение одного определенного результата или продукта. В данном случае и тем и другим даются права, превышающие уровень прав, которыми наделены подразделения, вступившие в горизонтальное взаимодействие. Но при этом они не наделяются административной властью линейных руководителей.

Следующей группой методов установления горизонтальных связей является создание целевых групп и команд, состоящих из представителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды - на постоянной основе. Наиболее полное развитие горизонтальные отношения получают в рамках матричной департаментизации, когда создается формальная система двойного подчинения. Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи. Распространено представление, что линейные связи - это те, которые связаны с производством, а функциональные - со вспомогательными по отношению к производству функциями. Однако это совсем не так. Линейные связи - это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) - совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения.

Рис. 7.14. Линейные и функциональные связи в организации

Тот факт, что и те и другие связи осуществляются определенными подразделениями в организации, порождает представление, что отдельные подразделения имеют большее отношение к какому-то одному типу связей В реальной практической работе это восприятие нередко переносится на название подразделений. Взаимоотношения рассматриваемых связей с некоторыми аспектами деятельности организации показано в табл. 7.1.

Таблица 7.1 Соотношение линейных и функциональных связей с некоторыми аспектами деятельности организации

Линейные связиФункциональные связиПодразделения, ассоциируемые со связями Снабжение Производство Сбыт Продажи НИОКР Кадры Финансы Бухгалтерия Задачи, решаемые посредством связей Достижение организационных целей Поддержка и помощь руководству в достижении организационных целей формы осуществления связей Приказ, указание, распоряжение, задание и т п Совет, рекомендация, информация для решения, альтернативное решение и т п Основа прав, реализуемых в связи Иерархическая власть Власть ноу-хау труд кооперация управляемость ответственность

Функциональные связи следует отличать от функциональных прав. Последние - это власть, которую индивид или отдел могут иметь как результат специфики своей работы. Так, обычным является пример, когда в цехе машиностроительного завода работает нормировщик или учетчик, формально входящий в состав отдела труда и заработной платы, но реализующий по месту работы делегированное ему отделом функциональное право - вести различные виды оперативного учета. Между начальником этого цеха и учетчиком в отличие от производственных рабочих возникают не прямые, а косвенные связи. Последние не ограничивают действия линейного руководителя, а повышают их качество, компенсируя его незнание деталей в функциональных областях. Квалифицированная экспертиза делается теми, у кого на это специально выделяется время. В целом ускоряется принятие решения. Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос "как", иногда - на вопрос "когда" и реже - на вопросы "где" или "кто". Такой подход сдерживает опасную тенденцию, которая возникает при расширении круга вопросов, подпадающих под функциональное право. Это замечание может быть отнесено, например, к деятельности главного бухгалтера, начальника ОТК, военпреда, нередко пытающихся "заменить" руководителя организации. Повышение эффективности косвенных связей зависит от понимания характера отношений, возникающих при реализации функциональных прав. К успеху в данном случае приводит широкий взаимообмен информацией между "линией" и "функцией", а также совмещение целей той и другой стороны.

Рис. 7.15. Прямые и косвенные связи в организации

При проектировании организации особое значение приобретает анализ еще одной пары связей - формальные и неформальные. Термины "формальный" и "неформальный" появились в управленческой литературе после описания известного Хоуторнского эксперимента.

Формальные связи - это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе:

члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом;

члены организации желают делать то, что они делают;

цель объединяет людей.

На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. Такими отношениями, например, являются отношения между директором завода и начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает эти должности. Формальные связи полностью легализуют только первое из вышеназванных условий, а два других условия - отчасти. Эти связи носят заданный характер. Поэтому спроектированная организация представляет собой "набор" формальных связей или связей между "неодушевленными" ячейками организации.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо - интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами, т.е. это не отношения между любым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным человеком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являющимся начальником цеха. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все нюансы реальной жизни, во всем их богатстве и со всеми их противоречиями. Реальные люди, желая делать вещи несколько по-другому, могут строить свои отношения не так, как это предписано.

Появление неформальных связей является индивидуальной защитной реакцией индивидов на неадекватную адаптацию организации к изменениям внешней и внутренней среды. Вследствие развития в организации неформальных связей в иерархической субординации по реализации властных прав и информационного обеспечения может наблюдаться смена позиций.

Неформальные связи являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания "параллельной" неформальной организации. При значительном расхождении между зафиксированной в соответствующих документах формальной организацией и реально существующей неформальной руководитель в зависимости от уровня эффективности той или другой организации должен либо ослабить (или даже устранить) неформальные связи, либо, если они более эффективны, организационно легализовать, сделав их частью новой формальной организации. Данный процесс называется формализацией организации.

5. Масштаб управляемости и контроля

При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других. Первые - это отношения между руководителем и конкретным подчиненным. Вторые - это отношения руководителя с двумя или более подчиненными. Третьи - это отношения между подчиненными.

Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или контроля, было проведено большое количество исследований.

Опережающее возрастание числа контактов руководителя по сравнению с ростом числа подчиненных иллюстрируется табл. 7.2.

Таблица 7.2. Взаимосвязь между числом подчиненных и количеством контактов, с которыми имеет дело руководитель

Тип контактовЧисло подчиненных12345678910Первый 12345678910Второй 0136101521283645Третий 0141126571202475021013

В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе этих данных, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 - второго.

В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:

схожесть работ;

территориальная удаленность работ;

сложность работ.

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

уровень подготовки подчиненных;

уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:

степень ясности в делегировании прав и ответственности;

степень четкости в постановке целей;

степень стабильности (частота изменений) в организации;

степень объективности в измерении результатов работы;

техника коммуникации;

иерархический уровень организации;

уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7. В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20-30, т.е. у одного руководителя может быть до 20-30 подчиненных работников. В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости. Так, Д. Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств (табл. 7.3).

Таблица 7.3. Масштаб управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производств

Уровень организацииШтучное производствоМассовое производствоОпытное производствоВысшее звено 4710Нижнее звено 234815

Большая разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Если бригадиру нужно, как минимум, знать рабочего в лицо, его имя и что он может делать, то для директора этих знаний о своем заместителе вряд ли будет достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия.

Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним количественно значение оптимального масштаба управляемости становится меньше, подтверждая тем самым факт того, что, с точки зрения прав и обмениваемой информации, удельный вес одной пары отношений возрастает. Существует ряд методик более точного определения масштаба управляемости применительно к конкретной организации. В основе их лежит измерение (по пяти-или семибалльной шкале) ряда организационных переменных. Например, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщенность, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность в координации, уровень планирования работ. Имеются методики, включающие также переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к характеру принимаемых решений.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости - узкому и широкому (рисунки 7.16 и 7.17).

Рис. 7.16. Схема узкого масштаба управляемости

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

Рис. 7.17. Схема широкого масштаба управляемости

Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.

Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе - факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести ранее упоминавшийся "эффект бутылочного горла", приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.

Обследование ряда организаций показало, что не существует устойчивой взаимосвязи между типом масштаба управляемости (узкий или широкий) и типом решаемой проблемы (плохо структуризованная и хорошо структуризованная). Причиной этого, как считают многие специалисты, является слишком большое количество переменных, влияющих на данный выбор. Например, уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управляемости. В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.

Последние десять лет понятие масштаба управляемости стало использоваться не только применительно к определению числа работников организации, непосредственно подчиненных руководителю. Его начинают применять к общей численности персонала, работающего "под одной крышей". В данном случае имеются в виду классические организации типа фабрики, завода, конторы. Связано это с тем, что сегодня практически не существует серьезных ограничений на масштабы организации с точки зрения технологии.

Если определять масштаб управляемости указанного выше типа исходя из знания руководителем каждого члена организации по имени, то число работников обычно должно быть ограничено 100- 150 человек, так как нормально развитый человек, имеющий опыт множественных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределах данного числа имя работника, с которым он хочет установить рабочий контакт. В ряде организаций, где нельзя по тем или иным причинам свести число занятых до упомянутого размера, работники носят на головных уборах, одежде или держат на рабочем месте указатели со своим именем, а если требуется, то и с указанием своей должности.

Если руководитель организации ориентируется в своих отношениях с работниками на знание их в лицо, то предел численности занятых может составлять 800-900 человек, а в редких случаях до 1000 человек. Так, в машиностроении США уже давно не проектируются заводы с числом работников выше этого показателя. Аналогичные требования предъявляются с 1988 г. и у нас к проектированию машиностроительных заводов. За пределами указанной численности деловая организация считается неуправляемой, если руководитель ориентируется на личностные отношения со всеми своими подчиненными, а не на "руководство массами".

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Проектирование (от лат. projectus — брошенный вперед) — процесс создания проекта, прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. В отличие от конструирования оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, социальных, организационных аспектов моделируемых системе

Суть организационного проектирования состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности.

Цели организационного проектирования:

• создание новой системы;
• частичное усовершенствование существующей организационной системы;
• радикальное преобразование существующей организационной системы.

Организационная система представляет собой совокупность двух частей:

1) механизма внутреннего функционирования, который включает элементы, необходимые для процесса управленческой и производственной деятельности (функциональные и организационные структуры, организационные документы, положения об отделах и службах, должностные инструкции, производственное оборудование, компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи и систему документооборота);

2) механизма отношений с внешней средой, который содержит элементы, необходимые для формирования благоприятного делового поля внешних отношений организации (законодательные акты, договоренности, контракты, соглашения и т.п.).

Системы, выступая объектами проектирования, придают ему черты комплексности и системной целостности. С точки зрения определения места этого этапа в системе организационной деятельности проектирование может рассматриваться как подготовка действия или продукта, т.е. подготовительное действие, представляющее собой осмысление того, что подготавливается.

