Выделяют следующие виды корпоративной культуры:
о культура власти;
о ролевая культура;
0 культура задачи;
0 культура личности.
Корпоративной «культуре власти»
0 особая роль лидера, его личных качеств и способностей;
о источник власти - в основном ресурсы, находящиеся в распоряжении того или иного руководителя;
0 жесткая иерархическая структура;
0 осуществление набора персонала и продвижения по ступеням иерархической лестницы преимущественно по критериям личной преданности;
0 распространение в малых предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами;
0 централизованный контроль через отобранных для этой цели лиц, осуществляемый на основе некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма;
0 решение проблем по большей части на основе баланса влияний, а не на процедурной или логической основе;
о быстрое реагирование на события, но сильная зависимость от принятия решений руководителя из центра;
0 стремление привлечь тех, кто ориентирован на власть, любит рисковать и невысоко ценит безопасность;
0 сила ресурсов - основа власти, с некоторыми элементами персональной власти в центре;
о масштаб организации - это проблема для культуры власти: при соединении многих видов деятельности сложно сохранить контроль.
Такую структуру можно представить в виде паутины. Власть исходит из центрального источника и распространяется в виде центральных волн
§ 10.2. Виды корпоративной культуры 139
Чтобы уживаться с культурой власти, работник должен быть сориентирован на власть (силу), не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах организации, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.
Корпоративной «ролевой культуре» присущи следующие характеристики:
строгое функциональное распределение ролей и специализация функциональных участков;
функционирование на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность;
основной источник власти - положение, занимаемое в иерархической структуре, а неличные качества;
успешная деятельность в стабильной окружающей среде, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна;
олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху; высокая степень формализации и стандартизации; регулирование деятельности функциональных областей и их взаимодействие по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками; основной источник силы - сила положения (к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте, влияние регулируется правилами и процедурами);
зависимость эффективности от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей; слабая адаптируемость к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует.
Организации с ролевой культурой функционируют там, где стабильность производства важнее гибкости, там, где техническая
140 Глава 10. Корпоративная культура
компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.
Отдельному работнику ролевая культура дает чувство защищенности и возможность стать компетентным специалистом. Исполнительность поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура разрушительна для честолюбивых, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой специалистов, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Они будут удовлетворены, только занимая позицию в топ-менеджменте. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, хотят достигнуть цели, выполняя известную роль, а не добиваясь выдающихся личных достижений, и тем, кого интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию и безразличен окончательный результат.
Корпоративной «культурезадачи» присущи следующие характеристики:
0 ориентация в первую очередь на решение задач, реализацию проектов;
0 зависимость эффективности деятельности организации от профессионализма работников и кооперативного группового эффекта;
0 наделение большими властными полномочиями тех, ктовданный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным объемом информации;
0 высокая эффективность в тех случаях, когда ситуативные требования рынка определяют деятельность организации;
0 главная задача - скорейшее завершение работы за счет соединения соответствующих ресурсов и подходящих работников на нужном уровне;
0 высокая эффективность работы коллектива и объединение личных целей с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий;
0 влияние эксперта, специалиста больше, чем влияние силы или положения личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур;
§ 10.2. Виды корпоративной культуры 141
О высокая адаптируемость: группы, проектные бригады или специальные команды создаются для конкретных целей и после их достижения могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать на изменения внешней среды, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения;
о осуществление основного контроля высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы и частично сохраняет текущий контроль;
О высокая степень автономии отдельных работников и подразделений, оценка работы по результатам и дружественные рабочие отношения внутри групп, причем взаимное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна и где важна скорость реакции.
Структуру этой культуры, ориентированной на проект или работу, лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити которой толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Одним из примеров культуры задачи является организация с «матричной структурой». Перечисленным достоинствам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, связанные с созданием рациональной структуры, а также трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях затруднительно.
Такая организация хорошо работает в благоприятных условиях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако если ресурсы менее доступны, руководство начинает контролировать работу и результаты, а руководители подразделений могут начать конкуренцию за ресурсы, используя политическое влияние. Работа при этом приносит меньше удовлетворения, и работники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Следовательно, культура задачи может перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ресурсы ограниченны или организация функционирует не эффективно.
Большинство менеджеров среднего или низшего уровня предпочли бы работать в организации с культурой задачи, где делается акцент на группы и возможности специалиста (эксперта), возна-
142 Глава 10. Корпоративная культура
граждение осуществляется по результату, личные и групповые цели объединяются. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но это подходит не для всех ситуаций. Менеджеры в такой культуре должны быть гибкими и уверенными, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Они должны быть готовы к оценке своей деятельности по результатам и чувствовать себя «на высоте», координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. При этом каждый в подразделении может ожидать контроля над своей деятельностью. Полагают, что этот тип культуры предпочитает большинство менеджеров среднего уровня.
Корпоративной «культуре личности» присущи следующие характеристики:
0 объединение людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы эти люди могли добиваться собственных целей; например, адвокатские конторы, союз архитекторов, мелкие консультирующие фирмы часто ориентированы на «личность»;
0 основа власти - близость к ресурсам, профессионализм и способность договариваться;
О координирующий характер власти и контроля.
Этот тип культуры необычен. Здесь личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям, для содействия им в реализации их собственных интересов. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления. Организация подчиняется личности и обязана ей своим существованием.
Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.
Эти личности мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Ими нелегко управлять. Будучи классными специалистами, они легко могут найти другую работу. Здесь сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не ра-
§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры 143
ботает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. На них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.
§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры
В настоящее время стало традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:
1)поверхностный (символический) уровень - все то, что человек может увидеть, услышать, потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг и гимн фирмы, особая архитектура здания и т.п., а также легенды и истории, связанные с основанием организации, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно;
2)подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав»;
3)базовый (глубинный) уровень - базовые предположения, возникающие у членов организации, подкрепляемые или изменяющиеся в результате успешного опыта совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, а также некий «воздух» корпоративной культуры, который не имеет «запаха» и «вкуса», которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.
Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя такие ее компоненты, как мировоззрение, корпоративные ценности, стили поведения, нормы, психологический климат.
144 Глава 10. Корпоративная культура
1. Мировоззрение
- это представления об окружающем мире, приро
де человека и общества, направляющие поведение членов органи
зации и определяющие характер их отношений с другими работ
никами, клиентами, конкурентами и т.д.
Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для существенных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно и требуется специально прилагать усилия, чтобы работники с разными системами взглядов достигли некоторого взаимопонимания. Заметим, что далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения, так как мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках.
2. Корпоративные ценности
- предметы и явления организационной
жизни, важные, значимые для духовной жизни работников. Цен
ности выступают связующим звеном между культурой организа
ции и духовным миром личности, между корпоративным бытием
и индивидуальным.
Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.
Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время возможна смена определенных ценностей, что скажется и на поведении членов организации.
Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.
