Конфликтная ситуация – это ситуация, в которой участники (оппоненты) отстаивают свои несовпадающие с другими цели, интересы и объект конфликта. Конфликтные ситуации могут касаться самой личности врача – внутренние конфликты , или быть частью взаимодействия врача с окружающими: коллегами, пациентом, его родственниками – внешние конфликты . При этом любые конфликтные ситуации отражаются на внутреннем состоянии врача.

Норвежским доктором-кардиологом Margrethe Aase было проведено исследование, включавшее интервьюирование врачей-кардиологов и врачей общей практики. Исследование показало, что страхи, которые может испытывать врач-профессионал, в большей степени связаны с высоким чувством его ответственности за качественное выполнение своих обязанностей. Результаты исследования продемонстрировали также, что врач ощущает себя в большей степени уязвимым, когда он совершает ошибку или принимает решение в одиночку.

Наиболее ярким примером конфликта врача и пациента является жалоба. Претензии со стороны пациентов являются достаточно распространенным явлением и требуют особого анализа. Что может стать причиной конфликта? И каковы пути его решения?

Рассмотрим конкретные ситуации:

Ситуация 1. 20 июля 2007 г. врач скорой помощи на вызове обнаружил мужчину в состоянии алкогольного опьянения лежащим в подъезде дома. Осмотр не выявил показаний к госпитализации. Медики завели его в квартиру, привели в чувство. Ночью больной скончался. Как показало вскрытие – от закрытой ЧМТ. Родственники обвинили доктора – не доставил в приемное отделение.

Возможной причиной конфликта могла стать профессиональная некомпетентность врача. С другой стороны, постановка точного диагноза в условиях отсутствия специфических методов диагностики может быть затруднена. В связи с этим гипердиагностика могла послужить одним из вероятных вариантов действия врачей с целью сохранения жизни больному и защиты себя от необоснованных обвинений, поскольку травму пациент мог получить после отъезда врачей скорой помощи. Так, врачи могли доставить пациента в приемный покой стационара, где тяжелая травма при наличии таковой в период приезда бригады врачей скорой помощи могла быть диагностирована.

Ситуация 2. Скорая помощь доставила в больницу пострадавшего в ДТП 16-летнего мотоциклиста с размозженной стопой. Из-за тяжести травмы хирурги вынуждены были ее ампутировать. Через некоторое время родители юноши отправили в «высокие» инстанции сразу несколько жалоб: винили врачей в том, что их сын стал инвалидом – мол, не захотели возиться.

Здесь важно учесть, что пациент является несовершеннолетним, и согласие на медицинское вмешательство должно было быть по возможности испрошено у родителей или других законных представителей мальчика (ст. 27 закона «О здравоохранения»), решение должно было в обязательном порядке приниматься консилиумом врачей при консультации со специалистами в области реконструктивной медицины.

Ситуация 3. Пациентка обратилась в 18-ю городскую поликлинику к зубному врачу, чтобы удалить зуб. Предварительно купила в аптеке две ампулы обезболивающего препарата «Ультракаин». Но врач отказался их использовать, сказав, что обезболит своим препаратом. Было сделано два укола, но обезболивающего эффекта они не возымели. Зуб удаляли практически «по живому». Прав ли был врач в данной ситуации?

Врач в данной ситуации прав, и причиной конфликта могло стать незнание пациентом своих обязанностей, так как не допускается применение врачами-специалистами лекарственных препаратов, приобретенных гражданами самостоятельно (письмо Минздрава от 29.06.2005 г. №5/AH-1867). С другой стороны, врач должен при проведении лечения внимательно относиться к реакции пациента, по возможности контролировать ситуацию, интересоваться у пациента, как влияет то или иное лечение на его состояние.

В ряде случаев пациент может действовать не в соответствии с нормами этики и права, и тогда главная задача медицинской организации – дать понять такому пациенту-«экстремисту», что претензии его являются необоснованными, не находящимися в сфере правового регулирования и не подлежащими удовлетворению. Делать это следует исключительно в письменной форме, со ссылками на нормы права, существующую медицинскую практику и с подробным аргументированным обоснованием своей позиции, требуя от пациента письменного (!) обоснования его претензий и запросов. Объясняется это тем, что подобная конфликтная переписка, в конечном счете, готовится не для конфликтующих сторон, а для судебных органов, которым, при переходе конфликта в фазу судебного разбирательства, необходимо будет оценивать правоту каждой из сторон, основываясь на ее аргументации.

В некоторых случаях в основе появления конфликта может действительно лежать нарушение прав пациента. Согласно данным российских авторов, медиками различных должностей наиболее часто нарушаются следующие права пациента :

1) медрегистраторами, медицинскими сестрами – право пациента на уважительное и гуманное отношение, на непосредственное знакомство с медицинской документацией и получение по ней консультаций приглашенных специалистов;

2) врачами неотложной или скорой медицинской помощи – на выбор медицинского учреждения (при экстренной госпитализации), на информированное добровольное согласие на медицинское вмешательство, на уважительное и гуманное отношение;

3) лечащими врачами амбулаторно-поликлинической организации или стационара – на выбор медицинского учреждения (при направлении на консультацию, госпитализацию), на информированное добровольное согласие на медицинское вмешательство, на уважительное и гуманное отношение, на сохранение в тайне информации о пациенте, на получение информации о своих правах и обязанностях, на непосредственное знакомство с медицинской документацией, на проведение по просьбе пациента консилиума и консультаций других специалистов.

Анализ причин, по которым медицинские работники нарушают права пациентов, показал, что они совпадают с причинами всех других встречающихся в жизни правонарушений (в том числе и нарушений прав врача).

Вариант 1-й (правонарушителю «закон не писан»). Медработник может просто не знать о существовании того или иного права пациента (это реже встречается у врачей, чаще у среднего и младшего персонала, почти никогда – у администраторов);

Вариант 2-й (правонарушителем «закон не читан»). Медработник слышал о существовании прав пациентов, но четко не представляет себе их содержания (этот вариант чаще встречается в среде врачей);

Вариант 3-й (правонарушителем «закон не понят»). Медработник знает, что есть то или иное право пациента, но не знает, надо или нет соблюдать его в конкретной ситуации;

Вариант 4-й (правонарушителем «закон понят, но не так»). Медработник знает о существовании конкретного права пациента, но не соблюдает его в силу своеобразия личного понимания данной юридической нормы или особенностей ее применения в конкретной ситуации. Вариант чаще встречается в среде администраторов здравоохранения.

В свою очередь пациента также необходимо воспитывать и учить для того, чтобы он оградил себя от конфликтных ситуаций. Большинство пациентов в силу своего психофизиологического состояния изначально относятся к «социально уязвимому контингенту», то есть к группе людей, чьи возможности защитить себя ограничены, а способности управлять собой и окружающими обстоятельствами снижены в силу заболевания. В этом отношении практически каждый из них подвержен риску попасть в конфликтную ситуацию, и потому нуждается в особом внимании и защите. Тем не менее, в условиях, когда есть время, силы и возможности действовать в направлении получения более качественной медицинской помощи, ряд людей проявляет особенности поведения, не обусловленные собственно состоянием здоровья, снижением уровнем интеллекта или ослаблением волевых характеристик. Скорее таковые можно отнести к проявлениям дефицита информированности, к результатам недостаточной медицинской и правовой культуры. Именно такие пациенты сегодня чаще других получают низкокачественную помощь или становятся лицами, чьи права ущемляются или нарушаются.

Если попытаться воспроизвести некий обобщенный образ «особо подверженного стать жертвой конфликта пациента», то такой человек, как правило:

– не знает своих прав и законных интересов;

– не знает чужих обязанностей, профессиональной и должностной иерархии в здравоохранении;

– не задает врачам вопросов о том, что происходит в его организме;

– считает, что при обращении за медицинской помощью он «обеспокоил» медработника своими проблемами;

– не задумываясь, готов платить там, где скажут;

– не читает своих медицинских документов (справки, медицинские карты);

– не собирает информацию о том, где лучше всего обследоваться и лечиться при его заболевании;

– ориентирован не на критический анализ происходящего, а на безропотное подчинение указаниям «людей в белых халатах».

Ближайшее знакомство с пациентами этой достаточно многочисленной группы показывает, что перечисленные особенности для большинства из них не являются устойчивыми личностными (и потому мало устранимыми) характеристиками. Проведение с такими людьми минимальной (по возможности индивидуальной) медицинской и правовой просветительской работы способно сделать их пациентами достаточно грамотными, соответственно, более социально защищенными. Чем более грамотный у пациента лечащий врач, тем меньше вероятность, что такой пациент станет жертвой правонарушения и конфликта.

Безусловно, проблема конфликтов в медицинской практике – это не только проблема некомпетентного врача и жертвы-пациента или злостного пациента и страдальца-врача; данная проблема является комплексной и требует решения на различных уровнях. Но, говоря о враче, необходимо помнить, что врач должен четко знать свои права и обязанности, выполнять свою работу профессионально и честно, достойно относиться к своим коллегам и у него при этом должен быть хороший коллектив для защиты.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-02-13

Введение

Глава I. Теоретическая часть. Конфликты.

1 Общее определение конфликта

2 Типы конфликтов

3 Причины конфликтов

4 Типы поведения людей в конфликтной ситуации

5 Границы конфликта

6 Формы работы с конфликтами и методы их разрешения

7 Стили управления коллективом. Медиация

Глава II. Теоретическая часть. Особенности протекания конфликтов в ЛПУ.

1 Конфликты в медицинском учреждении

2 Способы предупреждения и разрешение конфликтов в медицинской среде

Глава III. Практико - исследовательская часть. Конфликтные ситуации в ГБУЗ «Прионежская ЦРБ» в период реорганизации.

1 Характеристика медицинских услуг и анализ состояния медицинского обслуживания в поликлинике

2 Организация и методы исследования

3 Обработка результатов исследования

Заключение

Список литературы

Приложения

Человек которому повезло, - это человек, который

делал то, что другие только собирались сделать

Жюль Ренар, фр.писатель

Введение

Одним из приоритетов государственной политики РФ является сохранение и укрепление здоровья граждан. Достичь этой цели можно путем формирования здорового образа жизни и повышения доступности и качества медицинской помощи. Важная роль отводится специалистам, имеющим среднее медицинское образование, углубленный уровень образования и высшее медицинское образование по специальности «Сестринское дело», составляющий самую многочисленную категорию работников здравоохранения.

Сестринское дело - важнейшая составная часть системы здравоохранения, располагающая значительными кадровыми ресурсами и реальными потенциальными возможностями для удовлетворения потребностей населения в доступной и приемлемой медицинской помощи. Разнообразие функций, которые выполняет сестринский персонал, требует понимания факторов, влияющих на здоровье, причины болезней, способов их лечения и реабилитации, а также экологических, социальных и иных условий, в которых осуществляется медицинская помощь и функционирует система здравоохранения. Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) рассматривает сестринский персонал как реальный потенциал для удовлетворения растущих потребностей населения в доступной медицинской помощи.

Современная социально - экономическая ситуация, обострение проблемы качества медицинской помощи диктует необходимость профессиональной мобильности, конкурентоспособности специалистов. А без такого понятия как компетентность - это невозможно.

С формированием и развитием общих и профессиональных компетенций специалиста связывают сегодня оказание сестринской помощи на высоком уровне, умение применить их в конкретной ситуации. А также наличие профессионально значимых личностных качеств: честности, ответственности, аккуратности, дисциплинированности, аккуратности, умения руководить и подчиняться в зависимости от ситуации. При этом в повседневной работе медицинской сестры заложено противоречие: с одной стороны, необходимо обеспечить индивидуальный подход к пациенту, с другой - во избежание ошибок и осложнений строго придерживаться стандартизированных принципов и правил. Компетенция - это личная способность специалиста решать определенный класс задач в социальном, профессиональном и личностном контексте.

Межличностные взаимоотношения, прежде всего, подразумевают внутренний психологический климат коллектива и умение работать в команде .

Женские коллективы - довольно распространенное явление в нашей системе здравоохранения. Современные исследователи отмечают, что женщины чаще, чем мужчины, проявляют чувствительность к психологическому климату в коллективе и стремление работать в психологически комфортной для себя атмосфере. Приходя на новое место, они обычно пытаются сначала установить эмоциональные связи с коллегами и только после этого полностью включаются в работу. Удовлетворенность отношениями с коллегами и руководством становится одним из основных факторов, определяющих удовлетворенность женщин своим рабочим местом. Иногда этот фактор перевешивает все остальные: уровень зарплаты, перспективы роста и т. п. Женский коллектив обычно слабо иерархичен и держится на личных отношениях. Идеальный для женщин коллектив - тот, который построен по принципу семьи, поскольку женщины склонны проецировать семейные отношения на рабочие и ожидать от коллег поддержки, понимания, эмоциональной теплоты. Любые перемены могут восприниматься женским коллективом негативно.

Человек редко трудится в одиночку, чаще всего он работает вместе с другими людьми в трудовом коллективе, и поэтому перемены неизбежны, зачастую именно они и провоцируют конфликты. Природа конфликтов различна: от распределения премий, отпусков до графика работы, и протекают они более скрыто, с использованием слухов, интриг и лишь иногда путем открытых эмоциональных всплесков и скандалов (что, естественно, негативно сказывается на эффективности работы коллектива в целом).

Главная цель руководителя любого звена - наладить эффективную совместную работу сотрудников. Однако в коллективе порой складываются непростые отношения, не только мешающие успешному взаимодействию, но и провоцирующие конфликтные ситуации .

Тема дипломной работы - конфликтные ситуации и способы их разрешения, которые могут возникнуть в процессе реорганизации ЛПУ.

Объект исследования - коллектив лечебно-профилактического учреждения (поликлиники), как действующая система человеческих отношений в период реорганизации.

Предмет исследования - конфликтные ситуации, возникающие в ЛПУ в процессе реорганизации.

Цель дипломной работы:

.Определение уровня конфликтности медицинского персонала поликлиники;

Выявление причины конфликтной ситуации в период принятия решения о реорганизации поликлиники;

Определение путей решения и выхода из конфликтных ситуаций в процессе реорганизации учреждения;

Улучшение социально-психологического климата в медицинском коллективе;

Роль сестры-организатора в управлении конфликтами в учреждении в период реорганизации;

В рамках поставленной проблемы решались следующие задачи :

·анализ литературы по теме исследования;

·выбор методик исследования;

·практическое решение поставленных задач(тестирование, анкетирование);

·анализ полученных данных;

·разработка практических рекомендаций для улучшения психологического климата в коллективе в период реорганизации.

В случае, если человек не находится в мире с самим собой, возникает проблема взаимоотношений между ним и другими людьми, а в данном случае, с сотрудниками. Так называемые рабочие конфликты могут отрицательно сказываться на всем рабочем процессе. Основным постулатом работы является гипотеза о том, что не устраненный конфликт среди сотрудников неизбежно приводит к межличностным разногласиям, что приводит к еще большему напряжению в период реорганизации ЛПУ.

Методы исследования :

Характеристика медицинских услуг и анализ состояния медицинского обслуживания в поликлинике

Тест « Оценка конфликтности»

Тест « Шкала оценки потребности в достижении»

Анкета для пациентов « Оценка работы персонала поликлиники»

Метод анализа документов: публикации местных СМИ о поликлинике

·газета «Прионежье» № 17 (9008) от 06.07.12

·еженедельник Карелии «Губерния» № 29(843) от 18.07.12

·газета «Прионежье» № 21 (9012) от 03.08.12

·еженедельник Карелии «Губерния» № 32(846) от 08.08.12

·газета «Прионежье» № 29 от 28.09.2012

Управление организацией невозможно без управления конфликтами и это необходимо учитывать в своей работе сестре - организатору. А для эффективного управления следует изучать типы, уровни, сущность конфликтов, а так же находить и применять на практике наиболее оптимальные пути разрешения спорных ситуаций в период реорганизации ЛПУ.

конфликт спорный коллектив поведение

Глава I. Теоретическая часть

.1 Общее определение конфликта

В обыденной речи слово « конфликт» используется применительно к широкому кругу явлений - от вооруженных столкновений и противостояния различных социальных групп до служебных или супружеских разногласий. Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются. Также по - разному воспринимают свои роли в коллективе, имеют различные мотивации в работе. Различия в восприятии часто приводят к тому, что люди сталкиваются с несогласием и противоречиями. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоречивых или несовместимых сил. Конфликт - это факт человеческого существования. Существуют различные уровни конфликтов в организации: внутриличностный, межличностный, межгрупповой, между личностью и группой, внутриорганизационный.

Внутриорганизационный конфликт может принимать множество форм и имеет широкий охват представителей различных уровней. Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача организатора - спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем. Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать специалист, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порой порождают противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отходят на задний план: все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что отрицательно сказывается на развитии организации. Модель конфликта показана на рис. 2.

Рис. 2 Модель конфликта

Модель (природа) конфликта↓

База конфликта (конфликтная ситуация)↓

Инцидент↓

Возможность разрастания конфликта↓

Реакция на конфликтную ситуацию↓ ↓

Наличие конфликтаОтсутствие конфликта↓↓Управление конфликтомНет последствий конфликта↓

Функциональные и дисфункциональные последствия конфликта

Какова же природа конфликта? В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания - вследствие объективных обстоятельств или случайности.

Конфликтные ситуации также могут возникнуть по инициативе оппонентов либо объективно. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно - ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту. В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного конфликта,а возможно, и к началу нового. Таким образом, конфликт может быть функциональным , полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным , снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им руководитель. В связи с этим нужно знать не только природу, но и типы конфликтов.

1.2 Типы конфликтов

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт (один из видов - внутриорганизационный).

Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу - в свой выходной - какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт . Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому человеку. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Люди, работающие в организации, где происходят непрерывные перемены или создана обстановка неопределённости, могут столкнуться с межличностным конфликтом большей интенсивности по сравнению с людьми, работающими в стабильной обстановке из-за постоянного сильного стресса.

Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления : скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют интриги . Под интригой понимается намеренное нечестное действие, которое выгодно ее инициатору и которое вынуждает коллектив или отдельного человека совершать определенные поступки, наносящие вред им самим. Интриги, как правило, тщательно продумываются, планируются, имеют свою сюжетную линию. Чаще наблюдаются в женских коллективах.

.3 Причины конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.

Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать следующим образом:

Øустарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей - следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден: сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности; требовать этого от своего непосредственного руководителя; браться за все подряд. В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

Øограниченность ресурсов - д аже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

Øнеодинаковое отношение к членам трудового коллектива - в результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

Øпротиворечие между функциями и видом трудовой деятельности - особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

Øразличия в манере поведения и жизненном опыте - встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

Øнеопределенность перспектив роста - если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

Øнеблагоприятные физические условия - посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

Øнедостаточная благожелательность внимания со стороны руководителя - причиной конфликта может быть нетерпимость персонала к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам клиентов, публичный «разнос» и т.п.

Øпсихологический феномен - это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

Øнедостаточный уровень профессионализма -в этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

Øнедостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.