В связи с этим в процессе проектирования должны быть определены необходимые пропорции между элементами системы, осуществлено их пространственное размещение, регламентировано функционирование во времени, установлены наиболее рациональные варианты связей и отношений.

В структурном плане организационное проектирование различается в зависимости от объекта по ориентации: на создание новой системы, на частичное усовершенствование или на ее радикальные преобразования.

В современных условиях при проектировании организационных структур широко используется системный подход. Он предполагает учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Как показывают исследования, эти факторы носят ситуационный характер и делятся на следующие группы:

1. состояние внешней среды;
2. технология работы в организации;
3. стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;
4. поведение работников;
5. размер организации.

Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации.

Под технологией понимаются действия работника, материалы, оборудование, а также способы, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям:

1. разделение труда;
2. группировка работ, т.е. создание подразделений.

Англичанка Д. Вудворт одной из первых установила взаимосвязь между технологией и организационным проектированием. В зависимости от типа технологии организационные структуры разделяются на несколько типов. С увеличением технологической сложности возрастают число уровней управления и организационная пирамида, увеличивается интервал контроля высшего звена управления. При технологии средней степени сложности интервал контроля менеджеров низших уровней становится наибольшим. Организации, характеризующиеся наибольшей сложностью и наименьшей сложностью технологий, имеют тенденцию к органическим проектам, а организации, использующие технологии средней степени сложности, предпочитают механистические проекты.

А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

Дж. Гилбрейт определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации.

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Рассмотрим три возможные области стратегического выбора.

Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизация и децентрализация.

Вторая имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах.

Третья область стратегического выбора — это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной системы фактора интернационализации и глобализации в бизнесе .

При проектировании необходимо учитывать потребности, интересы, установки, уровень квалификации, мотивации и дисциплинированности работников.

Размер организации оказывает гораздо большее, чем технологии, влияние на характер организационного проектирования и на саму организационную структуру. Он влияет на ее проект следующим образом: когда организации становятся крупнее, то они нуждаются в более сложных проектах.

Таким образом, роль стратегии, окружения, технологии и размера является центральной при принятии большинства решений организационного проектирования.

Процесс организационного проектирования

Проектирование организационной системы представляет собой процесс создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры.

Научно обоснованный процесс формирования организационных структур управления основан на использовании методов системного подхода, который базируется на соблюдении следующих принципов:

• корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации;
• постановка всех управленческих задач, без решения которых реализация целей кажется невыполнимой;
• обоснованное распределение применительно к этим задачам функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до исполнителей;
• выявление всех необходимых связей и отношений по горизонтали управления с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производственных программ;
• ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления;
• соблюдение правил композиции и декомпозиции, сформулированных в законе единства анализа и синтеза.

При формировании организационной структуры уже на начальном этапе проектирования необходимо определить исходную позицию и выявить начальные условия. С этой целью нужно оценить влияние внешней среды с учетом системы связей элементов внутренней структуры с субъектами и объектами, находящимися вне организации. Также важно установить, какие факторы и явления во внешней среде могут оказать существенное влияние на деятельность организации.

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа.

1. Анализ действующей организационной структуры.

Он призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев.

К оценочным критериям обычно относят принципы управления, а именно:

• соотношение между централизацией и децентрализацией;
• объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;
• анализ и оценку аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);
• анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);
• оценку хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т.п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

2. Проектирование организационных структур. Организация — весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производственную (технологическую), экономическую, социальную, информационную, административную и др. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие (например, социально-психологическая), из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функции и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть состоит в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

3. Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

Содержание процесса проектирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (в том числе численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления;
• разработка состава основных подразделений и связей между ними;
• регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести:

• цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению;
• общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;
• число уровней в системе управления;
• степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления;
• основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;
• требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — разработки состава основных подразделений и связей между ними — заключается в следующем. Предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия — регламентация организационной структуры, которая предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей), определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации), разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ, расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые получили название органиграмм. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Совмещение организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, осуществляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций. В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

Методы проектирования организационных структур

Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертно-аналитического, структуризации целей, организационного моделирования, реинжиниринга бизнес-процессов.

Метод аналогий состоит в использовании опыта структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев — практиков. Цель этого метода — выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных; звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ организационных структур действующих фирм и их оценка. Формулируются научно-обоснованные формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы.

Метод структуризации целей состоит в выработке системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:

1. разработка системы «дерева целей»;
2. экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей;
3. составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы); определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

Метод организационного моделирования состоит в разработке формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур, по взаимосвязи их переменных. Выделяют следующие основные типы организационных моделей:

• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств (модели многоступенчатой оптимизации и др.);
• графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий ответственности, организационных связей (матриц, распределения полномочий и ответственности и др.);
• натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях (эксперименты и др);
• математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур (регрессивные модели зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и иных характеристик и др.).

Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации.

2. Организации становятся все более «невидимыми» и «неосязаемыми», коренным образом меняются структуры управления. Не структуры, а отношения становятся источниками власти. Все более значимыми становятся способности и уровень квалификации работников, возрастает роль нематериальных активов , снижается роль традиционных материально-вещественных активов фирмы. Создается новый «социальный контракт», определяющий взаимные обязательства работников, менеджеров и собственников.

3. Современные организации — это совокупности работников и их взаимоотношений. В них практически отсутствуют вертикальные иерархические структуры.

Общий вывод, который может быть сделан на основании новых подходов к современной организации таков: с одной стороны, вертикальные иерархические структуры заменяются горизонтальными, сетевыми, с другой — резко возрастает роль контрактной экономической организации.

Таким образом, можно определить рамки процесса перехода к новым организациям. Здесь фактически проявляются два направления. Первое — современная организация представляет собой совокупность скоординированных бизнес-процессов, прошедших реинжиниринговую перестройку. Второе — современная корпорация есть не что иное, как совокупность контрактных отношений, мало совместимая с таким анахронизмом, как вертикальная внутрифирменная иерархия (такая организация получила название виртуальной).

Развитие новых типов организаций можно представить следующим образом.

1. Экономический субъект осуществляет выбор формы защиты трансакции (сделки) из таких возможных типов экономической организации, как рынок, контрактная система, внутрифирменная иерархия, а также нерыночные отношения в рамках рыночных систем.

2. Размер организации определяется на основе учета транзакционных издержек, что предполагает ограниченную рациональность поведения экономических субъектов и небесплатность рыночных транзакций. Учитывается также и форма защиты транзакции (гарантии, обеспечиваемые определенной формой экономической организации). Принципиальные изменения происходят при определении элементарной единицы организации. Технологическая и функциональная единицы построения организации заменяются экономической — бизнес-процессом, имеющим своего конечного потребителя, находящегося как вовне, так и внутри организации.

3. Новая элементарная единица организации предполагает и иной способ упорядочивания ее элементов, им становится координация совокупности бизнес-процессов, отрицающая бюрократическую организацию и внутрифирменную иерархию как таковые.

4. Организация, построенная на основе координации совокупности бизнес-процессов, становится гибкой, ее структура находится в постоянном движении. Изменение структуры организации (управление структурой организации) становится одним из важнейших специфических менеджерских ресурсов, позволяющих повышать эффективность функционирования организации.

Разработка основных организационных документов

Разработка основных организационных документов является важнейшим этапом организационного проектирования.

Организационные документы — комплекс документов, содержащих правила создания и функционирования организации. Среди этих правил можно назвать:

• выбор организационно-правовой формы;
• компетенции, структуру, штатную численность, состав должностей (руководителей, специалистов, технических исполнителей);
• формирование совещательных органов управления ;
• установление режима работы и системы охраны;
• организацию и оценку труда;
• порядок реорганизации и ликвидации.

Организационные документы являются основой деятельности организации и содержат положения, обязательные для исполнения. Перечислим основные организационные документы.

2. Положение об организации.

4. Положение об организационной структуре.

5. Положения о структурных подразделениях, коллегиальных и совещательных органах.

6. Штатное расписание.

7. Инструкции по определенным видам деятельности.

8. Должностные инструкции работников.

9. Правила внутреннего трудового распорядка (положение о персонале).

Организационные документы разрабатываются и оформляются в соответствии с требованиями законодательства и утверждаются руководителем организации либо вышестоящей организацией. Перед утверждением организационные документы проходят установленный в организации порядок согласования. Согласование осуществляется со всеми заинтересованными подразделениями и должностными лицами, с юридической службой, проверяющей соответствие документа требованиям действующего законодательства. По сроку действия организационные документы относятся к бессрочным, они действуют до отмены или замены новыми.

К первым и основным организационным документам относятся учредительные документы: устав или положение об организации и учредительный договор . Общие положения, определяющие порядок их оформления, приведены в Гражданском кодексе РФ. Устав — правовой акт, определяющий структуру, функции и права предприятия , организации, учреждения. Положение об организации — документ, на основании которого действуют государственные бюджетные организации (органы государственной власти и управления всех уровней). Структура положения об организации аналогична структуре устава.

Вторая группа организационных документов — это внутренние документы организации, регламентирующие ее организационную структуру, порядок взаимодействия между структурными единицами организации. К ним относятся:

• положение об организационной структуре;
• положения о подразделениях;
• должностные инструкции.

Рассмотрим их более подробно. Положение об организационной структуре Положение об организационной структуре является внутренним документом компании и описывает систему организационного управления предприятием.

Структура данного документа четко не регламентирована. Рассмотрим методику разработки Положения об организационной структуре, предлагаемую консалтинговой группой «ВИГ».