3. Стили поведения,
характерные для работников конкретной орга
низации, а также специфические ритуалы и церемонии; язык, ис-
§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры 145
пользуемый при общении; символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом корпоративной культуры может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры, и служащий ролевой моделью поведения для работников. Поведение работников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с описанными выше компонентами корпоративной культуры.
4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требова
ний, предъявляемых организацией к своим работникам. Они мо
гут быть универсальными и частными, императивными и ориен
тировочными и направлены на сохранение и развитие структуры
и функций организации.
К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.
5. Психологический климат
в организации представляет собой преоб
ладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, оп
ределяющую отношения членов коллектива друг к другу и ктруду.
Ни один из перечисленных компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они дают довольно полное представление о корпоративной культуре.
Многие компоненты корпоративной культуры организации трудно обнаружить постороннему человеку. Можно довольно длительное время провести в организации, но так и не понять основных положений корпоративной культуры, управляющих поступками людей.
Каждый работник, поступая в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности образуют корпоративную культуру.
Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры.
Ф. Харрис и Р. Моран выделили 10 содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре. 1. Осознание себя и своего места в организации, например в одних культурах ценятся сдержанность и сокрытие работником своих
146 Глава 10. Корпоративная культура
внутренних настроений и проблем, в других - поощряются от^ крытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм.
2. Коммуникационная система и язык общения, например использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникаций варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичны для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности.
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе, например разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п. свидетельствуют о существовании множества микрокультур.
4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи, например организация питания работников, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов, участие организации в оплате расходов на питание, периодичность и продолжительность питания, совместное или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.д.
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование, например восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности.
6. Взаимоотношения между работниками, например влияние на
межличностные отношения таких характеристик, как возраст,
пол, национальность, статус, объем власти, образование, опыт,
знания, соблюдение формальных требований этикета или прото
кола, степень формализации отношений, получаемой поддерж
ки, принятые формы разрешения конфликтов.
7. Ценности - совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; нормы - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.
8. Мировоззрение, в частности вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убеждение в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.
§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры 147
9. Развитие и самореализация работника, например бездумное или осознанное выполнение работы, опора на интеллект или силу, свободная или ограниченная циркуляция информации в организации, признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей, творческая обстановка или жесткая рутина, признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту. 10. Трудовая этика и мотивирование, например отношение к работе как ценности или повинности, ответственное или безразличное отношение к результатам своего труда, отношение к своему рабочему месту, качественные характеристики трудовой деятельности, достойные и вредные привычки на работе, справедливая связь между трудовым вкладом работника и его вознаграждением, планирование профессиональной карьеры работника в организации.
Перечисленные характеристики корпоративной культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры.
Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте не приходится говорить о корпоративной культуре как однородном феномене.
В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из них может стать доминирующей, т.е. собственно корпоративной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется руководством организации как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.
В организации могут существовать и такие субкультуры, которые упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть.
Среди этих корпоративных контркультур могут быть выделены: о прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры; о оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
148 Глава 10. Корпоративная культура
0 оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле корпоративные контркультуры являются выражением недовольства тем, как руководство организации распределяет организационные ресурсы. Подобная ситуация особенно часто возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.
Корпоративная культура проявляется в следующих факторах:
0 индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
0 структура - взаимодействие подразделений и работников, действующих правил, прямого руководства и контроля;
о интеграция - степень, до которой подразделения (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
0 управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникативные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
о поддержка - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
о стимулирование - зависимость вознаграждения от результатов труда;
о идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;
0 управление конфликтами - степень разрешаемое™ конфликтов;
0 управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.
Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:
- принятая система лидерства;
- стили разрешения конфликтов;
- действующая система коммуникации;
- положение индивида в организации;
- принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.
Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент , позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.
Основы корпоративной культуры
Глава из книги "Менеджмент корпорации"
5.1. Сущность и основные элементы корпоративной культуры
Эффективность деятельности компании определяется следующими факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обычно регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время в коллективе любой корпорации имеется такая сфера отношений, которая не поддается формальной регламентации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, менталитета людей, местньгх обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.
В менеджменте предприятий названные отношения проявляются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого микроклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется понятием «корпоративная (или организационная) культура».
Корпоративная (организационная) культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности.
Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.
К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся:
- осознание работником своего места в компании (группе);
- тип совместной деятельности;
- нормы поведения;
- тип управления;
- культура общения;
- система коммуникаций;
- деловой этикет;
- традиции компании;
- особенности трактовки полномочий и ответственности;
- трудовая этика.
Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.
Имидж корпорации - это своеобразная медаль, одна сторона которой представляет собой внутренний образ компании, то есть Шествующий в сознании членов корпорации, а вторая - ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций налоговой службы и т.п.
Основная забота руководства компании - это внешний облик организации, так как от этого во многом зависит успех ее деятельности в конкурентной среде. Этот облик формируется в сознании лиц и организаций под воздействием контактов с компанией, как непосредственно с сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства с рекламой, посещений выставок, презентаций.
Имидж компании может формироваться стихийно и целенаправленно. Часто у руководителей «не доходят руки» до того, чтобы отслеживать возникающий образ своей компании. Все силы отдаются формированию, главным образом, производственного потенциала предприятия. В таких случаях складывается стихийный имидж, имеющий обычно как положительные, так и отрицательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать прямо противоположные мнения. Естественно правильнее начинать работу по формированию имиджа компании одновременно с созданием предприятия.
Таким образом, работа над имиджем тонкая и сложная, охватывающая многие процессы и многих людей, но совершенно необходимая, если корпорация хочет закрепиться на рынке и иметь хорошие перспективы дальнейшего развития.
Основные элементы корпоративной культуры Тип совместной деятельности - характер взаимодействия работников в рамках коллективного труда, способ организации такого труда.
Существует несколько типов совместной деятельности (табл. 5.1.1).
Таблица 5.1.1
Характеристика отдельных типов совместной деятельности
Тип совместной деятельности |
Основные черты |
Индивидуальный |
Минимальное взаимодействие между участниками труда. Каждый исполнитель имеет свой объем работ в соответствии с профессиональной позицией. Личное общение осуществляется в основном в непрямой форме: через компьютерные сети, телефон, телетайп и т.п. Общим является лишь предмет труда, в обработку которого каждый вносит свою лепту. Высокая инициативность, ориентация на индивидуальные достижения |
Последовательный |
Последовательное включение в работу исполнителей одного за другим в соответствии со спецификой технологического процесса и квалификацией каждого. Межличностное общение выражено в большей степени, чем при индивидуальном типе совместной деятельности. Высокая технологическая дисциплина. Четкое соблюдение нормативов |
Взаимодействующий |
Участие каждого работника в решении общей задачи. Характер труда отдельных работников определяется руководителем. Эффективность общей трудовой деятельности в равной степени зависит от вклада каждого члена коллектива. Высокая ориентация на авторитет лидера, коллективные цели, групповую нравственность |
Творческий |
Особый тип деятельности - совместное творчество; каждый участник в равной степени создатель чего-то нового, уникального. Особая активность участников, гибкость группы, изменчивость ее состава. Ориентация на профессиональное развитие. Данный тип особенно характерен для сфер науки и искусства |
Тип управления
Тип управления характеризует то, как принимаются и реализуются в компании управленческие решения. Тип управления должен соответствовать организационной (корпоративной) культуре фирмы и в первую очередь, особенностям менталитета персонала. То есть нельзя, например, управлять научным коллективом методами, принятыми в армии, также как нельзя руководить производственным предприятием методами театрального режиссера.
