Бюджетирование. От цфу к цфо Цфу расшифровка

Рано или поздно каждая компания сталкивается с необходимостью упорядочивания системы оперативного финансового планирования. Чтобы она была работоспособной, порой достаточно создать подробный регламент. Простые, но трудоемкие операции выгодно автоматизировать.

Проблема времени и денег

У «Л’Этуаль» разветвленная филиальная структура. Центральный офис расположен в Москве, из него осуществляется управление филиалами, находящимися более чем в 50 крупных городах. Исторически сложилось так, что исполнением платежей занималась бухгалтерия корпоративного центра. В ней же велись реестры периодических платежей, собирались первичные документы (накладные, счета и пр.) от всех филиалов. Бухгалтеры в филиалах самостоятельно управляли расчетными счетами и осуществляли платежи на основании имеющихся договоров, счетов, накладных.

При таком подходе возможности оперативно контролировать исполнение платежей у компании не было. Нередко платежи осуществлялись не по мере срочности, определяемой договорными условиями, а по факту поступления документов. Поэтому выплаты, которые можно было отложить, проводились раньше времени, первостепенные же, напротив, задерживались. Разовый платеж филиала превращался в проблему – требовалось согласие центрального офиса на его проведение, для чего приходилось вести электронную переписку. Центр, в свою очередь, для целей контроля запрашивал от филиалов подтверждение факта и даты платежа, а значит, снова приходилось тратить время на переписку и предоставление документов.

Спланировать финансовые потоки было очень сложно. От нескольких десятков филиалов поступали реестры предстоящих платежей в таблицах Excel. Несколько дней уходило только на то, чтобы составить сводный план. Поскольку расчеты с контрагентами велись филиалами самостоятельно, выделить внутригрупповые операции было совсем не просто. К тому же филиалы вводили в учетные системы сведения о контрагентах по своему усмотрению, из-за отсутствия унификации в консолидированных данных появлялось до 20–30 одинаковых контрагентов. Подобное положение дел создавало угрозу платежеспособности компании, ухудшались взаимоотношения с клиентами и поставщиками.

Чтобы избавиться от перечисленных проблем, руководство финансового отдела приняло решение создать детальный регламент планирования. Документ жестко разграничил функции и зоны ответственности всех участников планирования и управления платежами. Согласно регламенту, ответственность за формирование оперативных финансовых планов и исполнение платежей возлагалась на казначейство, входящее в состав финансового департамента. Типовые процедуры оперативного планирования были автоматизированы в модуле «Казначейство» системы «1С: Бухгалтерия 7.7».

Подготовительная работа

В ходе подготовки регламента были описаны финансовая и управленческая струк туры компании 1 . Это позволило в даль нейшем без проблем идентифицировать инициаторов платежей и контролировать исполнение заявок. Кроме того, была раз работана единая классификация затрат и платежей.

Финансовая структурай

В финансовой структуре выделили центры финансовой ответственности (ЦФО), которыми стали функциональные подразделения (департаменты) компании. В пределах своих полномочий они отвечают за доходы и расходы и являются владельцами бюджетов. Они же выступают инициато рами платежей. Управленческая структура состоит из центров финансового учета (ЦФУ) – подразделений, выделенных по местам возникновения доходов и расходов. В компании «Л’Этуаль» это магазины. Таким образом, каждая бизнес-единица является участником и финансовой, и управленческой структуры.

Справка о компании

Первый магазин «Л’Этуаль» открылся в Москве в сентябре 1997 года. На сегодняшний день бизнес представлен несколькими десятками юридических лиц, ведущих свою деятельность практически во всех российских регионах. Более десятка тысяч наименований парфюмерно-косметической продукции реализуются под брендами «Л’Этуаль» и «Сефора» через 500 магазинов, открытых в 120 городах России. В декабре 2006 г. ООО «Алькор и Ко» , владеющее брендами, разместило облигационный займ на сумму 1,5 млрд руб.

Соотношение между ЦФО и ЦФУ мат ричное. Например, IT-департамент отве чает за все расходы, связанные с инфор мационными технологиями для любого магазина компании. С точки зрения финансовой структуры эти расходы принадлежат IT-департаменту (как ЦФО – владельцу бюджета IT-расходов), а с точки зрения финансового учета – магазину, на нужды которого они были произведены.

Классификация платежей

Все платежи было решено распределить по статьям затрат и категориям. Следовательно, требовался единый для всей компании классификатор статей затрат. В его основу лег управленческий план счетов. Статьи делятся на три группы в зависимости от вида деятельности: операционной, инвестиционной или финансовой. Фрагмент разра ботанного классификатора для операционных затрат по статье «Расходы на продажу» приведен в табл. 1 на с. 22. Всего классификатор насчитывает около 100 статей.

Таблица 1 Фрагмент классификатора статей затрат

В зависимости от характера все платежи компании делятся на три категории.

Периодические платежи. Однотипные платежи с заранее оговоренной суммой, например арендные платежи, эксплуатаци онные расходы. Источником информации о периодических платежах служат ранее заключенные договоры.

Разовые платежи. Платежи, имеющие случайный характер, либо сумма которых определяется на основании фактических расходов в текущем периоде, а также авансовые платежи за товар. К ним относятся, к примеру, налоги, оплата обучения персонала, хозяйственных нужд, расходы на рекламу. Выплаты осуществляются на основании счета или заявки инициатора платежа.

Платежи по договорам за ранее купленный товар. Договорные условия с тем или иным поставщиком заложены в складской учетной системе, где каждой поставке товара в момент отражения ее в учетной системе присваивается дата платежа.

Личный опыт
Максим Щибрик

В нашей компании платежи группируются по видам деятельности – операционной, инвести ционной и финансовой. В компании существует единый корпоративный справочник, в котором указаны типовые статьи доходов и расходов по каждой из групп платежей.

Платежи по финансовой деятельности производственных компаний контролируются центральным казначейством. Выплаты по инвестиционной деятельности находятся под жестким контролем финансовых служб управляющей компании и подлежат ежемесячному согласованию. Непосредственное финансирование текущих инвестиционных выплат осуществляется путем зачисления средств на счета инвестиционных компаний по согласованным схемам финансирования от центрального казначейства. Инвестиционные выплаты производятся финансовыми службами отдельных компаний холдинга. Платежи по операционной деятельности проводятся предприятиями группы самостоятельно на основании заявок, акцептованных их финансовыми службами в соответствии с ежемесячными БДДС, защищенными и утвержденными в управляющей компании холдинга.

Центральное казначейство перераспределяет выручку между производственными предприятиями группы с учетом ежедневных потребностей в финансировании операционных, инвестиционных и финансовых выплат, а при необходимости обеспечивает дополнительное фондирование за счет открытых кредитных линий.

Формирование заявок на оплату

Основными документами в системе управления платежами являются заявки на оплату. В зависимости от категории платежей они могут быть внесены несколькими способами.