Положение об организационной структуре должно включать следующие разделы.

1. Виды деятельности, продукты и услуги.

2. Перечень функций: основных, обеспечивающих и функций управления.

3. Перечень организационных звеньев.

4. Закрепление видов деятельности и функций за структурными звеньями.

5. Модели организационной структуры, построенные на базе полученной и систематизированной информации.

В данной методике используется метод организационной инвентаризации . Первые три пункта связаны с инвентаризацией и составлением перечней. В ходе организационной инвентаризации все объекты учёта по перечисленным позициям выявляются, фиксируются, помещаются в списки и нумеруются. Результаты инвентаризации представляются в системно построенных форматах и анкетах. В дальнейшем иерархически структурированные они образуют продуктовую, функциональную и структурную модели организации.

Разработка четвертого раздела «Закрепление видов деятельности и функций за структурными звеньями» опирается на процедуры определения зон ответственности организационных звеньев за реализацию видов деятельности и функций. При реализации этих процедур используется метод проекции, который заключается в документальном оформлении соответствия видов деятельности и функций конкретным организационным звеньям. Технически этот метод реализуется с помощью матриц организационных проекций. Матрица проекций имеет вид таблицы, по строкам которой располагаются организационные звенья, а по столбцам — виды деятельности (коды) или функции (коды). Факт реализации конкретным звеном конкретного вида деятельности или функции отмечается в таблице произвольным символом на пересечении соответствующей организационному звену строки и соответствующего виду деятельности или функции столбца. На основе проведенного анализа строятся модели организационной структуры.

Порядок разработки Положения об организационной структуре предприятия таков.

1. Создание рабочей группы по разработке Положения об организационной структуре.

2. Проведение обследования организационной структуры предприятия:

• интервьюирование сотрудников;
• анкетирование руководителей бизнес-направлений;
• сбор и анализ наличия, содержания и уровня актуализации организационно-распорядительной документации.

3. Формализация результатов проведенного организационного обследования с использованием методов организационного проектирования и представление их в виде:

• продуктовой модели;
• функциональной модели;
• структурной модели;
• модели ответственности за направления деятельности предприятия;
• организационно-функциональной модели.

4. Подготовка в соответствии с результатами обследования проекта Положения об организационной структуре, содержащего систематизированное описание организационной структуры предприятия в современных форматах.

5. Рассмотрение проекта, внесение корректив и дополнений.

6. Утверждение директором предприятия Положения об организационной структуре.

Положения о подразделениях

Положения о подразделениях должны разрабатываться на каждое структурное подразделение организации (рис. 12.1). В этих положениях устанавливаются рациональное распределение целей, функций между структурными подразделениями, регламент прав и ответственности руководителей подразделений.

Положение о подразделении может быть типовым и индивидуальным. Типовые положения (например, типовое положение об отделе кадров) разрабатываются для однотипных организаций и структурных подразделений. При наличии типового положения индивидуальные разрабатываются на его основе.

Не существует нормативно установленных требований к содержанию положения о подразделении. Типовое положение об отделе может включать следующие разделы.

1. Общие положения.

2. Цели деятельности.

3. Функции подразделения.

4. Организационная структура подразделения.

5. Взаимосвязи с другими подразделениями.

6. Права руководителя подразделения.

7. Ответственность руководителя подразделения.

• точное, полное и сокращенное название подразделения;
• цель функционирования подразделения;
• статус подразделения, его подчиненность;
• объекты, находящиеся в подчинении;
• порядок назначения и освобождения должностного лица, возглавляющего подразделение;
• порядок утверждения структуры и штатов подразделения;
• перечень правовых, директивных и нормативных документов, которыми руководствуется подразделение в своей деятельности.

Раздел «Цели деятельности» — это перечень крупных целей, поставленных перед подразделением и определяющих характер и направления деятельности подразделения.

В разделе «Функции подразделения» перечисляются действия или виды работ, которые должно выполнять подразделение для решения стоящих перед ним задач. Функции должны полностью отражать специфику деятельности подразделения.

В разделе «Организационная структура подразделения» подробно излагается перечень должностных лиц, бюро, групп и отдельных исполнителей, входящих в состав подразделения. Прилагается организационная схема, где указывается административная подчиненность.

В разделе «Взаимосвязи с другими подразделениями» (рис. 12.2) по вертикали и горизонтали показываются основные функциональные взаимосвязи этого подразделения с другими подразделениями и службами при подготовке, согласовании, принятии и реализации управленческих решений. Регламентируются информационные и документационные потоки подразделения, основные документы, создаваемые им. Указывается, с какими подразделениями и организациями осуществляется взаимодействие, какую информацию получает и представляет подразделение. Устанавливаются периодичность и сроки представления информации, в каком порядке и кем рассматриваются возникающие разногласия.

