Цели организации (предприятия, компании). Определение целей организации

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

по дисциплине «Современный стратегический анализ»

Тема: Определение целей организации. Построение и оценка дерева целей экономического субъекта

Введение

1. Миссия организации

2. Цели организации

Список источников

стратегический менеджмент миссия

Введение

Одной из ключевых задач менеджмента является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на направленность и содержание ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии, целей и стратегических приоритетов организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического менеджмента, состоит из четырех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.

Первый подпроцесс состоит в формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл существования организации. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. После этого реализуется процесс назначения для долгосрочных целей стратегических приоритетов.

Завершается эта часть процесса стратегического менеджмента подпроцессом определения краткосрочных целей.

Определение миссии и целей организации проясняет, ради чего функционирует организация и к чему она стремится.

Установление целевых стратегических приоритетов позволяет сконцентрировать усилия на достижении наиболее важных целей, что особенно необходимо при возникновении дефицита тех или иных ресурсов. Миссия и стратегические цели организации с соответствующими целевыми приоритетами представляют министратегию организации. С помощью министратегии выстраивается так называемый «управленческий мост» от стратегии организации к ее тактической деятельности ( с. 82).

В данном контексте слово «мост» ключевое и представляет собой английскую аббревиатуру - MOST:

М -- mission - миссия;

О -- objectives - цели;

8 -- strategic priorities - стратегические приоритеты;

Т -- tactics - тактика.

Рассмотрим основные элементы мини-стратегии организации.

1. Миссия организации

Миссия - это общее предназначение организации, выражающее смысл ее существования.

Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намерена быть. Как правило, миссия отражает философию организации (, с. 71).

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Философия организации является довольноредко меняющейся, в то время как предназначение может быть изменчивым соответственно глубине изменений, происходящих в организации и в ее окружении.

Обычно миссия формулируется более или менее кратко в виде одного предложения. Удачная формулировка миссии - это краткое, ясное и четкое определение основных направлений деятельности организации, которое мотивирует ее сотрудников.

Формулировка миссии может отражать следующие моменты (, с. 83):

* провозглашаемые ценности и убеждения;

* продукты, которые организация намерена производить, или потребности, которые она собирается удовлетворять;

* рынок, на котором организация собирается позиционироваться;

* способы выхода на свой рынок;

* ключевые технологии, на которых организация может достигнуть бизнес успеха;

* стратегические принципы развития и функционирования.

Конкретная формулировка миссии утверждается руководством организации.

Примеры миссий различных компаний представлены в Таблице 1.

Таблица 1 Примеры миссий

Миссия организации как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, кто воспринимает организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Миссия придает действиям людей, и в первую очередь менеджерам организации, осмысленность и целенаправленность. В хорошо сформулированной миссии и сотрудники, и клиенты данной организации должны видеть ее достаточно привлекательный символ. В процессе своей работы менеджеры обязаны с помощью миссии, при этом удерживая в поле зрения основные цели, стратегические приоритеты и другие моменты корпоративной стратегии, объяснять и доносить привлекательное видение организации как сотрудникам своей организации, так и ее клиентам.

П. Котлер в свой публикации рекомендует вырабатывать миссию с учетом следующих пяти факторов: история организации, в процессе которой вырабатывалась философия организации, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке; существующий стиль поведения и способы действия собственников и управленческого персонала; состояние внешней среды организации; ресурсы, которые может привести в действие организация для достижения своих целей; отличительные особенности, которыми обладает организация.

Считается, что для формулирования миссии своей организации достаточно разобраться с миссией как понятием, прочитать примеры миссий нескольких известных компаний, а затем сесть и написать свою.

2. Цели организации

Если миссия задает общие ориентиры направления развития организации, выражающие смысл существования, то ее стратегические цели характеризуют то конечное состояние внутренней и внешней среды, к которому стремится организация.

Соответственно многоуровневой системе управления в организации существует многоуровневая иерархия целей. Поэтому при рассмотрении иерархии целей небудем ограничиваться только стратегическими целями.

Иерархия целей организации.

Цели организации - это изменения среды (внутренней и внешней), к которым стремится организация в качестве результата своей деятельности. Цели являются исходной точкой для принятия решений, планирования и контроля деятельности какотдельных работников, подразделений, так и организации целом.

Наряду с целями организации в рамках данного подраздела будем рассматривать цели деятельности подразделений и отдельных работников.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация, вплоть до использования конкретных значений так называемых целевых показателей, которых стремятся достигнуть в устанавливаемые сроки.

Обычно при принятии стратегических решений краткосрочными считаются цели, достигаемые в срок до двух лет. Если срок больше, то речь ведут о долгосрочных целях.

При принятии оперативных решений долгосрочными считаются цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, а краткосрочными - цели, требующие меньшего времени и получаемые в результате декомпозиции долгосрочных.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в коммерческих организациях устанавливаются цели, являются следующие четыре (, с. 76):

1) В сфере доходов:

прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка (в том числе относительно конкурента), объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.д. финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

разработка, производство продукта и обновление технологий, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИОКР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т. п.

2) В сфере работы с клиентами:

работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и др.

3) В сфере работы с сотрудниками:

изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих производственные задания, сроки организационных изменений и т.п.;

человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

4) В сфере социальной ответственности:

оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

В любой конкретной организации складывается иерархия целей, получаемая в результате декомпозиции целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Это обусловлено тем, что цели более высокого уровня носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения, а цели более низкого уров-ня выступают своего рода средствами достижения целей более высокого уровня.

Обычно краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией.

Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Если иерархия целей построена правильно, то каждый сотрудник и каждое подразделение, достигая своих целей, вносят необходимый вклад в достижение целей организацией в целом.

В иерархии целей организации самыми важными для стратегического менеджмента являются цели роста, которые отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом.

В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться снижение темпа. Соответственно этим типам темпа роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста или цель сокращения (, с. 78): цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. В этом случае организация должна развиваться быстрее отрасли.

