Poniższe cechy biznesowe odpowiadają horyzontalnej strategii dywersyfikacji. Istota strategii dywersyfikacji horyzontalnej

Kluczową kwestią dywersyfikacji jest określenie jej optymalnych granic i listy działań, które można uwzględnić w działalności przedsiębiorstwa. Jak będzie wyglądać firma za kilka lat? Jak atrakcyjny jest ten obszar działalności teraz i w przyszłości? Co muszę zrobić?

Dywersyfikacja pozwala na:

• zmniejszyć ryzyko gospodarcze, „utrzymać się na powierzchni” w przypadku pogorszenia wskaźników ekonomicznych według rodzaju działalności, ponieważ ewentualne niepowodzenia w jednym obszarze rekompensują sukcesy w innych;
• elastycznie redystrybuować zasoby z obszarów o niskich perspektywach do obszarów, w których te ostatnie są duże. Aby to osiągnąć, ważna jest umiejętność terminowej likwidacji udziałów przedsiębiorstw w szczytowej fazie ich rozwoju i umiejętnego inwestowania ich w rozwijające się, perspektywiczne spółki;
• Opłaca się inwestować dostępne środki w inne branże, jeśli wyczerpała się Twoja szansa na rozwój i zysk;
• poszerzać istniejące rynki i znajdować nowe, osiągając w ten sposób korzyści skali;
• zwiększyć efektywność wykorzystania zakumulowanego potencjału, zapewnić pełne wykorzystanie mocy produkcyjnych, stworzyć nowe miejsca pracy;
• dostosować się do warunków rynkowych, aktywniej przeciwdziałać rywalom (w tym wykupując ich przedsiębiorstwa), zmniejszać zależność od partnerów;
• rozwijać, poprzez pozyskiwanie nowych zasobów i technologii, możliwość optymalizacji asortymentu, przepływów finansowych itp.

Jednocześnie dywersyfikacja rodzi problem wewnętrznej koordynacji oddziałów, zwiększa niepewność przyszłości i prowadzi do zmniejszenia roli dotychczasowego rdzenia produkcji.

Ogólnie rzecz biorąc, dywersyfikacja pozwala firmie rozwiązywać problemy społeczno-gospodarcze o trzech poziomach priorytetu:

1. Zapewnienie przetrwania poprzez uzyskanie gwarantowanego poziomu zysku.
2. Osiągnięcie stabilności gospodarczej i stabilności finansowej.
3. Zdobycie dominującej pozycji na rynku i rozwiązywanie problemów społecznych.

Analiza

Zarządzanie zdywersyfikowaną firmą zawsze staje przed trzema podstawowymi pytaniami:

• Jak atrakcyjny jest dany obszar działalności teraz i w przyszłości?
• Jak będzie wyglądać nasza firma za kilka lat?
• Co muszę zrobić?

Odpowiedzią na nie jest strategiczna analiza dywersyfikacji, składająca się z kilku kolejnych etapów.

1. W pierwszej kolejności badana i oceniana jest bieżąca pozycja firmy oraz jej działania o charakterze strategicznym, w szczególności:
   • osiągnięty stopień dywersyfikacji (stosunek sprzedaży ogółem do sprzedaży danego działu);
   • cechy dywersyfikacji (powiązane, niepowiązane, połączone);
   • charakter transakcji gospodarczych (krajowy, międzynarodowy, globalny);
   • skupienie aktywnych działań (tworzenie i rozwój nowych kluczowych dywizji lub wzmacnianie pozycji już istniejących);
   • z jednej strony kroki mające na celu poszerzenie portfolio i zdobycie nowych branż, a z drugiej pozbycie się mało obiecujących podziałów;
   • wykorzystanie dywersyfikacji w celu wzmocnienia przewag konkurencyjnych;
   • wskaźniki inwestycji w różnych działach.
2. Analizę macierzową zdywersyfikowanego portfela przeprowadza się w oparciu o dowolne pary wskaźników, na przykład tempo wzrostu branży, udział w rynku, konkurencyjność, długoterminową atrakcyjność itp.
3. Ocena atrakcyjności branży samej w sobie i na tle innych branż. Na podstawie oceny atrakcyjności wszystkich obszarów dokonuje się ich rankingu, gdyż główna działalność firmy powinna rozwijać się w branżach o dobrych perspektywach wzrostu.
4. Porównanie siły jednostek biznesowych na podstawie analizy i oceny:
   • względny udział w rynku posiadany przez korporację (im wyższy, tym silniejsza pozycja konkurencyjna);
   • zdolność do konkurowania ceną i jakością;
   • nowe możliwości rozwoju produktów;
   • stopień, w jakim doświadczenie i umiejętności personelu odpowiadają kluczowym czynnikom sukcesu;
   • rentowność w porównaniu do konkurentów;
   • znajomość potrzeb klientów i rynku jako całości;
   • możliwości produkcyjne;
   • działania marketingowe;
   • reputacja, świadomość marki;
   • poziom zarządzania.