Рисунок 1 Типовой график платежей

Рисунок 2 Заявка на периодический платеж

Периодические платежи . Для периоди ческих платежей ведется типовой график 2 (рис. 1). Это, по сути, справочник, в котором хранится та же самая информация, что вводится в заявку. Поскольку платежи этой группы повторяются из месяца в месяц, удобно указывать не конкретную дату платежа, а день месяца по счету. Например, по договору аренды одна и та же сумма переводится на счет арендодателя 20-го числа каждого месяца. Следовательно, 20-е число и становится днем соответствующего текущего месяца, на который запланирован платеж (в январе – 20 января 2008 года). Условия по периодическим платежам согласовываются владельцем бюджета на этапе заключения договора с контрагентами.

В конце каждого месяца на основании типового графика формируются заявки на следующий месяц (рис. 2).

Разовые платежи . Инициатор разового платежа готовит заявку в бумажном виде. В ней указываются необходимые реквизиты: плательщик, контрагент, срок платежа, номер счета, по которому осуществляется платеж, ЦФО (владелец бюджета, из которого пойдет платеж), ЦФУ (подразделение, на которое отнесут затраты), статья выплат. Заявка с приложенным счетом подписывается владельцем бюджета и передается в казначейство (представителю казначейства в филиале) не позднее, чем за неделю до предстоящего платежа. Для сокращения объемов документооборота инициатор может представить в финансовый департамент только счет на оплату с указанием всех недостающих данных прямо на счете.

Необходимо разграничить функции и зоны ответственности всех участников планирования и управления платежами

Заявка на разовый платеж (счет), полу ченная казначейством, вводится в учетную систему, в одноименную форму «Заявка на платеж» (рис. 3). Она может быть заполнена как в филиале, так и в центральном офисе для филиала. В последнем случае после ут верждения она автоматически передается в филиал.

Форма «Заявка на платеж» имеет следующие поля, которые заполняются на основании данных, указанных в бумажной заявке или счете:
- «Плательщик»: филиал, который осуществляет платеж;
- «ЦФО»: владелец бюджета, из которого осуществляется платеж;
- «ЦФУ»: подразделение, на которое от носятся затраты;
- «Контрагент» и «Договор в бухгалтерии»: реквизиты, необходимые для выгрузки в систему «Банк-клиент» и разнесения банковской выписки;
- «№ счета»: номер документа – основания платежа (счет, выписанный контрагентом или договор, или накладная);
- «Счет расхода»: счет движения денеж ных средств;
- «Дата оплаты»: срок, до которого необходимо провести платеж;
- «Валюта»;
- «Сумма платежа»;
- «Статус заявки».

При первоначальном вводе заявка получает статус «К рассмотрению», который пока не дает возможности провести оплату по ней. Чтобы заявка была удовлетворена, казначейство должно присвоить ей статус «К оплате». Если у сотрудника казначейства возникают сомнения в правильности платежа или требуются дополнительные согласования (к примеру, источники финансирования лежат вне бюджета), то он может установить заявке статус «Приостановлена» или «Отклонена».

Если платеж осуществляется по одному счету (документу-основанию), но для не скольких подразделений, то заполняется раздел «Расшифровка» – это детализация сведений о ЦФУ, необходимая для целей управленческого учета.

Платежи за ранее купленный товар. Заявки поступают из складской системы учета товарно-материальных ценностей, которая интегрирована с бухгалтерской учетной системой в режиме онлайн. Записи в системе учета ТМЦ формируются на основании на кладных и условий платежей, отраженных в договорах. Все условия согласовываются за благовременно, как и в случае с периодическими платежами, и отражаются в учетной системе как дополнительные реквизиты при внесении каждого из контрагентов. После внесения новой записи заявка на платеж формируется автоматически в течение не скольких часов.

Личный опыт
Виктор Остапенко , руководитель планово экономического управления группы компаний «Евросервис» (Санкт-Петербург)

Регламентом нашей компании установлено, что заявка должна быть подписана всеми ответственными лицами: руководителем «уполномоченного» ЦФО, главным бухгалтером юридического лица, производящего оплату (фирма, являющаяся плательщиком, стороной по договору либо юридическое лицо, с расчетного счета которого перебрасываются средства на счет фирмы-плательщика). В отдельных случаях заявка подписывается финансовым директором продуктовой компании, а иногда также и представителем службы безопасности.

Каждая заявка должна быть документально подтверждена счетом, счетом-фактурой и договором. Подпись бухгалтера доказывает, что ему предоставлены документы, являющиеся основанием для проведения платежа. Подпись руководителя ЦФО свидетельствует, что назначение, получатель и размер платежа проверены и платеж по указанной статье следует осуществить.

Рисунок 3 Заявка на разовый платеж

Рисунок 4 График платежей

Таблица 2 Отчет об исполнении заявки № 05-02502 от 26.07.07

Планирование платежей

С учетом утвержденных заявок, реестров периодических платежей и запросов, поступивших из складской системы, казначейство составляет план платежей на месяц.

Консолидация всех заявок, в том числе и внесенных филиалами, осуществляется с помощью встроенной функции 1С «Управление распределенными базами данных» (полностью переносит данные из одной базы данных в другую). На основании заявок строится отчет «График платежей» (рис. 4) – это один из основных от четов казначейства. Для работы с ним казначейство может использовать настройки: множественный фильтр, который позволяет ограничить вывод данных отдельными показателями, такими как статьи выплат, ЦФО, ЦФУ, контрагенты, а также функцию группировки, которая позволяет отсортировать заявки по статусам, плательщикам, датам, статьям. На основе графика платежей и уточнен ной информации о разовых платежах формируется единый для компании платежный календарь на неделю. Он детализирован по дням, статьям движения денежных средств, а также по ЦФО и ЦФУ.

Платежный календарь утверждается финансовым директором, после чего заявки рассылаются по филиалам, где на их основании формируются платежные поручения.

Личный опыт

Виктор Остапенко , руководитель планово-экономического управления группы компаний «Евросервис» (Санкт-Петербург)

В нашей компании согласованная с ответствен ными лицами заявка передается финансовому менеджеру – инициатору платежа. Он проверяет соответствие заявки утвержденным бюджетам на месяц (по сумме, срокам платежа и статье расходов), ставит на заявке свою резолюцию (с датой), дату платежа. В резолюции финансовый менеджер указывает, соответствует ли заявка утвержденному бюджету. Не соответствующая бюджету заявка подлежит включению в следующий бюджетный период либо, если платеж носит чрезвычайный характер, проходит дополнительное согласование. В этом случае финансовый менеджер может поставить на заявке более позднюю дату платежа. Утвержденная заявка включается финансовым менеджером в реестр платежей на день, назначенный бюджетным комитетом к проведению платежей, и служит основанием для оформления платежных поручений.

Каждый центр финансовой ответственности (про дуктовые компании холдинга) представляет в центральное казначейство реестр платежей на следующий месяц. На базе реестров формируется единый план платежей. Когда платеж включен в этот план, инициатор платежа (сотрудник продуктовой компании, относящийся к конкретному отделу ЦФО, на пример менеджер производственного управления сахарной компании) оформляет заявку на платеж. На основании утвержденных заявок ежедневно формируются реестры платежей на день.