Основные типы управления представлены в табл. 5.1.2.
Таблица 5.1.2
Характеристика основных типов управления
Тип управления Бюрократический |
Характеристика Решения принимаются вышестоящим руководителем. Главный рычаг воздействия на подчиненных - приказы, наказания (т.е. сила). Указанный тип предполагает наличие технологически и организационно дисциплинированных сотрудников, беспрекословно выполняющих распоряжения начальства. Здесь инициатива минимальна |
Демократический |
Главным рычагом управления является закон, демократический по своему содержанию, обеспечивающий интересы как большинства, так и законопослушного меньшинства |
Рыночный |
Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который и является мерилом эффективности этих решений. Основной рычаг воздействия на исполнителей - деньги |
Коллективистский |
Главный рычаг управления - знания, компетентность. Активное и равноправное участие всех высокопрофессиональных исполнителей в принятии решений |
Ниже показана взаимосвязь типов совместной деятельности, типов и рычагов управления (табл. 5.1.3).
Таблица 5.1.3
Взаимосвязь типов совместной деятельности, типов и рычагов
управления
Корпоративные стандарты
Корпоративные стандарты являются частью корпоративной культуры и представляют собой правила, которые принято выполнять. В разных компаниях эти правила могут быть разными, но их усредненный перечень сводится к следующему:
- отношения с коллегами (отношения руководителей и подчиненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимозаменяемости, общение при заказчике, порядок повышения квалификации и обучение нового сотрудника);
- отношения с клиентами (приветствие, ведение переговоров, разговоры по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситуации, прощание);
- рабочее место (оформление, поддержание порядка, поведение на рабочем месте, передача его другому исполнителю);
- отношения с внешней средой (защита интересов компании, сохранение коммерческой тайны, способы представления компании).
5.2. Корпоративное поведение
Понятие корпоративной культуры включает в себя очень важный аспект, получивший название корпоративного поведения и включающий в себя разнообразные действия, связанные с управлением хозяйствующими обществами. Основные принципы корпоративного поведения стали формулироваться в начале 1990-х гг. в «кодексах корпоративного поведения», принятых в странах с наиболее развитыми рынками капитала: Англии, США и Канаде. Эти кодексы регулировали практику корпоративного поведения, в частности, вопросы обеспечения интересов акционеров, подотчетности директоров и руководства компанией. С тех пор во многих странах изданы кодексы корпоративного поведения с соответствующими методическими рекомендациями.
Ряд названных кодексов содержит правила, повторяющие положения законодательства о компаниях и ценных бумагах. В то же время в них содержатся принципы и правила, юридически не являющиеся обязательными. Правовой статус этих кодексов в разных странах неодинаков. Где-то они являются частью обязательных условий, которые компании необходимо соблюсти для того, чтобы ее ценные бумаги прошли листинг на бирже. В других странах кодекс является документом, носящим лишь рекомендательный характер и не связанный с какими-либо обязательными требованиями.
В России разработан проект кодекса корпоративного поведения. Этот кодекс не подменяет законодательные и нормативные акты об акционерных обществах, а регулирует те вопросы, которые лежат за пределами законодательной сферы. Это вопросы морали, этических норм поведения, правил делового общения и т.п. Основные положения кодекса направлены на поддержание и развитие нормальных, цивилизованных отношений между фирмой, ее партнерами, акционерами и государственными органами управления.
Нормы корпоративного поведения распространяются на хозяйствующие субъекты всех видов, но в наибольшей степени они важны для корпораций. Это связано с тем, что именно в корпорациях имеет место отделение собственности от управления, в связи с чем возможны конфликты между акционерами и руководством компании.
Главная цель норм корпоративного поведения - защита интересов акционеров, в том числе миноритарных. При этом, чем выше степень защиты интересов акционеров, тем на более существенные инвестиции может рассчитывать компания.
Разработанный в России проект кодекса корпоративного поведения включает в себя следующие принципы:
1. Доверие между участниками корпоративных отношений - основа построения внутрикорпоративных отношений
Отношения между акционерами, членами совета директоров и исполнительными органами общества должны строиться на взаимном доверии и уважении. Взаимное доверие и уважение между участниками корпоративных отношений возможно при условии, что каждый из них добросовестно и без злоупотреблений реализует свои права, исполняет обязанности и руководствуется интересами общества и его акционеров.
Необходимым условием доверия акционеров совету директоров и исполнительным органам общества является установление в обществе такого порядка корпоративного поведения, который обеспечивает равное отношение ко всем акционерам общества, открытость при принятии корпоративных решений и подразумевает персональную ответственность и подотчетность членов совета Директоров и исполнительных органов обществу и его акционерам, а в случае членов исполнительных органов - их ответственность и подотчетность совету директоров общества.
2. Этические стандарты корпоративного поведения
Этические стандарты ведения предпринимательской деятельности являются основой формирования политики корпоративного поведения.
Помимо следования действующему законодательству и правилам корпоративного поведения российские акционерные общества должны придерживаться определенных стандартов деловой этики при осуществлении каждодневной предпринимательской деятельности.
Следование деловой этике является не только моральным императивом, но и выполняет функции защиты общества от рисков, поддерживает долгосрочный экономический рост и способствует осуществлению успешной предпринимательской деятельности.
Этические стандарты, наряду с законодательством и наилучшей практикой корпоративного поведения, формируют политику корпоративного поведения общества, базирующуюся на учете интересов акционеров и руководства, что способствует укреплению позиций общества и увеличению его прибыли.
Должностные лица общества должны осуществлять свою деятельность добросовестно и разумно с должной заботой и осмотрительностью, избегая конфликтов с другими должностными лицами и акционерами.
Члены советов директоров исполнительных органов общества, равно как и работники общества, должны выполнять свои профессиональные функции добросовестно и разумно, с должной заботой и осмотрительностью в интересах общества и его акционеров, избегая конфликта интересов. Они должны обеспечивать полное соответствие своей деятельности не только требованиям действующего законодательства, но целям и духу законов, этическим стандартам и общепринятым нормам поведения.
Принятие решений акционерами, членами советов директоров и исполнительными органами общества должно основываться на принципе прозрачности и адекватности, так как рыночная экономика подразумевает, что участники предпринимательской деятельности предоставляют друг другу достоверную информацию своевременно и с уважением норм конфиденциальности. В случае возникновения корпоративных конфликтов члены советов директоров и исполнительных органов, а также другие работники обществ, должны найти пути их решения путем переговоров в целях обеспечения эффективной защиты как прав акционеров, так и деловой репутации общества.