При наличии необходимых предпосылок следует отдавать предпочтение именно данной цели. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, а также умением: выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать на ней свои усилия, хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать по времени протекающие в организации процессы.

Быстрый рост невозможен без команды опытных менеджеров, умеющих рисковать, и без ясной и четко сформулированной стратегии; цель стабильного роста предполагает развитие организации примерно таким же темпом, как отрасль в целом.

При такой цели организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка; цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленным темпом, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свою долю в тех или иных секторах рынка. Постановка такой цели отнюдь не означает, что в организации протекают кризисные явления. Например, после быстрого роста на основе внедрения новых технологий может возникнуть необходимость сокращения.

Интересная особенность трех перечисленных целей роста состоит в том, что они могут спокойно последовательно сменять друг друга, при этом какой-либо обязательный порядок следования целей отсутствует.

Установление целей.

Из выше сказанного следует, что при пунктуальном выполнении теоретических положений стратегического менеджмента установлению целей организации предшествует стратегический анализ внешней и внутренней среды организации, планирование и выработка миссии организации.

Процесс установления целей организации осуществляется в два этапа:

1) установление целей для организации в целом;

2) построение иерархии целей.

Рассмотрим содержание каждого из этапов.

Установление целей для организации в целом. На этом этапе важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик организации следует взять в качестве целевых.

Все множество целей организации может быть разделено на два подмножества -- стратегических целей и оперативных целей.

Таблица 2

Стратегические цели являются целями высшей иерархии и представляют собой результаты стратегического анализа. При их установлении учитываются уже рассмотренные пять факторов, которые Котлер сформулировал в своей публикации применительно к выработке миссии.

При определении стратегических целей организации учитывается, какие цели она имела на предыдущих этапах развития и насколько достижение этих целей способствует выполнению миссии организации.

Примеры стратегических целей приведены в Таблице 2. (с. 86). После определения стратегических целей осуществляется назначение для каждой из них приоритета.

Традиционно используется трехуровневая система приоритетов (с. 68):

1- й уровень - оптимальная концентрация ресурсов,

2- й уровень - достаточный минимум ресурсов,

3- й уровень остаточный принцип (в том числе отказ от достижения цели - полное прекращение отдельных программ и проектов и т.д.).

В результате распределения целей по различным приоритетным уровням получается система целевых приоритетов.

Система целевых приоритетов предназначена для приведения стратегических окончательно выбираемых целей в соответствие реально располагаемым ключевым ресурсам организации.

В принципе, установленная система стратегических целевых приоритетов и программа конкретных действий, обеспечивающая их практическое осуществление, для любой организации вполне могут выполнять роль первичной стратегии.

Для ряда организаций, например для многих представителей российского малого бизнеса разработка и реализация стратегий именно в таком формате вообще может оказаться достаточной и вполне эффективной.

Одним из показателей, который говорит о профессионализме и качестве конкретной стратегической разработки, должна быть инвариантность миссии и системы приоритетов относительно всех спланированных для организации сценариев ее будущего (, с 87).

После установления и согласования с руководителями организации стратегических целей устанавливаются оперативные цели. Для сравнения в таблице 2. приведены наряду с примерами стратегических целей примеры оперативных целей. После

определения стратегических и оперативных целей могут быть определены краткосрочные (тактические) цели организации.

Процесс функционирования организации складывается так, что по достижении, а также в процессе достижения стратегических, оперативных и тактических целей определяются новые краткосрочные цели и т.д. Если цели устанавливаются правильно, этот процесс будет приводить к достижению последовательно уточняемых оперативных целей и в конечном счете к достижению стратегических целей.

Построение иерархии целей. Этот этап предполагает определение соответствующих целей для всех уровней системы управления организации. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным.

Процесс декомпозиции целей верхнего уровня и не исключаемый тем самым встречный процесс сведения целей нижних уровней в цели более высоких уровней предполагают возникновение дерева целей с четкой зависимостью цель - средство (в том смысле, что цели более нижних уровней иерархии выступают в качестве средств достижения целей более высоких уровней иерархии) как на Рис. 1. Дерево целей может быть составлено и для любой цели: глобальной, месячной, годовой.

Рис. 1 Дерево целей.

Принцип деления общей цели на подцели и задачи иллюстрирует схема представленная на Рис. 2

Рис. 1 Сокращенное дерево целей

Первой методикой системного анализа, в которой были определены порядок, методы формирования и оценки приоритетов элементов структур целей (названных в методике "деревьями целей"), была методика PATTERN (Planning Assistance Through Technical Evaluation of Relevance Numbers помощь планированию посредством относительных показателей технической оценки). Методика PATTERN разработана для повышения эффективности процессов принятия решений в области долгосрочной научно-технической ориентации крупной промышленной фирмы .

Сущность метода PATTERN заключается в следующем. Исходя из сформулированных целей потребителей продукции фирмы, на прогнозируемый период осуществляется построение дерева целей. Для каждого уровня дерева целей вводится ряд критериев. С помощью экспертной оценки определяются веса критериев и коэффициенты значимости, характеризующие важность вклада целей в обеспечение критериев. Значимость некоторой цели определяется коэффициентом связи, представляющим сумму произведений всех критериев на соответствующие коэффициенты значимости. Общий коэффициент связи некоторой цели (относительно достижения цели высшего уровня) определяется путем перемножения соответствующих коэффициентов связи в направлении вершины дерева.

Первой методикой, в основу которой была положена философская концепция, была методика, базирующаяся на двойственном определении системы А.И. Уемова , развитая применительно к анализу структур целей и функций систем управления Б.Д. Кошарским.

А.И. Уемов, определяя систему через понятия "вещи" (элементы), "свойства", "отношения" (связи), предложил двойственное определение, в одном из вариантов которого свойства характеризуют отношения, а в другом - "вещи" (объекты, элементы системы).