Проведение платежей

Поскольку платежи осуществляются филиалами компании на местах, то после формирования и утверждения платежного календаря происходит рассылка утвержденных заявок по электронной почте. При этом используется встроенный функционал 1С «Управление распределенными базами данных». С его помощью заявки, внесенные централизованно, «выгружаются» в филиалы. У заявок, внесенных в базу филиалами, обновляется статус. В результате филиалы получают набор заявок со статусом «к оплате», на основании которых готовятся платежные поручения.

Практически все платежные поручения, сформированные в «1С», автоматически вы гружаются в систему «Банк-клиент», оставляя возможность ручной корректировки суммы, даты, адресата. Исключение составляют случаи, когда настраивать выгрузку нецелесо образно. Например, для расчетных счетов, по которым платежи редки либо их количество незначительно. Для заявки на крупную сумму порой делается несколько поручений, тогда сумма корректируется вручную.

Владельцы бюджета имеют доступ к заявкам в рамках своего ЦФО, они могут отслеживать изменение статуса заявки, факт ее оплаты в текущем режиме. Пример отчета об исполнении заявки представлен в табл. 2.

Правильность исполнения платежей контролируется при разнесении данных банковской выписки путем сопоставления параметров заявки и фактического платежа. Достаточно выбрать заявку, и все остальные реквизиты – сумма, контрагент, договор – за полняются из заявки автоматически. Это экономит время на разнесение данных из выписки. Если заявка не выбрана, то есть платеж не сопоставлен, либо сумма платежа отличается от суммы заявки, то провести выписку в бухгалтерской учетной системе невозможно.

Личный опыт
Максим Щибрик , вице-президент по финансам и экономике ЗАО «Русская медная компания» (Екатеринбург)

На уровне холдинга инструментом контроля пла тежей служит отчет об исполнении бюджета движения денежных средств, который мы готовим в трех основных формах: платежный календарь поступления денежных средств, платежный календарь плановых выплат, свод поступлений и выплат денежных средств.

Разнесенные выписки передаются фи лиалами в центральную базу. Там они консолидируются в «Отчет об исполнении платежей». Казначейство, используя эту информацию, может проанализировать все выплаты, совершенные компанией.

Выбор варианта автоматизации

Необходимо добавить несколько слов о подходе к автоматизации операций по планированию и проведению платежей, выбранном нашей компанией.

После утверждения единого платежного календаря заявки автоматически рассылаются подразделениям, осуществляющим платежи

Еще на этапе подготовки регламента стало очевидно, что оперативное планирование связано с обработкой большого объема информации. Поэтому одновременно с со зданием регламента оперативного планирования платежей началась автоматизация планирования и управления платежами. Рассматривались два принципиальных варианта: создание в «1С» отдельной базы, в которой будут накапливаться и утверждаться заявки, а также использование существующей единой бухгалтерской базы, дополненной возможностями для планирования платежей (внесение заявок напла теж, консолидация, утверждение заявок, со ставление платежного календаря, рассылка утвержденных результатов по филиалам). Первый вариант позволял гибко и оперативно вносить изменения, не создавая дополнительной нагрузки на существующую бухгалтерскую базу. Второй не требовал обмена информацией и синхронизации данных между двумя базами, что всегда сопряжено с дополнительной нагрузкой на администратора базы и риском потери информации.

Компания пошла «гибридным» путем. Сначала была создана дополнительная база. При этом обеспечивался автоматический обмен данными с бухгалтерской базой. Выплаты осуществлялись в соответствии с графиком платежей, который формировался из дополнительной базы в филиалах в виде отчета. Когда технология сбора, консолидации и утверждения заявок была от работана, эти функции были перенесены в бухгалтерскую базу, а дополнительная база отключена.

Наибольшие трудности возникли при объединении справочника «Контрагенты», данные которого используются в момент со ставления заявки. Справочник заполнялся на местах, поэтому записи разных филиалов часто дублировали друг друга. В процессе доработки функционала, необходимого для работы с заявками, в базу были внесены общие для всей компании контрагенты, повторяющиеся данные удалены, а филиалы получили право самостоятельно создавать аналитику по договорам и вносить в базу только своих контрагентов. При вводе осуществляется проверка по ИНН, чтобы из бежать дублирования данных.

Обновление системы финансового планирования позволило упростить процесс согласования платежей, сократить время на проверки соответствия данных в документах, наладить четкий контроль исполнения платежей. Существенно улучшилось качество краткосрочного планирования. Кроме того, поскольку учетные системы модифицировались собственными силами, сроки работы над новой системой оказались короче, а за траты – меньше, чем пришлось бы нести при обращении к сторонним консультантам.

Виктор Шапкин , начальник отдела управленческой отчетности и ПЭО ООО «Алькор и Ко» («Л’Этуаль», «Сефора»), канд. экон. наук.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) - неотъемлемая часть бюджетного управления, предполагающая разделение ответственности внутри предприятия.

Основные особенности

Ключевые аспекты:

• финансовая иерархическая структура, включающая в себя ЦФО;
• бюджетная структура, позволяющая готовить отчеты и планы применительно к разным ЦФО.

Управление бюджетом посредством ЦФО имеет следующие отличительные черты:

• передача задач по отдельно взятым показателям на разные уровни внутри компании, ответственными назначают тех, кто формирует этот фактор;
• формирование планов и воплощение их в жизнь, работая в единой системе координат предприятия;
• ориентированность на финансовые показатели;
• анализ полученных результатов с учетом факторов, отмеченных в плане;
• выявление соответствия целей и полученных показателей.

Терминология

Центры финансовой ответственности предприятия являются в рамках организации отдельными структурными единицами. Их работоспособность влияет на экономическую эффективность компании. Главная задача - ответственность за корректное составление финансовых планов и достижение заявленных результатов.

Кроме ЦФО, важную роль в деятельности компании играет ЦФУ (финансовый учет). Эти единицы влияют на экономические показатели компании и призваны вести учет достигнутого. МВЗ (место возникновения затрат) - единица, провоцирующая известный заранее уровень затрат уже тем, что существует. ЦФО несет ответственность за МВЗ, а ЦФУ осуществляет текущий учет.

Финансовая структура

Типичный МВЗ - технологический объект. Для его корректного функционирования необходимо регулярное вложение средств в сырье, материалы и другие статьи расходов. С управленческой точки зрения, траты, сопряженные с работой МВЗ, слишком небольшие, поэтому недопустимо выделение объекта в качестве самостоятельного ЦФО.

Финансовая иерархическая структура - система, объединившая в себе все ЦФО компании. Она определяет, каково соподчинение в организации и на каком уровне вложенности тот или иной центр находится. Такая логика работы позволяет добиться повышенной эффективности при комплексном управлении финансовыми показателями.