   Oceny każdej jednostki pomagają w podjęciu decyzji o jej losie.

5. Porównanie perspektyw jednostek biznesowych na podstawie wskaźników wzrostu wolumenu produkcji i zysków, udziału w całkowitych dochodach firmy, zwrotu z inwestycji i przepływów pieniężnych.
6. Analiza dopasowania strategicznego (jak dobrze każdy dział wpisuje się w wizję strategiczną firmy). Mówimy o tym, czy podział jest spójny z innymi działalnościami, w które firma się dywersyfikuje (można go wprowadzić) i czy jego strategia jest dobrze wpleciona w strategię całościową (korzystnie ją uzupełnia).
   

   Dywizje niespełniające tego wymogu podlegają redukcji lub likwidacji, zwłaszcza jeśli chodzi o związaną z tym dywersyfikację.

7. Ranking działów według priorytetów inwestycyjnych w celu określenia, gdzie skierować środki finansowe. Ułatwia to wyznaczanie podstawowych celów strategicznych dla każdego z nich (agresywna ekspansja, ochrona istniejących pozycji i dodatkowe inwestycje, przegląd i repozycjonowanie, redukcja, likwidacja).
   

   Przy rankingu oddziałów należy rozważyć, czy i w jaki sposób zasoby i doświadczenie korporacji można wykorzystać do wzmocnienia ich pozycji, szczególnie jeśli są one niezadowalające.

8. Opracowanie strategii dywersyfikacji przedsiębiorstwa, która opiera się na analizie i ocenie zarówno portfela jako całości, jak i poszczególnych działań.

Generalnie analiza pozwala odpowiedzieć na pytania:

• ile oddziałów działa w atrakcyjnych branżach;
• ile z nich znajduje się w końcowej fazie swojego cyklu życia (dojrzałość i upadek);
• czy firma posiada wystarczające źródła finansowania;
• czy podstawowa działalność zapewnia mu gwarantowaną rentowność i niezbędny przepływ środków pieniężnych;
• czy portfel biznesowy narażony jest na ryzyko i wahania sezonowe oraz czy jego struktura pozwala spółce na zapewnienie silnej pozycji w przyszłości;
• czy firma posiada działania, których nie potrzebuje;
• jaka jest jego pozycja konkurencyjna jako całości.

Opcje strategiczne

Wyróżnia się następujące opcje strategii dywersyfikacji, zarówno związane, jak i niezwiązane z główną działalnością przedsiębiorstwa.

• Przede wszystkim jest to strategia wchodzenia w nowe branże, która może objawiać się w różnych formach:

1. Przejęcie istniejącej spółki (najbardziej popularny sposób), czyli przejęcie jej bez jej zgody (co różni się od fuzji).
   Mogłoby być:
   • poziomy,
   • pionowy,
   • konglomerat.
   Akwizycja zapewnia szybkość penetracji, pozwala na natychmiastowe pozyskanie połączeń z dostawcą, niezbędne wsparcie techniczne, bazę informacyjną, znaną markę, wzmocnienie pozycji konkurencyjnej oraz obniżenie kosztów wejścia w branżę.
   

   Efektem jest szybkie osiągnięcie optymalnej wielkości produkcji, eliminacja konkurencji i zwiększenie wpływu firmy na rynek.

2. Utworzenie spółki „od zera” pod kierownictwem spółki-matki („dywersyfikacja od podstaw”).
   

   Aby to osiągnąć, konieczne są duże inwestycje, pokonywanie barier wejścia, poszukiwanie dostawców, tworzenie kanałów dystrybucji itp.

   Ścieżka ta jest wskazana, jeśli wymaga mniejszych kosztów niż zakup istniejącej firmy, jest czas i doświadczenie na jej realizację, aby w spokojnym otoczeniu możliwe było osiągnięcie znacznego rozszerzenia produkcji i sprzedaży, a konkurencja, zwłaszcza duża, jest im to obojętne.

3. Tworzenie wspólnych przedsięwzięć.
   Opcja ta umożliwia ułatwienie penetracji rynków zagranicznych, połączenie wysiłków kilku podmiotów i podzielenie ryzyka pomiędzy nimi; zyskasz dostęp do lokalnych zasobów, doświadczeń, kontaktów. Wszystko to gwarantuje osiągnięcie większych przewag konkurencyjnych.