Рассматривая названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого руководителя, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными. Много конфликтов возникает именно по вине таких руководителей, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность руководителя, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт.

Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.

1.4 Типы поведения людей в конфликтной ситуации

На процесс общения влияет множество факторов, таких как психологические, организационные, физиологические и социально-культурные (жизненная позиция, темперамент, характер человека, цели, мотивация, культурный уровень и так далее). Приоритетными являются психологические факторы. Каждый сотрудник является личностью со своими особенностями, которые делают его неповторимым и интересным для других людей. Однако среди множества его черт характера могут быть и такие, которые повышают вероятность возникновения проблем в коллективе и напряжённости в общении. Люди неодинаково ведут себя в конфликтных ситуациях: одни чаще уступают, отказываясь от своих желаний и мнений, другие - жёстко отстаивают свою точку зрения. Психологическими факторами конфликта могут стать конфликтогенные личности. Из их числа выделяют несколько характерных типов:

Реактивные, неуправляемые субъекты - это люди, у которых реакция в ответ на происходящие события (слова, действия) возникает стремительно, мгновенно. Эти личности отличаются импульсивностью, непредсказуемостью, непродуманностью поведения, отсутствием самоконтроля. Эмоции яркие, чрезмерные, неконтролируемые. Такие люди вокруг себя создают такой накал эмоций даже по незначительному поводу, что сильно утомляют окружающих. Если они обладают повышенной раздражительностью и агрессивной реакцией на критику, то все эти качества могут стать мощным источником конфликта.

Сверхточные - эти люди, как правило, являются добросовестными работниками. Особо скрупулёзно подходят ко всем сотрудникам с позиции завышенных требований и всякого, кем не удовлетворёны, подвергают резкой критике. Они отличаются повышенной чувствительностью к оценкам окружающих, тревожностью, которая граничит с подозрительностью.

Критичные и категоричные - это люди, имеющие обо всём готовое и «единственно правильное» суждение. Они всегда знают, как необходимо поступать в том или ином случае, готовы учить всех и каждого, как себя вести, думать и говорить, не замечая, что это выводит окружающих из себя.

Ранимые и чувствительные - обладают повышенной обидчивостью, мнительностью. Они опасаются по поводу возможного недоброжелательного отношения к ним, могут увидеть несправедливость, подвох,неодобрение там, где их совсем нет.Готовы бесконечно обсуждать эту тему с окружающими, или же замыкаются, уходя в себя, в свою обиду и, «молча» страдая «от несправедливости» окружающих. Это очень пессимистичные люди.

Демонстративные - люди, стремящиеся всегда быть в центре внимания, пользоваться успехом, даже ради этого могут пойти на конфликт, чтобы оказаться на виду у всех.

«Взрослые дети» (эмоционально незрелые личности) - не умеют контролировать свои эмоции, которые преобладают над рассудком, или проявлять их в соответствии с обстоятельствами. Их недостаточная социальная зрелость проявляется в предъявлении высоких требований к окружающим, перекладывании на других своей доли ответственности, недостаточной критике собственных поступков, преувеличении роли обстоятельств и людей в собственной жизни.

«Ригидные» - люди, принадлежащие к этому типу, отличаются честолюбием, завышенной самооценкой, бесцеремонностью, нежеланием и неумением считаться с мнением окружающих. Раз и навсегда сложившееся их мнение однозначно вступает в противоречие с изменяющимися условиями и приводит к конфликту. Эти люди рассуждают так: «если факты нас не устраивают - тем хуже для фактов».

«Безвольные» - люди не имеют собственных убеждений, принципов. Опасность этого типа заключается в том, чтоони имеют репутацию добрых людей, от них не ждут никакого подвоха. Поэтому выступление такого человека в качестве инициатора конфликта воспринимается коллективом так, что «го устами гласит истина». Безвольный человек может орудием «в руках» лица, под влиянием которого он оказался.

«Рационалисты» - очень расчётливые люди, готовые к конфликту в любой момент, когда есть реальная возможность достичь своих личных (карьеристских, меркантильных) целей. Долгое время могут исполнять роль беспрекословного подчинённого до тех пор, пока «не закачается кресло» под руководителем. Тут-то рационалист проявит себя, первым предав его.

Личности с неразвитыми навыками общения - это люди, которые плохо владеют общепринятыми правилами общения: они не здороваются при встрече, не смотрят в глаза собеседнику, не проявляя своего интереса во время беседы и так далее.

Иногда встречаются и плохо воспитанные люди , склонные к нецензурным, грубым формам выражения своего недовольства. Они часто сознательно пренебрегают общепринятыми нормами поведения.

Основная примета человека с деформацией личности - это дисгармоничность личностной организации, которая приводит к неадекватному восприятию себя и окружающих людей. Для них характерна озлобленность по отношению к другим, не критичность в оценке собственных поступков, резкое несовпадение представлений о себе истинным личностным обликом.

Все перечисленные типы людей вносят напряжённость в рабочие отношения. Вероятность конфликтной ситуации возрастает, если в одной личности сочетаются несколько нежелательных качеств, что затрудняет работу не только сестры-организатора, но и всего коллектива.

Люди по-разному восприимчивы к противоречиям и конфликтам, затрагивающим их.

Доктор психологических наук Н. Обозов выделяет три типа поведения в конфликте: поведение «практика», «собеседника», «мыслителя». В зависимости от типов включенных в конфликт личностей он может протекать по- разному.

«Практик» действует под лозунгом «Лучшая защита - нападение». Действенность людей практического типа способствует увеличению длительности конфликта. Его неуемная потребность в преобразовании внешнего окружения, в том числе в изменении позиций других людей, может приводить к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях. «Практик» менее чувствителен к мелким недомолвкам, поэтому в результате конфликта отношения нарушаются очень сильно.

Для «собеседника» характерен лозунг «Плохой мир лучше, чем хорошая война». Главное для него - общение с людьми. «Собеседники» более поверхностны в отношениях, круг знакомства и друзей у них достаточно велик, и близкие отношения для них этим компенсируются. «Собеседники» не способны на длительное противостояние в конфликте. Они умеют так разрешить конфликт, чтобы как можно меньше затронуть глубинные чувства. Этот тип личности чувствителен к изменению настроения партнера и, стремиться сгладить возникающее противоречие в самом его начале. «Собеседники» более открыты для принятия мнения другого и не очень стремятся изменить это мнение, изначально предпочитая сотрудничество. Поэтому очень часто они становятся неофициальными эмоционально-исповедальными лидерами коллектива.

«Мыслителям» свойственна позиция «Пускай думает, что он победил!». «Мыслитель» ориентирован на познание себя и окружающего мира. В конфликте он выстраивает сложную систему доказательств своей правоты и неправоты своего оппонента. «Мыслитель» хорошо продумывает логику своего поведения, более осторожен в действиях, хотя и менее чувствителен, чем «собеседник». В общении «мыслители» предпочитают дистанцию, поэтому реже попадают в конфликтные ситуации, но больше уязвимы в близких личных отношениях, где и степень включенности в конфликт будет очень высокая.

Люди по-разному чувствительны к противоречиям и конфликтам, затрагивающим их. Так, «мыслители» более всего чувствительны к противоречиям и конфликтам в сфере духовных ценностей или идей. «Практику» важнее единство практических исходов, целей совместной деятельности. «Собеседники» остро реагируют на оценку эмоционально-коммуникативных способностей, оценка же интеллектуальных качеств или практической хватки затрагивает их значительно меньше.

Кроме того, исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

устойчивые к конфликтам;

придерживающиеся конфликтов;

конфликтные.

Численность последней группы составляет около 6-7% всего персонала и для обеспечения в подразделении благоприятный психологический климат, необходимо прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности. Надо понимать, что среди подчинённых есть так называемые «трудные» люди, с которыми необходимо уметь сотрудничать.

«Агрессивные» подразделяются на три подтипа: танки, снайперы и взрывники.

Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные, они не любят агрессивной реакции со стороны тех, с кем общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность "выпустить пар", и тогда, они не редко становятся даже ручными.

Снайперы «стреляют» в людей различными колкостями и остротами, тем самым, вносят разногласия в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он хочет выразить той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он "взрывается" или затаивается "с камнем за пазухой".

Взрывники - типы, которые могут обрушиться на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление, будто их сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.

«Жалобщики». Это тип людей, которые так красочно описывают свои "беды", что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можно сделать в таких случаях - это перефразировать жалобу своими словами, дав понять, что их переживание замечено.

«Нерешительные». Подобного типа люди делают много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, тем самым, вызывая раздражение у персонала. Нерешительные сторонятся сотрудников, оказывающих на них давление, навязанные ими предписания выполняются без энтузиазма.

«Безответственные». В какой-то степени их можно назвать тревожными личностями, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплое отношение, то поведение их само собой «войдет в рамки».

«Всезнайки». В сущности - это ценные работники, но ведут себя так вызывающе, что у окружающих складывается о себе чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются признать свои ошибки.

1.5 Границы конфликта

Границы конфликта определяются его структурой. Последняя представляет собой совокупность его частей, элементов и отношений между ними, являющихся факторами его целостности.

Главными элементами структуры конфликта являются:

1. объект конфликта;
2. участники конфликта;
3. социальная среда, представляющая собой условие конфликта;
4. субъективное восприятие конфликта и его личностные элементы. Объект конфликта, как уже говорилось, возникает в силу необходимости удовлетворения какой-либо потребности. То, что может удовлетворить эту потребность, и является объектом конфликта. Это могут быть материальные, социальные и духовные ценности.

Участниками конфликта могут выступать различные субъекты социального поля: индивиды, социальные группы, организации, государства и т.д. Но основными участниками конфликта являются противодействующие стороны или противники. Они образуют костяк конфликта. Как правило, при прекращении противостояния между ними заканчивается и сам конфликт.

Наряду с главными сторонами конфликта существуют и другие его участники, они играют второстепенные роли в конфликте. Хотя следует признать, что эти второстепенные роли могут быть как малозначительными, так и весьма существенными.

Ролевые установки участников конфликта нетождественны. Так, с психологической точки зрения роль участника конфликта может быть как возвышенной, так и низменной. Ведь следует помнить, что каждый социальный субъект руководствуется своими мотивами, целями, интересами, ценностями и установками. Однако последние проявляются лишь тогда, когда конфликт достигает высшей степени развития.

С социологической точки зрения участники конфликта могут быть различны по своему социальному статусу, силе, влиянию. Это особенно очевидно при противоборстве личности отдельного человека с государством.

Можно выстроить иерархию ролей участников конфликта:

1)индивиды, выступающие самостоятельно;

)группы индивидов;

)социальные слои;

)государство.

Важным фактором развития и границ конфликта выступают конкретно-исторические, социально-психологические условия, в которых он разворачивается. Социальная среда в этой связи составляет ту почву, на которой возникает и развивается конфликт. Сюда включено не только ближайшее окружение, но и более широкий спектр конфликтующих сторон.

Однако специфика конфликта зависит не только от объективных условий, но и от субъективного восприятия участниками данного конфликта, который создается у субъектов конфликтной ситуации. Этот образ не всегда тождествен истинному положению вещей. Эти субъективные образы могут быть трех видов:

1) представления о самих себе;

1. представления других участников конфликта;
2. образы внешней среды, большой и малой, в которой развертывается конфликт.

Именно эти образы, идеальные картины конфликтной ситуации, а не сама объективная реальность являются непосредственной основой поведения конфликтантов.

Вместе с тем вне зависимости от представлений о конфликте он не начнется, пока они не реализуются в соответствующих обоюдных действиях. Причины конфликта, а также состав его субъектов детерминируют и набор возможных способов действий, поведения сторон. Действия субъекта конфликта вызывают соответствующее противодействие, они взаимозависимы и взаимодействуют друг с другом.

Определение временных, пространственных и системных границ конфликта является важной предпосылкой успешного регулирования, предотвращения его разрушительного воздействия.

1.6 Формы работы с конфликтами и методы их разрешения

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что руководитель должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его (рис. 3). Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения

Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что эксперт-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять сторону ее оппонента. И в такой ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже и против эксперта - арбитра.

Рис. 3. Действия руководителя при разрешении конфликтов

Изучение причин возникновения конфликта↓

Ограничение числа участников конфликта↓

Анализ конфликта↓

Разрешение конфликта

Существуют три точки зрения в отношении конфликта:

1.руководитель считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае- устранить его любым способом;

2.сторонники второго подхода считают, что конфликт - это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и руководитель должен устранить его, где бы он ни возникал;

.руководители, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

В зависимости от того, какой из этих точек зрения придерживается руководитель, и будет зависеть процедура преодоления конфликта. В связи с этим способы управления конфликтами разделяются на две группы: педагогические и административные (рис. 4).

Рис. 4. Управление конфликтами

Способы преодоления (разрешения) конфликтов

ПедагогическиеАдминистративные Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспектаСиловое разрешение конфликта - подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору - решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

Особую сложность представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий руководителя, направленных на ликвидацию конфликта. Его поведение в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения: напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей; кооперативность характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей. Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия человека направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) - в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия руководителя направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы - одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия руководителя направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Среди большинства руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не «ввязываться» в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса - оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

СоперничествоСотрудничествоКомпромиссУклонениеУступчивость

Разобрав все стили решения конфликтных ситуаций (рис.№5) можно сделать следующий вывод: стиль сотрудничества самый трудный, но и очень эффективный, и, тем не менее, каждый из всех стилей даёт положительные результаты только в определённых условиях и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. Оптимальный подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом Вашего характера. Какой ценой досталась победа и что представляет собой поражение для другого - крайне сложные вопросы для руководителя, так как важно, чтобы поражение оппонента не стало основой для развития нового конфликта. При всех правильных словах о сотрудничестве, при всей критике неконструктивных подходов к конфликту, бывают случаи, когда соглашение, компромисс или уход от конфликта являются единственно возможным вариантом поведения. Иногда важно просто понять, принять и помочь человеку, а не поддаться его агрессии.

Таким образом, конфликт, может быть, управляем так, что его негативные последствия могут быть сведены до минимума, а конструктивные возможности усилены. Это означает, что конфликт - это то, с чем можно работать. Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников.

Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон способом. Тот, кто пользуется этой стратегией, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля управления при разрешении конфликтов:

üопределите проблему в категориях целей, а не решений;

üпосле того как проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;

üсосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

üсоздайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

üво время общения создайте положительное отношение конфликтующих друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения одной и другой стороны, а также сводя к минимуму проявления у них гнева и угроз.

Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:

координация - согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

интегративное решение проблемы - разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения руководителя в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях руководитель должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;

конфронтация как путь решения конфликта - вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний - свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение - одно из средств управления конфликтом.

Главная задача руководителя состоит в том, чтобы определить конфликт и «войти» в него на начальной его стадии. Установлено, что, если он входит в конфликт на начальной фазе - разрешается в 92 %; на фазе подъема - в 46 %, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются очень редко. Когда все силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад и, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада для сражения могут быть привлечены новые силы и применены новые способы.

Предотвращение конфликта, называемое порой "профилактикой", как способ избежать его в самом начале - возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляции, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. В этом случае он проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно инициатору манипуляции, так как затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта. Однако для руководителя организации, который предполагает свой быстрый карьерный рост (как для иного политического лидера), иногда "бывает выгодно" замолчать конфликт, не дав ему проявиться в период "деятельности" на этой должности. Возможно и длительное псевдосдерживание конфликта. Но в этом случае требуется наличие значительных ресурсов. К тому же это фактически означает создание кризиса.

Профилактика конфликтов - работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно. Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры организации (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

Термин "разрешение конфликтов" обычно употребляется в двух значениях: как прекращение конфликта самими участниками и как внешнее воздействие на конфликт (сами условия конфликтного взаимодействия, его участники), основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон.

Урегулированием, как правило, называют недопущение насильственных действий, достижение хоть каких-то договоренностей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продолжение конфликтного по форме взаимодействия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, посредничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление, применение силы.

1.7.Стили управления коллективом. Медиация

Для руководителей сестринского персонала важно обладать лидерскими качествами, то есть не только уметь организовывать работу подчинённых, но, главное, вести за собой, заражая их энтузиазмом. От стиля управления персоналом зависит микроклимат в коллективе, а, следовательно, вероятность развития конфликтных ситуаций. Разработано множество теорий лидерства, большинство из которых строятся вокруг стилей управления: авторитарный, демократический, либеральный.

При авторитарном стиле вся власть сосредоточена только в одних руках, руководитель берёт на себя всю ответственность за принятие решений. Подчинённым чаще приказывает, принуждает к выполнению поручений, делает замечание в грубой, некорректной форме. Консервативен, признаёт только свою инициативу, поэтому вмешивается в действия подчинённых, несправедливо придираясь к ним, но себе не позволяет давать советов, отрицательно относясь к критике. Контакт с сотрудниками ограничен, держит себя от них на расстоянии, а при общении с ними не руководствуется нормами морали, унижая своих подчинённых. Себя же считает незаменимым руководителем.

Либеральный стиль управления строится на полном доверии руководителя к подчинённым, допуская при этом полную свободу действий. Сам же предпочитает действовать по указанию сверху, стараясь переложить решение проблемы на других, при этом уменьшив свою ответственность. Подчинённых контролирует от случая к случаю, стихийно, в требованиях чаще руководствуется уговорами. Критику выслушивает, но недостатки не исправляет, избегая всякой инициативы. Испытывая трудности в общении с подчинёнными, часто идёт у них «на поводу», то есть занимает позицию зависимого человека.

Демократический стиль строится на основе делового и личного авторитета. Руководитель предпочитает активное участие сотрудников в принятии решений. Заботится о развитии личности и деловой инициативы подчинённых, часто обращаясь за советом и прислушиваясь к мнению сотрудников, сам является новатором, но и поддерживает инициативу других. Служит примером во всём, часто отмечает успехи, хвалит исполнителей, контактен, оптимистичен, вежлив. Ничем не обнаруживает своего превосходства, правильно реагируя на критику.

Количество признаков для описания стилей руководства не стоит расширять, так как по данному рисунку (приложение №5) уже можно проанализировать особенности каждого стиля. Длительное тяготение к одному из стилей даёт своеобразную динамику эффективности управленческого труда.

Первая кривая отражает авторитарный стиль, который может сопровождаться повышением эффективности, но в последующем неизменно усиливаются тенденции к обратному развитию. Главной положительной чертой данного стиля является дисциплина труда с выраженным деловым характером: жёсткая регламентация ритма труда и контроля. Но положительные признаки могут превращаться в противоположность: чрезмерная формальность в отношениях, жёсткий контроль подавляют индивидуальность, снижает самооценку персонала. В итоге, оперативность оборачивается перегрузками и негативным отношением к данной работе.

Либеральный стиль сохраняет устойчивую тенденцию к снижению эффективности управления. Не смотря на положительные стороны этого стиля: внимание к человеку, возможность к реализации, отсутствие мелочного контроля, негативными последствиями могут быть полная анархия, фамильярность и так далее.