Классификация: показатели

Центры финансовой ответственности предприятия можно классифицировать по-разному - существует очень много теорий, предлагающих оригинальные подходы. У каждого из них есть положительные аспекты и слабые стороны. Найти универсальное решение непросто. Эксперты рекомендуют уделять внимание в первую очередь экономическим показателям, за которые ответственны рассматриваемые ЦФО. Подразделение по такому принципу одинаково подходит всем предприятиям вне зависимости от их размера, отраслевой принадлежности и сферы.

Основные экономические показатели, на основе которых выделяют центры финансовой ответственности в системе бюджетирования:

• прибыль в заданном временном промежутке;
• затраты за этот же срок;
• промежуточные итоги (условно их можно обозначить как «маржинальный доход»);
• показатели инвестиций в процентном соотношении вложенных средств и полученной через них прибыли;
• показатели прибыли, полученной по всем статьям доходов, с вычетом затрат, понесённых за этот же срок.

Классификация ЦФО

При учете описанных ранее показателей центры финансовой ответственности организации могут подразделяться на категории следующим образом:

• Ответственные за затраты (закупки, производственный процесс, административный отдел, коммерческие службы).
• Доходные центры, формирующие направление предприятия.
• ЦМД (маржинального дохода), ответственные за конкретное направление и ту прибыль, которую оно приносит предприятию. В составе обязательно есть ЦЗ, отражающие прямые производственные траты, и ЦД, показывающий доходность направления. ЦМД может быть обособленной структурой или совокупностью нескольких пунктов организационной предпринимательской цепи.
• ЦП (прибыли), ответственные за положительный баланс после учета всех затрат. Обычно ЦП представляет собой предприятие или группу таковых и объединяет в себе ЦД, ЦЗ, ЦМД (в зависимости от особенностей структуры конкретной организации).
• ЦИ (инвестиций). Эти виды центров финансовой ответственности занимаются инвестированием, в их функции входит изменение внеоборотных активов. Главная задача ЦИ - эксплуатационная эффективность в разрезе инвестируемых средств. Рассчитывается такая по коэффициенту ROI. Структура ЦИ: несколько объединенных ЦП, предприятие, холдинг, группа компаний. Нередко ЦП, ЦИ - это один и тот же объект. Такая ситуация характерна, когда рассматривают независимую компанию, которая получает прибыль и инвестирует средства в некоторые проекты.

ЦЗ: особенности и деятельность

Изучая показатели центров финансовой ответственности, в первую очередь внимание уделяют затратам, напрямую связанным с эффективностью применения ресурсов и деятельности фирмы в общем.

ЦЗ - это такие подразделения, которые заняты сходными работами. Таковые можно разделить на две группы:

• производственные;
• функциональные.

ПЦЗ емкие как в разрезе материальных вложений, так и по затратам труда. Сюда входят все производственные подразделения. В ценообразовании напрямую эти элементы участия не принимают, но расходуют ресурсы компании и копят траты. Руководители ПЦЗ ответственны за затраты: они знают плановый уровень и контролируют его соблюдение. Главная задача начальника - минимизировать издержки.

ФЦЗ ответственны за общехозяйственные нужды, издержки, сопряженные с экономическими операциями, финансовыми и юридическими операциями.

Финансовая структура предприятия: центры финансовой ответственности на примере

Построение ЦФО начинается с анализа организационной структуры компании. Для этого:

• выделяют организационные звенья, формируют список;
• выстраивают иерархию подчиненностью между звеньями (начинают с генерального директора, заканчивают нижними позициями - отдельно взятыми исполнителями);
• нумеруют звенья, учитывая вложенность.

Из организационной структуры и анализа деятельности можно делать корректные выводы о направлении бизнеса фирмы. Далее формируется финансовая структура. Для этого составляется справочник, где указывается каждое звено и отмечается, что ему свойственно: ЦД, ЦИ, ЦП, ЦЗ. У некоторых строк будут отметки в нескольких графах принадлежности к центрам, у других - только какая-то одна графа. Полученная матрица помогает классифицировать звенья организационной цепочки.

Например, для нашей условной компании это даст такой результат:

• ЦИ: фирма.
• ЦП: фирма.
• ЦД: продажи.
• ЦЗ: маркетинг, администрация, финансисты, кадровики.

На основе полученной информации составляют иерархический список, вложенностью отражая подчиненность между отделами. Далее для каждого выявленного ЦФО выбирают руководителя, возлагают на него ответственность за работу центра. Структурированную информацию хранят в табличной форме.

ЦФО и управленческий учет

Центр финансового учета и центр финансовой ответственности в компании - это инструменты, позволяющие децентрализовать управление организацией, частично ответственность передать от высших руководителей к среднему и низшему звену персонала. Стоит помнить, что проделанные работы, изготовленные продукты и предоставленные услуги не всегда удается отразить количественно доходом.

Далеко не каждая финансовая структура, центры ответственности которой распределены корректно, построена так, что ответственные менеджеры имеют права распределения получаемой ЦФО прибыли, несмотря на то, что именно они занимаются как расходной, так и доходной составляющей предприятия. Чем сложнее организационная, технологическая структура фирмы, тем этот вопрос более зыбкий. В то же время только благодаря учету ответственности можно оценить, измерить, взвесить в рамках каждого отдельного центра планы и их реализацию.

Согласно сложившейся практике, наиболее эффективным принято считать управленческий учет, так как только он позволяет получить доступ к актуальным данным, на основе которых можно принять корректное финансовое решение. В работе применяется релевантная информация, вырабатываемая бухгалтерским учетом, если во главу угла была поставлена конкретная финансовая управленческая цель. Формирование баз данных и создание отчетов производится по:

• структурным подразделениям.

Анализируются:

• финансовые решения;
• технологические введения;
• конкретные изделия.

Рекомендовано для реализации этого на практике применять удобную, простую информационную систему. Таковую разрабатывают с учетом децентрализованной власти на предприятии и того факта, что управленцы персонально ответственны за финансовые показатели компании.

Децентрализация и структура компании

Если фирма построена на идее децентрализованной ответственности, если существует центр финансовой ответственности, бюджетирование, иерархическая структура, учитывающая особенности конкретного вида деятельности, можно добиться быстрых и положительных успехов. Почему так происходит? При традиционном подходе слишком много внимания уделяют тому, какие ошибки были сделаны линейными менеджерами. Но при рассматриваемом варианте в фокусе - только результат рабочего процесса, а не технические моменты. Управленцы не боятся проявить инициативу, в фирме чаще внедряют инновационные, новаторские идеи, что приводит к быстрому и качественному решению рутинных задач. Как следствие - оптимизация деятельности всей фирмы в целом.

Центры финансовой ответственности не обязаны совпадать со структурой компании (организационной, производственной). Необходимо закрепление вспомогательных, главных направлений работы фирмы за некоторыми взаимосвязанными и управляемыми сверху ЦФО. Также важно обеспечить информационную инфраструктуру.

Алгоритм В. Е. Хруцкого

Известный отечественный экономист и аналитик предложил описанный ниже метод, позволяющий выделять ЦФО, на основе чего реализовывать эффективное финансовое планирование по центрам ответственности.