• Kolejnym kierunkiem realizacji strategii dywersyfikacji jest penetracja branż pokrewnych.

To pozwala:

1. utrzymać osiągnięty poziom działalności biznesowej,
2. transferu doświadczeń, patentów, technologii z jednej firmy do drugiej,
3. organizują wspólną produkcję i sprzedaż w jednym systemie, co zmniejsza ryzyko i koszty inwestycji (ekonomię skali osiąga się np. poprzez centralizację zarządzania, konsolidację sprzedaży itp.).

Najczęstsze drogi wejścia do powiązanych branż to:

1. zakup silnych, ugruntowanych firm;
2. dzielenie się podobnymi technologiami, kanałami sprzedaży, możliwościami i reklamą;
3. transfer doświadczenia, know-how, marki;
4. przejęcia firm z branż pomocniczych w celu wsparcia produkcji podstawowej.

• Trzecim głównym kierunkiem realizacji strategii dywersyfikacji jest penetracja branż niepowiązanych (dywersyfikacja non-core, dywersyfikacja konglomeratowa).

Wdrażając go wychodzimy z założenia, że ​​każda spółka, którą można przejąć na korzystnych warunkach finansowych i ma dobre perspektywy, jest atrakcyjnym celem inwestycyjnym.

Zazwyczaj do tych firm zaliczają się:

• spółki, których wartość jest zaniżona (istnieje możliwość późniejszej sprzedaży ich po wyższej cenie);
• spółki przeżywające trudności finansowe (które po restrukturyzacji można przekształcić w rentowne lub sprzedać po bardziej zyskownej cenie);
• obiecujące firmy, które obecnie nie mają środków na inwestycje.

Firmy zdywersyfikowane i niezdywersyfikowane

Można wyróżnić następujące typy przedsiębiorstw zdywersyfikowanych:

1. Firma o dominującej koncentracji, której zasoby są skoncentrowane w podstawowej branży, ale istnieje niewielka liczba przedsiębiorstw w innych obszarach działalności.
2. Firma o wąskiej dywersyfikacji, posiadająca od dwóch do pięciu wzajemnie powiązanych obszarów działania.
3. Firma o szerokim zasięgu, obejmująca dużą liczbę powiązanych przedsiębiorstw.
4. Zdywersyfikowana firma, zdywersyfikowana na kilka niepowiązanych ze sobą obszarów, które jednoczą powiązane biznesy.

Główne funkcje organów zarządzających takiej spółki to:

• zarządzanie portfelem korporacyjnym, fuzje, przejęcia, alokacja zasobów;
• tworzenie strategii na poziomie jednostek biznesowych i ich koordynacja ze strategią korporacyjną;
• zapewnienie koordynacji pomiędzy różnymi rodzajami działalności w celu osiągnięcia efektu synergii;
• sprawowanie kontroli nad działalnością jednostek gospodarczych.

Strategie zachowania niezdywersyfikowanej firmy w różnych sytuacjach można wdrożyć w następujący sposób:

1. Przy słabej pozycji konkurencyjnej i wysokim tempie wzrostu rynku wskazane jest:
   • częściowa rezygnacja ze strategii koncentracji;
   • zakup innych firm z tej samej branży;
   • powiązana dywersyfikacja;
   • likwidacja przedsiębiorstwa („odwrotna dywersyfikacja”) poprzez fuzję lub sprzedaż aktywów większej firmie.
2. Przy silnej pozycji konkurencyjnej i wysokim tempie wzrostu rynku preferowane są:
   • ciągła koncentracja w tym obszarze;
   • związaną z tym dywersyfikację.
3. Przy niskim tempie rozwoju branży i słabej pozycji konkurencyjnej firma musi:
   • przegląd strategii koncentracji w jednej branży;
   • połączenie z konkurencyjną spółką;
   • dywersyfikacja;
   • „skimming” i likwidacja („odwrotna dywersyfikacja”).
4. Przy silnej pozycji i niskiej dynamice wzrostu głównymi kierunkami strategii firmy stają się:
   • dywersyfikacja międzynarodowa (ekspansja);
   • dywersyfikacja na powiązane branże poprzez tworzenie wspólnych przedsięwzięć;
   • integracja pionowa;
   • ciągła koncentracja.

Uważa się, że strategia dywersyfikacji horyzontalnej jest najtrudniejszą drogą rozwoju przedsiębiorstwa. Schemat ten zakłada wprowadzenie do produkcji niestosowanej wcześniej technologii, co pozwala na stworzenie zupełnie nowych produktów. Jednocześnie sprzedaż towarów będzie prowadzona poprzez utworzoną już sieć sprzedaży, dzięki czemu firma nie musi szukać dostawców i konsumentów. Aby zorganizować produkcję produktu, firma musi przyciągnąć inwestycje i zapewnić maksymalny zysk po sprzedaży produktu.