Первое из этих определений дает возможность выразить структуру системы через свойство Q, которому должно удовлетворять системообразующее отношение R. Во втором (двойственном первому) - наоборот, системообразующее отношение устанавливается по свойствам объектов, составляющих субстрат системы .

В работах Б.Д. Кошарского было показано, что этим определениям соответствует два способа представления системы управления. Процедурное - как множества объектов A, на которых реализуется заранее определенное отношение R с фиксированными свойствами QR . Если системообразующее отношение определено во времени, то это представление соответствует структуризации системы по циклу управления: планирование, организация, регулирование, учет и т.п. (набор функций цикла управления изменяется по мере развития экономической науки и зависит от конкретных условий).

Факторное - как множества объектов A, обладающих заранее определенным свойством QA с фиксированными между ними отношениями R. При этом могут быть выделены такие составляющее, как основное, вспомогательное производство, основные и оборотные фонды, трудовые ресурсы, материально-техническое обеспечение и другие объекты управления на предприятии (набор их также определяется конкретными условиями применения методики) .

В рассматриваемой методике делается акцент на выборе признака структуризации для верхнего уровня структуры целей, а последующая структуризация осуществляется специалистами по тем или иным объектам управления или функциям цикла управления с учетом их интуиции и опыта.

Следующая методика базируется на концепции системы, учитывающей среду и целеполагание. Она с самого начала предлагает исследователю провести взаимодействие системы со средой, что очень важно в условиях изменений, происходящих в системе и влияющих на ее взаимодействие с окружающими системами. В методике учитывается необходимость пересмотра целей и функций в связи с переходом системы на производство новых видов конечного продукта с учетом их "жизненного цикла".

Принципиальной особенностью методики является то, что она исходит из определения системы В.Н. Сагатовского, учитывающего понятие цели, а следовательно, и процесс целеобразования, который требует анализа взаимодействия системы со средой.

Для того чтобы иерархия целей внутри организации приобрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом в выполнении целей организации, она должна быть доведена до уровня отдельного работника.

В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения цели организации, при этом процесс установленияцелей в различных организациях проходит по-разному (, с. 84).

В процессе установления целей в организации важное значение имеет способ делегирования права принятия решений по целям различных иерархических уровней.

В одних организациях установление целей полностью или в значительно степени централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации с промежуточным характером установле-ния целей между полной централизацией и полной децентрализацией.

Каждый из таких подходов имеет свои преимущества и недостатки.

Так, в случае полной централизации все цели определяются на самом верхнем уровне руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации, что является определенным преимуществом. В то же время у такого подхода есть и недостаток - на нижних уровнях может возникнуть неприятие тех или иных целей и даже сопротивление их достижению.

В случае децентрализованного установления целей в этом процессе участвую наряду с верхними и нижние уровни организации, при этом могут применяться два способа.

При первом способе процесс установления целей идет сверху вниз.

Декомпозиция целей осуществляется следующим образом: каждый из нижестоящих уровней организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены в более высоком уровне.

Второй способ предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служатосновой для установления целей последующего, более высокого уровня.

При обоих способах решающая роль должна принадлежать высшему руководству организации.

Список источников

1. Модульная программа для менеджеров, модуль 4 // С. А. Попов. Стратегическое управление. М.: ИНФРА-М, 1999.

2. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2000

3. Kotler P. Marketing Management, 5th ed. Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1970

4. А. И. Долгов, Е. А. Прокопенко Стратегический менеджмент, Учебное пособие. М.: Флинта, 2011

5. Александров И.И., Планирование деятельности организации, СПб: Аванта, 2008, 134 с.

6. Афоничкин А.И., Основы менеджмента, СПб.: Питер, 2007, 522 с.

7. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент, М.: Вузовский учебник, 2008, 192 с.

8. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И., Основы менеджмента: учебное пособие для вузов, М.: Центр, 1998, 429 с.

9. Панин А.С., Планирование в организации, М: Лист, 2007, 97 с.

10. Электронный учебник, Абакумова В.В., Голубева А.А., Кустарева В.П., Подлесных В.И., Прохорова Ю.К., Тюленева Л.В., Менеджмент, СПб.: СПбГУ ИТМО, 2007.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Характеристика общей цели (миссии) организации - утверждения, раскрывающего смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Определение основных потребностей потребителей, анализ факторов выработки миссии.

контрольная работа , добавлен 28.01.2010


Выработка миссии организации как неотъемлемая часть стратегического управления. Определение зависимости целей от выбранной миссии. Группировка (классификация) целей организации по разным критериям. Анализ концепции управления по целям (результатам).

курсовая работа , добавлен 29.09.2010


Анализ действующей стратегии организации. SWOT-анализ как основа стратегического планирования, выявление сильных и слабых сторон. Определение миссии и главных целей, выбор типа стратегии и его обоснование. Контроль за достижением поставленных целей.

курсовая работа , добавлен 02.03.2014


Понятие стратегического планирования и характеристика его основных этапов. Определение миссии и целей организации. Сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы. Выбор стратегии предприятия. Оценка и контроль стратегического развития организации.

дипломная работа , добавлен 28.01.2011


Понятие организации, ее сущность и разновидности. Система целей организации. Миссии и цели организации, их характеристика и описание особенностей. Классификация целей организации и методы их достижения. Постановка целей и сущность. Значение организации.

контрольная работа , добавлен 30.01.2009


Понятие и классификация целей организации, их значение и функции. Теоретико-методологические аспекты разработки целей современной организации. Построение дерева целей. Основные проблемы разработки целей организации в призме стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 25.03.2012


Понятие о стратегии и её виды. Структурный анализ деятельности организации и конкурентов, составление SWOT–анализа. Определение миссии и SMART-критериев при формулировке главных стратегических целей деятельности организации, построение дерева целей.