Демократический стиль умножает свой потенциал, так как во всём прослеживается рационализм и равновесие.

Медиация (посредничество) - это завершение конфликта с помощью третьего лица - медиатора, не заинтересованного прямо в исходе конфликта. Конфликтующие стороны и медиатор планомерно выявляют проблемы и пути их разрешения, ищут альтернативы и пытаются достичь консенсуса, который удовлетворял бы обе стороны. В роли медиатора может выступать кто угодно, однако, существуют группы людей, относящиеся к официальным медиаторам: арбитражный суд, прокуратура, профсоюзы, профессиональные медиаторы-конфликтологи и так далее.

Неофициальные медиаторы - это люди, к которым можно обратиться за помощью в силу их образования или большого опыта: представители религиозных организаций, психологи, юристы, социальные педагоги.

В роли спонтанных медиаторов могут выступать свидетели конфликта, например, коллеги по работе, но в этом случае нельзя говорить о профессиональной помощи.

Конфликтующим сторонам следует прибегать к поддержке медиаторов, если:

все средства для решения конфликта исчерпаны, а выхода нет;

стороны изначально отстаивают противоположные интересы;

одной из сторон нанесён серьёзный ущерб;

существует временное перемирие, но конфликт не исчерпан;

требуется третья сторона для контроля исполнения соглашения.

Медиаторы могут выступать в роли:

. «третейского судьи», который обладает максимальными возможностями для решения проблемы, не подлежащее обжалованью.

. «арбитра» - это то же самое, но стороны могут обратиться к другому человеку, не согласившись с решением «арбитра».

. «посредника», который играет нейтральную роль в решении конфликта, так как окончательное решение принадлежит оппонентам.

. «помощника», организующего встречу, при этом, не принимая участия в обсуждении;

. «наблюдателя», который своим присутствием только лишь смягчает течение конфликта.

Руководитель должен помнить, что результаты участия медиатора в конфликтах могут быть разными. По данным научных исследований их влияние на конфликты эффективно в 50% случаев, в 25% - не влияет на его исход, а в 10% - оказывает отрицательное воздействие. Чтобы влияние медиатора на ситуацию было наиболее эффективным, оппоненты так же должны быть заинтересованы в поиске компромиссного решения, а этого можно достичь при высокой степени напряжённости и скоротечности конфликта, при настойчивости и заинтересованности медиатора.

Медиатор может воздействовать на конфликтующие стороны разными способами.

Тактика «поочерёдного выслушивания» применяется в острый период конфликта, когда разъединение сторон невозможно.

«Директивное воздействие» оказывается при акцентировании на слабые моменты, склоняя оппонентов к примирению.

Медиатор использует «сделку» для ведения переговоров при участии обеих сторон.

Медиатор доказывает ошибочность позиции одного из оппонентов, используя «давление».

«Челночная дипломатия» применяется медиатором для разделения конфликтующих сторон, курсируя между ними и согласуя решения.

Одной из распространённых ошибок медицинской сестры-организатора, выступающей в роли медиатора, является разрешение некоторым оппонентам манипулировать собой, то есть использовать по отношению к себе «эмоциональное оружие», «игру на чувствах», проявлением которых могут быть слёзы, красочное описание своих проблем.

Медиатору следует правильно реагировать на конфликтную ситуацию, учитывая разное поведение оппонентов.

Участвуя в конфликте в качестве медиатора, руководителю необходимо соблюдать некоторые правила :

1.необходимо быть нейтральными по отношению к оппонентам и подчёркивать это;

2.нельзя давать оценки конфликтующим сторонам, пусть это делают участники конфликта по отношению друг к другу;

.следует соблюдать конфиденциальность;

Похожие презентации:

Понятие конфликта. Конфликты в медицинской среде

"Скрытый агрессор".

"Разгневанный ребенок".

"Жалобщик".

"Молчун".

"Сверхпокладистый".

Организация и управление

Проблема конфликтов в сестринских коллективах

М.Б. БЕРШАДСКАЯ, ст. преподаватель кафедры управления сестринским делом Российского университета дружбы народов, г. Москва,

О собенностью профессиональной среды медицинских работников является то, что практически каждая сфера их деятельности предполагает работу в команде, например в операционной бригаде, или постоянное взаимодействие с коллегами (со смежными, вспомогательными подразделениями, другими специалистами своего отделения), а также общение с пациентами и их родственниками. Несмотря на то что каждый участник процесса оказания медицинской помощи занят выполнением своих непосредственных трудовых обязанностей, так или иначе все сотрудники медицинской организации связаны друг с другом. Напряженность труда медицинских работников (высокая ответственность, физические и эмоциональные нагрузки, отсутствие четкого разграничения обязанностей, стандартов сестринской деятельности и т. д.) способствует возникновению противоречий, споров, столкновений, соперничеству, недопониманию между сотрудниками и приводит к конфликтам.

Природа и типология конфликтов в профессиональной среде

С точки зрения психологии и управления персоналом конфликты в трудовом коллективе, в т. ч. и сестринском, могут возникать:

• на социально-бытовой почве (например, кто-то регулярно не моет за собой чашку, не вытирает со стола, не вытирает ноги перед входом в отделение, занимает чужую вешалку и т. д.);
• на политической почве (разногласия в политических взглядах);
• на религиозной почве (разное отношение к вероисповеданию, рождению, жизни, смерти и, соответственно, к абортам, эвтаназии и т. д.);
• на финансовой почве (разный уровень заработной платы сотрудников, необоснованное, по мнению зачинщика конфликта, снижение/повышение заработной платы, лишение премии, дискриминация в получении дополнительного заработка и др.);
• на профессиональной почве (разногласия в применении методик оказания помощи, недоделки, погрешности в работе и др.).

Выделяют также смешанные конфликты, возникающие сразу по нескольким причинам.

Конфликтные ситуации в профессиональной среде являются большой неприятностью как для административно-управленческого звена, так и для самих сотрудников (за исключением специально спровоцированных), т. к. снижают качество труда и производительность, ухудшают психоэмоциональный климат в коллективе вплоть до полной остановки (блокировки) рабочего процесса; в конфликты могут быть втянуты третьи лица. Иногда бывает трудно предсказать, кто выйдет победителем в конфликтной ситуации, каков будет результат и цена победы, какие будут потери (экономические, кадровые и т. д.), поэтому конфликтов лучше избегать.

Трудовые конфликты могут возникать на разных уровнях. Горизонтальные конфликты возникают между сотрудниками, не находящимися в подчинении друг у друга (между медицинскими сестрами, санитарками, сменами, между сотрудниками одного уровня разных подразделений). Вертикальные конфликты возникают между сотрудниками, находящимися в подчинении друг у друга, и в зависимости от инициатора могут быть восходящими или нисходящими. Трудовые конфликты также в зависимости от инициаторов и активности сторон могут быть встречными, односторонними, многосторонними, двухуровневыми, многоуровневыми, смешанными и др. По исходу конфликты могут быть полностью или частично разрешенными, кажущимися разрешенными.

Пример

Приведем пример многоуровневого смешанного конфликта. В городскую клиническую больницу пришла новая заведующая отделением, которая сразу захотела поменять старшую медсестру, несмотря на то что сотрудники отделения были против кадровых перестановок. Все сотрудники положительно отзывались о действующей старшей медсестре. Однако буквально через полтора месяца новая заведующая переманила на свою сторону сестру-хозяйку, увеличив ей премиальные выплаты и пообещав за «дружбу» дополнительные преференции, и еще нескольких медсестер, за которыми тянулся шлейф серьезных погрешностей в работе, а у некоторых были и дисциплинарные взыскания. Также новая заведующая распространила в отделении ложную информацию о том, что старшая медсестра плохо отзывалась о коллегах. С этого момента в коллективе стали происходить постоянные конфликты между сотрудниками разных сторон и уровней. Большинство среднего и младшего медперсонала, не согласившись с действиями новой заведующей и ее новых «друзей», неоднократно просили главную медсестру прийти в отделение и уладить конфликт, письменно обращались к главному врачу больницы, неоднократно записывались к нему на прием, чтобы высказать свое мнение по поводу ситуации в отделении, но ни главная медсестра больницы, ни главный врач не нашли времени на решение этого конфликта. В результате сотрудники, не выдержав такого отношения, написали письма «во все инстанции» - в профсоюз, комиссию по труду, прокуратуру, депутатам Госдумы РФ, в департамент здравоохранения города - по нарушению этико-моральных, трудовых прав работников со стороны администрации больницы, включая главную медсестру и главного врача. Необходимо сказать, что в данном случае активную позицию по отстаиванию прав действующей старшей медсестры занимал именно персонал отделения, а не она сама, неоднократно писавшая заявления на увольнение по собственному желанию, но по требованию коллектива вынужденная отзывать их. Конфликт носил деструктивно-негативный характер.

Причинами конфликтов между главной медсестрой и старшими медсестрами могут быть:

• проблемы с обеспечением расходными материалами (их количество, качество, распределение и др.);
• обременение сотрудников материальной ответственностью, передача, учет, хранение материальных ценностей;
• документооборот (разработка документов, ведение учетно-отчетной документации, нечеткость приказов и пр.);
• контроль деятельности подчиненных (методы контроля);
• нарушение коммуникаций (нечеткое, несвоевременное, выборочное доведение сведений, приказов и прочей информации до подчиненных);
• нарушение этических норм профессионального и межличностного общения.

Также часты конфликты из-за боязни потерять и стремления удержать свое кресло (должность): как главная медсестра может ходатайствовать о снятии старшей медсестры с должности, так и старшие могут подсидеть, выбить кресло. В подобных конфликтах старшие медсестры нередко оказываются марионетками в чьих-то умелых руках или пешками на поле боя. Кто-то может быть заинтересован в смене главной медсестры из-за ее требовательности, несговорчивости, личностных особенностей, наличия другой кандидатуры на эту должность и начинает действовать через третьих лиц, достигая своих целей.

Основой причинно-следственных связей возникновения конфликтов в профессиональной среде могут быть расхождения, препятствия в достижении целей (первичных, вторичных, личных и др.), непринятие норм сложившихся отношений, устоев в коллективе (искажение понятий «субординация», «профессионализм», «уважение к старшим» и т. д.). Одной из причин конфликтов могут быть характерные, личностные особенности индивида (индивидов), например конфликтность личности, упрямство, невнимательность, высокая требовательность к себе и к окружающим, жажда власти/лидерства, амбициозность, дефекты воспитания и др.

Пример

Пример конфликтов из-за личностных особенностей индивида. Одна медицинская сестра, закончив факультет высшего сестринского образования, за период с 2002 по 2014 г. успела поменять 5 мест работ. Надо отметить, что везде она работала в должности главной медсестры или заместителя главного врача по среднему медицинскому персоналу, очень успешно проходила собеседование, этапы отбора, хорошо проявляла себя во время испытательного срока. Однако увольнялась, разругавшись со всем руководством и коллективом. Везде ее не устраивали главные врачи и их заместители, старшие медсестры отделений и т. д. Общение со средним и младшим медперсоналом она считала ниже своего достоинства. Во всех местах ее трудовая деятельность начиналась с критики существующего в медицинской организации порядка и желания все поменять в соответствии со своими представлениями и без учета мнения подчиненных.

Первопричиной конфликтов считаются конфликтогены (от лат. - рождающий конфликт) - слова, какие-либо действия или бездействие. Однако не всегда конфликтогены приводят к открытому конфликту, что вводит людей в заблуждение об их незначительности в межличностных отношениях. Среди конфликтогенов выделяют: стремление к превосходству, причем со стороны любого сотрудника, даже рядового («хоть ты и главная/старшая медсестра, а я все равно опытнее»), к агрессии (природная, ситуативная агрессия), эгоизм.

Пример

Можно не придать значения приветствию, не подождать коллегу, не помочь донести сумки, не придержать дверь - и это не приведет к негативным последствиям, что усыпит бдительность человека, проявившего невнимательность. Однако подобные мелочи, принявшие системный характер, вполне могут стать причиной крупной ссоры, в которой обидчику припомнят все. Или в одной ситуации можно помочь медсестре процедурной выполнить инъекции пациентам - и конфликт возникнет на почве того, что вы ей не доверяете, проверяете ее, вмешиваетесь в ее работу и т. д., а в другой ситуации вы будете заняты другими делами - и она обидится, что вы ей не помогли.

Причины возникновения конфликтов

В основе возникновения конфликта в профессиональной среде могут лежать:

• организационно-правовые, административно-управленческие, социально-психологические причины/факторы : неопределенный правовой и низкий (незаслуженно заниженный и недооцененный) социальный статус работников; неразграниченные зоны ответственности; неравномерная нагрузка на персонал; отсутствие норм нагрузки и четких критериев/показателей деятельности; низкие возможности или полное отсутствие возможностей роста (в т. ч. личностного, карьерного); особенности взаимоотношений с административно-управленческим персоналом (руководители и подчиненные, руководители разного уровня и др.); отсутствие или непринятие сотрудниками системы ценностей организации (миссии, цели и др.); недостаточно хорошо организованная система оценки персонала, труда, качества, поощрений; несоответствие трудовой деятельности функциональным обязанностям (уровню подготовки); неблагоприятные условия труда; низкие профессиональные качества, некомпетентность руководителя и/или сотрудников; несоответствующие формы управления персоналом; отсутствие лидерских качеств у руководителя; наличие неформальных лидеров и др.;
• нарушения в информационной логистике медицинской организации, коммуникативных связей : нечеткое, искаженное доведение информации (приказов, методических рекомендаций вышестоящих инстанций, внутренних распоряжений, локальных документов и др.), «сломанный телефон», блокирование информации, доведение информации не до тех и не до всех сотрудников, излишние, чрезмерные потоки информации и др.;
• недостаточный уровень знаний : низкий уровень базовой подготовки специалистов, узкий кругозор и отсутствие стремления к его расширению, к познанию, повышению квалификации и др.;
• поведенческие причины : низкий уровень культуры сотрудников и/или руководства, отсутствие четких норм организационного поведения, негативное отношение к коллегам, особенно низшего ранга, статуса, деструктивное поведение (наглость, грубость, ненависть, нетерпимость, нарушение правил и др.), девиантное (отклоняющееся от общепринятых норм) поведение отдельных сотрудников/групп и др.

По временным рамкам, интенсивности, фазам течения конфликты могут быть длительные, вялотекущие, кратковременные, быстротекущие, затяжные, активные, пассивные, взрывные, однократные. Также конфликты могут быть спонтанные, прогнозируемые, спровоцированные, с предвестниками, локальные, разлитые (широкомасштабные). В зависимости от этого у руководителя (у лица, заинтересованного в погашении конфликта) есть возможность прогнозировать, управлять конфликтной ситуацией, а у противоборствующих сторон есть возможность передохнуть, набраться сил и начать снова или остановиться (все зависит от участников и причины конфликта), способов урегулирования и разрешения.

Урегулирование и решение конфликта

С точки зрения психологии, административно-управленческой и организационной позиции принято различать урегулирование конфликта и его разрешение.

Разрешение конфликта направленно на устранение причины/источника возникновения конфликтной ситуации, достижение целей, полного взаимопонимания, удовлетворения интересов и потребностей конфликтующих сторон.

Понятие «урегулирование конфликта» - более широкое, означает принятие мер по достижению взаимовыгодных позиций конфликтующих сторон и включает предупреждение (в т. ч. выявление), предотвращение конфликтов, налаживание коммуникаций и др.

Сильный руководитель (лидер) может погасить конфликт своим волевым решением (распоряжением). В остальных случаях необходимо привлечение дополнительных сил и средств.

Конечно, лучше конфликты не допускать, предотвращать, предвидеть и т. д., но в профессиональной среде в условиях взаимодействия и подчинения это невозможно - разногласия все равно будут возникать. Тем не менее в большинстве случаев можно сократить количество вспышек, уменьшить интенсивность, негативное влияние, длительность, количество сторон (участников). Для этого конфликтами надо управлять и решать их в комплексе социально-психологическими, административно-управленческими, организационно-правовыми методами.

Итак, в организации между сотрудниками возник конфликт. Что делать?

На первом этапе руководителю (лидеру) необходимо:

• установить наличие конфликта в организации и принять решение о своем вмешательстве в него;
• выяснить и понять его явную (подлинную) и скрытую причину, фазу, стадию, уровень, масштаб;
• выявить участников (стороны, зачинщика, заинтересованных лиц и втянутых, пассивных и активных) и т. д.;
• четко определить цели участников конфликта, постараться понять истинные и скрытые цели, позицию сторон, отношение к конфликту;
• определить круг лиц, с которыми надо работать с целью урегулирования конфликта;
• определить, кто будет работать в заданном направлении (линейные, вышестоящие руководители, сам руководитель организации, эксперты в области спорного вопроса, сторонние наблюдатели, лидеры профсоюзной организации, внутренняя/внешняя комиссия по урегулированию спора и др.).

При решении вопроса, кому делегировать полномочия по урегулированию и решению конфликтной ситуации, важно понимать, сотрудники какого уровня втянуты в конфликт. Если младший и средний медперсонал, то разбор не должен подниматься выше уровня главной медсестры, если между старшими медсестрами и главной, то урегулирование может происходить на уровне уполномоченных заместителей главного врача, сам главный врач при этом не обязательно должен включаться в спор. Также важно, чтобы лица, привлеченные к решению конфликта в качестве арбитров, судей и пр., имели хорошие лидерские качества, авторитет у всех конфликтующих сторон, были специалистами в области спорного вопроса, соблюдали принципы нейтральности, независимости, конфиденциальности и др.

Для того чтобы погасить конфликт в коллективе, вышестоящему руководству не обязательно активно участвовать во всех процессах, но важно держать руку на пульсе, контролировать, направлять в нужное русло развитие ситуации. Также не требуется собирать весь коллектив организации/отделения в актовом зале для выяснения или доведения информации - иногда достаточно бывает одного распоряжения, доведенного до всех на утренних конференциях, беседы с «активистами». Но важно, чтобы был один сотрудник, ответственный за решение данного вопроса.

В зависимости от целей организации, своих личных целей и возможностей, а также от того, кто является участником конфликта, руководитель должен осознанно выбрать стиль поведения и стратегию решения/урегулирования разногласия: избегание, уклонение, откладывание, сдерживание, приспособление, соперничество, конкуренция, уступки, компромисс, переговоры, альтернатива, конфронтация, примирение, посредничество, переориентация, устранение причин и т. д.

Наиболее распространенные ошибки в практике по урегулированию конфликтных ситуаций:

• отодвигание (непринятие) проблемы;
• запаздывание в принятии необходимых мер;
• попытка разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, целей участников;
• попытка решить конфликт каким-либо одним способом (например, с позиции силы, одним авторитарным решением или мягкими дипломатическими методами);
• невмешательство в конфликт, надежда на его саморегулирование и саморазрешение;
• шаблонное, однобокое применение схем, методов урегулирования конфликта;
• отсутствие мер по реализации принятого решения.