Istnieją dwie główne strategie dywersyfikacji poziomej: wprowadzenie nowych produktów na stary rynek lub penetracja nowego rynku. Pierwszą strategię umownie nazywa się innowacyjną, drugą – samą dywersyfikacją. Kiedy produkt firmy debiutuje na starym rynku, strategia dywersyfikacji poziomej jest właściwa w trzech przypadkach: firma zamierza wprowadzić autentyczną innowację, chce się zademonstrować lub chce wprowadzić na rynek produkt już wyprodukowany przez konkurencję. Pseudoinnowacja to stare produkty, które przeszły aktualizację. Wytwarzanie produktów wytworzonych przez konkurencję jest substratem zasady „ja też”, gdy firma stara się wyrównywać swoje szanse z innymi graczami i równoważyć rynek.

Powiązana dywersyfikacja pozioma, czyli integracja pozioma, to połączenie przedsiębiorstw działających i konkurujących w tym samym obszarze działalności.

Głównym celem integracji poziomej jest wzmocnienie pozycji firmy w branży poprzez wchłonięcie określonych konkurentów lub ustanowienie nad nimi kontroli.

Integracja pozioma pozwala na osiągnięcie efektu skali, poszerzenie asortymentu towarów i usług, a tym samym zdobycie dodatkowej przewagi konkurencyjnej. Często głównym powodem dywersyfikacji poziomej jest geograficzna ekspansja rynków. W tym przypadku łączą się firmy wytwarzające podobne produkty, ale działające na różnych rynkach regionalnych.

W Rosji stowarzyszenia poziome są typowe dla sektora bankowego. Tutaj mają na celu poszerzenie zakresu usług bankowych i ekspansję geograficzną działalności.

Niepowiązana dywersyfikacja. Ten rodzaj dywersyfikacji obejmuje obszary działalności, które nie mają bezpośredniego związku z główną działalnością przedsiębiorstwa.

Dywersyfikacja jest uzasadniona, jeśli możliwości rozwoju przedsiębiorstwa w łańcuchu produkcyjnym są ograniczone, pozycja konkurentów jest bardzo silna, a rynek podstawowych produktów maleje. Przy niepowiązanej dywersyfikacji może nie dojść do wspólnych rynków, zasobów, technologii, a efekt osiąga się poprzez wymianę lub podział aktywów z obszarów działalności.

Jak wspomniano powyżej, strategia dywersyfikacji poziomej będzie wymagała dobrych i sprawdzonych kanałów dystrybucji. System logistyczny firmy musi być usprawniony i działać w sposób ciągły. W przeciwnym razie poszukiwanie nowych klientów i konsumentów może przekierować cały początkowy dochód ze sprzedaży produktów.

W przeciwieństwie do techniki szybkiego zwiększania dochodów, dywersyfikacja pozioma wymaga czasu, aby zrealizować pierwsze zyski. Często firmy przed opanowaniem nowych technologii podpisują umowy z dużymi partnerami. Przykładowo zakład chemiczny może podpisać umowę z zagranicznymi fabrykami, które chcą zakupić wysokiej jakości opony do samochodów osobowych. W ten sposób zakład będzie musiał opanować techniki produkcji gumy, ale nie będzie musiał szukać kanałów sprzedaży tych produktów. Tym samym zajęta zostanie nowa nisza zarówno na rynku krajowym, jak i zagranicznym.

Głównym ryzykiem każdej strategii biznesowej są inwestycje. Przy dywersyfikacji poziomej firma ryzykuje utratę dużej części dotychczasowych dochodów lub środków kredytowych otrzymanych na rozwój, wdrażanie technologii i sprzedaż towarów. Należy pamiętać, że tylko zainteresowanie konsumentów nowymi produktami zadecyduje o maksymalnym zysku i zwróci wszystkie inwestycje.

Jeśli firma rozumie wagę i konieczność wdrożenia strategii dywersyfikacji horyzontalnej i ma pewność, że jej nowy produkt zainteresuje partnerów i konsumentów, warto opanować nowe technologie. Docelowo pozwolą nie tylko uzyskać dodatkowy dochód i zdobyć przyczółek w nowym obszarze biznesu, ale także staną się swoistym impulsem do dalszego rozwoju firmy - otwierania nowych oddziałów, oddziałów strukturalnych i biur.