1. Формируется перечень, включающий в себя все разновидности хозяйственного предпринимательства в рамках организации. Также составляют список, включая в него продаваемые продукты.
2. Аналитики выявляют организационную управленческую структуру. Есть два типа: линейная функциональная и дивизиональная.
3. Распределяют разновидности деятельности по подразделениям внутри фирмы, выделяя те, которые не являются источниками прибыли.
4. Рассчитывают расходы, доходы, затраты для каждого подразделения. Отдельно выделяют регулируемую и нерегулируемую составляющие трат предприятия.
5. Выделяют подразделения, на которые возлагают ответственность за финансовые потоки и их корректировку.

Финансовая и организационная: в чем отличие?

Центры финансовой ответственности, формирующие финансовую структуру предприятия, построены при учете взаимоотношений денежных, экономических. Организационная сформирована исходя из функциональности того или иного отдела. Каждый из центров затрат занят финансами одного типа, в то время как организационная структура предполагает группировку таких функций, исполнение которых сопряжено с наличием специфических навыков, знаний.

Финансовая структура показывает иерархическую систему ответственности в компании. Для нее ключевым будет понятие «результат». Для организационной структуры главное понятие - «подчиненность». При создании такой структуры допускается прибегать к компромиссным решениям, исходить из личностных факторов. Финансовая структура строится строго на реалиях рынка, без скидок на личные впечатления и взаимоотношения.

Очевидно, что эти две структуры принципиально отличаются. Это сопряжено с определёнными управленческими сложностями: как будто бы ведешь автомобиль с искаженным управлением. Для максимальной эффективности предприятия необходимо подгонять организационную структуру под финансовую.

На что еще обратить внимание?

Обязательным понятием является бюджет центра финансовой ответственности. Таковой ведется с учетом всех трат, прибылей подразделения, сопровождающих функционирование. При этом допускается пренебрегать:

• ББЛ (по балансовому листу).
• БДДС (движение денег).

Это связано с тем, что ЦФО не контролируют те виды деятельности, которые отражаются в этих документах.

Ответственность, свойственная ЦФО, довольно ограничена. Это сопряжено с тем, что центры финансовой ответственности формируются для достижения конкретных показателей. В то же время следует помнить о центрах финансового учета, которые, в свою очередь, контролируют соблюдение нормативов, ограничений. ЦФУ также причисляют к ЦФО.

Классификация ЦФО: особенности коммерческого предприятия

Если фирма коммерческая, то для нее наиболее корректным методом классификации ЦФО принято считать основанный на функциональности и задачах центров. Выделяют:

• вспомогательные;
• основные.

Основные работают над изготовлением продуктов, оказанием услуг и исполнением работ. Затраты здесь - это себестоимость продукта. Цеха и сбытовые отделы - классические представители основных ЦФО.

К вспомогательным относят те, которые обслуживают основные. Их затраты принято подразделять по ОЦФО, суммировать полученные величины и лишь потом оценивать реальную себестоимость. ВЦФО - это АХО, технический контроль, ремонт, инструментальные мастерские.

Ответственность и затраты

На некоторых предприятиях внедрены такие иерархические системы, при которых центры ответственности идентичны ЦЗ. Тогда говорят о совпадающих ЦФО. В противном случае их называют «не совпадающими». Затраты возникают в конкретных структурных единицах, потребляющих ресурсы. Применительно к таким единицам составляют планы, устанавливают нормы и ведут учет, призванный контролировать затраты и обеспечивать хозрасчет внутри организации.

Если место затрат соответствует ЦФО, такая структура считается оптимальной. На практике зачастую ЦФО ответственен за несколько подразделений одновременно. В то же время начальник структурного подразделения может отказаться брать на себя ответственность за издержки, связанные с работой другого отдела. В таких спорных ситуациях окончательное решение будет за администрацией компании. Аналитики принимают решение, как именно классифицировать затраты и насколько детально нужно рассматривать процесс их формирования. На основе принятых решений происходит приписывание трат конкретному ЦФО.

Внедрение системы бюджетного управления определяется философией первого лица компании. Не все руководители психологически готовы к делегированию финансовой ответственности за результат деятельности и предпочитают вмешиваться в оперативное управление компанией. Не все заместители профессионально готовы принять на себя финансовую ответственность, по сути стать руководителями бизнес-единиц - дивизионов. Поэтому во многих случаях требуется постепенный переход к бюджетному управлению. На первом этапе происходит выделение подразделений в центры финансового учета (ЦФУ) без права самостоятельного принятия решений в области формирования доходов и расходов. Разрабатываются единые для подразделений форматы бюджетов, отрабатывается бюджетный регламент (процедура принятия, корректировки, контроля и анализа бюджетных показателей), проводится предварительный анализ выполнения бюджетов. В этот период мотивация руководителей ЦФУ не связывается с выполнением финансово-экономических показателей деятельности. И только после того, когда можно будет сделать вывод о том, что бюджетная модель компании работает эффективно, следует делегировать подразделениям полномочия по формированию финансового результата и повысить статус до уровня центра финансовой ответственности (ЦФО). Одновременно с этим вводится система оплаты труда, ориентированная на достижение бюджетных показателей. Принятие решения о внедрении бюджетирования - это серьезный шаг к новой модели управления компанией.

Таким образом, бюджетирование, в случае реализации описанного комплекса мероприятий, является эффективной технологией управления бизнесом.

Новые подходы к бюджетированию и планированию

Основная идея заключается в том, что процессно-ориентированное бюджетное планирование концентрирует свое внимание на изучении видов деятельности и их связи с достижением стратегических целей. Используемый вместе с процессно-ориентированным бюджетным планированием метод калькуляции затрат исходя из особенностей продукции и услуг основан на выявлении вариаций процессов, вызванных специфическими требованиями или условиями (особенностями) отдельных продуктов и услуг. Знание таких «особенностей» помогает компаниям понять и минимизировать вариации, в результате чего затраты станут более предсказуемыми и управляемыми.

Переход на процессно-ориентированное бюджетирование с калькулированием затрат, исходя из особенностей продукции и услуг, помогает решить многие проблемы, связанные с традиционным бюджетированием за счет того что:

Возлагает ответственность и учет на работников, с тем чтобы они сами управляли своими видами деятельности в целях выполнения плановых показателей;
- предлагает более реалистичный взгляд на объем рабочей нагрузки, включая влияние уровня обслуживания,
- позволяет увидеть причины вариаций, по которым можно принять меры;
- дает возможность понять, каким образом продукт/услуга вызывают спрос (или заинтересованность) на конкретный вид деятельности, который, в свою очередь, вызывает потребность в ресурсах;
- создает возможности контроля на том уровне, который позволяет принимать соответствующие меры;
- делает прозрачным управление избыточными и/или недостаточными мощностями.

Ниже рассмотрим кратко принципы создания стоимости, которые уделяют основное внимание усовершенствованию организации.

Смысл перехода к финансовым методам управления, состоит в том, что эффективность работы структурных подразделения определять не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. В замене административных методов управления на экономические, на широкое делегирование полномочий.