Если ситуация позволяет и при отрицательном влиянии конфликта на рабочий процесс для его урегулирования можно потребовать с зачинщиков объяснительные. Это и самому процессу придаст большую значимость, и охладит пыл противоборствующих сторон. При значительном отрицательном влиянии на рабочий процесс конфликта можно объявлять выговор и применять прочие меры дисциплинарного воздействия.

Если в случае конфликта от участников сторон поступали официальные документы (рапорты, докладные и пр.), то решать его надо организационно-правовыми и административными методами. Отдельных (специальных) документов, регламентирующих работу с обращениями сотрудников к администрации организации, нет, в большинстве случаев администрация самостоятельно разрабатывает эти документы, например положения, регламенты работы с обращениями/жалобами сотрудников. За основу в данных документах берутся:

• Федеральный закон от 02.05.2006 № 59-ФЗ (ред. от 24.11.2014) «О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации», т. к. сотрудники (работники) являются гражданами РФ (или приравнены к ним) и в соответствии со ст. 1 данного закона порядок рассмотрения обращений граждан распространяется на все обращения граждан (в т. ч. иностранных граждан и лиц без гражданства) в установленном законом порядке;
• Федеральный закон от 12.01.1996 № 10-ФЗ (ред. от 22.12.2014) «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» (ст. 11, ст. 14, 23).

Работа с обращениями сотрудников должна проходить по определенной схеме и с обязательным оформлением документов:

• регистрация входящих документов (рапортов, объяснительных, актов об отказе написать объяснительные и пр.);
• планирование и реализация мероприятий по урегулированию сложившейся ситуации (планерки, заседания, летучки и пр., в зависимости от масштабов конфликта и участников);
• создание комиссии (рабочей группы) по решению сложившейся ситуации (в соответствии с приказом руководителя организации);
• регистрация протоколов заседаний и решений рабочей группы, встреч с конфликтующими сторонами, письменное закрепление достигнутых договоренностей и др.;
• принятие мер и создание условий для реализации принятых решений;
• контроль на всех этапах (до полного урегулирования конфликтной ситуации).

Необходимо отметить, что нет четкого законодательного закрепления последовательности обращения «обиженных» сотрудников в инстанции. Если сотрудники не доверяют руководству, сотрудникам административно-управленческого аппарата, чувствуют препятствия на пути решения проблемы и пр., они могут миновать этап обращения к руководству и обращаться в любые другие инстанции на свое усмотрение, например в профсоюз (или другие профессиональные ассоциации работников), Министерство труда и социальной защиты (в инспекцию по труду, Роструд), прокуратуру, суд, различные юридические организации (адвокатское бюро, частные юристы и пр.). Работники могут написать обращения сразу/по очереди во все инстанции или только в одну. Это их право. Руководство организации не может предъявить претензии сотрудникам за то, что они пошли сразу «туда», а не «сюда», написали «то», а не «это», т. к. нет четких регламентов для трудящихся. Данные регламенты (алгоритмы действий сотрудников) могут быть прописаны в трудовом или коллективном договоре, дополнительных документах организации (например, в соглашении между работодателем и представителем работников в лице председателя профсоюзной организации, профессиональной ассоциации и пр.), оформленные в установленном порядке.

Таким образом, мы кратко рассмотрели причины возникновения, урегулирование и решение конфликтов с организационной и административно-управленческой точки зрения. Важно помнить, что большинство конфликтов, особенно спонтанных, «незапланированных», пущенных на самотек, носят деструктивный характер, что при неадекватном реагировании со стороны руководства приводит к негативным последствиям и выражается в стойком снижении качества выполняемой работы как индивидуума, так и группы и организации в целом, к ослаблению лидерских позиций администрации организации и самого руководителя, к нарушению морально-психологического климата в коллективе, изменению организационного поведения, переосмыслению ценностей. А это, в свою очередь, является пусковым фактором возникновения новых конфликтов.

21 мин на чтение

Примерное время

Распечатайте
и возьмите с собой

Распечатать статью

Практический опыт

Опыт внедрения карты пациента на различных этапах подготовки и выполнения эндоскопического обследования

О.В. Щукина, ст. медицинская сестра отделения эндоскопии ЗАО «Юропиан Медикал Сентер», г. Москва

В прошлом номере мы рассказывали об использовании хирургического чек-листа в операционном блоке одной из коммерческих клиник . Теперь представляем вашему вниманию статью другого автора из этой же медицинской организации об опыте внедрения карты пациента на различных этапах подготовки и выполнения эндоскопического обследования. Данный документ, как и хирургический чек-лист, прежде всего повышает уровень безопасности пациента.

О тделение эндоскопии в ЗАО «Юропиан Медикал Сентер» (далее - Центр) - это самостоятельно функционирующее подразделение, размещенное в нескольких специальных помещениях в изолированном крыле здания. Такая планировка позволяет сконцентрировать в одном месте и рационально использовать дорогостоящее оборудование, обеспечить инфекционную безопасность, снизить нагрузку на персонал.

Основные помещения отделения:

• две смотровые, предназначенные для эндоскопических вмешательств;
• помещения для персонала;
• подсобные помещения (моечная, аппаратная).

Эндоскопическое отделение укомплектовано 6 ставками среднего медицинского персонала. Эти специалисты постоянно взаимодействуют с командой из отделения анестезиологии и стационара. Тесная совместная работа позволяет поддерживать принцип пациентоориентированности и минимизировать риски, связанные с эндоскопическими манипуляциями, как с анестезиологическим пособием, так и без него.

Разработка и внедрение карты ведения пациента в эндоскопическом отделении

При работе многопрофильной бригады медицинских сестер потребовалась оптимизация сестринской документации с целью обеспечения безопасности пациентов и преемственности между отделениями, минимизации времени на заполнение бумаг и увеличения времени на работу непосредственно с пациентом. Была разработана карта ведения пациента из стационара / с амбулаторного приема в отделение эндоскопии (далее - Карта; см. приложение).

Другие цели введения в работу отделения Карты:

• улучшение качества оказания медицинской помощи;
• сопровождение пациента многопрофильной бригадой среднего медицинского персонала;
• профилактика факторов риска на этапах подготовки к манипуляции и наблюдения после ее выполнения;
• повышение престижа должности медицинской сестры (она не просто является помощником врача, а «ведет» пациента, взаимодействуя со смежными подразделениями);
• идентификация пациента и вида исследования;
• обеспечение преемственности между отделениями.

К разработке данного документа была привлечена рабочая группа, в которую вошли старшие медицинские сестры отделений анестезиологии, реанимации, стационара и поликлиники.

После утверждения Карты наступил этап обучения персонала клиники ее правильному ведению, который включал:

• лекционное занятие с презентацией документа и обоснованием его внедрения;
• мини-тренинг с персоналом в малых группах, на котором отрабатывались этапность и правильность заполнения Карты.

Структура и содержание Карты

Карта заполняется медсестрами стационара, отделений эндоскопии и анестезиологии.

Информация, позволяющая идентифицировать пациента, вносится медсестрами из стационара и отделения эндоскопии.

Такие данные, как Ф. И. О. пациента, вид исследования и причины поступления в отделение, наличие аллергии и инфекций, дублируются. Эта информация способствует минимизации рисков, связанных с неправильной идентификацией пациента и назначенного ему обследования (лечения), до и после проведения эндоскопического вмешательства.

Информация об аллергии у пациента позволяет предупредить аллергические реакции на введение тех или иных лекарственных препаратов во время исследования и после.

Данные о наличии у пациента гемоконтактных инфекций (в Карте эта графа выделена красным цветом) важны для работы всей бригады медиков и дают им возможность подготовиться к возможным рискам внутрибольничного инфицирования.

Блок, заполняемый медсестрой стационара

В день исследования при переводе пациента в эндоскопическое отделение медицинская сестра стационара вносит в карту следующие данные: артериальное давление, пульс, температура тела, сатурация, уровень сахара в крови и т. д. Отклонения этих параметров от нормы могут свидетельствовать о наличии патологий, способных привести к остановке дыхания, нарушению сердечного ритма, ларингоспазму, в т. ч. и во время эндоскопического вмешательства.

Также медицинская сестра проверяет наличие наклейки с Ф. И. О. пациента, его согласия на исследование, идентификационного браслета, компрессионных чулок, протезов, линз, украшений, кислородного баллона, регистратора для холтеровского мониторирования, катетеров, зондов, дренажей и прочего, делая соответствующие пометки в Карте. Здесь же средний медицинский работник отражает информацию об инструктировании пациента перед вмешательством, о его способности к передвижению, о приеме им антикоагулянтов (их прием повышает риск кровотечения во время исследования, поэтому данные препараты должны быть отменены за 48 ч до исследования).

При прибытии пациента в стационар после эндоскопического вмешательства медицинская сестра стационара также вносит следующие данные:

• артериальное давление;
• пульс;
• частота дыхания;
• сатурация;
• остаточная седация;
• мобильность пациента;
• наличие дренажей;
• наличие ценных вещей и сопровождающих предметов.

Следует также отметить, что блоки Карты для заполнения медсестрой стационара заполняются только для стационарных пациентов - для пациентов амбулаторного приема первая страница Карты не заполняется.

Блоки, заполняемые медсестрой эндоскопического отделения и медсестрой-анестезистом

Для пациентов, пришедших с амбулаторного приема, а также из стационара (с целью профилактики риска неправильной идентификации) медицинская сестра отделения эндоскопии заполняет отдельный блок - «Карту эндоскопической медсестры».

Помимо этого блока, на второй странице Карты есть графа для заполнения медсестрой-анестезистом: «Жидкости и препараты, полученные при анестезии, количество».

Внедрение Карты в работу отделения эндоскопии позволило минимизировать риски до и после эндоскопических манипуляций, повысить скорость и качество обслуживания пациентов. За время внедрения данного документа со стороны пациентов не поступило ни одного нарекания.

Приложение

Карта ведения пациента из стационара / с амбулаторного приема в отделение эндоскопии

Стр. 1 (заполняется только для пациентов стационара)

Стр. 2

1 Куренева Е.В. Опыт внедрения хирургического чек-листа в операционном блоке многопрофильной частной медицинской организации // Главная медицинская сестра. 2015. № 10. С. 49–54.

5 мин на чтение

Примерное время

Распечатайте
и возьмите с собой

Распечатать статью

Скачать статью

Практический опыт

Участие медицинских сестер в поддержке грудного вскармливания с использованием метода «СОНАТАЛ»

М.Л. ЛАЗАРЕВ, канд. психол. наук, зав. отделением пре- и перинатального здоровья детей ФГБУ «Научный центр здоровья детей» Минздрава России,

О.В. АЛЕКСЕЕВА, канд. мед. наук, доц. кафедры педиатрии ФГАОУ РУДН,

Ф.Г. АХМЕРОВА, канд. мед. наук, заслуженный врач РФ

Н акопленный научный и практический опыт позволил ВОЗ сформулировать 10 принципов грудного вскармливания, которые сегодня являются основополагающими для сопровождения грудного вскармливания во всех странах мира и в которых особое внимание уделяется созданию и внедрению современных организационных технологий, позволяющих не оставлять молодую маму наедине со своими вопросами. Эксперты ВОЗ акцентировали внимание медицинской общественности и родителей на необходимости обеспечения преемственности оказания медицинской помощи, причем не только в раннем неонатальном периоде и во младенчестве, но и начиная с пренатального наблюдения (первый этап сопровождения грудного вскармливания) .

О методе «СОНАТАЛ»

Представленный в статье метод «СОНАТАЛ» (от лат. sonus - звук, natal - рожденный; музыка рождения) направлен на гармонизацию процессов морфофункционального и психоэмоционального созревания ребенка на пренатальном этапе развития, стимуляцию его двигательной активности, профилактику пренатальной гипоксии. Неотъемлемой частью метода является и обучение беременной навыкам общения с ребенком еще до его рождения, оптимизация состояния ее здоровья, подготовка к родам, что способствует формированию в т. ч. пренатальной и постнатальной доминанты лактации . Сам метод «СОНАТАЛ» и построенные на его основе программы по сопровождению развития ребенка на всех стадиях онтогенеза были названы «СОНАТАЛ-педагогикой».

Метод применяется уже более 30 лет (1983-2015 гг.; автор метода и всех песенных программ, применяемых в рамках метода, - М. Л. Лазарев). Его суть заключается в том, что беременная поет в течение дня специально написанные песни (песни, посвященные ритмам дня; звукодыхательные песенные упражнения; двигательные песни и т. д.), производя при этом ряд тактильных воздействий на переднюю брюшную стенку и выполняя особые движения, соответствующие пропеваемым образам (вращения, маятникообразные перемещения, вестибулярная гимнастика и т. д.). В результате возникает согласованный межфункциональный когнитивно-соматический тренинг ребенка на пренатальном этапе развития.

В приложении 1 представлено содержание занятий беременной в рамках метода «СОНАТАЛ» по неделям гестации.

С целью контроля за эффективностью занятий был разработан специальный (оригинальный) медико-психолого-педагогический СОНАТАЛ-тест (С-тест), включающий когнитивные и соматические показатели состояния будущей мамы и плода до, в процессе и по окончании занятий, которые были названы «СОНАТАЛ-школой».

Многолетний опыт работы в данной области и проведенные научные исследования, включающие наблюдения в разных городах России, позволяют говорить о том, что применение метода «СОНАТАЛ» и «СОНАТАЛ-педагогики» в целом оптимизирует работу сенсорных систем плода, стимулирует его двигательную активность, что отражается на снижении частоты патологических явлений во время беременности и влияет на ее донашиваемость, улучшает родовую деятельность женщины, повышает уровень психомоторного развития ребенка грудного и раннего возраста.

Опыт работы в г. Набережные Челны, где через метод «СОНАТАЛ», осуществляемый во всех детских поликлиниках города, с 1995 по 2015 г. «прошло» 39 000 детей (данные Управления здравоохранением г. Набережные Челны), позволяет говорить о том, что наиболее эффективным является применение метода «СОНАТАЛ» в виде непрерывной модели сопровождения развития ребенка: начиная с внутриутробного развития и до 7 лет жизни. Кроме того, в свете организационных технологий перспективна доступность метода для большинства родовспомогательных, детских медицинских и образовательных организаций современного города.

Изучение влияния метода «СОНАТАЛ» на продолжительность кормления ребенка грудью после рождения

В отделении пре- и перинатального здоровья детей ФГБУ «Научный центр здоровья детей» (ФГБУ НЦЗД) в 2009-2014 гг. изучалось влияние метода «СОНАТАЛ» на продолжительность кормления ребенка грудью после рождения.

Отделение пре- и перинатального здоровья детей в Научно-исследовательском институте профилактической педиатрии и восстановительного лечения ФГБУ «Научный центр здоровья детей» было создано в 2009 г. в рамках профилактической и социальной педиатрии по предложению члена-корреспондента РАН, доктора медицинских наук, профессора Л. С. Намазовой-Барановой. Основными задачами работы отделения являются: научное обоснование системы медико-психолого-педагогического сопровождения развития ребенка до и после рождения, разработка организационной модели данной системы и внедрение ее в практику.

ДИЗАЙН И БАЗА ИССЛЕДОВАНИЯ

Были изучены три целевые группы: две группы исследования и одна группа контроля.

Группы исследования (группа «С») составляли дети, чьи мамы, будучи беременными, посещали СОНАТАЛ-школы в ФГБНУ НЦЗД и Городской детской поликлиники № 109 СЗАО г. Москвы (ГДП № 109).

Группа контроля (группа «К») была сформирована из детей детской поликлиники с использованием их медицинских карт, выбранных из картотеки методом случайных чисел. Некоторые вопросы уточнялись в ходе беседы и анкетирования (группа «СОНАТАЛ») или по телефону (группа контроля).

Критерии включения в группу исследования: мотивация к занятиям, физиологически протекающие беременность и роды, здоровье ребенка, посещение будущей мамой более 4 занятий в «СОНАТАЛ-школе», грудное вскармливание не менее 1 месяца.

Критерии исключения из группы исследования: отсутствие мотивации к занятиям, искусственное вскармливание, патологически протекавшие беременность (недоношенные, родившиеся с весом более 2000 г., были выделены в отдельную группу) и роды, психическая и грубая соматическая патология у мам, соматические и инфекционные заболевания у ребенка, влияющие на темпы развития ребенка, а также затрудняющие сосание, влияние значительных стрессовых факторов, неблагоприятные бытовые условия, переезды, маргинальный социальный статус семьи.

Введение таких строгих критериев отбора матерей в исследование позволило свести к минимуму влияние на результаты физиологических, социальных и психологических факторов, от которых значительно зависит продолжительность грудного вскармливания.

Включение в исследование недоношенных детей было продиктовано все более возрастающим интересом практического здравоохранения к поддержке и охране грудного вскармливания у этой категории детей . Поскольку исключительно грудное вскармливание рекомендуется только для детей, родившихся с массой более 2000 г. , ограничением для включения в исследование стал вес при рождении менее 2000 г. Соответственно, в группах не было глубоко недоношенных детей с присущими им тяжелыми заболеваниями.

В исследовании приняли участие 284 матери. Из них 168 женщин прошли основной цикл занятий по методике «СОНАТАЛ» во время беременности: 69 - в НЦЗД (группа «НЦЗД С»), 99 - в ГДП № 109 (группа «109 п С»). В группу сравнения вошло 116 матерей, дети которых наблюдались в ГДП № 109 (группа «109 п К»). Данные были получены на основе медицинских карт, и отбор проводился на основании тех же критериев, что и группы «С». Лактация у матерей доношенных и недоношенных детей оценивалась отдельно. Общее количество недоношенных детей в исследовании составило: 27 - в группах «НЦЗД С» и «109 п С» (12 - в НЦЗД; 15 - в ГДП № 109) и 20 - в группе «109 п К». Доношенными родилось: группы «НЦЗД С» и «109 п С» - 141 ребенок (57 - в НЦЗД; 84 - в ГДП № 109) и 96 детей из группы «109 п К».

МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Период наблюдения охватывал не менее 2 лет жизни ребенка. Использовалась медицинская документация (женской консультации и детской поликлиники в дальнейшем), проводился осмотр детей в динамике. Кроме того, применялись специально разработанные анкеты, включающие пункты для самооценки женщиной эффективности занятий в отношении лактации. Математическая обработка данных осуществлялась методами описательной статистики. Достоверность различий считали достаточной при p < 0,05.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ИХ АНАЛИЗ

Основные и контрольные группы матерей как доношенных, так и недоношенных детей были сопоставимы по возрасту. Средний возраст матерей доношенных детей в группах «С» составил 29,1 ± 0,5 года - в НЦЗД и 28,2 ± 0,37 года - в ГДП № 109: в группе «К» - 28,3 ± 0,48 года. Средний возраст матерей недоношенных детей групп «С»: 28,2 ± 0,9 года - в НЦЗД и 27,9 ± 0,7 года - в ГДП № 109; в группе «К» - 28,0 ± 0,7. Не было различий и по уровню образования, бытовым условиям, спектру сопутствующих заболеваний, протеканию беременности и родов, характеру перинатальной и младенческой заболеваемости родившихся детей. Грудное вскармливание проходило без значимых затруднений, с рождения, с ранним прикладыванием к груди, по требованию. Важно, что все матери и групп «С», и группы «К» старались сохранить грудное вскармливание в течение как минимум первого года жизни ребенка и все они находились под регулярным медицинским наблюдением. Ослабление и прекращение лактации не было связано с заболеваниями матери и ребенка, психологическим настроем, эмоциональными стрессами, необходимостью выхода на работу/учебу. Прикорм у подавляющего большинства детей вводился согласно рекомендациям последних лет в интервале от 4 до 6 месяцев.