Dywersyfikacja to zjawisko charakteryzujące stopień zróżnicowania rodzajów produktów, rodzajów działalności itp. w przedsiębiorstwie. Im szersza linia produktów lub bardziej niepowiązane ze sobą zakłady produkcyjne, tym większy stopień dywersyfikacji przedsiębiorstwa.

Dywersyfikacja – co to jest?

Dywersyfikacja (łac. Diversus – inny i facere – do zrobienia) to proces alokacji zasobów (materialnych, pieniężnych itp.) w celu poszerzenia asortymentu produktów i zwiększenia udziału w rynku (rynku sprzedaży). Celem tego zjawiska jest maksymalizacja zysków i zwiększenie trwałości przedsiębiorstwa.

Dywersyfikacja związana ze zmianą działalności przedsiębiorstwa nazywana jest dywersyfikacją dywersyfikacja produkcji. Główną różnicą między dywersyfikacją a różnicowaniem jest możliwość jednoczesnego rozwoju kilku niezależnych od siebie kierunków.

Rodzaje dywersyfikacji

W ramach dywersyfikacji produkcji istnieją typ niezwiązany i związany, która z kolei dzieli się na dywersyfikację pionową i poziomą.

Niepowiązany rodzaj dywersyfikacji nazywane również boczny– wiąże się z utworzeniem nowej sfery, niezwiązanej bezpośrednio z dotychczasową specyfiką działalności. Np. wynajęcie jednego z magazynów i wykorzystanie pozostałego lokalu w głównej działalności.

Powiązany rodzaj dywersyfikacji polega na stworzeniu nowego obszaru działalności, który jest zależny od obszarów już funkcjonujących. Na przykład utworzenie sieci stacji benzynowych przez przedsiębiorstwo przetwarzające ropę naftową.

Pionowy dywersyfikacja ma miejsce, gdy firma decyduje się na rozszerzenie produkcji poprzez „przechodzenie” do przodu lub do tyłu w łańcuchu produkcyjnym. Na przykład firma produkująca śruby i podkładki zaczyna produkować zespoły montażowe.

Poziomy Dywersyfikacja ma miejsce wtedy, gdy firma decyduje się na poszerzenie asortymentu produktów w oparciu o swój typowy cykl produkcyjny. Na przykład producenci kremów do twarzy zaczynają produkować kremy pod oczy. Często pod tą samą marką wydawany jest nowy produkt.

Korzyści z dywersyfikacji obejmują:

• ekspansja rynków zbytu;
• korzystna redystrybucja wolnych zasobów;
• zmniejszenie ryzyka upadłości;
• zwiększyć elastyczność i zdolność adaptacji;
• w pełni wykorzystać istniejący potencjał przedsiębiorstwa.

Strategie dywersyfikacji

Konieczność opracowania strategii dywersyfikacji pojawia się w przedsiębiorstwie w obliczu silnej konkurencji, spadającego popytu na aktualne produkty i malejących zysków. Strategia ta zapewnia firmie niezbędną elastyczność i zdolność dostosowywania się do stale zmieniających się warunków rynkowych.

Strategia dywersyfikacji opiera się na idei zmiany czterech komponentów działalności przedsiębiorstwa:

• produkty,
• kanały sprzedaży,
• sfery funkcjonowania,
• pozycja firmy w branży.

Przed opracowaniem strategii potencjalna innowacja jest analizowana według trzech kryteriów:

• koszty związane z realizacją nowego projektu;
• istniejące bariery/granice wdrożenia;
• wielkość potencjalnego popytu.

Można to również wziąć pod uwagę dodatkowe efekty, które powstaną dopiero w wyniku wdrożenia strategii dywersyfikacji. Jeżeli jest kilka opcji, wybierana jest strategia spełniająca następujące kryteria:

• stosunkowo niskie koszty wdrożenia strategii;
• średni lub krótki okres zwrotu;
• stale rosnący popyt na produkty nowe dla przedsiębiorstwa.

Strategia w dużej mierze zależy także od rodzaju dywersyfikacji – dywersyfikacja niepowiązana jest często bardziej kosztowna i trudniejsza w realizacji, natomiast rodzaj powiązany jest prostszy i wiąże się z mniejszym ryzykiem.

Dywersyfikacja biznesu i firmy

Dywersyfikacja całej firmy możliwa jest poprzez fuzje i przejęcia, co jest trendem światowym.

Fuzje i przejęcia mają szereg zalet w stosunku do rozwoju dywersyfikacji produkcji:

• zakup gotowej produkcji,
• rozwinięty jest rynek sprzedaży,
• utworzono sieć dostawców i pośredników,
• istnieje interakcja z innymi uczestnikami rynku.