курсовая работа , добавлен 23.04.2013


Стратегическое управление организацией, определение миссии и целей организации. Анализ процесса выбора и реализации стратегии организации. История основания и развития ОАО "Чебаркульский молочный завод", факторы, влияющие на деятельность предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.05.2010


Формирование стратегии, миссии и целей организации; состав основных фондов, определение структуры производства. Выбор системы стратегического управления и персонала. Экономическое обоснование проекта. Расчет себестоимости продукции, анализ безубыточности.

курсовая работа , добавлен 01.12.2014


Основные задачи стратегического менеджмента. Характеристика организации, технико-экономические показатели ее деятельности. Анализ факторов макроокружения и среды непосредственного окружения. Разработка миссии, ценностей, стратегии и целей организации.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Цель организации представляет собой конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится любая компания. Компания имеет всегда одну общую цель, к достижению которой должны стремиться все участники трудового коллектива.

Определяющей особенностью целей является то, что они должны быть реально выполнимыми и достижимыми, при этом понятными для коллектива.

При осуществлении планирования руководство компании проводит разработку целей, сообщая их работника. В некоторых компаниях выработкой тактических целей могут заниматься все члены трудового коллектива. Совместное определение целей — главный мотив и координирующая сила предприятия, поскольку в результате этого процесса каждый сотрудник понимает, к чему он должен стремиться.

Цели и задачи организации могут включать в себя завоевание и удержание доли определенного рынка, достижение более высокого качества продукции, повышение прибыльности компании, достижение максимального уровня занятости и др.

Требования к целям и задачам

Цели и задачи организации должны быть:

1.) Достижимыми (нельзя слишком завышать цели);

2.) Конкретными (определить срок);

3.) Адресными (определить исполнителя);

4.) Гибкими (пересматриваются в соответствии с изменениями во внутренней и внешней среде);

5.) Непротиворечивыми (если компания ставит несколько целей, они должны соответствовать друг другу).

Цели и задачи организации, поставленные руководством, используются в процессе установления и оценки эффективности компании.

Цели и задачи организации задают общий ориентир для деятельности.

Задачи организации

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Задачи организации представляют собой цели, достижение которых необходимо к определённому времени в пределах периодов, на которых рассчитывается управленческое решение. Задачи организации являются целями, которые не привязаны ко времени.

В зависимости от структуры организации каждая должность характеризуется рядом задач, рассматриваемых в качестве необходимого вклада в достижение целей предприятия. При этом задачи указывают на непосредственные цели компании, которые поддаются количественной характеристике.

Цели и задачи организации главным образом направлены на получение дохода от производства или реализации продукции.

Задачи организации могут заключаться в обеспечении персонала заработной платой, получении дохода владельцами компании, обеспечении потребителей качественной продукцией в соответствии со спросом и договорами, охране окружающей среды, недопущении сбоев в работе компании и др.

1. Национальная общественная специфика,
2. Особенности развития общества, сложившиеся исторически,
3. Географические и природные условия,
4. Факторы культурной среды и др.

Цели и задачи организации

Цели и задачи организации могут определяться интересами владельцев, ситуацией внутри компании и внешней средой, а также размером капитала компании.

Цели и задачи организации могут ставить как владельцы компании, так и руководящие работники и персонал. Владельцы при формулировании и постановке цели и задач организации опираются на собственные приоритеты, чаще всего это получение прибыли за счет производства или продаж.

Отдел, формулирующий и конкретизирующий соответствующие цели и задачи организации, должен учесть реальные условия их исполнения. Задачи и цели должны быть целесообразными с позиции интереса и профиля организации, для их достижения необходим достаточный объем материальных и денежных ресурсов.

Главной целью большинства предприятий является превышения результата над понесенными затратами, то есть получение максимальной прибыли и высокого уровня рентабельности. Для достижения данной цели предприятиями выполняется рад задач: выпуск высококачественной продукции, внедрение новых технологий, разработка стратегии и тактики поведения, обеспечение конкурентоспособности, забота о работниках и др.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

дисциплина "Стратегический менеджмент "

Лекция 4. Стратегические цели

1. Определение и установление целей

2. Виды целей.

3. Совокупность целей и их приоритеты

4. Требования к целям.

Определение цели

Если миccия opгaнизaции зaдaeт oбщиe opиeнтиpы, нaпpaвлeния фyнкциoниpoвaния opгaнизaции, выpaжaющиe cмыcл ee cyщecтвoвaния, тo кoнкpeтныe кoнeчныe cocтoяния, к кoтopым cтpeмитcя opгaнизaция, фикcиpyютcя в видe ee цeлeй, тo ecть, гoвopя инaчe, цeли - этo кoнкpeтнoe cocтoяниe oтдeльныx xapaктepиcтик opгaнизaции, дocтижeниe кoтopыx являeтcя для нee жeлaтeльным и нa дocтижeниe кoтopыx нaпpaвлeнa ee дeятeльнocть.

Хoзяйcтвeнныe цeли фopмyлиpyютcя и ycтaнaвливaютcя в paмкax миccии и в ee paзвитиe. Пpи этoм yчитывaютcя цeннocти и цeли, нa кoтopыe opиeнтиpyeтcя выcшee pyкoвoдcтвo. Выcшee pyкoвoдcтвo длитeльнoe вpeмя coxpaняeт вepнocть oпpeдeлeнным цeннocтям, кoтopaя пpoявляeтcя в выбope типa yпpaвлeния, a тaкжe в цeляx opгaнизaции.

Вaжнo пoдчepкнyть, чтo цeли бyдyт знaчитeльнoй, зaдaющeй чacтью пpoцecca cтpaтeгичecкoгo yпpaвлeния лишь в тoм cлyчae, ecли oни пpaвильнo cфopмyлиpoвaны, эффeктивнo пpeдcтaвлeны, a pyкoвoдcтвo инфopмиpyeт o ниx и cтимyлиpyeт иx ocyщecтвлeниe вo вceй opгaнизaции.