По результатам исследования было установлено, что применение метода «СОНАТАЛ» способствует улучшению у мам психоэмоционального состояния, удлиняет период лактации у матерей как доношенных, так и недоношенных детей. Общая продолжительность грудного вскармливания у доношенных детей групп «С» составила: в НЦЗД - 13,5 ± 0,4 месяца; в ГДП № 109 - 12,9 ± 0,46 месяца; в то время как у группы «К» - 5,55 ± 0,4 месяца (p < 0,0001 и p < 0,0001 с группой «К» соответственно). У матерей недоношенных детей наблюдалась аналогичная картина. В группах «С» грудное вскармливание сохранялось в среднем: в НЦЗД - до 14,6 ± 0,9 месяца, в ГДП № 109 - до 10,6 ± 0,7 месяца; а у группы «К» - только 8,3 ± 0,7 месяца (p < 0,05 и p < 0,05 при сравнении с группой «К» соответственно).

Наиболее важно кормление грудью в первый год жизни ребенка.

Анализ продолжительности лактации убедительно продемонстрировал эффективность применения метода «СОНАТАЛ». При этом характер динамики лактации в ходе первого года жизни существенно не различался у матерей доношенных и недоношенных детей. Как показало исследование, у значительной части матерей основной группы в первые (самые важные) 6 месяцев сохранялось грудное вскармливание, в то время как в контрольной группе к этому возрасту лактация исчезла у половины матерей. Во втором полугодии различия значительно увеличились, и к концу первого года грудное вскармливание сохранили только 20% матерей контрольной группы, в то время как занятия по методу «СОНАТАЛ» способствовали сохранению лактации более чем у 65% матерей. Обращает на себя внимание и благоприятное прохождение времени лактационных кризов в 3–4 и 7–8 месяцев жизни ребенка матерями доношенных детей. Аналогичная тенденция отмечена и у матерей недоношенных детей. В группах контроля многие матери доношенных и в большей степени недоношенных детей не смогли их преодолеть. Надо сказать, что при снижении лактации большинство мам обеих групп использовало стандартные медикаментозные и физиотерапевтические методы борьбы с гипогалатией, но существенно повлиять на продолжительность грудного вскармливания позволили только комплексные меры по сохранению лактации, предложенные в методе «СОНАТАЛ», воздействующие еще пренатально (первый, начальный, этап поддержки и охраны грудного вскармливания по определению ВОЗ).

Учитывая, согласно современным представлениям, что истинная гипогалактия встречается не более чем у 5% женщин , более широкое использование метода «СОНАТАЛ» может внести определенный вклад в поддержку и охрану естественного вскармливания у российских матерей.

Таким образом, применение метода пренатальной онтосанации «СОНАТАЛ» позволяет продлить период лактации до 12 месяцев у большинства кормящих матерей (более чем у 65% женщин) в сравнении с группой контроля (не более 20%).

Содержание программы «СОНАТАЛ-лактация»

С учетом результатов, полученных как в данном фрагменте исследования, так и в многочисленных других фрагментах, выполненных независимыми авторами в различных городах страны , в рамках метода «СОНАТАЛ» была разработана специальная программа «СОНАТАЛ-лактация», направленная на медико-психолого-педагогическую поддержку грудного вскармливания до и после рождения, постнатальную адаптацию кормящей матери и воспитание ребенка первого года жизни.

Программа включает три цикла песен:

1. «Музыка общения» (оптимизация пренатальной коммуникации диады «мать - плод»).
2. «Музыка родов» (оптимизация родовой деятельности).
3. «Музыка кормления» (оптимизация грудного вскармливания диады «кормящая мать - грудной ребенок», воспитание первичных моделей поведения ребенка).

Философско-методологические основы программы предполагают формирование у мамы доминанты лактации, а у ребенка - мотивации к грудному вскармливанию. При этом процесс грудного питания превращается в процесс воспитания ребенка. Кормление встраивается в общую систему формирования личности ребенка грудного и раннего возраста, который осваивает языковые культурные программы, в прямом смысле «впитывая культуру с молоком матери».

Для реализации программы написана специальная музыка грудного вскармливания - «лактонатал», являющаяся началом формирования таких моделей поведения ребенка, как биоритмическая (питание, сон/бодрствование), социокоммуникативная, познавательная, двигательная, индивидуально-личностная (имя), художественно-игровая, гендерная, гигиеническая.

Реализация программы в условиях отделения недоношенных детей детской больницы

Программа разработана для использования ее в условиях как семьи, так и отделения недоношенных детей детской больницы, где предусмотрены три варианта применения в период новорожденности:

• модуль № 1 «Ребенок в кювезе»;
• модуль № 2 «Ребенок на искусственном вскармливании»;
• модуль № 3 «Ребенок на естественном вскармливании».

В ФГБУ НЦЗД занятия по программе «СОНАТАЛ-лактация» проводятся в отделении недоношенных и новорожденных детей. Всего в нем предусмотрено 18 ставок медицинских сестер.

Из числа средних медицинских работников отделения недоношенных детей отбираются медицинские сестры, проявившие интерес к возможности работать по программе «СОНАТАЛ-лактация» (желательно, склонные к музицированию), - по одной медсестре в рабочую смену.

За каждой из них закрепляется роль «молочной медсестры», курирующей применение метода «СОНАТАЛ-лактация». Она должна иметь рабочий стаж в отделении на менее трех лет и пройти 5-часовой семинар по поддержке грудного вскармливания, в т. ч. с использованием метода «СОНАТАЛ-лактация», который проводит маммолог и психолог НЦЗД.

В обязанности «молочных медсестер», помимо проведения занятий по программе «СОНАТАЛ-лактация», входит оказание консультативной помощи матерям и их поддержка в вопросах грудного вскармливания, сбор и хранение грудного материнского молока.

Данное направление - поддержка грудного вскармливания, в т. ч. с использованием метода «СОНАТАЛ-лактация» - в настоящий момент еще не закреплено в приказах Минздрава России и проводится в рамках инициативы ВОЗ/ЮНИСЕФ «Больница, доброжелательная к ребенку».

Для проведения занятий приобретается соответствующая программа , в которую входит комплект, состоящий из методических рекомендации и диска с песнями.

Для более эффективного использования программы приобретается небольшой синтезатор. На клавиши синтезатора наклеиваются цветные наклейки (технология описана в рекомендациях).

В отделении определяется специальная комната для проведения занятий. При наличии свободного помещения за этой комнатой может быть закреплено название «Кабинет грудного вскармливания».

Медицинская сестра - куратор метода «СОНАТАЛ» знакомится с методическими рекомендациями, выучивает указанные в рекомендациях песни.

Алгоритм дальнейшей работы медицинской сестры по программе:

• Раздача женщинам, находящимся в отделении вместе с ребенком, информационных материалов о занятиях и буклета «Музыка материнского молока» с СОНАТАЛ-тестом «Лактация». Медсестра принимает личное участие в составлении информационных материалов для мам с учетом специфики работы отделения. Инструкция для мамы предполагает выполнение ею нескольких последовательных шагов в освоении программы с учетом конкретных прилагаемых к рекомендациям песенных программ.
• Составление расписания групповых и индивидуальных занятий.
• Контроль за проведением тестирования. Предоставление лечащим врачам отделения данных тестирования.
• Приглашение в отделение специалистов по вопросам грудного вскармливания.
• Демонстрация видеофильма «СОНАТАЛ. Музыка рождения» и других видеопособий.
• Ведение дневников лактации (приложение 2).
• Проведение лактационного обхода и заполнение соответствующего листа (приложение 3).
• Рекомендации пациентам по неонатальной адаптации (по согласованию с лечащими врачами).

Максимальное количество матерей, с которыми данная медсестра может проводить индивидуальную и групповую работу - 10 чел.

Группа для проведения занятий по программе состоит в среднем из 4–5 кормящих матерей. С учетом различных процедур и наличия графика их выполнения одновременно в отделении занятия могут проводиться не более чем с 1–2 группами (т. е. не более чем с 20 матерями в отделении). Группы формируются по желанию матерей.

В ФГБУ НЦЗД занятия по программе «СОНАТАЛ-лактация» проводятся два раза в неделю (понедельник, четверг). Начало сеанса для первой группы - 14:00, для второй - 14:30. Продолжительность каждого занятия - 20–25 мин.

Программа групповых занятий включает: пение; поочередную игру каждой мамы на синтезаторе, с использованием специальных карт (сенсорные карты), на которых написаны фрагменты мелодии песен, с использованием техники цветных нот. Для игры по таким картам не требуется знание нот, т. к. цвет нот на картах соответствует цвету клавиш на синтезаторе.

Помимо групповых занятий матерям предлагается проведение собственных индивидуальных занятий. Для этого им предоставляется краткая информации о методе и тексты песен, которые они разучивают на групповых занятиях.

Ежедневные индивидуальные занятия проводятся матерями по их собственному расписанию, после того как медицинская сестра - куратор метода проведет с ними индивидуальные беседы. Занятия проводится в режиме кормления ребенка с пением песен до, во время и после кормления (цикл песен «Музыка кормления»), в режиме биоритмов дня (цикл песен «Ритмы дня»).

Для реализации программы разработан ряд документов, которые ежедневно заполняет медицинская сестра - куратор метода «СОНАТАЛ» (приложения 2–3).

Контроль качества оказываемой помощи в рамках программы осуществляет старшая медицинская сестра отделения, еженедельно анализируя результаты работы медицинской сестры - куратора метода «СОНАТАЛ».

Приложение 1

Медико-психолого-педагогическая модель метода «СОНАТАЛ»

Приложение 2

Дневник лактации

Приложение 3

Лист лактационного обхода

Список использованной литературы

1. Руководство по грудному вскармливанию. ВОЗ/ЮНИСЕФ, 1993. 480 с.

2.  Клинико-организационное руководство по грудному вскармливанию. Проект «Мать и дитя». Российско-американское межправительственное сотрудничество, 2003. 63 с.

3. Глобальная стратегия по кормлению детей грудного и раннего возраста. ВОЗ, 2003. 34 с.

4. Национальная программа оптимизации вскармливания детей первого года жизни в РФ. М., 2009. 70 с.

5. Беляева И.А., Намазова-Баранова Л.С., Турти Т.В., Лукоянова О.Л., Бомбардирова Е. П. Внедрение принципов успешного грудного вскармливания в системе оказания медицинской помощи детям, родившимся раньше срока // Педиатрическая фармакология. 2014. № 11 (5). С. 71–76.

6. Лазарев М. Л. Мамалыш или рождение до рождения. М.: Олма Медиа групп, 2007. 842 с.

7. Лазарев М. Л. Метод пренатальной профилактики и оздоровления беременной женщины и плода «СОНАТАЛ». Методические рекомендации для врачей. Приняты на заседании ученого совета НЦЗД РАМН. Протокол № 4 от 25.04.2012.

8. Ахмерова Ф. Г. Состояние репродуктивного здоровья детей и подростков и пути его укрепления в условиях городской детской поликлиники. Автореферат кандидатской диссертации по медицине. Казань, 1999.

9. Кошаева Т. В. Влияние системы пренатального воспитания на состояние здоровья детей раннего возраста. Автореферат кандидатской диссертации по медицине. Казань, 2001.

10. Маляренко Т. Н. Пролонгированное информационное воздействие как немедикаментозная технология оптимизации функций сердца и мозга. Автореферат докторской диссертации по медицине. Пятигорск, 2004.

11. Шихабутдинова Т. Н. Роль пренатального воспитания в снижении осложнений беременности, родов, перинатальных потерь. Автореферат кандидатской диссертации по медицине. Казань, 2007.

12. Голубева Г. Н. Формирование активного двигательного режима ребенка до 6 лет средствами физического воспитания в основные периоды адаптации к условиям среды. Автореферат докторской диссертации по педагогике. Набережные Челны, 2008.

13. Садыков М. М. Оптимизация амбулаторно-поликлинической помощи детям мегаполиса. Автореферат докторской диссертации по медицине. М., 2008.

14. Коломинская А. Н. Совершенствование системы профилактики инвалидности детей высокого неврологического риска в амбулаторных условиях (начиная с периода новорожденности). Автореферат кандидатской диссертации по медицине. М., 2010.

15. Толчинская Е. А. Динамика психического состояния беременных женщин в процессе музыкотерапии. Автореферат кандидатской диссертации по психологии. СПб., 2010.

16. Ресненко А. Найти и обезвредить (неонатальный скрининг). URL: http://www.7ya.ru/article/najti-i-obezvredit/ (дата обращения – 23.06.2015).

23 мин на чтение

Примерное время

Распечатайте
и возьмите с собой

Распечатать статью

Скачать статью

Практический опыт

Подготовка образцов венозной крови для лабораторных исследований

Н астоящее руководство предназначено для обучения медицинских сестер, выполняющих процедуру взятия венозной крови с целью последующего лабораторного анализа. Изложенные материалы могут также представлять интерес для медицинских сотрудников, ответственных за практику инфекционной безопасности и обращение с медицинскими отходами, контроль качества, а также для администрации медицинских организаций. Материалы могут быть использованы для разработки системы контроля качества и стандартных операционных процедур (СОП).

Совет старших медицинских сестер ГБУЗ «Городская клиническая больница имени В. М. Буянова департамента здравоохранения города Москвы» подготовил методические рекомендации для медицинских сестер «Подготовка образцов венозной крови для лабораторных исследований», которые можно использовать для ежедневной работы в отделении, а также при подготовке к аттестационному экзамену.

Правила подготовки пациентов к проведению лабораторных исследований

После оперативного вмешательства, в зависимости от его объема и характера, изменения различных показателей могут продолжаться от нескольких дней до трех недель. После вливания растворов взятие образца крови должно быть отсрочено не менее чем на 1 ч, а после инфузии жировой эмульсии - не менее чем на 8 ч.

Раздел подготовлен согласно национальному стандарту Российской Федерации «Обеспечение качества лабораторных исследований, часть 4 Правила ведения преаналитического этапа» ГОСТ Р 53079.4–2008.

Взятие материала для выполнения лабораторного теста должно быть проведено до осуществления лечебного и диагностического мероприятия или отложено на тот или иной период времени, зависящий от длительности последствия лечебной или диагностической меры.

При плановом назначении лабораторного теста с использованием крови материал для его выполнения следует брать натощак (после примерно 12 ч голодания и воздержания от приема алкоголя и курения), сразу после пробуждения обследуемого (между 7 и 9 часами утра), при минимальной физической активности непосредственно перед взятием (в течение 20–30 мин), в положении пациента лежа или сидя. При взятии образца материала в иное время суток должен быть указан период времени, прошедший после последнего приема пищи (после еды в крови повышается содержание глюкозы, холестерина, триглицеридов, железа, неорганических фосфатов, аминокислот), а также приняты во внимание колебания содержания ряда аналитов в течение суток.

Подготовка пациента к исследованиям должна включать:

• устное инструктирование пациента и выдачу ему памятки об особенностях назначенного исследования (пример памятки см. в приложении 1);
• соблюдение пациентом предписанного режима и правил сбора материала <…>.

Процедура взятия венозной крови

Всегда следуйте нормам по профилактике и контролю распространения инфекций (приложение 2), а также процедуре взятия венозной крови и правилам заполнения вакуумсодержащих пробирок (приложения 2, 3).

ПОДГОТОВКА ИНСТРУМЕНТОВ И ОБОРУДОВАНИЯ

Подготовьте инструменты и оборудование, необходимые для проведения процедуры, и расположите в легкодоступном месте на подносе или передвижном столике.

Требуемые инструменты и оборудование включают:

• кресло для венепункции;
• подушка для выравнивания локтевого сгиба (при отсутствии специального кресла);
• комплект систем для взятия образцов крови разных размеров (безопасные и/или прямые иглы, иглы-бабочки или шприцы);
• комплект лабораторных пробирок для образцов крови, установленные в штативы в вертикальном положении;
• одноразовые перчатки необходимого размера;
• одноразовый или многоразовый жгут;
• пузырь со льдом или хладоэлемент;
• бактерицидный лейкопластырь;
• согревающие принадлежности для усиления тока крови (теплую влажную салфетку или специальные гелевые мешки, нагретые до 40°С);
• кожные антисептики для обработки рук;
• антисептик для обработки поверхности кожи перед венепункцией;
• стерильные марлевые или ватные тампоны;
• герметичные контейнеры для транспортировки проб;
• устойчивый к прокалыванию контейнер для острых отходов класса «Б»;
• лабораторные бланки;
• письменные принадлежности;
• наклейки на лабораторные образцы;
• памятка о проводимых манипуляциях.

УСТАНОВЛЕНИЕ КОНТАКТА С ПАЦИЕНТОМ

• Представьтесь пациенту и попросите сообщить его полное имя.
• Удостоверьтесь в соответствии персональных данных пациента тому, что написано в лабораторном бланке.
• Удостоверьтесь в отсутствии у пациента аллергии на какие-либо препараты или материалы, а также переносимость процедуры взятия проб крови.
• Коротко проинформируйте пациента о том, как будет проходить процедура.
• Убедитесь, что пациенту удобно (положение сидя или лежа на спине).

ГИГИЕНИЧЕСКАЯ ОБРАБОТКА РУК

• Вымойте руки мылом и водой и вытрите насухо одноразовым полотенцем, протрите руки дезинфицирующим раствором по всей поверхности рук.
• После гигиенической обработки рук наденьте одноразовые перчатки необходимого размера.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕСТА ВЕНЕПУНКЦИИ

• Расположите руку пациента и проверьте локтевую ямку или предплечье.
• Определите местоположение вены, которая является наиболее видимой и легкодоступной. Корректное определение вены для венепункции также влияет на выбор иглы соответствующего размера.

Срединная локтевая вена, как правило, является оптимальной для венепункции. Использование медиальной вены рекомендуется избегать в силу близко расположенных артерий и нервных окончаний. Также не рекомендуется проводить венепункцию в месте расхождения вен, т. к. это повышает риск гематомы.

• Наложите одноразовый или многоразовый жгут на 5–7 см выше места венепункции и еще раз удостоверьтесь в оптимальном выборе вены. Жгут накладывается не более чем на 1 мин.