Proces fuzji i przejęć pozwala obniżyć koszty związane z organizacją nowej produkcji lub dostosowaniem dotychczasowej do potrzeb nowych produktów, kosztami reklamy i zawieraniem nowych umów dostaw. Ponadto wraz z ukończoną produkcją przedsiębiorstwo otrzymuje wykwalifikowaną siłę roboczą.

Głównym ryzykiem dywersyfikacji przedsiębiorstwa jest zaniżanie wartości produkcji własnej i zawyżanie produkcji przejętej.

Fuzje i przejęcia pomagają zwiększyć udział firmy w rynku, zwiększyć moce produkcyjne i efektywniej dywersyfikować przy niższych kosztach.

Przykłady dywersyfikacji przedsiębiorstw

Najbardziej uderzającym przykładem niezwykle udanej niepowiązanej dywersyfikacji firmy na współczesnym rynku jest angielska firma VirginGroup. Trudno wyliczyć dokładnie, w ilu kierunkach rozwija się firma.

Firma zyskała sławę dzięki opanowaniu dziedziny nagrań dźwiękowych i stworzeniu sklepu sprzedającego płyty muzyczne, kasety i płyty. Obecnie najbardziej znanymi obszarami działalności są:

• podróże lotnicze liniami Virgin Atlantic Airlines;
• Produkcja filmowa Virgin Vision;
• Usługi bankowe Virgin Money.

Efektywnym przykładem powiązanej dywersyfikacji pionowej jest czeska spółka Studentagency. Zaczynając od komunikacji autobusowej w miastach Republiki Czeskiej, stopniowo weszli na rynek Austrii, Słowacji i Niemiec, celując w turystów i podróżnych. Obecnie firma zajmuje się również świadczeniem usług rezerwacji hoteli i organizacją wycieczek.

Znanym przykładem powiązanej dywersyfikacji poziomej jest firma BIC, która stała się duża i odniosła sukces dzięki produkcji długopisów. Technologia zastosowana w przedsiębiorstwie umożliwiła produkcję długopisów niskim kosztem i w dużych ilościach. Następnie cechy cyklu produkcyjnego wykorzystano do produkcji jednorazowych maszynek do golenia i zapalniczek, które również zaczęły generować stabilny dochód.

Większość firm zaczynała jako jednoosobowa działalność gospodarcza. Dla takich firm maksymalizacja długoterminowych zysków oznacza, że ​​firma dobrze konkuruje na swoim rynku, stosując strategie przywództwa cenowego, różnicowania i koncentracji (rozdział 7). Jednakże strategie te mogą również obejmować integrację pionową do przodu lub do tyłu (w celu uzyskania strategicznych przewag w dystrybucji lub dostawach). Innym sposobem jest dywersyfikacja działalności firmy.

Wzrost i rozwój firmy zwykle obejmuje trzy główne etapy:

— koncentracja na jednym przedsiębiorstwie na jednym rynku krajowym;

— integracja pionowa i/lub globalna ekspansja do najsilniejszej pozycji w kluczowym biznesie;

— dywersyfikację poprzez inwestowanie wolnych zasobów w inne rodzaje działalności.

Wszystko to prowadzi do rozwoju firmy, należy jednak pamiętać o „prawie” malejących zysków w miarę wzrostu „stopnia dywersyfikacji”.

Po pewnym czasie rozległa dywersyfikacja, integracja pionowa i internacjonalizacja biznesu prowadzą do spadku zysku na jednostkę zaangażowanego kapitału, ponieważ firma w pierwszej kolejności wykorzystuje najbardziej dochodowe możliwości, a następnie te najmniej dochodowe, ograniczając możliwości rozwoju firmy.

Integracja pionowa to metoda, za pomocą której przedsiębiorstwo tworzy (integruje) własne etapy wejściowe łańcucha technologicznego (integracja wsteczna) lub swoje etapy wyjściowe (integracja frontowa).

Integracja może być pełna lub wąska. Gdy jest pełny, wszystkie wejścia i wyjścia są łączone. Przykładem wąskiej jest firma kupująca tylko część elementów wejściowych, a resztę produkującą we własnym zakresie.

Motywacją firmy stosującej integrację pionową jest chęć wzmocnienia pozycji konkurencyjnej swojego kluczowego biznesu źródłowego. Powinno to ułatwić:
- oszczędności;
— odejście od wartości rynkowej w produkcji integrowanej;
— doskonalenie kontroli jakości;
— ochrona własnej technologii.

Integracja pionowa ma jednak także negatywne strony. Najważniejsze z nich to:
— niepotrzebne koszty;
— straty spowodowane szybkimi zmianami technologii;
— straty wynikające z nieprzewidywalności popytu.