3. Равное отношение к акционерам
Корпоративное поведение основывается на равном отношении к акционерам, включая миноритарных и иностранных акционеров. Все акционеры должны иметь возможность получить эффективную защиту в случае нарушения их прав.
Члены совета директоров и исполнительных органов обязаны правлять обществом в интересах всех его акционеров. В числе наиболее серьезных злоупотреблений российских акционерных обществ в сфере корпоративного поведения сегодня следует отметить управление обществами в интересах крупных акционеров общества при сознательном игнорировании прав и интересов миноритарных акционеров.
4. Права акционеров
Акционерам должны быть обеспечены:
- надежные и эффективные методы регистрации прав собственности на акции, а также возможность свободного и быстрого отчуждения принадлежащих им акций;
- право участвовать в управлении акционерным обществом путем принятия решений по наиболее важным вопросам деятельности общества;
- право участвовать в прибылях общества;
- право на регулярное и своевременное получение полной и достоверной информации об обществе.
К важным корпоративным решениям относятся такие решения, которые в соответствии с Законом «Об акционерных обществах» требуют утверждения их акционерами, а также любые иные решения, приводящие к существенному изменению деятельности или финансового положения общества.
Одним из распространившихся в последнее время злоупотреблений является попытка некоторых российских акционерных обществ разбить заключаемые сделки на ряд взаимосвязанных, но меньших по масштабам сделок в целях оправдания узкой и формальной интерпретации требования утверждения акционерами сделок определенного масштаба.
Злоупотребления в сфере начисления и выплаты российскими акционерными обществами дивидендов распространены повсеместно. Ситуацию необходимо изменить в целях обеспечения основного права акционеров на участие в прибылях общества.
5. Органы управления общества
Практика корпоративного поведения должна обеспечивать осуществление членами советов директоров и исполнительных органов общества добросовестной деятельности с надлежащей ответственностью и осмотрительностью, с соблюдением требований законодательства и неизменно в интересах общества и всех его акционеров.
Члены исполнительных органов при осуществлении управления обществом должны следовать решениям совета директоров и
проводимой им политике, избегая конфликта интересов, и быть подотчетны членам совета директоров и акционерам общества.
Вознаграждение членов исполнительных органов и совета директоров общества должно зависеть от результатов деятельности общества.
Члены совета директоров и исполнительных органов общества должны нести ответственность перед обществом за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.
6. Сделки общества
Все сделки общества должны осуществляться добросовестно, в интересах общества, учитывать интересы всех его акционеров и иметь целью получение обществом прибыли, а также увеличение стоимости активов общества.
Порядок совершения обществом сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, должен обеспечивать интересы всех акционеров.
Сделки, в совершении которых имеется заинтересованность, должны совершаться на коммерческих условиях, соответствующих сделкам между лицами, не связанными друг с другом, и утверждаться не заинтересованными в них акционерами, членами совета директоров общества на основании представленной до заключения сделки полной информации о такой заинтересованности.
Порядок реорганизации и поглощения общества должен обеспечивать интересы акционеров и возможность осуществления акционерами контроля за действиями органов управления общества в процессе реорганизации и поглощения.
7. Раскрытие информации
Совет директоров, исполнительные органы и должностные лица общества должны своевременно предоставлять акционерам и друг другу полную и точную информацию о деятельности и финансовом положении общества, о сложившейся в нем практике корпоративного поведения, о структуре капитала и крупных акционерах общества, о вопросах, выносимых на утверждение акционеров. Они не имеют права использовать в личных интересах или в интересах третьих лиц конфиденциальную или иную неравнодоступную информацию об обществе и должны принимать адекватные меры по защите такой информации.
Акционерные общества должны обеспечить такой уровень раскрытия информации акционерам и инвесторам общества, который позволит им принимать взвешенные решения в отношении приобретения или отчуждения акций и других ценных бумаг общества. Должная открытость акционерных обществ перед инвестиционным сообществом способствует привлечению инвестиций и увеличивает капитализацию общества. При этом органы управления общества должны определить границы раскрытия информации, так как раскрытие определенных сведений, неподлежащих обязательному раскрытию в соответствии с действующим законодательством и внутренними документами общества, может не отвечать интересам общества и акционеров.
Необходимым условием доверия акционеров обществу, членам его исполнительных органов и совету директоров является равная возможность для всех акционеров своевременно и оперативно получить достоверную и полную информацию о деятельности общества и его реальном финансовом положении. При освещении своей деятельности общество не должно уклоняться от раскрытия негативной информации о себе, так как она необходима акционерам и потенциальным инвесторам для принятия инвестиционного решения.
Информация о структуре капитала и крупных акционерах общества необходима для принятия акционерами и потенциальными инвесторами взвешенных решений, а также для выявления сделок с заинтересованностью. Такая информация должна включать в себя информацию об известных обществу договорах между крупными акционерами в отношении осуществления прав голоса по принадлежащим им акциям.
8. Постоянное совершенствование стандартов корпоративного поведения - обязанность каждого акционерного общества
Российские акционерные общества должны развивать и совершенствовать стандарты корпоративного поведения, обеспечивающие подчинение действующему законодательству, следование правилам корпоративного поведения, а также этическим стандартам осуществления предпринимательской деятельности.
В частности, общества должны знакомить членов совета директоров, членов исполнительных органов, других должностных лиц и сотрудников общества с правилами корпоративного поведения, а также ввести систему внутреннего контроля, обеспечивающего соответствие деятельности общества существующему законодательству. Этим создаются предпосылки для внедрения наилучшей практики корпоративного поведения и корпоративной этики.
5.3. Этапы формирования корпоративной культуры
Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).
Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и в определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.
Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).
История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.
В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.
Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:
- способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса;
- формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.
Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют и разные перспективы (табл. 5.3.1).
Таблица 5.3.1
Перспективы компаний с различным уровнем корпоративной культуры
Характеристика компании |
Перспективы компании |
|
Корпоративная культура |
Развитая атрибутика корпоративной культуры; ориентация на получение прибыли, завоевание и удержание позиций на рынке; патриотизм, командный дух |
При отсутствии способности учитывать быстро меняющиеся условия макросреды компания может стать неэффективной |
Межкорпоративная культура |
Открытость, готовность к изменениям. Корпоративная культура компании толерантна к другим культурам, их ценностям, нормам и атрибутам |
Дополнительные возможности ведения бизнеса, расширение информационных ресурсов, развитие персонала, стабильное функционирование компании |
Культура бизнеса |
Готовность к социальному партнерству; взаимное обогащение корпоративной культуры компании и общественных ценностей |
Развитые ценности и потребности формируют предпосылки для появления новых направлений деятельности |
Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.
Характер корпоративной культуры описывается системой признаков, заданных по трем основаниям.
- 1) Степень взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации. По этому основанию культуры можно подразделить на «стабильные» (высокая степень адекватности) и «нестабильные» (низкая степень адекватности). Стабильная характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально - психологического статуса работников.