ДЕЗИНФЕКЦИЯ МЕСТА ВЕНЕПУНКЦИИ

• С мягким нажатием протрите предполагаемое место прокола тампоном, пропитанным 70%-ным раствором изопропилового спирта. Рекомендуется движение от предполагаемого места прокола наружу, по спирали, в радиусе 2 см и более от центра.
• Позвольте антисептику на коже самостоятельно высохнуть в течение 20–30 с.

Не следует касаться очищенной поверхности кожи, в частности нельзя использовать палец для направления острия иглы. В случае прикосновения к месту венепункции повторите процедуру дезинфекции поверхности кожи.

ВЕНЕПУНКЦИЯ

• Зафиксируйте руку пациента и расположите свой большой палец ниже места венепункции.
• Попросите пациента сжать руку в кулак для лучшей визуализации вен. Не следует просить пациента «работать кулаком».
• Введите иглу (иглу-бабочку или иглу с присоединенным держателем) в вену под углом около 15°, продолжая движение кончика иглы вдоль вены.

ЗАПОЛНЕНИЕ ВАКУУМНЫХ ПРОБИРОК ОБРАЗЦАМИ КРОВИ

Всегда используйте оригинальный совместимый комплект: игла (или игла-бабочка), держатель для пробирок и вакуумные пробирки.

• Для иглы с держателем: удерживая одной рукой держатель с иглой, находящейся в вене, другой рукой вставьте вакуумную пробирку в держатель и надавите большим пальцем до упора для поступления крови в пробирку.
• Для иглы-бабочки: закрепите «крылья» иглы-бабочки на руке пациента с помощью лейкопластыря для удержания иглы в вене. Удерживая одной рукой держатель, другой рукой вставьте вакуумную пробирку в держатель и надавите большим пальцем до упора для поступления крови в пробирку.
• При поступлении крови в первую пробирку (или не более 1 мин), ослабьте жгут.
• Заполните необходимое количество пробирок, соблюдая необходимую последовательность заполнения пробирок, количество перемешиваний (приложение 3). Установите заполненные пробирки вертикально в штативе.
• Осторожно выньте иглу и слегка прижмите место прокола стерильным тампоном, а затем закрепите его с помощью лейкопластыря.

Попросите пациента не сгибать руку, т. к. это может привести к образованию гематомы.

• Сообщите пациенту об окончании процедуры.

ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЦЕДУРЫ

• Поместите использованные иглу (иглу с держателем или иглу-бабочку с держателем) в непрокалываемый контейнер для острых отходов класса «Б».
• Проверьте маркировку и бланки на предмет точности данных.
• Удалите использованные предметы в соответствующие емкости для отходов класса «Б».
• Еще раз проведите гигиеническую обработку рук, как описано выше в разделе «Гигиеническая обработка рук».

ПОДГОТОВКА ОБРАЗЦОВ КРОВИ К ТРАНСПОРТИРОВКЕ

• Перепроверьте ярлыки на пробирках и бланки перед их отправкой.
• Упакуйте пробирки с образцами вертикально в герметичный контейнер.

ОЧИСТКА РАБОЧЕГО МЕСТА

• Наденьте перчатки и очистите рабочую поверхность дезинфицирующим раствором. Следуйте правилам дезинфекции, принятым в вашей организации.

В случае прокола, пореза, контакта с кровью через поврежденную кожу и пр. немедленно обратитесь за помощью и заполните отчет о происшествии, инициируя постконтактную профилактику (ПКП), принятую в вашей организации.

Процедура взятия венозной крови у детей

При выборе образца исследуемой крови (венозной или капиллярной) и соответствующей методики руководствуйтесь практикой, принятой в вашей организации.

• иглы-бабочки для венепункции размером 23–25 G (0,6–0,5 мм) с коротким катетером (15–20 см);
• безопасные иглы или иглы-бабочки для минимизации риска случайного укола медперсоналом или ребенком;
• специальные вакуумные пробирки с низким содержанием вакуума для получения малого объема образца (2–4 мл).

Для детей младше 2 мес. в качестве антисептика нельзя использовать хлоргексидин.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕСТА ВЕНЕПУНКЦИИ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СПЕЦИАЛЬНЫХ МЕТОДОВ УДЕРЖАНИЯ РЕБЕНКА В НЕОБХОДИМОЙ ПОЗИЦИИ

• В зависимости от возраста ребенка местом венепункции могут являться: срединная локтевая вена, латеральная подкожная вена руки, дорсальные вены рук и ног, большая подкожная вена ноги, боковые вены волосистой части головы.
• С помощью дополнительного опытного медперсонала и/или проинструктированных родителей необходимо оптимально расположить руку или голову ребенка.

Обращение с отходами

В целях обеспечения безопасности медицинского персонала при сборе, уничтожении и транспортировке медицинских отходов необходимо:

• осуществлять сбор медицинских отходов, в т. ч. компонентов одноразовых вакуумных систем для взятия крови, в средствах защиты (резиновые перчатки, санитарная одежда и пр.);
• перевозить и хранить содержимое непрокалываемых контейнеров для острых отходов в защищенном месте до их окончательного удаления с территории медицинской организации.

При сборе, временном хранении и транспортировании медицинских отходов запрещается:

• разбирать составные части систем для взятия крови после их использования;
• собирать колющие и острые отходы в пластиковые мешки и подобные прокалываемые емкости;
• заполнять непрокалываемые контейнеры для острых отходов более чем на три четверти;
• пересыпать собранные детали одноразовых вакуумных систем для взятия крови из одной тары в другую;
• размещать емкости для сбора деталей одноразовых вакуумных систем для взятия крови вблизи электронагревательных приборов.

Контроль качества

<…> Качество выполнения преаналитического этапа необходимо оценивать с позиций пациента, врача-клинициста и лаборатории.

С позиции пациента критериями качества преаналитического этапа являются своевременное информирование пациента об особенностях подготовки к взятию анализов, времени взятия проб крови, а также оснащенность процедурного кабинета, комфортность положения при взятии проб крови, качество проведения процедуры венепункции медицинской сестрой, использование безопасных одноразовых приспособлений для взятия крови, минимально необходимое количество взятой крови на анализы, быстрое выполнение процедуры взятия крови, доброжелательное отношение медицинской сестры при проведении процедуры.

С позиции медицинской сестры критериями качества преаналитического этапа служит наличие рекомендаций и других нормативных документов о правилах и технике взятия крови для лабораторных исследований у разных групп пациентов (в зависимости от возраста, вида исследования и пр.), возможность регулярно повышать свою квалификацию, а также наличие необходимого инструментария для эффективного и безопасного выполнения процедур и манипуляций.

Одним из критериев качества преаналитического этапа для специалистов лаборатории является получение проб крови с правильно оформленной документацией, без признаков гемолиза, липемии, коагуляции (в пробирках с антикоагулянтом), в кратчайшие сроки после взятия.

Поэтому все процессы, процедуры и используемые материалы преаналитического этапа должны быть изложены в виде стандартов (инструкций), например, в Руководстве по качеству преаналитического этапа, которое должно быть доступно специалистам лаборатории, специалистам медицинских организаций, для которых лаборатория выполняет исследования, и контролирующим органам.

Руководство по качеству преаналитического этапа должно включать:

• информацию о процедурах подготовки пациентов к исследованиям - инструкции для медицинской сестры по подготовке пациента к исследованиям, а также памятки пациенту по подготовке к исследованиям;
• инструкции для медицинской сестры по идентификации пациента и маркировке проб;
• описание процесса взятия проб крови, в т. ч. перечисление расходных материалов (вакуумной системы и ее компонентов);
• инструкции для медицинской сестры по взятию проб крови на различные виды исследований;
• инструкции для медицинской сестры по проведению венепункции;
• инструкции по подготовке проб к транспортировке;
• инструкции по центрифугированию проб для разных видов лабораторных исследований;
• инструкции по доставке проб крови в лабораторию.

В структурном подразделении медицинской организации должен быть ответственный за выполнение процессов и процедур преаналитического этапа.

Профилактика и контроль распространения инфекций

Многие медицинские работники находятся в группе риска инфицирования более чем тридцатью потенциально опасными патогенами, в т. ч. ВИЧ, вирусом гепатита В, C, D, в результате случайного укола использованной иглой. Согласно существующим данным Роспотребнадзора, уровень распространения только лишь гепатита В и С среди медицинских работников в 3 раза выше, чем в среднем по стране. При этом среди медицинских работников крайне распространены уколы, порезы и иные травмы, возникающие при выполнении «ручных» манипуляций со шприцами и иглами после выполнения инъекций или взятия крови. Почти в 95% медицинских организаций Российской Федерации практикуются манипуляции по «ручной» разборке шприцев и сбору игл, что представляет наибольший риск случайного укола и последующего заражения гемоконтактной инфекцией. Именно поэтому ВОЗ рассматривает укол иглой как один из самых серьезных факторов, представляющих опасность для здоровья медицинских работников.

Вакуумные системы для взятия крови во всем мире обеспечивают безопасность медицинского персонала наряду со средствами коллективной и индивидуальной защиты (маски, халаты, перчатки).

Также важным аспектом безопасности медицинского персонала является использование специальных инженерных решений для обеспечения защиты от случайных уколов иглами. К ним относятся иглы со специальным защитным колпачком, закрывающим ее сразу после выхода из вены и предохраняющим от случайного укола.

Еще одно приспособление для безопасного взятия крови - иглы-бабочки, оснащенные защитным механизмом, при активации которого игла уходит в пластиковый корпус и предупреждает риск возникновения случайного укола.

Переход на использование игл с защитными механизмами способствует снижению потерь рабочего времени в случае травм иглами и сокращению расходов медицинской организации на замену персонала. Ниже приводится перечень основных процедур для профилактики и контроля распространения инфекций:

Приложение 1

Как правильно подготовить себя для взятия крови на анализы

(памятка для пациентов)

1. Воздержаться от тяжелых физических нагрузок за 24 ч до взятия крови.
2. Не принимать пищу, алкогольные напитки за 12 ч до взятия крови (с 19:00 до 07:00).
3. Не курить за 1 ч до взятия крови.
4. Находиться не менее 10–15 мин в покое до взятия крови.
5. Сообщить медицинскому работнику, производящему взятие крови, о возможном введении инсулина, приеме лекарств и пр.
6. Взятие крови осуществляется с 07:00 до 10:00.

Приложение 2

Процедура взятия венозной крови c помощью вакуумной системы

1. Идентифицируйте пациента:
   поздоровайтесь;
   представьтесь;
   проверьте данные пациента (Ф. И. О., цифровой идентификатор);
   узнайте о переносимости процедуры.
2. Наложите жгут на расстоянии 7–10 см выше места предполагаемой пункции. Продезинфицируйте его и дайте высохнуть.
3. Проверьте целостность наклейки на игле. Если наклейка повреждена, не используйте иглу. Если наклейка не повреждена, снимите белый защитный колпачок.
4. Вкрутите иглу в держатель. Откиньте фиолетовый защитный колпачок иглы до упора. Снимите защитный колпачок с иглы.
5. Проведите процедуру взятия крови в обычном порядке. Рука пациента должна быть слегка наклонена вниз.
6. Вставьте пробирку в держатель. Положите ваш указательный и средний пальцы на выступы в нижней части держателя, насадите пробирку на иглу держателя до упора, пока не проткнете крышку пробирки.
7. Ослабьте жгут, как только кровь начнет поступать в пробирку. Жгут нежелательно накладывать более чем на одну минуту до выполнения процедуры венепункции.
8. Перемешайте все пробирки минимум 5–6 раз, кроме пробирки с цитратом (3–4 раза) для обеспечения корректного смешивания образца крови с реагентами. Не встряхивайте! Небрежное перемешивание может стать причиной гемолиза.
9. Накройте место пункции стерильной марлевой салфеткой и извлеките иглу. Придерживайте место пункции в течение нескольких минут для предотвращения образования гематомы на месте прокола.
10. Активируйте защитный механизм - накиньте фиолетовый колпачок на иглу до характерного щелчка. Поместите иглу вместе с держателем в контейнер для утилизации игл.

Приложение 3

Последовательность взятия венозной крови в вакуумсодержащие пробирки и число помешиваний биоматериала в зависимости от типа пробирки

1 Рекомендации разработаны коллективом авторов во главе с Т. В. Амплеевой, главным внештатным специалистом по сестринскому делу департамента здравоохранения г. Москвы, главной медицинской сестрой ГБУЗ «Городская клиническая больница имени В. М. Буянова департамента здравоохранения города Москвы». Публикуется в сокращении и с редакционными изменениями. - Примеч. ред.

Электронный журнал для руководителя среднего медицинского персонала

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Работа врача - это особый вид профессиональной деятельности, характеризующийся состоянием постоянной психологической готовности, эмоциональной вовлеченности в проблемы пациентов, связанные с состоянием их здоровья, практически в любых ситуациях, предполагающих активное межличностное взаимодействие. Таким образом, конфликтогенность является объективной закономерностью функционирования учреждения здравоохранения и характеризуется наличием трех групп организационных конфликтов:

2) эмоциональные (проблемы власти, сбалансированности формальных и неформальных отношений, одобрения; высокий уровень конфликтности делового общения врачей и пациентов);

Все эти проявления обусловливают такое явление, как дисфункциональный конфликт. Причины возникновения дисфункционального конфликта связаны с несовместимыми различиями ценностно-мотивационных характеристик различных сотрудников и их групп. Для формирования комплексной программы профилактики деструктивных конфликтов необходимо оптимизировать организационную культуру учреждения. Оптимизация организационной культуры учреждения начинается с диагностики морально-психологического климата и формулировки организационных условий, обеспечивающих социально и психологически благоприятные условия реализации организационной стратегии.

Организационная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Стресс - неспецифическая (общая) реакция организма на воздействие (физическое или психологическое), нарушающее его гомеостаз, а также соответствующее состояние нервной системы организма (или организма в целом).

Одним из показателей эффективности организационной культуры являются степень конфликтности. Чем более сильна и положительна культура организации, тем меньше значение этого показателя. В процессе развития организационной культуры специалистам службы управления персоналом необходимо осуществлять диагностику степени конфликтности и стресс-факторов организационной среды. Организационный конфликт повышает уровень социальной напряженности, серьезно обостряет социально-трудовые отношения. Для решения задач по управлению конфликтами в организации руководителю необходимо научиться идентифицировать конфликт, осуществлять картографирование организационного конфликта. Профилактика и управление конфликтами в учреждении являются одним из важнейших направлений в профессиональной деятельности руководителя медицинского учреждения. Удовлетворенность работников, привлекательность для них труда напрямую зависят от социально-психологического климата в трудовом коллективе. В свою очередь, одним из важнейших показателей благоприятности социально-психологического климата ученые считают общий уровень конфликтности и организационного стресса. Руководителю медицинского учреждения необходимо располагать информацией, позволяющей объективно оценивать уровень стрессогенности и конфликтности организационной среды.

1. Задачи и система программных мероприятия по управлению конфликтами в медицинских учреждениях

1.1 Актуальность темы проекта

Главная цель руководителя любого звена - наладить эффективную совместную работу сотрудников. Однако в коллективе порой складываются непростые отношения, не только мешающие успешному взаимодействию, но и провоцирующие конфликтные ситуации. В случае, если человек не находится в мире с самим собой, возникает проблема взаимоотношений между ним и другими людьми, а в данном случае, с сотрудниками. Так называемые рабочие конфликты могут отрицательно сказываться на всем рабочем процессе.

Управление организацией невозможно без управления конфликтами, поэтому тема управления конфликтами является актуальной для руководителя любой организации. А для эффективного управления следует изучать типы, уровни, сущность конфликтов, а так же находить и применять на практике наиболее оптимальные пути разрешения спорных ситуаций.

Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача организатора - спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем. Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать специалист, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порой порождают противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отходят на задний план: все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что отрицательно сказывается на развитии организации. Именно этими проблемами и обусловлена актуальность темы данного проекта.

Конфликты - неотъемлемый элемент развития общественных систем. Являясь неустранимой разновидностью социальных отношений, конфликтное взаимодействие в определенной мере детерминировано характером организации социальной системы, в условиях которой оно возникает и развивается. Конфликты в медицинских учреждениях - индикатор проблем, которые до настоящего времени не решены проводимыми в системе здравоохранения реформами.

Проблематика конфликтов в здравоохранении в период становления рыночной экономики недостаточно исследована в отечественной социологии. Объективной необходимостью становится изучение мотивов и причин возникновения конфликтных процессов в лечебно-профилактических учреждениях в связи с их негативным влиянием на качество оказываемой пациенту медицинской помощи. Актуален вопрос о создании эффективной технологии управления конфликтными процессами в медицинских учреждениях, включающих их прогнозирование, выявление, редукцию и урегулирование.

Социология медицины обладает достаточным набором методов, позволяющих комплексно проанализировать вопросы конфликтного взаимодействия в здравоохранении, тем самым активно влияя на стратегию развития отрасли. Медико-социологический мониторинг дает возможность своевременно выявить зоны напряженности (латентно существующих противоречий) неизбежные в период реформ, оценить значимость инноваций для общества, изучить социальные фрустрации медицинского работника и пациента, их влияние на лечебный процесс и психологический климат в медицинских учреждениях и, в конечном итоге, на состояние общественного здоровья.

Объект исследования проекта - профессиональная деятельность сотрудников медицинских учреждений.

Предмет исследования проекта - конфликтные ситуации, возникающие в процессе оказания медицинской помощи в медицинских учреждениях.

1.2 Цель и задачи проекта

Целью нашего проекта является разработка практических рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями в медицинских учреждениях на основе исследования их причин, условий возникновения, содержания и социальных последствий.

Для достижения цели решались следующие задачи:

ь выявление закономерностей возникновения и развития конфликтных ситуаций в медицинских учреждениях в условиях реформирования системы здравоохранения страны;

ь социологическая характеристика участников конфликтов в медицинских учреждениях;

ь оценка последствий межличностных конфликтов в медицинских учреждениях на качество и эффективность медицинского обслуживания населения;

ь разработка классификации конфликтов в лечебно-профилактических учреждениях;

Ожидаемый эффект от проекта: адаптация предложенных практических рекомендаций в медицинских учреждениях, с целью эффективного управления конфликтами и их профилактики.

1.3 Характеристика ситуации

Здоровье является одной из основных потребностей и неотъемлемым правом человека. Эта ценностная установка - социально-психологический ориентир, определяющий мотивационное поведение индивидов, социальных групп и общества в целом, отражающийся в социальной политике государства. Реформирование государственной системы здравоохранения идет более 10 лет, но вопреки ожиданиям сопровождается нарастанием противоречий и конфликтогенности в учреждениях здравоохранения, снижением степени удовлетворенности пациентов и врачей качеством оказываемой медицинской помощи, являющимся основными критериями обоснованности и правильности выбранного направления реформ, что свидетельствует о неблагополучии в этой социально значимой сфере.