Integracja pionowa może zwiększyć koszty, jeśli przedsiębiorstwo wykorzystuje własną produkcję wsadową w obecności zewnętrznych, tanich źródeł dostaw. Może do tego dojść również wskutek braku konkurencji wewnątrz przedsiębiorstwa, co nie zachęca jej spółek zależnych (dostawców) do obniżania kosztów produkcji.

Kiedy technologia zmienia się radykalnie, istnieje ryzyko, że firma będzie przywiązana do przestarzałej technologii. Przy stałym zapotrzebowaniu wyższy stopień integracji pozwala na bezpieczniejszą i skoordynowaną produkcję produktów. Kiedy popyt jest niestabilny i nieprzewidywalny, taka koordynacja w ramach integracji pionowej jest trudna. Może to prowadzić do wzrostu kosztów zarządzania. W tych warunkach wąska integracja może być mniej ryzykowna niż pełna integracja.

Należy zauważyć, że wąska integracja zmniejsza koszty w porównaniu z pełną integracją. Pozwala to, pod pewnymi warunkami, na rozszerzenie integracji pionowej.

Generalnie jednak, chociaż wąska integracja może obniżyć koszty zarządzania, nie może ich całkowicie wyeliminować, a to stanowi realne ograniczenie w poszerzaniu granic integracji pionowej w oparciu o rentowność przedsiębiorstwa.

Jako strategię odwrotną firma może stosować długoterminowe umowy z dostawcami i/lub konsumentami. Takie powiązania są szczególnie efektywne w przypadku wykorzystania zobowiązań kredytowych lub inwestycji zabezpieczających na rozwój produkcji. Pozwala to na osiągnięcie efektu integracji pionowej bez zwiększania kosztów zarządzania.

Istnieją dwa główne typy dywersyfikacji – powiązana i niepowiązana. Powiązana dywersyfikacja to nowy obszar działalności firmy, który jest powiązany z istniejącymi obszarami działalności (na przykład produkcją, marketingiem, dostawami czy technologią).

Dywersyfikacja niepowiązana to nowy obszar działalności, który nie ma oczywistych powiązań z istniejącymi obszarami biznesowymi.

Większość firm zwraca się ku dywersyfikacji, gdy tworzą zasoby finansowe przekraczające te, które są potrzebne do utrzymania przewagi konkurencyjnej w ich pierwotnych obszarach działalności. Dywersyfikację można przeprowadzić na następujące sposoby:
— poprzez krajowy rynek kapitałowy;
— restrukturyzacja;
— transfer określonej sztuki pomiędzy SZH;
— podział funkcji lub zasobów.

Dywersyfikacja poprzez wewnętrzny rynek kapitałowy pełni te same funkcje, co rynek akcji. Na wewnętrznym rynku kapitałowym biuro główne pełni następujące główne role:
— pełnienie funkcji planowania strategicznego, polegających na ustaleniu portfela rolnego korporacji;
— wyznaczanie celów finansowych i monitorowanie działalności rolniczej;
— lokowanie kapitału korporacyjnego wśród konkurujących producentów rolnych.

W tych warunkach SZH są autonomicznymi ośrodkami zysku, które podlegają jedynie kontroli finansowej centrali.

Strategia restrukturyzacyjna jest jednym z rodzajów strategii krajowego rynku kapitałowego. Różnica polega na stopniu ingerencji centrali w działania SZH. Firmy, które przechodzą przemiany, były zazwyczaj źle zarządzane w procesie tworzenia i rozwoju. Celem jest pomóc im zintensyfikować działania, zmienić zachowanie, opracować nowe strategie na poziomie SZH oraz zasilić firmę nowymi zasobami finansowymi i technologicznymi.

W przypadku stosowania strategii transferu sztuki lub doświadczenia biznesowego, za nowy rodzaj działalności uważa się powiązanie z istniejącą działalnością rolniczą (np. w zakresie produkcji, marketingu, zaopatrzenia, B+R). Zwykle stosuje się transfery takich sztuk, które obniżają koszty w zdywersyfikowanej firmie.

Dywersyfikacja poprzez alokację zasobów jest możliwa, jeśli istnieją znaczące podobieństwa między jedną lub większą liczbą ważnych funkcji istniejących i nowych małych i średnich przedsiębiorstw. Celem alokacji zasobów jest realizacja synergii w działalności firmy przy wykorzystaniu wspólnych obiektów produkcyjnych, kanałów dystrybucji, środków promocji, badań i rozwoju itp. Zatem w każdym SZH potrzeba mniej inwestycji w porównaniu z autonomicznym rozwiązaniem tego problemu.