1. Финансовая структура компании

Для практического внедрения бюджетирования среди структурных подразделений компании выделяют центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ) и центры затрат - места возникновения затрат (МВЗ). При этом сама компания является ЦФО верхнего уровня.

Такой подход позволит возложить на структурные подразделения ответственность за достижение тех или иных результатов и с определенной степенью точности определить вклад каждого подразделения компании в общую прибыль компании, в общие доходы и общие расходы.

Как правило, выделение ЦФО внутри компании более характерно для компаний с дивизиональной оргструктурой управления, а также других структур, которые делегируют своим структурным подразделениям большие полномочия. Однако данный процесс не происходит без проблем. Для дивизиональной структуры характерно несовпадение интересов разных уровней управления (как только дивизиону передаются права, у него появляется собственный экономический интерес, который может не совпадать с интересами управляющего центра).

Выделение внутри компании только ЦФУ и МВЗ свойственны линейно-функциональным организационным структурам управления и некоторым другим структурам с централизованным управлением. Но в таких компаниях также может возникать противоречие интересов ЦФУ и самой компанией. И применение бюджетных механизмов управления в чистом виде может привести к нежелательным результатам.

Данные тенденции нельзя отнести к недостатку системы бюджетирования. Это объективная реальность и нивелирование центробежных тенденций, согласование интересов во всей иерархической структуре, в системе бюджетирования стоят на первом месте в перечне проблем управления.

Использование системы внутрикорпоративного бюджетирования дает возможность топ-менеджменту компании заниматься стратегическими вопросами развития бизнеса, в то время как линейные руководители структурных подразделений несут ответственность за выполнение своих согласованных и утвержденных бюджетов в рамках общего бюджета. В конечном итоге это позволяет компании повысить свою конкурентоспособность, занять и стабильно удерживать место на динамично изменяющемся украинском рынке.

Для компании главным является не выполнение каких-то видов деятельности ради самой деятельности, а получение прибыли. Следовательно, главным становится выделение тех центров, которые будут ее зарабатывать и тех которые будит ее обеспечивать.

Финансовая структура компании - это центры финансового учета компании и их связи между собой.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) –объект финансовой структуры компании (как правило, структурные подразделения и юридические лица) осуществляющий операции, конечная цель которых — получение прибыли и который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты и имеет соответствующую финансовую независимость. Конечная цель любого ЦФО –максимизация прибыли.

Характеристики ЦФО

• Способность самостоятельно работать на рынке.
• Полная ответственность за все доходы и расходы, за движение денежных средств.
• Целевые показатели - те же, что и в целом для компании.

ЦФУ - это структурные подразделения, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности.

Центр финансового учета (ЦФУ) –объект финансовой структуры компании (как правило, структурные подразделения) осуществляющий определенный набор хозяйственных операций, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат и имеет некоторую финансовую независимость (адекватную ответственности). Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и вспомогательные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).

Центры финансового учета могут иметь узкую направленность:

• центр прибыли (профит-центр) –структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;
• центр доходов –структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта);
• центр инвестиций (венчур-центр) –структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

К центрам дохода, или центрам прибыли, могут относиться только подразделения, которые непосредственно получают доход. В компании может быть единый центр прибыли, но чаще всего выделяется несколько центров прибыли в зависимости от разных принципов их выделения — по отдельным продуктам, по организационному или географическому положению, по видам деятельности и бизнес-линиям (производство, торговля, услуги)

Характеристики ЦФУ

• Ответственность за доходы, регулируемые затраты и часть общеорганизационных нерегулируемых затрат в рамках делегированных полномочий.
• Целевые показатели - прибыль или убыток, объем продаж, нормы или лимиты критических затрат.

Место возникновения затрат (МВЗ) или Центр затрат –объект финансовой структуры компании (как правило, структурное подразделение), который отвечает только за расходы, причем только те, которые он может контролировать (регулируемые расходы). Это подразделения (и администрация), обслуживающие основные бизнес-процессы. Для МВЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты.

Характеристики МВЗ

• Ответственность за контролируемые затраты.
• Целевые показатели - нормы и лимиты регулируемых затрат.

МВЗ - это структурные единицы и подразделения (рабочие места, бригады, производства, участки, цеха, отделы и т.п.), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и по которым организуется планирование, нормирование и учет затрат производства в целях контроля и управления затратами. МВЗ являются объектами аналитического учета затрат на производство по экономическим элементам и статьям себестоимости.

МВЗ делятся на производственные, обслуживающие и условные.

• К производственным МВЗ обычно относят цеха, участки, бригады.
• К обслуживающим МВЗ - отделы, службы управления, склады, лаборатории.
• К условным МВЗ относят затраты, не связанные с конкретными структурными подразделениями (например, административно-управленческие расходы в целом или какая-то их часть).

Производственные МВЗ складываются из многих мест потребления ресурсов различного технологического уровня и в свою очередь делятся на основные и вспомогательные. Основные - изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги по кооперации и т.п. Вспомогательные - обслуживают внутренние технологические процессы. В основных производственных МВЗ затраты учитывают в разрезе объектов учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, работ, услуг, во вспомогательных - в поэлементном разрезе.

Принадлежность подразделений к разным типам ЦФУ предполагает различные принципы финансирования этих структур, их управления. Финансовая система должна построить не только механизмы учета доходов и расходов, но и мотивации сотрудников и подразделения в целом на получение подразделением прибыли. И не только. Мотивация должна быть направлена еще и на согласование интересов подразделения с интересами компании в целом.

Если люди работают в бизнес-подразделении (т.е. реализующем основную деятельность), то, определив четко цели этого подразделения, можно определить, какой требуется персонал, чтобы добиться этих целей. Дальше сама финансовая система говорит о том, что нужно построить механизм не только учета доходов данного подразделения, но и учета его расходов, чтобы основные мотивы были от прибыли.

От финансовой структуры зависит очень многое. Чем качественнее она будет определена на начальном этапе, тем с меньшими затратами она будет внедрена и тем больший эффект она принесет. При этом невозможно построить финансовую структуру, не разобравшись в бизнес-процессах компании и организационной структуре компании. Наилучший результат можно достичь при максимальном соответствии бизнес-процессов, организационной структуры и финансовой структуры компании.

Тем не менее, единственным более или менее объективным критерием, который лежит в основе выделения ЦФУ, является стратегия бизнеса и, как и многое в бизнесе, построение качественной финансовой структуры относится скорее к области искусства.

В пределе возможно бюджетировать и сами бизнес-процессы (ABB - Activity-Based Budgeting -

Процессно-ориентированное бюджетирование). Рассчитывать стоимостное, временное выражение бизнес-процесса (методы ABC, ABM) и управлять по отклонениям. Это может дать большой эффект в матричных, кросс-целевых, проектных и других организационных структурах в которых структурные подразделения одновременно работают по нескольким проектам, программам и т.д.