- 2) Степень соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей. По этому основанию выделяются «интегративная» (высокая степень соответствия) и «дезинтегративная» (низкая степень соответствия). Интегративная характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.
- 3) Содержание доминирующих в организации ценностей. По этому основанию корпоративная культура организации может быть подразделена на «личностно-ориентированную» и «функционально - ориентированную». Личностно-ориентированная - фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная - ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения .
В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия можно выделить «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру. Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная, нестабильная). Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегратианая; стабильная, либо нестабильная).
Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа.
Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации .
Позитивная культура характеризуется следующими положениями:
- 1. Восприятием сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.
- 2. Осознанным принятием личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Это в совокупности, порождает добросовестное отношение к своим производственным обязанностям как норму поведения работника, регулируемую общественным мнением, негативно настроенным к проявлениям фиктивно-трудовой активности;
- 3. Ориентацией сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализаций такого рода ориентации формирует у работников ощущение своей ответственности за качество продукта собственной деятельности и порождает заинтересованность в его повышении. Профессионально-трудовая деятельность приобретает творческий характер, даже если объективно она таковым и не обладает, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом.
- 4. Позитивной оценкой влияния профессионально-трудовой деятельности на личностное развитие;
- 5. Ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе .
Позитивная корпоративная культура, ассимилирует положительные мифы, разоблачение которых ухудшает отношения работников к организации, а отражающие реальное положение дел.
Мифы позитивной корпоративной культуры, отражая тенденции развития сферы ценностей организации, ориентируют сотрудников на построение соответствующих им моделей поведения, реализация которых в деятельности стимулирует эффективность деятельности предприятия.
Существует несколько классификаций корпоративных культур. Рассмотрим вариант Моутона-Блейка .
1. Загородный клуб
Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности?персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу «нравится - не нравится». Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, где компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств. Главный девиз: «Чтобы все были довольны».
2. Власть - подчинение
Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, в связи с этим целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей невысокой квалификации. Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз: «У нас не болеют, свои проблемы оставь дома».
3. Организационное управление
Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т.к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой «неповоротливости» и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать. В них, как правило, много профессионалов, но мало «звезд». Главный девиз: «Все должно быть в соответствии с процедурой».
4. Групповое управление, или команда
Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе?персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также в случае ухода сильных личностей, которые являлись харизматическими «звездами». Главный девиз: «Мы одна команда и стремимся к высоким целям».
5. Обедненное управление
Это негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время таким подходом «грешат» некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Главный девиз: «Пусть не платят, зато и работать не заставляют» .
Существует и другая, по сути, похожая классификация:
- 1. Культура личности - люди и их интересы во главе угла;
- 2. Культура власти - «всегда прав тот, у кого больше власти», получить ее - основная цель;
- 3. Культура роли - основным является соблюдение роли, предписанной сотруднику;
- 4. Культура задачи - совместное достижение поставленных целей, развитие?персонала вместе с организацией .
Существуют различные классификации корпоративных культур; но при попытке выделить «чистые типы», реальная культура редко укладывается в какой-нибудь один тип и чаще бывает смешанной.
Мотивы, которые побуждают руководителей обратить внимание на корпоративную культуру, очень разнообразны:
- 1. Корпоративная культура не соответствует стратегическим целям организации. Такое часто случается при резкой смене руководства, стратегии или в кризисных ситуациях. Внутренняя жизнь не может сама по себе быстро?перестроится под новые требования, даже если все сотрудники понимают, насколько это важно для организации. В этом случае корпоративная культура сильно тормозит развитие компании, и это является основной причиной беспокойства руководителей.
- 2. Любые нововведения встречаются «в штыки». Во многих организациях, особенно там, где люди?пережили много изменений, попытка изменить что-то встречает активное сопротивление сотрудников. Для того чтобы успешно проводить изменения, нужна определенная корпоративная культура, которая поддерживала бы динамичное развитие и новаторство.
- 3. Застойные явления в организации. Во многих успешных организациях сотрудники находятся в «зоне комфорта»: их настолько устраивают условия работы, что они теряют инициативу, расслабляются, ?перестают проявлять какую-либо активность.
- 4. Разрозненность и разобщенность. В больших организациях с разобщенными филиалами (или структурами, занимающимися очень разной деятельностью) часто возникают конфликты и недопонимания. Причиной таких конфликтов, помимо организационных трудностей, является разный взгляд сотрудников на происходящее в организации, разные корпоративные культуры (своя в каждом подразделении), плохо взаимодействующие между собой.
- 5. Корпоративная культура как способ мотивации. Каждой организации хочется создать собственную, особенную культуру, которая мотивировала бы сотрудников на высокие достижения. Те организации, которым удается ее реализовать, получают дополнительные преимущества на рынке труда, могут добиться большего теми же силами .
На эта?е создания корпоративной культуры необходимо определить, к какому базовому типу она относится:
1. Клановая
Учитывает индивидуальные особенности работника и ориентирована на решение внутренних проблем компании. Организация с клановой корпоративной культурой - это большая семья, где все друг о друге заботятся. Основная идея - взаимное доверие, преданность, обязательность.
- 2. Адхократия (быстро изменяющаяся адаптивная структура). Эта культура также учитывает индивидуальность каждого сотрудника, но при этом ориентирована на активное взаимодействие с внешней средой. Поощряется новаторство, риск, креатив. Основная идея - быть на?передовых рубежах. Чаще всего такую культуру имеют ИТ-компании.
- 3. Бюрократия. Здесь господствует ориентация на контроль и стабильность, а приоритет отдается внутренним коммуникациям. Это самая закрытая корпоративная культура. Основная идея - оптимизация формальных процедур. В России больше половины организаций имеют бюрократический тип культуры.
- 4. Предпринимательская
В этом случае компания уделяет много внимания формальностям и контролю, но ориентирована на внешние коммуникации, открыта миру. Поощряется соперничество, некоторая агрессивность, деловитость, многозадачность. Основная идея - достижение цели любой ценой .
На особенности корпоративной культуры всегда накладывает отпечаток специфика сферы деятельности компании.
Корпоративная культура
Корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые были приобретены компанией при адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые показали свою эффективность и которые разделяет большинство работников этой организации .
Однако же, единой формулировки понятия «корпоративной культуры» не существует. Исходя из этого, можно выделить следующие подходы к пониманию корпоративной культуры:
- Исходя из влияния корпоративной культуры на эффективность работы организации, она рассматривается через «прагматичный» подход, где корпоративная культура объясняется как инструмент для повышения эффективности деятельности корпорации или как проводник организационных изменений, либо через «феноменологический» подход, согласно которому корпоративная культура не является эффективной, а даже наоборот, мешает нововведениям компании.
- Исходя из понимания механизмов возникновения корпоративной культуры, она рассматривается через «рациональный» подход, где корпоративная культура привносится её основателем и руководством, а также через «генетический» подход, где корпоративная культура представляет собой историческое развитие организации.