Цeли, в oтличиe oт миccии, выpaжaют oтдeльныe кoнкpeтныe нaпpaвлeния дeятeльнocти opгaнизaции.

Вaжнocть oпpeдeлeния цeлeй cвязaнa c тeм, чтo oни:

· являютcя фyндaмeнтoм для пpoцecca мeнeджмeнтa в цeлoм;

· лeжaт в ocнoвe пpинятия любoгo yпpaвлeнчecкoгo peшeния;

· являютcя иcxoднoй тoчкoй плaниpoвaния;

· лeжaт в ocнoвe пocтpoeния opгaнизaциoнныx oтнoшeний;

· oпpeдeляют cиcтeмy мoтивaции, иcпoльзyeмyю в opгaнизaции;

· цeли являютcя тoчкoй oтcчeтa в пpoцecce кoнтpoля и oцeнки peзyльтaтoв тpyдa oтдeльныx paбoтникoв, пoдpaздeлeний и opгaнизaции в цeлoм;

· cлyжaт pyкoвoдcтвoм для фopмиpoвaния кoнкpeтныx плaнoвыx пoкaзaтeлeй;

· oпpeдeляют cпocoбы пoвышeния эффeктивнocти opгaнизaции.

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью кото­рых фирма может добиться успеха. Определению целей предшеству­ет не только выбор миссии, но и, как правило, формулировка прин­ципов деятельности фирмы. Именно в это время определяется суть рыночной ориентации фирмы и закладывается база взаимоотноше­ний с партнерами, включая конкурентов.

Наиболее употребляемо понимание цели как планируемого ре­зультата.

Цель выступает как единство мотивов, средств и результатов. Это значит:

Цель есть определенный мотив (потребность). Цель так от­носится к мотиву, как стакан воды - к утолению жажды, сочинение поэмы - к самовыражению и обладание властью - к самоутвержде­нию, а одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как отдельная потребность может удовлетворяться через разные цели;

Цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурса­ми, условиями, возможностями), т. е. при оценке способов удовлет­ворения соответствующей потребности;

Понятие «цель» не тождественно понятию «результат», ибо взаимодействие мотивов со средствами производит отнюдь не толь­ко потребное. Ведь даже при достижении цели в результат привно­сятся другие следствия, не совпадающие с начальным, предполагае­мым результатом. Достигнутая цель способна быть только частью результата; важно, что выбор цели субъектом существенно предопреде­лен и ограничен «встроенными» мотивами (индивидуальные предпоч­тения, влияние окружающей среды, побочные цели и т. п.). Поэтому целеполагание не есть лишь дело свободы, воли субъекта.

Цели организации - конкретные конечные состояния систе­мы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе . Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организа­ции защититься от успокоенности, колебаний, внутрифирменного беспорядка, быть постоянно конкурентоспособной.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, стратегия - как средство или способ достижения цели. Аристотель говорил, что не цель бывает предметом решения, а средства к цели.

Установление целей

В зависимости от изменения условий, возможностей, достиг­нутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, прошлых решений, т. е. на основе заключений, выводов. Рассматриваются новые альтернативы: ведут ли они к достижению цели быстрее, что для этого дополнительно требуется. Если требования новых альтернатив высоки и в ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавливаются краткосрочные, но до­стижимые цели. К достижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение промежуточных целей.

Обычно перед руководством фирмы стоит проблема выбора из нескольких целей и задач таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т. п. Как правило, выбор одной из це­лей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой, а необходимо учитывать, по возможности, интересы всех заинтересованных групп:

1. Акционеры – ожидают дивиденты, рост капитала, надежность инвестиций.

2. Менеджмент фирмы – ожидает денежное вознаграждение , престиж, власть.

3. Потребители – ожидают качество продукции, обслуживания, ценность.

4. Сотрудники – гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе.

5. Кредиторы – проценты, гарантии выплаты, суммы кредита.

Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к фирме ожидания, отличные от ожиданий других групп.

Цели должны устанавливаться не только для фирмы в целом, но и для каждой товарной группы, функционального и обеспечивающего отдела. Процесс постановки целей становится завершенным только тогда, когда каждый руководитель от исполнительного ди­ректора до руководителя самого низшего уровня отвечает за дости­жение конкретных результатов в своих подотчетных структурных единицах. Постановка целей, как правило, происходит сверху вниз.

Для достижения хозяйствующим субъектом оптимальных ре­зультатов развития цели подразделений и отдельных сотрудников должны составлять конкретный вклад в цели фирмы, а не вступать в явный конфликт с целями сотрудников других подразделений.

Особого успеха в координировании целей фирмы, структур­ных подразделений и отдельных работников достигли японские фирмы, используя при этом различные методы: поиск мнений для принятия решений на всех уровнях, мягкие системы управления, система пожизненного найма, гибкие системы оплаты труда (основ­ное жалование - 37%, прибавка за заслуги по достижению общих целей - 19%, прибавка за класс работы - 40%, другие виды поощ­рения - 4%) , , . Специфика организации оплаты труда в Японии заключается в отсутствии бонусов руководству. Заработная плата руководителей зависит от опыта и ранга, поэтому они заинте­ресованы в достижении долговременных целей.

Цели определяются спецификой объекта управления. Если это коммерческая организация , то они могут заключаться в достижении конкретных рубежей в положении компании на рынке, в инноваци­онной активности, в прибыльности собственной работы и эффек­тивности использования ресурсов, в отношении своих работников к собственной деятельности, в качестве выпускаемой продукции, в сте­пени социальной ответственности данной организации.