2. Бюджеты

Традиционно в финансовом менеджменте принято классифицировать бюджеты по четырем группам:

1. Операционные бюджеты (бюджеты ЦФО: бюджет производства, бюджет снабжения, бюджет продаж, бюджет накладных расходов, бюджет управления, бюджет коммерческих расходов и т.д.).
2. Вспомогательные бюджеты (бюджет труда, бюджет налогов, бюджет коммунальных услуг, бюджет погашения кредита и пр.).
3. Специальные бюджеты (бюджеты проектов и отдельных бизнесов).
4. Основные бюджеты (БДДС - Бюджет движения денежных средств, ОПиУ - Отчета о прибылях и убытках, ББЛ - Бюджет по балансовому листу).

БДДС - Бюджет движения денежных средств предназначен для управления платежеспособностью (ликвидностью) компании, ее финансовыми потоками, это самый важный бюджет компании. Общие поступления денежных средств в БДДС всегда должны превышать их выбытие, т.е. конечное сальдо в любой момент времени должно быть положительным. При расчете БДДС принято учитывать только денежные средства на расчетном счете и в кассе.

ОПиУ - Отчет о прибылях и убытках позволяет, во-первых, адекватно оценить финансовые результаты компании в целом и каждого ЦФУ (ЦФО) в частности, а во-вторых, управлять ими. ОПиУ показывает рентабельность того или иного ЦФО, что является основанием для принятия конкретных управленческих решений. Кроме того, на основе ОПиУ можно увидеть структуру себестоимости продукции, то есть вклад каждого вида ресурсов в себестоимость единицы произведенного товара/услуги.

ББЛ — Бюджет по балансовому листу является управленческим аналогом Бухгалтерского баланса (Форма №1 бух. отчетности). Он составляется на основе БДДС (в части запасов и расчетов), ОПиУ (в части прибыли) и бухгалтерского баланса за предыдущий период (основные средства, уставной капитал).

Данный баланс полезен тем, что на его основе можно провести комплексный финансовый анализ планируемого состояния компании и в соответствии с полученными результатами своевременно откорректировать ее деятельность. Кроме того, Бюджет по балансовому листу может быть использован для привлечения кредитов, инвестиций и при работе на фондовом рынке, т.к. он более корректно отражает стоимость компании. Величина собственного капитала является одним из наиболее важных показателей при оценке инвестором привлекательности компании. В бухгалтерском балансе стоимость компании может быть сильно искажена, и потенциальным инвесторам будет трудно оценить перспективы проекта. Если ОПиУ определяет экономическую эффективность компании, то ББЛ показывает ее экономический потенциал.

Бюджет по Балансовому листу является хорошим дополнением к первым двум бюджетам, так как позволяет увидеть, по какой причине ухудшаются показатели в БДДС и ОПиУ. Так как в ББЛ отражаются все ресурсы компании, то он фиксирует расхождения между корреспондирующими статьями БДДС и ОПиУ.

На начальном этапе внедрения бюджетирования достаточно вести два вида бюджетов — Бюджет движения денежных средств (БДДС ) и Отчет о прибылях и убытках (ОПУ ).

3. Процесс бюджетирования, Бюджетный регламент

Главная задача бюджетного регламента— обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При этом часто приходится преодолевать скрытое или явное противодействие (или прямой саботаж) руководителей среднего и нижних уровней. Бюджетный регламент — это способ установления финансовой дисциплины.

Процесс бюджетирования можно представить как цепочку управленческих действий: сначала сверху, от руководителя компании, поступает информация о целях и стратегии компании вниз, к руководителям подразделений, затем снизу вверх поступают первоначально составленные проекты бюджетов.

Важно при составлении бюджета руководствоваться принципом декомпозиции. Данный принцип заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.

Первоначально составляются бюджеты отдельных структурных подразделений (для ЦФО — основные, для ЦФУ и структурных подразделений — операционные) компании. После представления всеми бизнес-единицами и структурными подразделениями своих бюджетов (прогнозных и отчетных) составляются сводные бюджеты компании или компании в целом в соответствии с установленным бюджетным регламентом. Проводится взаимоувязка всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений компании на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему.

На пути продвижения бюджета от составления до утверждения ему необходимо пройти различные этапы обработки, анализа, согласования, внесения изменений и т. п.

Основной принцип бюджетного регламента — скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца или бюджетного периода.

Для эффективной постановки бюджетирования необходимо, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне компании в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении (например, бюджетном отделе), который также должен оперативный учет и контроль исполнения утвержденного бюджета на основании первичных документов ЦФУ.

Бюджетирование как функционирующая система предполагает наличие следующих трех составляющих:

1. Методологической базы планирования, составления, реализации и оценки бюджета.
2. Учетной информации, получаемой от бухгалтерии и других служб компании и обрабатываемой в соответствии с методологической базой и программным обеспечением.
3. Организационной составляющей, включающей внутренний документооборот, связанный с бюджетным процессом, постановку целей, закрепление функций и ответственности за ЦФУ.

Контур бюджетного управления должен включать, как минимум, три элемента:

• формулирование целей и задач компании;
• финансовое планирование и контроль выполнения планов;
• анализ отклонений и последующие корректирующие и предупреждающие мероприятия.

4. Разнесение затрат, внедрение системы

Для того, чтобы рассчитать финансовый результат отдельного ЦФУ, необходимо в первую очередь разнести общефирменные затраты по ЦФУ, но никаких готовых правил для этого не существует. Если разнесение некоторых затрат очевидно (арендная плата занимаемых помещений, оргтехника, расходуемые материалы), то с другими сложнее (расходы на центральное управление, технику безопасности, противопожарную безопасность, налоги и т.д.).

Ни при каком раскладе всем не угодишь, и практически сразу после внедрения хозрасчета подразделения начинают понимать, что прибыль зависит и от того, как "кто-то там" построил учетную политику, и на руководство посыплются жалобы о неправильной схеме разнесения тех или иных статей. Начнется неприятный этап первоначальной «притирки».

Особая проблема заключается в определении доходов ЦФУ. Большинство ЦФУ находятся в середине производственной цепочки, а отдел продаж имеет только регламентированный выход, но не вход. Встает проблема трансфертного ценообразования.

Строго говоря, трансфертные цены ценами если и являются, то условно, так как во внутрифирменном обороте редко присутствует купля-продажа. Чаще всего трансфертные цены представляют собой сумму норматива текущих издержек и фирменного норматива прибыли. А издержки на начальном этапе внедрения чаще всего определяются по факту, с дальнейшей стимуляцией подразделений к их снижению.

Таким образом, ясная и понятная система бюджетирования при самом малом ближайшем рассмотрении натыкается на практическое отсутствие четкой теории и должна опираться только на общие установки и искусство менеджеров и специалистов, проводящих ее внедрение.

При практическом внедрении системы во первых , необходимо прежде всего четко понять, что выигрыш от ее внедрения покроет все затраты на ее разработку и поддержку. Чаще всего при ее практическом внедрении используют упрошенные методики и приблизительные оценки. В любом случае это даст больший эффект, чем работа вообще без методик и оценок, но упростит разработку и внедрение системы, снизит стоимость ее поддержки.