В разделах «Права руководителя подразделения» и «Ответственность руководителя подразделения» указывается перечень прав, необходимых для реализации функций руководителя подразделения по отношению к другим подразделениям и должностным лицам, а также перечень функций, работ и показателей, за которые несет ответственность начальник подразделения.

Положения о структурных подразделениях визируются руководителем службы кадров, юристом, заместителем руководителя организации, курирующим данное подразделение.

а также руководителями других структурных подразделений, с которыми данное подразделение взаимодействует в работе. Положения о подразделениях подписываются руководителем подразделения и утверждаются руководителем организации.

Методика разработки должностных инструкций

Должностная инструкция определяет обязанности, права, ответственность, квалификационные и другие требования к работнику в соответствии с занимаемой должностью.

Должностные инструкции разрабатываются в согласии с положением о структурном подразделении.

Должностные инструкции должны предусматривать:

• обеспечение рационального распределения работ между должностными лицами;
• регламентацию всех видов деятельности работника;
• критерии оценки качества труда работника. Должностная инструкция состоит из следующих разделов.

1. Общие положения.

2. Функции.

3. Должностные обязанности.

5. Ответственность.

В разделе «Общие положения» указываются:

• подразделение, которым руководит или в котором работает должностное лицо;
• подчиненность данного работника;
• порядок назначения на должность и освобождения от занимаемой должности;
• квалификационные требования (что должен знать и уметь работник);
• периодичность и порядок аттестации;
• кто замещает данное должностное лицо в случае его отсутствия;
• перечень правовых, нормативных и других документов, которыми должен руководствоваться работник в своей деятельности.

В разделе «Цели деятельности» формулируются основные показатели деятельности, достижение которых должен обеспечить данный работник.

В разделах «Функции» и «Должностные обязанности» приводится перечень всех функций и видов работ, из которых складываются основные направления деятельности специалиста. Здесь следует раскрыть содержание работ, периодичность их выполнения, наименование итоговых документов.

В разделе «Права» приводится полный перечень прав данного должностного лица, необходимых для успешного выполнения обязанностей, в частности, это право:

• принимать решения;
• управлять деятельностью подчиненных;
• требовать определенных действий от других должностных лиц;
• давать оценку полноты, качества и своевременности выполненных подчиненными лицами работ;
• давать предложения по стимулированию за достижения в работе.

В разделе «Ответственность» перечисляются работы, за выполнение которых данное должностное лицо несет дисциплинарную, материальную и юридическую ответственность .

Правила оформления должностных инструкций таковы.

1. Инструкция оформляется на бланке организации.

2. Она должна содержать:

• наименование организации;
• наименование структурного подразделения;
• заголовок (с указанием должности);
• дату утверждения.

3. Инструкция подписывается руководителем структурного подразделения, утверждается руководителем организации или заместителем руководителя организации — куратором данного подразделения.

4. Инструкция визируется руководителями заинтересованных подразделений и юридической службы.

Должностные инструкции должны основываться на положениях о структурных подразделениях с тем, чтобы весь комплекс функций подразделения был четко распределен между работниками данного подразделения.

Положения о подразделениях и должностные инструкции, являясь внутренними документами организации, регламентируют деятельность должностных лиц. Вместе с тем в них находит отражение и культура организации, которая взаимосвязана с культурой общества в целом. Так, в конце XIX в. очень сильны были патриархальные устои, что нашло отражение в правилах внутреннего трудового распорядка 1870 г. для лондонских служащих:

«Служебные отношения не должны носить личный характер. Продолжительность рабочего дня составляет 12 часов. Если того требует работа, каждый служащий должен без специального требования работать сверхурочно.

Служащие, занимающиеся политикой, немедленно увольняются.

Предполагается, что служащий воздерживается от чрезмерного пристрастия к употреблению табака и алкоголя.

Дам и высокопоставленных лиц нужно встречать стоя.

Долг каждого служащего заботиться о своем здоровье. Болеющий служащий заработной платы не получает. Поэтому каждый сознательный служащий должен из своей заработной платы откладывать определенную сумму.

Служащий не имеет права на ошибку. Кто это делает неоднократно — увольняется.

Тот, кто возражает шефу, тем самым показывает, что не уважает его. С этим связаны определенные последствия.

Если служащий — женщина, то она обязана вести благочестивый образ жизни.

Отпуск предоставляется только в случае крайней необходимости , носящей неотложный, личный характер. Заработная плата за это время не выплачивается.

Всегда думайте о следующем: „Тысячи были бы готовы тотчас занять ваше рабочее место. И не забывайте, что Вы обязаны своему шефу. Он содержит Вас, в конце концов!"»

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Legala bene, apoi lascia la andare

- To , что хорошо связано,

легко развязать.