- Исходя из факторов, влияющих на образование и развитие корпоративной культуры, она рассматривается через «экстерналистский» подход, где корпоративная культура формируется в тесной зависимости от национальной культуры и тесно связывается с окружающей средой, а также через «интерналистский» подход, где корпоративная культура формируется в соответствии с организационной культурой.
- И другие
Наиболее общим следует признать разделение на прагматичный и феноменологический подходы, потому как они определяют корпоративную культуру с позиции её влияние на развитие организации и повышение эффективности развития компании.
Наибольшую трудность в определении понятия «корпоративной культуры» является его частое отождествление с понятием «организационной культуры» в работах отечественных авторов, но многие все же в этом преуспели. После анализа литературы выделяется четыре точки зрения:
- Корпоративная культура тождественно равна организационной культуре. Многие авторы используют эту точку зрения, потому как в определениях корпоративной и организационной культур имеются одни и те же термины, как-то: философия и идеология организации, ценностные ориентации, ожидания, нормы, верования и другие.
- Корпоративная культура является частью организационной культуры. Данная точка зрения возникла исходя из того, что между организационной и корпоративной культурами прослеживается очень малое количество отличий, из чего сделан вывод, что организационная культура – культура материнской организации, а корпоративная культура – культура подразделений этой организации в других странах.
- Эвристический взгляд на соотношение организационной и корпоративной культур . Корпоративную культуру необходимо рассматривать в сравнении с организационной культурой, сформировавшейся в рамках индустриальной цивилизации.
- Корпоративная и организационная культуры являются самостоятельными, отличными друг от друга понятиями, имеющими сходства в некоторых элементах.
В данной исследовательской работе главенствующей точкой зрения будет последняя, поэтому корпоративная культура будет рассматриваться как самостоятельный элемент организации.
Компоненты корпоративной культуры
К компонентам корпоративной культуры относятся следующие элементы:
- Представление о миссии организации, её роли в обществе, основных целях и задачах её деятельности;
- Ценностные установки, по которым оцениваются все действия сотрудников;
- Модели поведения сотрудников в различных ситуациях;
- Стиль руководства организацией её главой, то есть делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и другое;
- Действующая в компании система коммуникаций;
- Нормы делового общения между сотрудниками организации и её клиентами;
- Способы разрешения конфликтных ситуаций;
- Принятые в организации традиции и обычаи;
- Символика организации.
Важной деталью корпоративной культуры является принятие и поддержка всех компонентов корпоративной культуры между её сотрудниками.
Виды корпоративных культур
Существует несколько типологий корпоративных культур, для удобства каждую из них рассмотрим в виде таблицы.
По преобладающему стилю управления:
Таблица 1 – Виды корпоративных культур
В зависимости от характера влияния деятельности организации на конечный результат выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры, их отличительные признаки представлены в таблице 2
Таблица 2 Позитивные и негативные корпоративные культуры
Также можно выделить типологии культур, выделенные учеными.
Типология корпоративных культур по Джефри Зонненфельду
Таблица 3- Типология корпоративных культур по Дж. Зонненфельду
Тип корпоративной культуры | Описание |
Бейсбольная команда | Данный тип возникает тогда, когда в организации возникает необходимость в принятии рискованных решений, а также реализовывается немедленная и непосредственная связь с внешней средой. Решения принимаются быстро, поощряется талант, новаторство и инициатива. Успешные работники считаются «свободными игроками», а сотрудники с невысокими показателями попадают «на скамейку запасных». Как правило, компании, в которых существует такой тип корпоративной культуры, не превышают численностью десяти человек, также в них принимаются быстрые и рискованные решения. |
Клуб | Данный тип характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью членов коллектива, командной работой, поощрением сотрудников за их возраст, опыт, должностные преимущества. Повышение получают только работники данной компании, карьерный рост происходит медленно и постепенно. Такие компании изнутри представляют гибкие структуры, но со стороны выглядят как закрытые общества, в которых перемены происходят медленно и постепенно. |
Академия | Данный тип характеризуется ориентированностью на постепенный рост сотрудников, готовых к долговременному сотрудничеству с компанией. Академия приветствует работу узких специалистов, что представляет собой возможность продвижения по карьерной лестнице для такого сотрудника, как правило, на работу принимают выпускников определенных вузов. В таких компаниях высоко чтятся традиции и обычаи компании. |
Крепость | Характерна для компаний, потерявших свои былые позиции на рынке в результате неудачно принятых решений или низкой адаптации к изменениям внешней среды. Частая реструктуризация производственных отношений, непродуктивная атмосфера отношений, традиции перекладывания вины на внешние факторы, ограниченные возможности карьерного роста, часто нанимаются антикризисные менеджеры. |
Еще одной известной типологией корпоративных культур является типология корпоративных культур К. Камерона и Р. Куинна
Таблица 4 – Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну
Приведенные типологии не являются каноничными для каждой организации, но все же в каждой прослеживается влияние одной или нескольких корпоративных культур. Можно говорить о влиянии корпоративных культур на организацию, о чем будет говориться в практической части данной исследовательской работы.
Корпоративная культура группы компаний
Анализируя корпоративную культуру группы компаний она будет рассмотрена с позиции основных компонентов корпоративной культуры, а так же она будет отнесена к одному из видов корпоративных культур, исходя из типологий, представленных в теоретической части данной исследовательской работы.
Анкетирование сотрудников
Отношения сотрудников к определенным процессам, происходящим внутри компании, было выявлено с помощью анкетирования. Всего было собрано 30 анкет. Собранные анкеты были разделены на группы в зависимости от стажа работы в группе компаний. 1 группа – работающие менее года, 2 группа – работающие от 1 года до 3 лет, 3 группа – работающие от 3 до пяти лет, 4 группа – работающие более 5 лет.
Иерархия внутри компании
Указания для сотрудников компании могут поступать из трех источников:
- От собственника, курирующего данное направление.
- От собственника принесшего заказ.
- От линейных руководителей
Декларируемая собственниками система коммуникаций внутри компании имеет строгую иерархичную систему, показанную на схеме 1 [Рис. 1]
Рисунок 1 – Система коммуникации в группе компаний
На самом же деле система коммуникаций в группе компаний представляет собой другую схему [Рис. 2].
Рисунок 2 - Реальная система коммуникаций в группе компаний
То есть на деле, собственники передают указания, минуя линейных руководителей, зачастую это создает конфликтные ситуации из-за того, что линейные руководители не имеют понятия о том, чем на данный момент занимаются их подчиненные. При этом многие линейные руководители воспринимают данную коммуникационную систему как данность, но это также создает дискомфортные ситуации.
Видение управления продуктом
Личности собственников группы компаний накладывают отпечаток на принимаемые ими решения и управление сотрудников, из-за этого у сотрудников складывается впечатление, что в основе головной компании существует еще три компании. Примечательно, что проекты, курируемые определенными собственниками, считаются приоритетными, однако о компании клиенты узнают через другие проекты.
Готовность к продажам
На основе анкетирования был сделан вывод о том, что многие линейные руководители и сотрудники не готовы к первичным продажам, потому как уверены, что другие сотрудники сделают это лучше, чем они.