Так, торговые фирмы могут преследовать цели в следующих областях: объем продаж (рост, стабильность, завоевание определенной доли рынка), прибыль (уровень, рентабельность капитала, рен­табельность продаж), удовлетворенность общественности (акционе­ров, потребителей, жителей обслуживаемого района), формирование имиджа (восприятие фирмы потребителями, общественностью, от­раслью). Многие торговые фирмы во всем мире ставят цели во всех этих областях, но в нашей стране пока можно говорить о возможной постановке целей первой и второй групп, т. е. ставят своим главным приоритетом рост объема продаж. Вследствие чего все высвобожда­емые средства вкладывают в открытие новых торговых точек, рас­ширение объема закупок и ассортимента, расширение торговых пло­щадей. Часть предпринимателей при этом достигает успеха, часть - разоряется. Это связано в основном с неумелым управлением, недо­оценкой стратегических факторов .

Цели, возможности и направления развития фирмы в значи­тельной степени определяются стадией жизненного цикла, в кото­рой оно находится. В теории рынка выделяют обычно шесть таких стадий: рождение, детство, юность, ранняя зрелость, окончательная зрелость, старение. Общий период всех стадий жизненного цикла определяется, например по отношению к торговым предприятиям, примерно в 15-20 лет, после чего фирма прекращает свое существо­вание или возрождается на новой основе и с новым составом вла­дельцев, менеджеров и специалистов. В зависимости от стадий жиз­ненного цикла выбирается определяющая стратегическая модель развития фирмы, в наибольшей степени соответствующая возмож­ностям этого развития . Такими определяющими стратегически­ми моделями развития предприятия являются: ускоренный рост (на стадиях - рождение, детство, юность), ограниченный рост (на ста­дии ранняя зрелость), сохранение позиции (на стадии окончательная зрелость), сокращение деятельности (на стадии старение) (рис. 1).

https://pandia.ru/text/78/416/images/image002_186.gif" width="612" height="396 src=">

Рис. 1. Определяющие стратегической модели развития предприятия в зависимости от его стадии жизненного цикла.

Формирование системы стратегических целей производится с учетом избранной определяющей модели развития. Система этих целей, учитывая избранную определяющую стратегическую модель развития фирмы, должна быть направлена, прежде всего, на реализа­цию главной цели менеджмента - возрастание конкурентной пози­ции фирмы на рынке.

Систему стратегических целей менеджмента следует формули­ровать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных пока­зателях, с тем, чтобы впоследствии можно было легко оценить, при­близилось ли предприятие к стратегическим целям своего развития или отдалилось от них.

Для достижения целей необходима конкретизация целевых пока­зателей стратегии менеджмента по периодам ее реализации. На этом этапе формирования стратегии устанавливаются последовательность и сроки достижения отдельных целевых стратегических показателей в рамках всего перспективного периода. При этом должна быть обес­печена синхронизация во времени всех целевых стратегических по­казателей с учетом последовательности и комплексности решаемых задач.

Цели фирмы определяются после получения формулировки миссии, т. е. миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность фирмы соот­ветствовала его миссии, а с другой - «отсекает» часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и на­правление развития фирмы в конкретные задачи, связанные с про­изводством и результатами деятельности фирмы .

Процесс установления целей предполагает прохождение четы­рех фаз.

Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформу­лированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, от­ражать их.

Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из возможных характеристик деятельности организации сле­дует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организа­ции. Решение также всегда зависит от тех ресурсов, которыми рас­полагает организация.

Построение иерархии целей. В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и не­сколько уровней управления, складывается иерархия целей, пред­ставляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Так, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, под­чинены им.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она уста­навливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию де­ятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уров­ня . Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей, предполагает пост­роение «дерева целей », в котором фиксируется четкая зависимость «цель - средство».

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 2.

DIV_ADBLOCK323">

Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обсто­ятельства;

Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т. д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс
установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться опре­деленных результатов в установленное время .

2. Виды целей

У фирмы могут быть разнообразные цели. Разумеется, сюда входят финансовые цели, среди которых: масса чистой прибыли (необходимой, в частности, для решения задач научно-техническо­го, производственного и социального развития), уровень рентабель­ности, скорость оборота капитала (особенно важная при высоких ставках ссудного процента) или, например, движение наличных де­нег (при их явном дефиците). Чтобы получить прибыль, бизнесмены и менеджеры организаций должны сформулировать цели в таких областях, как объемы продаж (доля рынка), разработка новой про­дукции, цены на нее, качество услуг, подготовка и отбор персонала. Возможны, естественно, и другие цели. Но ведущими в реальной практике рыночной деятельности организации являются цели мар­кетинга: только через их достижение можно прийти к желаемым финансовым целям.

Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, больше внимания будут уделять социальной ответствен­ности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все после­дующие решения руководства. Подразделения организации имеют свои конкретные цели, которые должны вносить свой вклад в дости­жение цели всей организации и не противоречить друг другу.

Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, одним целям отдавать предпочтение, а другие - отложить.

Существуют различные классификации целей. Они подразде­ляются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные, (по оче­редности достижения), большие и малые (по критерию затрат ресур­сов), конкурирующие, независимые и дополнительные.

Цели используются для ориентации в процессе принятия ре­шений, а также в процессе работы по повышению эффективности деятельности. Различают стратегические и тактические цели.

К основным стратегическим целям относятся следующие :

■ расширение сегмента рынка, охватываемого деятельностью фирмы;

■ поиск и ускоренное заполнение новых рыночных ниш;

■ существенное повышение уровня обслуживания покупателей;

■ рост суммы прибьши и уровня рентабельности деятельности;

■ снижение уровня хозяйственных рисков;

■ рост суммы собственного капитала и повышение рыночной

стоимости фирмы.

Тактические цели - это те промежуточные состояния, через которые достигаются долгосрочные цели. Тактические цели должны быть количественно определены, реалистичны, последовательны и расположены по приоритетам. Они должны быть установлены и адек­ватны для всех уровней фирмы. Ежегодные тактические цели должны быть заявлены в терминах управления, маркетинга и финансов, а также в терминах и в контексте бухгалтерского учета , производства, инфор­мационных систем и организационных структур . Набор ежегодных так­тических целей необходим для каждой долгосрочной цели. Исходя из ежегодных целей происходит распределение ресурсов.