Итальянская пословица
В предыдущей главе было рассмотрено то, как ведет себя человек при выполнении работы и как проектируется или создается работа в организации. Однако простой набор людей и работ еще не представляет собой организации. Для того чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию организации , необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Это соединение должно обеспечить взаимодействие между людьми, выполняющими эти работы. Данное взаимодействие имеет как статическое проявление, находящее выражение в структуре организации, так и динамическое, выражающееся в процессах, происходящих в организации и делающих ее «живым организмом», способным реагировать на изменения внешней среды. К такого рода процессам в организации относятся коммуникации, принятие решений, групповая динамика, управление конфликтами, власть и влияние, руководство. Организационные процессы как часть общей концепции организации будут рассмотрены в последующих главах учебника.

Данная глава посвящена проектированию организации как системы и, в частности, одной из ее основных составляющих - структуры как способа организации этой системы.

1. Факторы проектирования организации

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов:

Внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию;

Технология работы в организации;

Стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

Поведение работников.

Изображенные на рис. 7.1 факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Рис. 7.1. Ситуационные факторы проектирования организации

1.1. Внешняя среда

Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды , в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение (подробно это взаимодействие освещено в гл. 3).

Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институты непосредственного соприкосновения.

Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через задачи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организации. Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании организации, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды.

Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм.

Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.

Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны. В нашей стране в связи с переходом к рыночной экономике на подавляющее большинство предприятий со стороны потребителей , поставщиков, банков, трудовых ресурсов и т.д. стали влиять новые и сильно изменившиеся требования. В связи с этим многие предприятия стали пересматривать схемы своего построения, создавать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды.

Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса. Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрант 1 на рис. 7.2), является наиболее благоприятной для руководства организации.

Рис 7.2. Основные типы ситуаций в зависимости от характера

факторов внешней среды
В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет преподносить много «сюрпризов», и работники будут определенно следовать принятым в организации политике и процедурам. От самих руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта для того, чтобы успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации.

Ситуация, характеризуемая умеренной неопределенностью (квадрант 2 на рис. 7.2), является уже более напряженной для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решения. Повышенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта. Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со многими несхожими между собой институтами внешней среды: охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и проч. Однако это взаимодействие происходит в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпевает частых серьезных изменений.

Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью (квадрант 3 на рис. 7.2), требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схожесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим подспорьем руководителю в данной ситуации является система электронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, происходящие во внешней среде.

Ситуация, характеризуемая высокой неопределенностью (квадрант 4 на рис. 7.2), представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, так как внешняя среда полна неопределенных ситуаций. Эффективное взаимодействие организации и ее частей с институтами внешнего окружения требует от руководителей высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции. Оценки специалистов свидетельствуют, что только 20% факторов в бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80% - неконтролируемы. Среди последних в основном факторы внешней среды.

Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специфического подхода к проектированию организации и ее частей. Очевидно производство электронной техники высокого качества возможно только в рамках сложно устроенных организаций. С другой стороны, такая сложность вряд ли понадобится солеваренному производству.

1.2. Технология работы

Роль технологии в проектировании организации общепризнана. В данном контексте под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, т.е. создание подразделений. Уровень знания о действиях по преобразованию объекта работы и использование соответствующей технологии во многом определяют эффективность организации. Развитие технологии в последние годы носит взрывной характер (ЭВМ, станки с ЧПУ, ГПС, роботы). Это усилило внимание руководителей к взаимосвязи между структурой организации и технологией работы.

Применительно к описанию и анализу отношений между технологией работы и проектированием организации используются те же переменные, которые использовались для характеристики отношения между технологией и проектированием работы. Различие заключается только в том, что в предыдущей главе эти переменные рассматривались с точки зрения действий или работы отдельного исполнителя, а в данном контексте они рассматриваются применительно к отдельному подразделению, т.е. части организации. При этом несколько изменяется название самих переменных: неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения, неопределенность в знании относительно того , как делать работу, взаимозависимость работ в организации.

На рис. 7.3 показана возможная взаимосвязь между двумя первыми переменными. Обе переменные, рассматриваемые в диапазоне высокой и низкой степени неопределенности, дают четыре комбинации.

Рис. 7.3. Влияние технологии на проектирование организации
Ошибочно предполагать, что то или иное подразделение организации постоянно находится в одном и том же квадранте матрицы. В результате изменения условий и в ходе перепроектирования организации возможен «переход» отдела или службы из одного квадранта в другой. Так, например, сильный износ оборудования может сместить ремонтный цех в квадрант 2. Важно также иметь в виду, что не совсем верно размещать подразделение в одном единственном квадранте. Например, бухгалтерия в большинстве случаев скорее всего должна размещаться в центре матрицы. Рассматриваемая матрица в ходе проектирования организации помогает сформировать подразделения с учетом схожести технологических характеристик. Сама же структура подразделения должна при этом соответствовать его положению на поле матрицы. Наиболее простые структурные схемы будут у тех подразделений, которые попадут в квадрант 2, а наиболее сложные - у тех, которые будут находиться в квадранте 3.