Несмотря на констатацию того, что конфликт является неустранимым явлением в жизни общества, коллектива и каждого человека, обеспечивающим прогресс и их поступательное развитие, конфликтные ситуации в лечебно-профилактических учреждениях оцениваются участниками и сторонними наблюдателями этих процессов как нежелательные, требующие немедленного разрешения. Стресс, возникающий у субъектов конфликтного взаимодействия, осложняет межличностное общение, снижает эффективность проводимого лечения, отрицательно влияет на психофизиологическое состояние медицинских работников, повышает социальное напряжение в среде предоставителей и получателей медицинских услуг.

Конфликты в медицинских учреждениях лишь внешне носят локальный характер. Функционально они тесно связаны с теми процессами и противоречиями, которые составляют главное содержание социальных изменений в обществе. Уровни конфликтов в медицине, так же как и в других отраслях, происходят на трех уровнях противоречий (высшем, среднем и низком): Система здравоохранения - общество; Учреждения здравоохранения (администрация) - медицинский персонал; Медицинский персонал - пациенты (и их родственники).

Медицинские работники в настоящее время находятся в сложной социально-профессиональной ситуации. Их социальная адаптация в обществе, чрезвычайно затруднена. В связи с недостаточным финансированием отрасли и невозможностью обеспечить пациентов медицинской помощью с применением современных медицинских технологий и в соответствии с высокими стандартами ее оказания, снижается эмоциональный фон, поддерживается состояние внутренней тревоги и профессиональной неудовлетворенности. Низкая оплата труда сотрудников лечебных учреждений снижает мотивацию к качественному выполнению своих профессиональных обязанностей. Зачастую социальные и бытовые проблемы экстраполируются участниками конфликта на процесс межличностного общения, что способствует росту конфликтности в медицинских учреждениях.

В то же время, при неадекватном реальным расходам финансировании больниц и поликлиник, идет поиск новых форм организации и оплаты труда медицинских работников. Интенсификация труда медиков в условиях внедрения «конечного результата» ограничивает время общения врача и пациента, приводит к формализации процесса лечения, что так же проявляется ростом числа конфликтов.

Идентификация конфликтных ситуаций, изучение причин возникновения, динамики процессов конфликтного взаимодействия и их последствий, а так же разработка адекватной социальной технологии управления конфликтами в медицинских учреждениях, в период проведения реформ в отрасли, позволит не только своевременно выявлять проблемные участки проводимых преобразований и адаптировать их к реалиям практического здравоохранения, но и влиять на качество оказываемой пациентам медицинской помощи, общественное здоровье, снизить остроту социальных противоречий.

Переходное общество в нынешней России стало ареной глубоких противоречий во всех сферах жизни. Коренная реорганизация экономических отношений обусловила стремительную социальную дифференциацию и резкую поляризацию взглядов населения страны. Система здравоохранения, как отрасль народного хозяйства, не является исключением, испытывая на себе все экономические и психологические проблемы современного общества.

В чрезвычайно сложных условиях реформирования системы здравоохранения, гуманность миссии и профессиональная этика требует от медицинского работника выполнения своего профессионального долга, но накопленные противоречия и психо-эмоциональное напряжение в процессе оказания медицинской помощи в любой момент могут привести к возникновению конфликтной ситуации.

Даже минимальный конфликт в том случае, когда одной из его сторон является больной человек, будет иметь негативные последствия, так как опосредованно повлияет на здоровье его участников.

Конфликт в медицинских учреждениях, являясь предельным случаем обострения противоречий, требует современной идентификации, быстрого и эффективного вмешательства с целью минимизации его отрицательных последствий. Для этого необходимо четко ориентироваться в закономерностях возникновения, динамике развития конфликтного взаимодействия, то есть уметь его прогнозировать, а значит и предупреждать. Нужно своевременно определять его функции и возможные последствия, а также выбирать оптимальную тактику регулирования.

Управление конфликтами в такой социально значимой сфере, как оказание медицинской помощи, позволит повысить качество оказываемых медицинских услуг, оптимизировать процесс восстановления здоровья пациентов.

Для медицинских работников (несмотря на высокую степень адаптации к профессии), в условиях социально психологического дискомфорта в период становления рыночных отношений в государстве и проведения реформ в здравоохранении, характерно наличие латентно текущих внутриличностных конфликтов, осложняющих общение и снижающих его конструктивность в системах «руководитель учреждения - врач», «врач - врач», «врач - пациент».

Выраженная личностная тревожность взаимосвязана с высоким уровнем реактивной тревожности у определенной группы медицинского персонала лечебных учреждений и объективно повышает конфликтность межличностного общения в условиях профессиональной деятельности.

Проводимые в системе здравоохранения реформы дестабилизирующе воздействуют на социально-психологический климат в медицинских учреждениях и в процессе продолжающихся преобразований количество медицинских работников, получающих удовлетворение от своей работы, уменьшается.

Введение системы оплаты труда медицинских работников по «конечному результату» при экономически необоснованных низких ценах на медицинские услуги в системе обязательного медицинского страхования, приводит к сокращению времени приема пациентов, ухудшению качества медицинского обслуживания населения, росту числа жалоб-конфликтов в системе «врач-пациент» и снижает уровень удовлетворенности пациентов помощью, оказываемой им в лечебных учреждениях.

Причины и типы конфликтных ситуаций.

Анализ состояния практической медицины свидетельствует о росте числа конфликтных ситуаций между медицинским учреждением и пациентом, между врачом и пациентом. Медицинский персонал лечебного учреждения находится в постоянном состоянии риска возникновения конфликтов, которые можно условно разделить на две группы: конфликты, произошедшие вследствие врачебных ошибок, и конфликты, возникающие из-за личностных особенностей врача и пациента.

К объективным причинам врачебных ошибок относят:

* непостоянство отдельных постулатов, в результате чего меняется диагностика заболевания и его лечение;

* несовершенство медицинской техники и применяемых технологий;

* недостаточно четкая организация работы лечебного учреждения.

Субъективные причины врачебных ошибок:

* отсутствие достаточного опыта врача;

* несовершенствование врачом своих знаний;

* ошибки, связанные с общением.

Эти субъективные причины врачебных ошибок, а также личностные особенности некоторых пациентов являются причинами конфликтов, в которых чисто медицинские действия врача второстепенны, не имеют решающего значения. Даже если доктор все сделал правильно с точки зрения медицины, юридические и психологические ошибки во взаимодействии с пациентом могут привести к серьезным последствиям для врача и всего медицинского учреждения.

Чаще всего врачи в своей практике сталкиваются с межличностными конфликтами. Межличностный конфликт - конфликт между двумя, реже тремя или более личностями (где каждый - «сам за себя»). Межличностные конфликты бывают вертикальными, в которых субъекты конфликта стоят на различных ступеньках иерархической лестницы, следовательно, имеют различные права и полномочия, и горизонтальными - между равными по статусу оппонентами.

Внутриличностный конфликт возникает, когда перед человеком встает проблема выбора, который он не может сделать. Это борьба потребностей и социальных условий, желаний и ограничений, необходимости и возможностей, это спор между «хочу» и «нельзя», между «должен» и «не хочу». При потере трудоспособности вследствие травмы или тяжелого заболевания внутриличностный конфликт может выразиться в растущем несоответствии между потребностями и снизившимися возможностями. Если медсестре одновременно дают противоречивые поручения старшая медсестра, врач и заведующий отделением, это может вызвать эмоциональное напряжение. Неумение разрешать внутриличностные конфликты ведет к нарастанию эмоционального напряжения, агрессии. При развитии аутоагрессии человек «уходит» в болезнь, либо, направляя агрессивность вовне, разряжается на окружающих (тогда внутриличностный конфликт перерастает в межличностный).

Если межличностный конфликт не разрешается тем или иным путем, его участники обращаются за поддержкой, вербуют себе сторонников, и конфликт перерастает в межгрупповой или в конфликт между личностью и группой.

Конфликт между личностью и группой как следствие межличностного конфликта возникает, когда один из участников нашел поддержку своей позиции: это может быть конфликт между пациентом и медперсоналом или врачом и родственниками пациента и т.д. Этот вид конфликта может возникнуть и тогда, когда личность не принимает групповые ценности, не придерживается норм поведения, принятых в группе, учреждении, не удовлетворяет социальным ожиданиям группы, то есть приходит «со своим уставом в чужой монастырь». Примерами могут служить молодой врач, совершающий одну из типичных ошибок при устройстве на новую работу, когда новый сотрудник переносит свои прежние стереотипы в новые условия: «А нас так учили!», «Ваши методы устарели!», или пациент, который настаивает на изменении порядков, заведенных в больнице или поликлинике. При этом, к сожалению, конфликт возникает независимо от того, прав или нет «реформатор».

Причиной конфликта между личностью и группой может быть также конфликт между руководителем и подчиненными, когда первый занимает авторитарную позицию, не считаясь с мнениями, желаниями, потребностями работников. Обычно сначала такой конфликт протекает в скрытой форме, прорываясь отдельными, локальными вспышками. Если руководство не заметит и не предпримет мер по прояснению и решению данной ситуации, конфликт может привести к катастрофическим последствиям.

Встречаются в медицинских учреждениях и межгрупповые конфликты. Это религиозные и национальные конфликты, а также конфликты между научными школами или сотрудниками различных отделений в больнице. Межгрупповой конфликт возникает между группами и между микрогруппами внутри одного коллектива, например, между различными формальными группами, между формальной и неформальной, между неформальными группами. Так, дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными, или похожие претензии предъявляют друг другу небольшие группы внутри одного коллектива.

К особым случаям межгруппового конфликта относятся конфликты между двумя участниками, в которых претензии предъявляют не конкретному пациенту или врачу, а в его лице целой социальной или профессиональной группе («Вы, врачи, только денег хотите, а лечить не умеете», «В вашей больнице никогда порядка нет», «Вы, пациенты, сами за здоровьем не следите, а потом от врачей чуда требуете».) Сложность разрешения такого конфликта состоит в том, что один человек не в состоянии ответить за весь коллектив, а чтобы из обобщенных претензий вычленить конкретную проблему, требуется время, хорошие коммуникативные навыки и стрессоустойчивость.

Причины конфликтных ситуаций в медицинской практике могут быть самыми разнообразными. При конфликте ценностей разногласия касаются ценностно-смысловых аспектов взаимодействия. Его участники могут по-разному понимать смысл и цели совместной деятельности. Например, для врача здоровье пациента является ценным и значимым, а пациента в данный момент больше волнует его работоспособность, то есть необходимость находиться на работе, выполнять профессиональные функции во вред собственному здоровью, и он ищет симптоматического лечения. Или для одного сотрудника больницы профессия врача - настоящее призвание, поэтому он увлеченно работает, постоянно совершенствует свое мастерство, стремится как можно более квалифицированно подойти к лечению пациентов, а другой врач не заинтересован в самореализации, поэтому неинициативен, хотя выполняет положенный объем работы. Противоречия здесь затрагивают не нормы поведения, а ценностно-смысловые аспекты бытия. Это совсем не означает, что разные ценностные установки неизбежно приводят к конфликтам. Люди могут успешно взаимодействовать и иметь хорошие взаимоотношения, несмотря на различие своих ценностных представлений. Конфликт возникает тогда, когда кто-либо начинает вторгаться в сферу ценностей другого лица, не признавая свободу личностного выбора. Обычно конфликты ценностей между врачом и пациентом решаются соблюдением биоэтических принципов.

При конфликте интересов возможны два варианта. Если интересы совпадают, а участники претендуют на какие-то ограниченные материальные факторы (место, время, помещение, денежное вознаграждение), то такой конфликт можно назвать ресурсным. Каждая сторона заинтересована в получении нужного ей ресурса (финансирования, нового оборудования) или более выгодной (по количеству или качеству) части ресурса. Они стремятся к одному и тому же, у них одинаковые цели, но в силу ограниченности ресурсов их интересы противоречат друг другу. К этому виду конфликтов относятся все ситуации, затрагивающие проблемы распределения или возникающие на почве соперничества за обладание чем-либо.

Другой вариант возникает, когда у коллег имеются интересы, противоречащие друг другу. В силу взаимодействия людей в данной ситуации они вольно или невольно становятся помехой друг другу в реализации своих интересов. (Например, часть коллектива клиники согласна повышать свою квалификацию в нерабочее время, а некоторые врачи не желают жертвовать семейными и личными интересами.) Несовпадение интересов врача и пациента представляется невозможным, так как и тот и другой должны быть заинтересованы в выздоровлении пациента или облегчении его страданий, но это, к сожалению, идеальный вариант.

Участники взаимодействия могут разделять общие ценности и общие цели (интересы), но иметь разные представления о способах их достижения. Конфликт средств достижения цели возникает, когда пациент, например, согласен с диагнозом, готов лечиться, но не согласен с планом лечения, разработанным врачом. Если сосредоточиться на том, в чем есть согласие, решить конфликт средств достижения цели намного легче. Иногда люди мирно сосуществуют, имея даже различные ценностные установки, но если способы реализации целей, избранные одним из них, наносят ущерб общему взаимодействию или кому-то из его участников, возникают проблемы. Можно спокойно относиться к тому, что кто-то рядом с вами выполняет свои обязанности не так, как это делаете вы, но когда он пытается часть своей работы переложить на вас, возникает конфликтная ситуация.

Конфликты несоответствия, связанные с потенциалами участников взаимодействия и их соответствием предъявляемым к ним требованиям, могут принимать различные формы. Это возможно, когда кто-либо в силу некомпетентности или, например, физической неспособности не может вносить необходимый вклад в общее дело. Ситуации такого типа хорошо известны: один или несколько сотрудников, не справляясь со своими обязанностями, допускают ошибки, чем затрудняют работу всего коллектива. Другая разновидность этих конфликтных ситуаций связана со значительным разрывом в интеллектуальном, физическом или других потенциалах разных участников взаимодействия. Ситуации подобного типа возникают в силу того, что общий результат деятельности складывается из суммы индивидуальных усилий, и «слабое звено» либо ухудшает общий результат, имидж клиники, либо даже становится помехой в каких-то действиях.

Возможны конфликты правил взаимодействия, связанные с любым нарушением принятых норм или установленных правил кем-либо из участников, если это нарушение наносит урон нормальному взаимодействию или отношениям людей. Сюда относятся ситуации разногласий из-за невыполнения людьми обязательств перед другими, нарушения общепринятого этикета или норм, принятых в данной группе, превышения кем-либо своих прав. Подобные конфликты могут возникать и от стремления кого-то из участников взаимодействия к пересмотру правил и норм или перераспределению власти или обязанностей: увеличению прав одних и уменьшению прав других, изменению правил в действующей системе и т.п.

Типы конфликтных личностей.

Психологи выделяют 5 типов конфликтных личностей.

1. Конфликтная личность демонстративного типа

Субъект хочет быть в центре внимания, любит хорошо выглядеть в глазах других. Его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся. Ему легко даются поверхностные конфликты, любуется своими страданиями и стойкостью. Рациональное поведение выражено слабо. Налицо поведение эмоциональное. Планирование своей деятельности осуществляет ситуативно и слабо воплощает его в жизнь. Не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо. Часто оказывается источником конфликта, но не считает себя таковым. Оказывайте такому человеку максимум внимания, а если назревает конфликт, постарайтесь не избегать его, а управлять им.

2. Конфликтная личность ригидного типа.

Этот человек подозрителен. Обладает завышенной самооценкой. Постоянно требуется подтверждение собственной значимости. Часто не учитывает изменение ситуации и обстоятельств. Прямолинеен и негибок. С большим трудом принимает точку зрения врача, не очень считается с его мнением. Выражение почтения со стороны окружающих воспринимает как должное. Выражение недоброжелательства со стороны окружающих воспринимается им как обида. Некритичен по отношению к своим поступкам. Болезненно обидчив, повышенно чувствителен по отношению к мнимым или действительным несправедливостям. Необходимо проявить максимум терпения и внимания к его мнению говорить и действовать «авторитетно».

3. Конфликтная личность неуправляемого типа

Импульсивен, недостаточно контролирует себя. Поведение такого человека плохо предсказуемо. Ведет себя вызывающе, агрессивно. Часто в запале не обращает внимания на общепринятые нормы. Характерен высокий уровень притязаний. Несамокритичен. Во многих неудачах, неприятностях склонен обвинять других. Не может грамотно спланировать свою деятельность или последовательно претворить планы в жизнь. Из прошлого опыта (даже горького) извлекает мало пользы на будущее. Постарайтесь избегать с ним всяческих обсуждений и споров, не убеждайте его в правильности своей точки зрения. Действуйте уверенно, но будьте готовы к неприятностям.

4. Конфликтная личность сверхпунктуального типа.

Скрупулезно относится ко всему. Предъявляет повышенные требования к себе и окружающим, причем делает это так, что людям кажется, что он придирается. Обладает повышенной тревожностью. Чрезмерно чувствителен к деталям. Склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих. Иногда вдруг порывает отношения потому, что ему кажется, что его обидели. Страдает от себя сам, переживает свои просчеты, неудачи, подчас расплачивается за них даже болезнями (бессонницей, головными болями и т.п.). Не обладает достаточной силой воли. Глубоко не задумывается над отдаленными последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих. Будьте с ним предельно внимательны и вежливы.

5. Конфликтная личность бесконфликтного типа.

Субъект неустойчив в оценках и мнениях. Обладает легкой внушаемостью. Внутренне противоречив. Характерна некоторая непоследовательность поведения. Ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях. Недостаточно хорошо видит перспективу. Зависит от мнения окружающих, особенно лидеров. Излишне стремится к компромиссу. Не обладает достаточной силой воли. Не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих. Легко поддается уговорам врача, но, выйдя из кабинета, будет прислушиваться к другим и может посчитать, что его обманули. Терпеливо доказывайте ему, что его выбор, сделанный совместно с вами, - самый правильный.

2. Инструменты и условия реализации поставленных целей и задач

Для обеспечения стабильной работы медицинских учреждений и предупреждения, а также устранения конфликтных ситуаций, необходимо придерживаться следующих принципов и стратегий управления конфликтами.

Принципы и стратегии управления конфликтами.

Управление межличностными конфликтами в сфере медицины правомерно рассматривается, как способность руководителя медицинской организации овладеть “алгоритмом конфликта”: вовремя заметить конфликтную ситуацию, понять ее истинные причины, грамотно разрешить конфликт и предупреждать возникновение подобных конфликтов в дальнейшем.

Ведущие отечественные исследователи в области регулирования конфликтов А. Анцупов и С. Баклановский называют следующие основные принципы управления конфликтом:

Компетентность - вмешательство в развитие конфликтной ситуации должно осуществляться людьми с требуемой теоретической подготовкой и соответствующим опытом (психолог, юрист, медиатор);

Радикальность - степень вмешательства специалиста в конфликт не должна превышать глубины знаний вопроса (некий аналог профессиональной медицинской заповеди “не навреди”);

Сотрудничество и компромисс - предпочтительнее сделать так, чтобы способы разрешения спора были наименее конфликтными, не допускающими их активного противостояния.

На наш взгляд, последнее положение имеет особое значение именно для медицины, поскольку действия врача и пациента по природе своей изначально объединены общей мотивацией - восстановление здоровья.