Во вторых , первоначально разработанная система, разнесение затрат, определение доходов и т.д. не может быть оптимальной по определению. Как уже отмечалось должен пройти этап «притирки», на котором отработаются все эти вопросы. Поэтому систему надо вводить мягко. Например, если какой-то ЦФУ по данным внедренной системы получает дополнительно $1000, то в первый месяц (квартал) внедрения он получает только 10-25% этой суммы. Соответственно и подразделение, сработавшее неудачно, теряет только аналогичный процент. С течением времени и с отработкой системы этот процент доводится до 100% и система начинает работать в полную силу.

В третьих , внедрение системы приведет к целому ряду спорных и конфликтных ситуаций, может привести даже к ее саботажу. Основную роль во внедрении этой системы должно играть первое лицо компании, его твердая решимость и умение работать с людьми.

И в четвертых , систему бюджетирования невозможно внедрить без использования компьютерных технологий, однако, с другой стороны нельзя и решить все проблемы покупкой готовой программы бюджетировнаия. Это слишком индивидуальная задача, и для нее нет общих готовых рецептов. Необходимо, чтобы компьютерные технологии легли на разработанную Вами систему, корректировались вместе с ней при внедрении, только тогда можно получить положительный результат.

Таким образом, наилучший вариант внедрения системы бюджетирования - это сознательное упрощение системы, максимальный учет специфики компании, и мягкое, но неуклонное ее внедрение, использование заказных компьютерных технологий.

Разница между ЦФУ и ЦФО:В начале 50-х годов, когда в западных компаниях возникали центры учета, они получали некоторую хозяйственную самостоя­тельность и становились хозрасчетными цен­трами. Затем часть из них превращалась в цен­тры финансовой ответственности (ЦФО). (На всякий случай подчеркнем разницу: хозрасчет, как известно, бывает разной глубины - только перестроечных хозрасчетов было три, - а ЦФО подразумевает полную ответственность за получение прибыли). Придание ЦФУ статуса ЦФО позволяет пе­реходить от административных к финансовым методам управления, когда эффективность подразделения определяется не качеством вы­полнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. При этом вытесняются административные методы уп­равления. Именно это позволяет управлять в рамках од­ной корпорации многими разнородными бизнесами - при максимальной степени децентрализации ЦФО могут выводиться из структуры компании и получать статус дочерних, то есть может происходить переход от дивизиональной структуры к холдинговой.

Для демонстрации типов ЦФУ используем широко известную формулу, представленную на рисунке 1:

Рисунок 1.

Таким образом, мы выделяем следующие типы ЦФУ:

1. Центры прибыли - структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов банка / компании, обеспечивающих получение прибыли. Они появляются при дивизиональной структуре, они же могут получать статус ЦФО.

2. Центры затрат - структурное подразделение или группа подразделений, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли и непосредственно не приносят прибыли. Например, администрация, бухгалтерия и т.д.

3. Центры инвестиций (венчур-центры) - структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

«Положение о финансовой структуре» – документ, содержащий описание центров финансовой ответственности и учета банка, а также возможную финансовую и коммерческую информацию о подразделениях и центрах финансового учета.

3.2. Содействие ЦФО и ЦФУ

Для бизнес-организации главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а получение прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые и будут ее получать. Тогда организационная структура должна в известном смысле подчиняться финансовой, быть организационным каркасом, одним из способов достижения финансовых целей, стоящих перед компанией.

Концепция, критерии, целесообразность выделения центров финансового учета, направления финансовых потоков организации должны порождаться стратегией бизнеса.

Эта стратегия, собственно, является единственным более или менее объективным критерием, который лежит в основе выделения ЦФО.

Организационная и финансовая структуры тесно взаимосвязаны:

Пример критерия выделения ЦФО: допустим, руководитель какой-либо программы полностью ответствен за финансовый результат по данной программе - выделяем эту программу в ЦФО. Или, допустим, в оргструктуре есть три отдела, входящие в состав одного управления и функционально ответственные за одну статью прямых расходов компании. В финансовой структуре это можно назвать, скажем, центром финансовой ответственности номер пять. То есть в оргструктуре это три отдельные ячейки, а здесь будет одна.

Важным является задание целевых установок по подразделениям при внедрении финансовой структуризации компании.

Несоответствие структур (организационной и финансовой) одна другой должно навести руководителя на мысль о необходимости внести те или иные изменения. Например, исправить положение, когда подразделения, зарабатывающие основную прибыль организации, не выделены организационно или их руководители не имеют необходимых полномочий по управлению процессом.

При анализе финансовой структуры можно оценить, насколько верно выбрано само направление развития компании. Когда такая сетка построена, можно думать системно о развитии организации, наращивании инфраструктуры - и в бизнесе, и в службах поддержки или штабных подразделениях, и в венчурах. Здесь сразу видно, сколько у нас венчуров, за сколько направлений мы взялись, чтобы их попытаться развить, адекватно ли количество этих венчуров организации - например, если их вдвое больше, чем бизнесов, то это странно. Такая структура позволяет более адекватно взглянуть на то, что, собственно, происходит, можно ли это сделать.

Руководство может извлекать отсюда и другую управленческую информацию. Например, принадлежность подразделений к разным типам ЦФУ предполагает различные принципы финансирования этих структур, управления, мотивации сотрудников: если люди работают в бизнес-подразделении, то, определив четко род деятельности, цели этого подразделения, мы определяем, какой нам нужен персонал, чтобы добиться этих бизнес-целей. Далее, сама финансовая система говорит о том, что нужно построить механизм не только учета доходов данного подразделением, но и учета его расходов, чтобы основные мотивы были от прибыли. Если же взять подразделение, которое занимается, например, коммуникациями, то есть сугубо бюджетное, то у него нет никаких целей, связанных с принесением прибыли. Соответственно, у него есть штатное расписание, бюджет, свои планы развития. И здесь более стационарный мотивационный механизм, как во всех бюджетных организациях, где стараются учитывать инфляцию, мотивировать от достигнутых бюджетных результатов, то есть немного иной подход.

Таким образом, с помощью соединения этих двух видов структур - организационной и финансовой - достигается стереоскопичность взгляда на организацию. Необходима также протяженность такого взгляда во времени. После того как структура центров финансовой ответственности нарисована, то есть мы сделали моментальный «снимок», ее нужно отслеживать дальше. Любое изменение в этой структуре подразумевает появление какой-то новой программы, проекта в бизнесе, и это должно находить отражение в финансовом планировании и в получении информации по факту.

При построении финансовой структуры необходимо помнить, что, во-первых, нужно искать решающие правила, алгоритм поведения. Во-вторых, полезны аналогии и схемы, которые были применены в других банках / компаниях. В-третьих, необходимо понимать, что готового решения для Вас все равно нет. Его нужно создать, пользуясь известными алгоритмами и примерами.

3.3. Создание проекта на основе содействия ЦФО и ЦФУ