Цели организации делят также на экономические и неэконо­мические.

К неэкономическим можно отнести социальные цели, напри­мер улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что орга­низация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Однако фирма не должна забывать о формулировании неэкономических целей, посколь­ку всякая фирма - это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им чело­веческими потребностями. Люди - это самый важный фактор успе­ха фирмы, поэтому нельзя забывать об их интересах.

Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и качественные.

Пример количественной цели - увеличение доли рынка фирмы, до 10% к 2010 г. Пример качественной цели - достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состоя­ния среды, характера и содержания миссии в каждой фирме устанав­ливаются свои собственные цели. Например, классификация целей по функциональным областям предполагает такую группировку.

Рыночные цели (маркетинговые или внешние программные цели), например, поиск новых рыночных ниш; повышение доли фирмы в рамках своего сегмента рынка; проникновение в другие сегменты потребительского рынка; проникновение на другие регио­нальные рынки и т. п.

Производственные цели (внутренние программные цели) явля­ются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организацион­ных ресурсов), например, обеспечение определенного объема про­изводства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы); строительство цеха (с необходимым объемом капитального строительства); разработка новой технологии (проведение НИР и ОКР) и др.

Организационные цели - все, что касается управления, струк­туры и персонала фирмы, например, переход на новую организаци­онно-правовую форму деятельности; внедрение новой организаци­онной структуры управления; внедрение новых форм организации труда производственного и вспомогательного персонала и т. п.

Финансово-экономические цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении, например, снижение уровня издер­жек; повышение суммы прибыли и уровня рентабельности собственно­го капитала; снижение доли заемных средств в используемом капитале; ускоренное формирование собственных финансовых ресурсов и т. п.

Система основных стратегических целей менеджмента может быть представлена в функциональном разрезе следующим образом (рис. 2.4).

Инвестиционные цели, например, строительство или приобре­тение новых магазинов и складских помещений; реконструкция или модернизация действующих магазинов; формирование эффективно­го портфеля финансовых инструментов и т. п.

Инновационные цели, например, внедрение новых технологий товародвижения, прогрессивных методов продажи товаров, новых видов торговых услуг покупателям, новых технологий расчетов за приобретенные товары, новых видов учета и т. п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых к рыночным и производственным. На наш взгляд, данная классифи­кация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организаци­онные и финансовые).

Классификация по времени, на которое устанавливаются цели, обычно включает долгосрочные и краткосрочные цели , {3]. Такое разделение целей имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Краткосрочные цели обя­зательно имеют конкретное содержание и четко очерченные времен­ные и количественные границы. Для краткосрочных целей характер­на большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанав­ливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

Долгосрочные цели не имеют, как правило, четко выраженных количественных характеристик, они больше связаны с миссией фирмы.

3. Совокупность целей фирмы и их приоритеты

Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому, как указывает известный специалист по менеджменту, организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значимых ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели .

1. Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

■ производство новых товаров;

■ внедрение на новые рынки;

■ применение новых технологий;

■ использование новых методов организации производства.

3. Производительность. Фирма определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

5. Доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают необходимый количественный уровень.

6. Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента,
шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим организациям (особенно российским) не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли, краткосрочная прибыль - это чаще результат везения , предпринимательского «чутья» и таланта. Однако в долгосрочном периоде, который на российском рынке связан с установлением стабильности, хорошо продуманные методы управления и разработки
в этой области являются существенными для развития и успеха организации.

7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе.

Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотива­ции людей, занятых на фирме. Многие деловые фирмы в России хорошо понимают необходимость таких действий и определяют в ка­честве целей более высокую заработную плату , более интересное и на­сыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессио­нального общения, возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей проявляют себя также в долго­временном периоде.

8. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность биз­неса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длитель­ные разговоры о социальной ответственности, еще несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражение у экономис­тов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общеприз­нано то, что бизнес должен благотворно воздействовать на обще­ственную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую сре­ду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т. д.

Итак, какое из восьми ключевых пространств установления целей является решающим? Какого рода цели можно считать наиболее важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же результаты.

Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее - прибыль, показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей экономической организации. Вместе с тем ключевой для фирмы может стать совокупность нескольких (чаще двух-трех) взаимосвязанных целей. Так, компания «ЛУКОЙЛ», исходя из своей миссии, определила в качестве основных стратеги­ческих целей рост производственного потенциала и комплексную рационализацию управления компанией. Эти цели определяют со­держание общей и функциональных стратегий компании.

Нельзя преувеличивать значение прибыли как цели деятельно­сти фирмы. Если фирма не будет обращать внимание на остальные интересы, кроме интересов акционеров, подобная стратегия даст хо­рошие финансовые результаты только в коротком периоде, а в дли­тельном неучет ценностей других участников внутренней и внешней среды фирмы создаст серьезные финансовые проблемы. Неучет мне­ния покупателей может привести к снижению качества продуктов и услуг и уменьшению объема продаж: если фирма равнодушна к про­блемам окружающей среды и в погоне за прибылью нарушает нормы природопользования , под угрозой может оказаться сама возможность его функционирования. Как уже отмечалось, не менее важным дол­говременным фактором являются интересы работников фирмы .

Таким образом, прибыль становится непосредственной целью в трех случаях: в случае кризиса, когда доходы падают и нужно всеми силами их восстановить; при продаже бизнеса (надо получить максимальную цену); создание нового бизнеса, когда норма прибыли является важным критерием при поиске ниши на рынке.

4. Требования к целям

Всесторонне обоснованная цель (цели) служит исходным началом и организующим фактором принятия решения. Целью может быть намеченное задание или условие, послужившее причиной принятия решения. Цель определяет направление. Через установление целей можно воздействовать на события. Правильное целеполагание создает ориентиры, позволяющие успешно избегать привлекательных, но тупиковых путей. Для этого цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия, иметь соответствующее измерение.