Отсюда следуют четыре основные стратегии поведения сторон в конфликте:

Нормативная стратегия - линия поведения, в основе которой лежит опора на нормативность позиции в сочетании с уважением к личности оппонента (излагается в различных документах - инструкциях, распоряжениях, кодексах);

Конфронтационная стратегия - активное использование угроз, психологического давления, блокирующих действий;

При этом сами конфликтные действия из средства достижения поставленных целей могут превращаться в конечную цель - нанесение максимального ущерба оппоненту;

Манипулятивная стратегия - достижение поставленных целей путем косвенного психологического воздействия на оппонента, нацеленное на изменение направленности его активности;

Переговорная стратегия - реализация стремления к поиску компромисса, к обсуждению проблемы, к разрешению противоречия путем уступок (односторонних или обоюдных), а также поиска такого решения, которое устраивает обе стороны.

В целях оптимального разрешения конфликтов, возникающих в ходе оказания медицинской помощи, востребованы, с нашей точки зрения, нормативная и переговорная стратегии.

Таким образом, управление конфликтом - это не просто деятельность с отчетливо осознаваемой целью его разрешения, но специально организуемая третьей стороной либо сторонами конфликта деятельность на этапах возникновения, развития конфликта и его завершения, требующая особых знаний и навыков.

Также, существуют определенные механизмы поведения в конфликтных ситуациях, о которых должен знать каждый руководитель.

Механизмы поведения в конфликте.

Поведение человека в конфликте характеризуется большой степенью напряженности, как физической, так и психологической, потому что столкновение, даже скрытое, требует концентрации сил и направленности больших духовных и психологических ресурсов на выход из сложившейся ситуации. Чем сложнее и значимее для человека конфликтная ситуация, тем больших сил требует ее решение. Если не удается выдерживать напряжения, происходят эмоциональные срывы, нарушаются принятые границы общения и поведения. Потом приходят сожаление, чувство вины за потерю контроля над собой, проживание в мыслях ситуации, ее проговаривание. Возникающие в результате конфликта отрицательные эмоции достаточно быстро могут быть перенесены с проблемы на личность оппонента, что дополнит конфликтную ситуацию личностным противодействием. Существуют различные способы снизить эмоциональное напряжение при работе с конфликтом. Панацеи не существует, но есть набор методов, из которых можно выбрать подходящий для конкретного человека и ситуации.

Активные способы строятся на двигательной активности. В основе их лежит тот факт, что адреналин - спутник напряженности - расходуется во время физической нагрузки. Из спортивных занятий быстрее всего снимают агрессивность те виды, которые включают удары: бокс, теннис, футбол, хоккей, волейбол, гольф и т.п. С обидой легче справиться, выполняя циклические упражнения: бег, плавание, аэробика, танцы или просто быстрая ходьба. Можно вместо спорта заняться каким-нибудь полезным делом, требующим физической активности. Очень подходит работа, связанная с рассечением целого: копание земли, заготовка дров, косьба, шинковка овощей. Иногда достаточно просто разобраться на письменном столе - это действие и снимает эмоциональное напряжение, и освобождает от ненужных бумаг и вещей.

Логический способ приемлем для сугубо рациональных людей, предпочитающих логику всему остальному. Такому человеку главное - докопаться до сути явления. Ему забыть о конфликте - себе дороже, поэтому лучше, отложив другие дела, сосредоточиться на конфликтной ситуации, пока не будет найден выход из сложившегося положения. Уже сама эта аналитическая работа успокаивает, так как отнимает много энергии, а, кроме того, мысленное сосредоточение притупляет эмоции.

Если же снизить эмоциональный накал необходимо срочно, так как ситуация требует быстрого решения, можно «взять паузу» и досчитать от 10 до 0 или выполнить несколько дыхательных упражнений. Главное при этом -переключить внимание. Некоторые традиционные способы снятия напряжения - рюмка водки или коньяка, сигарета или что-нибудь сладкое - тоже эффективны, но через непродолжительное время такой способ эмоциональной разрядки переходит в зависимость и становится причиной новых конфликтов.

Важно помнить, что нет двух одинаковых людей, поэтому любой способ может идеально подходить одному и быть совершенно противопоказан другому, будь это члены одной семьи или сотрудники одного коллектива. Можно посмотреть на конфликт со стороны, мысленно представить всю картину сложившейся ситуации, рассмотреть разные способы ее решения - техника визуализации; можно провести эмоциональную разгрузку: применить аутотренинг, заняться спортом, поиграть в любую игру, позволяющую выплеснуть агрессию, выдержать паузу и т.д. Можно попробовать каждую позицию пересказать от первого лица.

Для повышения эффективности разрешения и профилактики конфликтов можно, например, использовать правила бесконфликтного поведения, предложенные О. Громовой.

1. Адекватно оценивать собственные действия и действия оппонента, избегая ложного восприятия своих и его поступков, двойного стандарта оценки.

2. Взглянуть на ситуацию глазами оппонента, чтобы понять (необязательно принять) его точку зрения.

3. Не выносить оценочные суждения по поводу действий и высказываний оппонента, чтобы не вызвать его агрессивной реакции.

4. Вовлекать даже малокомпетентного оппонента в обсуждение спорных вопросов, чтобы дать понять, что его позиция уважаема, он на равных участвует в поиске решения и отвечает за него.

5. Лично информировать оппонента о своей позиции и интересах, чтобы не вынуждать его пользоваться искаженными или ложными сведениями.

6. Не допускать в общении с оппонентом проявления негативных эмоций, при потере контроля над эмоциями прекращать обсуждение до восстановления контроля, чтобы не вызывать со стороны оппонента симметричных эмоциональных реакций.

В качестве проекта наша группа предлагает нижеследующие практические рекомендации по управлению уже возникших конфликтов и их профилактики. Эти механизмы можно адаптировать в медицинском учреждении любого профиля.

1. Создание и поддержание в учреждении организационной культуры как системы осознанных представлений, ценностей, правил, традиций, разделяемых всеми членами коллектива. Формирование адекватного целям и задачам учреждения ценностно-нормативного организационного сознания.

2. Правильный подбор кадров, с учетом не только профессиональных, но и индивидуально-личностных качеств человека. В целях повышения качества оказания медицинской помощи населению, оптимизации кадровой политики и стабилизации психологического климата в медицинских учреждениях осуществлять предварительное тестирование медицинских работников с целью выявления потенциально высококонфликтных личностей.

3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования деятельности персонала. Трансляция руководством в среду работников организационно значимых мотивов и стереотипов организационного поведения. Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание, распространение и внедрение системы организационного поведения. Такие системы существуют в каждой организации, но в различных формах. Управленческая деятельность предполагает, что менеджеры придерживаются определенного стиля руководства, используют свои коммуникативные навыки и знания межличностной и групповой динамики для достижения высокого качества трудовой жизни в организации. Решение данной задачи позволяет мотивировать работников к достижению целей организации. Эффективная система организационного поведения позволяет достичь высокого уровня мотивации сотрудников, что в комбинации с квалификацией персонала и его способностями позволяет приблизиться к поставленным перед организацией целям, а также к индивидуальной удовлетворенности трудом.

4. Создание благоприятного морально-психологического климата. Актуальность данной проблемы определяется, прежде всего, возросшими требованиями к уровню социально-психологической включенности людей в коллектив, в их трудовую деятельность. Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе - это, прежде всего, задача проявления психологического и морального потенциала, как личности, так и общества в целом, создания наиболее полного образа жизни людей. Совершенствование морально-психологического климата в трудовом коллективе медицинского учреждения является одним из наиболее важных условий борьбы за повышение качества оказываемых медицинских услуг. Также, морально-психологический климат является индикатором уровня социального развития, как всего коллектива, так и отдельных работников в частности, способных к более перспективному производству. От уровня оптимальности морально-психологического климата в каждом отдельном трудовом коллективе во многом зависит и общая социально-политическая, и идеологическая ситуация в обществе, а также в стране в целом. Взаимоотношения в коллективе - это одна из самых сложных и вместе с тем самых тонких сфер общественной деятельности. Это взаимодействие между собой в различных сферах деятельности людей, а человек - существо сложное и многогранное, каждый со своими взглядами, ценностями, моральными и психологическими устоями.

5. Разработка этического кодекса и карт этики, конкретизирующих этический кодекс учреждения для каждого ее сотрудника. Этический фактор имеет в медицине традиционно большое значение. С древнейших времен известна врачебная Клятва Гиппократа. Разработка и принятие Кодекса этики медицинских работников подтверждает общую историческую закономерность, являясь важным этапом реформы здравоохранения в нашей стране, основная цель которой - утверждение автономии и самодостаточности этой профессии. Кодекс должен быть составлен с учетом новых идей, определивших в течение последних двух - трех десятилетий содержание медицинской этики, а также на основе международного и российского законодательства, международных документов по медицинской этике. Что касается карт этики, то это набор этических правил и рекомендаций, конкретизирующих этический кодекс организации для каждого сотрудника. Они содержат также имя и телефон консультанта учреждения по этическим вопросам. Данный метод активно применяется в японских компаниях.

6. Формирование корпоративных стандартов. Корпоративные стандарты -- это принципы и правила, регулирующие деятельность учреждения, и нормативные документы, закрепляющие эти правила. Зачем нужны корпоративные стандарты? Что изменится в организации с их появлением? Корпоративные стандарты позволяют воспроизводить заданную технологию работ, помогают выявлять типичные ошибки, формировать желаемую корпоративную культуру. Сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители медицинских учреждений -- четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников. Нормативные документы -- процедуры и регламенты -- описывают основные процессы, существующие в организации, их можно назвать операционными стандартами. Они дают ответы на вопросы: что делать? когда? кто делает? где? что для этого нужно? Можно выделить стандарты, определяющие отношение к пациенту, коллегам, партнерам организации, регламентирующие исполнение профессиональных обязанностей, оформление рабочего места. В стандарте формулируются навыки и компетенции, которыми должен обладать человек, занимающий определенную должность. Кроме того, фиксируется уровень качества исполняемых обязанностей, и описываются внешние обстоятельства, в которых будет оцениваться качество его работы.

7. Оказание консультативной помощи работникам учреждения в целях повышения их индивидуальной стрессоустойчивости. Проведение этического консультирования компетентными независимыми специалистами по этике деловых отношений. Стресс, если с ним не бороться, неизменно приводит к появлению заболеваний. В любом медицинском учреждении можно разработать программу по повышению стрессоустойчивости и саморегуляции психологического состояния работников, в которую могут войти различные тренинги на повышение стресоустойчивости и техники релаксации. Подобные программы уже давно работают в организациях разного профиля. Также, руководитель может воспользоваться услугами специалиста-психолога или лично оказать соответствующую помощь работнику. Что же касается этики деловых отношений, то ей уделяется в последнее время все большее внимание. Работодатели уделяют большое внимание вопросам этики деловых и личностных взаимоотношений при отборе персонала и его приеме на работу, а также в процессе непосредственно выполнения сотрудниками своей профессиональной роли. Соблюдение этики деловых отношений является одним из главных критериев оценки профессионализма как отдельного сотрудника, так и организации в целом.

8. Разработка и введение в учреждении разнообразных корпоративных мероприятий, праздников, тренингов, расширяющих профессионально - деловые возможности персонала и снижающие профессиональный стресс. С помощью подобных мероприятий решаются задачи формирования и поддержания благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Корпоративные мероприятия способствуют сплочению сотрудников разных подразделений; поддержанию у персонала положительного имиджа учреждения; созданию позитивного образа учреждения у новых сотрудников. Каждый руководитель обязан знать - Корпоративный праздник -- это не просто развлекательная программа, это в первую очередь нематериальный способ мотивации сотрудников. Кроме того, это инструмент формирования и развития корпоративной культуры. При планировании корпоративного мероприятия надо понимать, какая цель должна быть достигнута. То есть необходимо проработать вопрос с точки зрения идеологии. Если веселье становится основной целью мероприятия, то об эффективности праздника вряд ли имеет смысл говорить. Идеологические составляющие корпоративного праздника могут быть разными, но именно они определяют содержательную часть и формат праздника.

С помощью корпоративна можно решить многие задачи, например:

ь знакомство сотрудников между собой, что особенно актуально для крупных медицинских учреждений;

ь знакомство с планами развития медицинского учреждения;

ь повышение лояльности сотрудников к вашей организации;

ь ускорение процесса адаптации новых работников.

9. Своевременное информирование руководством сотрудников о намечающихся организационных нововведениях. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы работа сотрудников медицинского учреждения, результаты их труда соответствовали требованиям учреждения. В соблюдении этого соответствия не малую роль играет информирование сотрудников организации. Информация, доведенная должным образом в требуемые сроки до конкретного сотрудника, имеет наибольшую ценность. В противном случае эффект полезности снижается. Зачастую, не налаженное внутреннее информирование становится причиной таких проблем, как принятие руководителем, специалистами медицинских учреждений необоснованных решений из-за потери, искажения информации; неэффективное расходование времени руководителя, ошибки в работе персонала, срыв мероприятий. Необходимо правильное определение содержания и объемов информации, которую надо доводить и собирать с персонала; конкретных получателей информации; время, сроки получения информации, периодичность; адекватные методы донесения информации до конкретных исполнителей; формы предоставления информации от сотрудников руководству, т.к. ошибки в их определении могут привести к потере и искажению информации. Система информирования предполагает двустороннюю связь. С одной стороны, руководство информирует персонал, а с другой - получает информацию от сотрудников. Персонал организации необходимо информировать о следующем:

Стратегия и перспективы развития организации, ее миссия, долгосрочные и краткосрочные цели;

Корпоративные ценности медицинского учреждения; имидж, который организация стремится создать;

Все значимые события в жизни организации (оценки влиятельных лиц, юбилеи, победы в конкурсах);

Достижения организации;

Кадровые перемещения (основные назначения и увольнения), новые функции;

Информация о персонале (возможность обучения и его итоги, внутренние конкурсы на замещение вакантных мест, критерии и итоги аттестаций, показатели и критерии стимулирования и т.д.), а также информация о социальных гарантиях персонала и возможности их получения;

Внутренняя распорядительная документация;

Нововведения и их предварительное обсуждение (возможность вносить предложения до принятия окончательного решения);

Регламентирующие документы (документально и неформально закрепленные правила и процедуры, нормативные документы и т. д.) и другая информация.

Теперь несколько слов о получение информации от сотрудников. Речь идет об информации двух видов: первый - фактические данные, второй - мнения персонала по различным вопросам или обратная связь. Итак, руководителю следует собирать с сотрудников следующую информацию:

О текущем состоянии дел;

Мнения по изменению установленного порядка деятельности;

Отношения к нововведениям;

Экспертное мнение по разным вопросам.

Возможны различные методы информирования и получения информации от персонала. Они выбираются в зависимости от содержания передаваемой информации, а также зависят от размеров медицинского учреждения.

10. Формирование конфликтологической компетентности руководителя и сотрудников учреждения. Развитие эмоциональной компетентности руководителя и работников организации, и в первую очередь ее руководителей. Конфликтологическая компетентность руководителя является составной частью профессиональной компетентности и входит в структуру профессионализма личности и деятельности. Высокий уровень конфликтологической компетентности позволяет руководителям во многих случаях осуществлять бесконфликтное руководство системой и тем самым повышать ее эффективность. Еще в далеком 1912 году немецкий психолог Вильям Штерн (William Lewis Stern) предложил измерять интеллектуальные способности человека с помощью теперь уже широко известного коэффициента IQ (Intelligence Quotient). Спустя 83 года американский психолог Даниел Гоулман (Goleman D.) произвел настоящий фурор, заявив, что более важную роль, чем IQ, играет коэффициент EQ (Emotional Quotient или Emotional Intelligence) -- эмоциональный показатель интеллекта. Связано это с тем, что контроль над собственными эмоциями и способность правильно воспринимать чужие чувства характеризуют интеллект точнее, чем способность логически мыслить. Согласно определению Даниеля Гоулмана, «эмоциональная компетентность - это способность осознавать и признавать собственные чувства, а также чувства других, для самомотивации, для управления своими эмоциями внутри себя и в отношениях с другими». Развитая эмоциональная компетентность - важнейшее качество хорошего руководителя. Если человек обладает высоким IQ, но его EQ весьма низок, вряд ли он сможет быть успешным управленцем. Ведь работа руководителя на 90% состоит из общения, успех которого напрямую зависит от коэффициента эмоционального интеллекта.

Подобные документы

Возникновение конфликта. Теоретические аспекты процесса управления конфликтами. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Анализ состояния и мероприятия по совершенствованию системы управления конфликтными ситуациями на БШФ "Баравчанка".

курсовая работа , добавлен 23.10.2008


Исследование типов, причин возникновения и последствий конфликта. Роль руководителя в конфликте. Анализ трудовых споров как способа выражения противоположных интересов администрации предприятия и наемного работника. Управление конфликтными ситуациями.

курсовая работа , добавлен 18.01.2015


Примеры дисфункционального конфликта в коллективе, действия руководителей различных стилей управления при его решении. Основные типы конфликтов. Возникновение конфликта в случаях чрезмерной загрузки или недогрузки работника, устранение его причин.

контрольная работа , добавлен 04.10.2010


Ценностно-мотивационная среда личности. Конфликты неадекватной самооценки. Основные показатели, формы проявления, уровни внутриличностных конфликтов в различных сферах внутреннего мира, их симптомы. Способы и методы управления конфликтными ситуациями.

контрольная работа , добавлен 12.02.2017


Понятие, функции, причины, виды и формы конфликта. Описание демонстративных, ригидных, сверхточных и неуправляемых типов конфликтных личностей. Особенности латентного, открытого и послеконфликтного периодов. Средства управления конфликтными ситуациями.

курсовая работа , добавлен 02.12.2010


Сущность конфликта, его роль в организации. Типы, причины конфликтов. Методы предотвращения и разрешения конфликтных ситуациях. Стили поведения в конфликте, его последствия. Управление конфликтами в туристическом агентстве "Престиж - тур" в г. Белоярский.

курсовая работа , добавлен 10.04.2014


Построение дерева целей и решений по проблеме управляемости конфликтными ситуациями. Определение критериев выбора альтернатив и выбор альтернатив по каждому критерию. Способы контроля и оценки эффективности решения. Управленческая позиция руководителя.

курсовая работа , добавлен 25.11.2013


Типология и причины конфликтов в коллективе. Современные методы управления конфликтами. Исследование мнения персонала о причинах имеющихся в организации конфликтов. Применение должностных инструкций для сотрудников как путь снижения конфликтности.

дипломная работа , добавлен 02.10.2011


Понятие и причины конфликтов на предприятии, их классификация. Оценка механизма управления конфликтами в ООО "Чулочно-трикотажная фабрика", анализ причин конфликтных ситуаций. Способы и методы совершенствования управления конфликтами в организации.

курсовая работа , добавлен 26.01.2013


Психологическая характеристика коллектива – сложной системы, состоящей из множества связанных между собой групп людей и отдельных личностей. Особенности личности руководителя и стилей руководства. Возникновение конфликтных ситуаций и методы их разрешения.