Третья переменная, характеризуемая взаимозависимостью работ, имеет четыре типа связи между работами в организации: складывающаяся, последовательная, связанная, групповая.

При складывающейся взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Так, центры обслуживания компьютерной фирмы обычно не очень сильно связаны друг с другом. Зато сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты.

Последовательная взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения. Поставка обработанных деталей из механических цехов в цех сборки машиностроительного завода может быть в данном случае типичным примером такой взаимозависимости работ.

Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость работ часто возникает между производственными подразделениями и отделом НИОКР в процессе разработки новой продукции.

Групповая взаимозависимость является самой сложной из существующих, так как состоит как бы из многих связанных взаимозависимостей. Работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлеченные отделы. Групповая взаимозависимость требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад и других организационных образований с участием представителей многих отделов (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Типы взаимозависимости работ в организационном

проектировании
Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе потребует от организации больших усилий по интеграции ее частей, усложнения ее общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например к целевым и проектным группам.

Так, до реорганизации середины 80-х гг. фирма ИБМ делала упор на централизацию и связанную взаимозависимость между штаб-квартирой этой" корпорации и подразделениями более нижних ее уровней. Однако путем создания полуавтономных региональных отделений ИБМ удалось перейти к складывающейся взаимозависимости между этими отделениями и штаб-квартирой корпорации. При этом внутри каждого отделения между его подразделениями сохранилась связанная взаимозависимость, что вызвано спецификой их деятельности, требующей тесной связи между НИОКР, производством и маркетингом.

Современные информационные технологии существенным образом изменили построение многих преуспевающих организаций, позволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. В первую очередь это относится к последовательной и связанной взаимозависимостям работ, требующим большого обмена информацией между исполнителями. Например, компания «Диджитл Эквипмент Корпорейшн», используя информационную систему из 27 тыс. компьютеров в 29 странах, обеспечивает доступ к ней 75 тыс. ее служащих из 118 тыс. ее работников. Другим наглядным примером использования новых информационных технологий является создание гибких производственных систем (ГПС), позволяющих объединять в рамках одного процесса работы в организации все три типа производств: мелкосерийное, массовое и опытное. Сегодня ГПС - это верный путь перехода массовых производств к органическим организационным системам.

1.3. Стратегический выбор

В 1962 г. А.Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

Позже, в 1977 г. Дж. Гелбрейт со своими коллегами определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации (рис. 7.5).

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Можно рассмотреть три возможные об- ласти стратегического выбора. Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе , могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизацию и децентрализацию. Так, например, приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подразделений.


Рис. 7.5. Взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном
Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах. Так, предприятие, производящее машины и оборудование и товары народного потребления одновременно не может сужать свою структуру только до обслуживания промышленных потребителей. Игнорирование данного факта в условиях российской действительности большинством оборонных и машиностроительных предприятий нередко делает их противниками проведения конверсии.

Переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектирования и изменения основ своей деятельности. Структурная и властная схемы такой организации, образно говоря, должны быть перевернуты «с ног на голову» (рис. 7.6).

Третье в стратегическом выборе - это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной системы, учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе. Естественно, это сделает структуру организации более громоздкой и сложной , о чем свидетельствует опыт многонациональных и транснациональных корпораций. Однако это возникающее в данном случае дублирование структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей между последними является необходимым, если организация хочет сохранить себя как единое целое на международной арене.

Рис. 7.6. Влияние ориентации на потребителя на проектирование

организации
Влияние стратегий на дизайн организации может быть проиллюстрировано следующей схемой (рис. 7.7).

Рис. 7.7. Влияние стратегий на организационную эволюцию

(по Гелбрейту и Нотансону)

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. В данном параграфе, в основном, будут рассмотрены решения, касающиеся таких элементов, как:

Разделение труда и специализация;

Департаментизация и кооперация;

Связи между частями и координация;

Масштаб управляемости и контроля;

Иерархия организации и ее звенность;

Распределение прав и ответственности;

Централизация и децентрализация;

Дифференциация и интеграция.

Проектирование организации можно сравнить со строительством «организационного здания». Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности «помещений» в этом «здании», вторым -решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию, третьим - решение о соединении частей «здания», четвертым - решение о размерах этих частей и т.п. (рис. 7.8).

При проектировании организационного здания руководителям полезно помнить слова С. Паркинсона: «Наука доказала, что административное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит в упадок».

2.1. Разделение труда и специализация

Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.

В предыдущей главе было показано, как разделение труда в управлении приводит к созданию в организации все новых и новых видов работ. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Так, например, работа сотрудника бухгалтерии может быть охарактеризована как проведение определенных расчетов по учету поступающих и расходуемых средств предприятия. В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может специализироваться на расчетах заработной платы работников предприятия. Это означает, что работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

Постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

Разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе. Специализация упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством. Наконец, специализация облегчает процесс формализации работы.