Следовательно, правильно поставленные цели должны обла­дать рядом характеристик:

1. Приемлемостью для участников процесса их достижения. Цели
должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;

2. Измеримостью : любую, даже качественную, цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о лож­ной цели;

3. Определенностью во времени, сроках достижения : к какому мо­менту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсут­ствие;

4. Достижимостью: цель должна быть реальной. Если цели недо­стижимы, то страдает мотивация сотрудников;

5. Гибкостью: наличием пространства для их корректировок в связи с непредвиденными изменениями;

6. Сопоставимостью: сопоставимыми должны быть:

■ цели из различных ключевых пространств, т. е. показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в свою очередь, должны быть увязаны с ресурсными целями и т. д.,

■ цели внутрифирменной иерархии целей, каждая из которых должна соответствовать цели более высокого уровня. Важной час­тью работы менеджера является правильная разбивка целей на подце­ли. Это должно быть сделано так, чтобы достижение каждой отдельной подцели (например, разработка новой системы вознаграждений за труд) приводило к достижению общей цели фирмы (увеличению ее доход­ности) ;

7. Взаимной поддержкой: следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допус­кать, чтобы различные цели вступали друг с другом в конфликт.

Таким образом, в процессе определения системы целей стратегического плана развития предприятия необходимо принять в расчет два ключевых момента.

Во-первых, любая цель характеризует направление развития предприятия в определенный промежуток времени, что составляет ее качественную характеристику.

Во-вторых, цель определяет желаемое состояние, которое должно быть достигнуто предприятием через определенный промежуток времени. В этом заключается количественная характеристика цели.

Другими словами, процесс целеполагания имеет двойственный характер.

На процесс формирования целей стратегического плана развития предприятия значительное влияние оказывает уровень его организационной культуры, которая должна и может рассматриваться в качестве стратегического фактора развития предприятия.

Формирование целей стратегического плана развития предприятия (собственно целеполагание) представляет собой логический процесс, который может быть в определенной степени систематизирован, но не поддается формализации. Вместе с тем он должен носить интерактивный характер, что позволит достичь баланса между целями и конкретной программой действий, обеспечивающей их полную реализацию.

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых организация может добиться успеха. Определению целей предшествует не только выбор миссии, но и, как правило, формулировка принципов деятельности фирмы. Именно в это время определяется суть рыночной ориентации фирмы и закладывается база взаимоотношений с партнерами, включая конкурентов.

Наиболее употребляемо пониманиецели как планируемого результата. Можно привести и философский эквивалент того же понимания: "Цель есть... субъективное понятие как существенное стремление и влечение положить себя вовне.", а также кибернетический вариант определения цели: "Утверждение, что система стре­мится к цели, означает, что ее действия сводят к минимуму рассогласование между наличным состоянием или величиной на выходе и некоторым задан­ным состоянием. Этому состоянию соответствует величина, обозначаемая тер­мином "цель.

Цель выступает как единство мотивов, средств и результатов. Это значит:

Цель есть определенный мотив (потребность). Цель так относится к мотиву, как стакан воды - к утолению жажды, сочинение поэмы - к само­выражению и обладание властью - к самоутверждению, а одна цель мо­жет удовлетворять несколько потребностей, как отдельная потребность мо­жет удовлетворяться через разные цели;

Цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условия­ми, возможностями), то есть при оценке способов удовлетворения соот­ветствующей потребности;

- понятие "цель" не тождественно понятию "результат", ибо взаимодей­ствие мотивов со средствами производит отнюдь не только потребное. Ведь даже при достижении цели в результат привносятся другие следствия, не совпадающие с начальным, предполагаемым результатом. Достигнутая цель способна быть только частью результата; важно, что выбор цели субъектом существенно предопределен и ограни­чен "встроенными" мотивами (индивидуальные предпочтения, влияние ок­ружающей среды, побочные цели и т. п.). Поэтому целеполагание не есть лишь дело свободы, воли субъекта .

Цели организации- конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе . Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от успокоенности, колебаний, внутрифирменного беспорядка, быть постоянно конкурентоспособной.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, стратегия - как средство или способ достижения цели. Аристотель говорил, что «не цель бывает предметом решения, а средства к цели...».

Установление целей

В зависимости от изменения условий, возможностей, дос­тигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректи­роваться или меняться. К достижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение промежуточных целей.

Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой, а необходимо учитывать, по возможности, интересы всех заинтересованных групп (стейкхолдеров) (табл. 2.1)

Таблица 2.1

Основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку целей организации

Для достижения хозяйствующим субъектом оптимальных результатов развития цели подразделений и отдельных сотрудников должны составлять конкретный вклад в цели предприятия, а не вступать в явный конфликт с целями других подразделений сотрудников.

Цели определяются спецификой объекта управления.

Формирование системы стратегических целей производится с учетом избранной определяющей модели развития.

Систему стратегических целей менеджмента следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях, с тем, чтобы впоследствии можно было легко оценить, приблизилось ли предприятие к стратегическим целям своего развития или отдалилось от них.

Для достижения целей необходима конкретизация целевых показателей стратегии менеджмента по периодам ее реализации.

Цели организации определяются после получения формулировки миссии.

Цель организации – это ее будущее желаемое состояние, мотив поведения и действий ее работников. В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия.

Цели организации формулируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми . Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени . Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатывается средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении увеличения производительности труда может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели: «повышение производительности труда на 10% за два года». Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация производства, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления и т.д. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации.

В-третьих, цели должны быть достижимыми , чтобы служить повышению эффективности функционирования организации. Установление цели, которая понижает возможности организации из-за недостаточности ресурсов или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

В-четвертых, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими , т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического планирования и управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем информирует о них всех сотрудников организации и стимулирует их осуществление. Процесс стратегического планирования и управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей, и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реальные возможности фирмы.

Ключевые пространства для определения целей организации представлены в таблице 5.

Табл. 5. Ключевые пространства для определения целей