Самой главной проблемой, возникающей при продажах, является обсуждение цены с клиентом, многие сотрудники даже не имеют ни малейшего понятия, как она формируется, а другие не высказывают желания участвовать в обсуждении.
Атмосфера в компании
Большинству опрошенных сотрудников приятно и комфортно работать в компании, потому как сотрудники не несут ответственности за конечный результат своей деятельности.
Для владельцев компании главным в сотрудниках является их личное к ним отношение, наличие дружественных связей или же личная преданность компании. Большинство сотрудников знают об этом, поэтому делают выводы о своей «неприкосновенности» и значимости для компании не зависимо от своих профессиональных навыков.
Готовность к переменам
Сотрудники готовы к переменам, но «старые» сотрудники, как правило имели опыт работы в неконсалтинговых компаниях, из-за чего они не чувствуют рынка, рыночной ситуации. Положительно то, что они сами все понимают и чувствуют, многие хотели бы пройти какие-нибудь тренинги, но не знают, какие именно. Также опрошенные сотрудники выразили желание привлечь к работе нового сотрудника со стороны, имеющего свежие идеи.
Отношение к продвижению компании
Все сотрудники считают, что нужно что-то предпринимать для развития бренда и поиска новых клиентов. Несмотря на то, что многие не понимают, чем занимается отдел развития, все считают, что он нужен хотя бы для координации компании с внешней средой, осуществлять коммуникации с клиентами.
Управление компанией
Опрошенные сотрудники считают, что для эффективного управления компанией недостаточно проводить только общие собрания, то есть какое-то отдельное мероприятие для общения между линейными руководителями и собственниками компании.
Понимание сотрудниками целей, которые ставит перед собой компания
Все сотрудники четко делят цели, которые ставит перед собой компания, на: коммерческие («достижение прибыли», «достижение максимальной прибыли», достижение максимальной финансовой стабильности» и другие) и маркетинговые («завоевание авторитета на рынке консалтинговых услуг», «повышение конкурентоспособности и завоевание новых рынков», «расширение спектра услуг» и другие).
Видение процессов, происходящих в компании, и отношение к ним
Все сотрудники отмечают в компании процессы «развития, расширения, укрупнения, становления бизнеса» и другие, однако сотрудники, проработавшие меньше года, пока не могут до конца осознать суть происходящего.
Все видят в изменениях залог будущего процветания, поэтому относятся к ним позитивно.
Стиль руководства компанией
Мнения сотрудников о стиле руководства компанией разнятся. Можно говорить, что оно напрямую зависит от времени работы сотрудника в группе компаний. В основном все сходятся во мнении, что стиль руководства является демократическим. Примечательно то, что сотрудники, имеющие больший стаж работы в группе компаний, затрудняются в точном определении стиля руководства. Многие пишут о том, что компанию тянет один лидер, не хватает суровости в принятии важных решений, отмечается доверие лидеров к сотрудникам, но отсутствует отлаженная система взаимодействия между подразделениями компании.
Мотивация к работе
Основным мотивом к работе все сотрудники указали возможность личного карьерного роста, примечательно, что так считают даже сотрудники с наибольшим стажем работы, хотя они все уже являются руководителями. Основное количество опрошенных работников считает, что руководство заинтересовано в их профессиональном и карьерном росте.
Относительно системы поощрения многие заинтересованы не только в материальном, но и в моральном поощрении.
Личная позиция, занимаемая сотрудниками
Занимаемая сотрудниками позиция, в основном, созидательная, лишь немногие выделили себя лидерами.
Многие предпочитают работать как в команде, так и самостоятельно, практически все высоко оценивают свои коммуникационные возможности, но только половина из них инициирует общение с клиентами.
Степень готовности к принятию самостоятельных решений
Степень готовности к решению самостоятельных решений повышается с увеличением стажа работы в компании. После первого года работы большая часть сотрудников принимает решения самостоятельно, но при этом предпочитает посоветоваться с руководством и коллегами.
Корпоративная культура в представлении сотрудников
Большинство сотрудников характеризует корпоративную культуру, как «тусовочную». Они отмечают, что им «приятно пообщаться с коллегами», на это вполне хватает времени в течение рабочего дня, что свидетельствует о неполной загруженности работой. Большая часть сотрудников отмечает присутствие слухов и сплетен, но не говорит об источнике из возникновения, «старые» работники говорят, что они возникают с приходом в компанию новых сотрудников.
Этический кодекс консультантов
В группе компаний существует «Этический кодекс консультантов» , в котором регламентируются отношения между сотрудниками компании и клиентами. Это также является одним из элементов корпоративной культуры данной компании, поскольку в нем можно обнаружить ряд строгих правил относительно поведения сотрудников. Сотрудник группы компаний должен уважительно относиться к клиенту, максимально полно предоставлять информацию об услугах компании, должны делать компанию лучше и другое
Общий вывод о корпоративной культуре в группе компаний
Данную корпоративную культуру можно описать как позитивную, потому как она демократична и личностно ориентирована. Также большинству сотрудников приятно работать в такой компании, она напоминает нам «клуб», потому как сотрудники преданны своей работе, коллектив работников взаимодействует между собой, также существуют материальные стимулы для профессионального и карьерного роста. Исходя из типологии корпоративных культур по Камерону и Куинну, корпоративная культура группы компаний сочетает в себе признаки рыночной и иерархичной корпоративных культур, потому как важен акцент на внешних позиция компании на рынке, но в то же время отношения между управляющими и сотрудниками четко регламентированы.
Библиографический список
- Корпоративная культура// Википедия – свободная энциклопедия http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0 (Дата обращения: 25.01.2014)
- Щербина С. В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике / Дис. канд. социол. наук. М.,1999;
- Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социол. исслед. 1996. № 7, С. 47-55.
- Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы //Социологические исследования. – 2005. – Т. 4. – С. 130-136.
- Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR., М., Ростов-н/Д: ИКЦ “МарТ”, 2003.
- Ветчанова О. В. Корпоративная культура организации/ О. В. Ветчанова//Справочник руководителя учреждения культуры – 2012 – №11
- Олейник И., Гудым Д. Диагностика корпоративных культур по Зонненфельду// IABS Russia Международная ассоциация бизнес-коммуникаторов http://www.communicators.ru/library/articles/zonnenfeld (Дата обращения: 25.01.2014)
- Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб. и др. : Питер, 2001.
- Этический кодекс консультантов// Официальный сайт группы компаний «Юриспруденция Финансы Кадры» http://www.uf-k.ru/code-consultants/ (Дата обращения: 25.01.2014)
Среди методов создания успешного бизнеса часто называют организацию корпоративной культуры. Это понятие в том или ином виде известно любому человеку, какой бы работой он не занимался. Но для того, чтобы корпоративная культура помогала развитию предприятия, а не останавливала его, нужно хорошо понимать, что конкретно означает эта фраза и какие точки коллективной психологии она задействует.
Что такое корпоративная культура?
Определение этому явлению давали многие психологи и управленцы. Если свести воедино все варианты, то получится следующее: корпоративная культура это доказавшая свою жизнеспособность в течение длительного времени система, объединяющая правила поведения и общения внутри коллектива, историю и традиции организации, кодекс реакции на внешние факторы, схему построения взаимоотношений с клиентами.
Что входит в корпоративную культуру?
В зависимости от менталитета жителей страны, в которой осуществляет деятельность организация, принципы создания внутренней культуры организации могут значительно изменяться. В Японии, стране, чьё быстрое технологическое развитие стало возможным во многом благодаря корпоративной культуре, используются следующие методы.
- Создание условий для погружения нового сотрудника в атмосферу компании, его адаптация к действующим правилам.
- Знакомство широкой аудитории с элементами корпоративной культуры.
- Лекции, проводимые руководством и самыми эффективными сотрудниками.
Для российских компаний характерны другие элементы корпоративной культуры.
- Коллективные празднования значимых дат.
- Совместный отдых сотрудников.
- Формирование уникальных традиций.
- Создание материалов, посвящённых увлечениям сотрудников вне офиса.
Эффективная корпоративная культура должна состоять из таких элементов, как:
- установленный порядок отношений как по вертикали, так и по горизонтали;
- регламентация разрешения конфликтов внутри организации и с клиентами;
- понятная сотрудникам символика организации, и принцы её работы;
- осознание каждым работником своего места в коллективе.
Психология корпоративной культуры
Корпоративная культура организации формируется исходя из прошлого опыта и призвана решить две основные проблемы:
- адаптация к внешним изменениям;
- изменение внутренних процессов, в целях более эффективной адаптации.
Психолог Эдгар Шейн предложил следующую классификацию элементов корпоративной культуры.
- Артефакты . Это видимая часть культуры – форма одежды, распространённые среди работников ритуалы и убеждения, дизайн и планировка помещений, используемые в коллективе модели речевого общения.
- Провозглашаемые ценности . Принципы и стратегия компании, выдвигаемые руководством, как необходимая основа для развития. Обязательно должны пройти проверку временем, после чего перейдут на более глубокий уровень.
- Базовые ценности . Для их характеристики лучше всего подходит фраза «так было всегда». Это не осознаваемые сотрудниками схемы поведения, доказавшие свою эффективность ранее и прочно ассоциирующиеся с этой компанией.
Для чего нужна корпоративная культура?
В зависимости от того, в каком сегменте рынка работает организация, функции корпоративной культуры будут отличаться друг от друга:
- Для компаний, специализирующихся в сфере услуг, корпоративная культура – способ регламентации отношения к клиентам. Если все сотрудники одинаково дружелюбны и внимательные по отношению к клиентам, это создаёт привлекательный образ компании.
- Компаниям, работающим в условиях жестокой конкуренции, стоит сплотить коллектив перед лицом общего врага. Это привычная концепция объединения, которая сделает работу эффективнее, а её результаты лучше.
- Для организаций, специализирующихся на производстве чего-либо, важно создать сред сотрудников ощущение стабильности и комфорта на рабочем месте.
Принципы корпоративной культуры
Корпоративная культура компании – явление, которое обязательно должно формироваться искусственно, создавать его должны специалисты в этой области, так как неверно подобранные провозглашаемые ценности могут разрушить коллектив или остановить развитие компании. Формирование корпоративной культуры может происходить по двум разным направлениям:
- Сотрудники по умолчанию признаются личностями неблагонадёжными и неспособными к работе без жёсткого контроля и продуманной системы наказаний.
- Отношение к сотрудникам строится на основе утверждения, что каждый человек способен хорошо выполнять свои обязанности, но только в комфортных для себя условиях.
Какое бы направление ни было выбрано, следует придерживаться следующих принципов.
- Свобода. Если человек осознаёт, что действия на благо компании являются результатом осознанного выбора, он начинает работать лучше.
- Справедливость. Если каждый человек в коллективе знает, что бонусы распределяются не по реальным заслугам, а по прихоти директора или за какие-то внерабочие моменты, происходит мощнейшая потеря мотивации работниками.
- использовать штрафы и прочие меры наказания для поддержания единства в коллективе;
- назначать ответственных за корпоративную культуру сотрудников;
- использовать для её создания сторонних специалистов, незнакомых с внутренней жизнью компании и позицией её руководства.
Плюсы и минусы корпоративной культуры
В зависимости от влияния на обстановку в коллективе и результаты работы компании, корпоративные культуры подразделяются на положительные и отрицательные.
- Отрицательные. В них нет единого представления о допустимом поведении сотрудников; не формируется общее мнение о происходящем; обстановка в коллективе напряжённая случаются .
- Позитивная корпоративная культура характеризуется сплочённостью работников, наличием единых правил поведения, комфортной дружелюбной атмосферой.
Виды корпоративной культуры
В российских организациях встречаются следующие типы корпоративной культуры.
- «Друзья» родом из 90-х, когда для организации своего предприятия приглашали друзей и знакомых. Такая корпоративная культура часто разрушает сложившиеся отношения из-за конкуренции и негативных рабочих моментов.
- «Семья» - эта структура характеризуется иерархичностью и отсутствием чётко обозначенных принципов работы. Пропагандируется умение догадываться, чего хочет начальник или коллега, что губительно для организации.
- «Начальник» . В этом случае решения и действия начальника объявляются недостижимым идеалом, а их критика недопустима. Другая сторона медали – все ошибки также приписываются вышестоящему руководству.
Как построить корпоративную культуру?
Создание корпоративной культуры – процесс сложный, требующий разумного контроля и гибкости со стороны руководства. На начальных этапах может потребоваться личный пример со стороны руководства, но злоупотреблять этой мерой нельзя, в крупной компании начальник просто физически не сможет вдохновлять всех собой. Помочь формированию корпоративной культуры могут:
- чётко сформулированные принципы и ценности компании;
- поощрение сотрудников за поддержание корпоративной культуры;
- трансляция «духа компании» в коллектив через сотрудников, приглашаемых в головной офис предприятия.
Как развить корпоративную культуру в компании?
Корпоративная культура в организации развивается всё время, которое существует компания. Поэтому её нельзя оставлять без внимания со стороны руководства. Для развития корпоративной культуры в нужную сторону необходимо:
- пропагандировать корпоративные ценности;
- не пренебрегать обучение сотрудников;
- проводить мероприятия для коллектива;
- справедливо поощрять и наказывать сотрудников.
Книги по корпоративной культуре
Увидеть, какими методами пользовались лидеры рынка, поможет литература по корпоративной культуре.
- «Менеджмент по Суворову. Наука побеждать» Вячеслав Летуновский . Анализ жизни полководца и методов руководства, которые использовал Александр Васильевич Суворов.
- «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус . Хоть в книге и идёт речь о японцах, чей менталитет отличается от европейского, книга может быть небесполезна и российским менеджерам.
- «McDonald"s. Как создавалась империя» Рэй Крок, Роберт Андерсен . История успеха маленькой американской компании, занимавшейся приготовлением фаст-фуда.