Decydując się na dywersyfikację działalności przedsiębiorstwa, należy wziąć pod uwagę koszty prowadzenia takiego przedsiębiorstwa. Koszty te zależą od liczby SZH i potrzeby koordynacji między nimi. Zatem koszty zarządzania są wyższe w spółce posiadającej 12 przedsiębiorstw rolniczych, które posiadają pewną synergię, niż w spółce posiadającej 10 przedsiębiorstw rolniczych, które nie posiadają tej jakości.

Niepowiązana dywersyfikacja nie wymaga koordynacji pomiędzy SBA. W konsekwencji koszty zarządzania rosną wraz z liczbą obiektów magazynowych w portfelu spółki. Z kolei firmy charakteryzujące się powiązaną dywersyfikacją ponoszą koszty, które rosną zarówno wraz z liczbą SBA, jak i stopniem wymaganej między nimi koordynacji. Te zwiększone koszty mogą zniweczyć wyższe zyski z powiązanej dywersyfikacji.

Zatem wybór pomiędzy dywersyfikacją powiązaną i niepowiązaną zależy od porównania opłacalności dywersyfikacji i dodatkowych jednostkowych kosztów zarządzania.

Firma powinna koncentrować się na powiązanej dywersyfikacji, w której podstawowe umiejętności firmy można wykorzystać w szerokim zakresie branż i sytuacji biznesowych, a koszty zarządzania nie przekraczają kosztów wymaganych do alokacji zasobów lub transferu umiejętności. Kierując się tą samą logiką, przedsiębiorstwa powinny koncentrować się na niepowiązanej dywersyfikacji, jeśli umiejętności podstawowego sektora rolnego są wysoce wyspecjalizowane i nie mają zastosowań zewnętrznych, a koszty zarządzania nie przekraczają wartości niezbędnych do realizacji strategii rynku krajowego.

Strategią przeciwną dywersyfikacji może być utworzenie sojuszu strategicznego pomiędzy dwiema lub większą liczbą firm w obszarach kosztów, ryzyka i zysku związanych z wykorzystaniem nowych możliwości biznesowych (na przykład w zakresie badań i rozwoju). Istnieje jednak ryzyko dostępu partnera do kluczowych technologii.

lektsia.com

Dywersyfikacja(z łac. Diversificatio - zmiana, różnorodność) to rozprzestrzenianie się działalności gospodarczej na nowe obszary (poszerzenie asortymentu wytwarzanych produktów, rodzajów świadczonych usług, zasięgu geograficznego działalności itp.). W wąskim znaczeniu tego słowa dywersyfikacja jest zwykle rozumiana jako penetracja przedsiębiorstw do branż, które nie mają bezpośredniego powiązania produkcyjnego ani zależności funkcjonalnej od ich głównej działalności. W wyniku dywersyfikacji przedsiębiorstwa przekształcają się w złożone, zdywersyfikowane kompleksy lub konglomeraty.

Przykładem dywersyfikacji jest działalność japońskiej linii lotniczej JAL po jej wyjściu spod kontroli rządu. Swoją misję określiła jako „zdobycie wiodącej pozycji w zintegrowanej sferze usług konsumenckich i kulturalnych”. Nowym obszarem działalności stały się loty krótkodystansowe m.in. śmigłowiec; usługi rekreacyjne, w tym zarządzanie hotelami, usługi wypoczynkowe i turystyczne; obrót towarowy, finanse, informatyka, edukacja.

Wyróżnia się dywersyfikację powiązaną i niepowiązaną (konglomeratową), którą czasami nazywa się dywersyfikacją boczną (łac. lateralis - boczna). Z kolei związana z tym dywersyfikacja musi mieć charakter pionowy lub poziomy. Głównym kryterium określenia rodzaju dywersyfikacji jest zasada fuzji. W wyniku fuzji funkcjonalnej łączone są przedsiębiorstwa powiązane z procesem produkcyjnym. W przypadku fuzji inwestycyjnej fuzja następuje bez wspólnoty produkcyjnej przedsiębiorstw.

Integracja pionowa, lub związana z nią dywersyfikacja pionowa, to proces nabycia lub włączenia do przedsiębiorstwa nowych zakładów produkcyjnych, które stanowią część łańcucha technologicznego wytwarzania starego produktu na etapach przed lub po procesie produkcyjnym. Integracja pionowa zasadniczo oznacza, że ​​przedsiębiorstwa wolą same tworzyć towary i usługi niezbędne w procesie produkcyjnym w ramach przedsiębiorstwa, zamiast kupować je na rynku od innych przedsiębiorstw. Strategia integracji jest uzasadniona, gdy przedsiębiorstwo może zwiększyć swoją rentowność poprzez kontrolowanie różnych strategicznie ważnych ogniw łańcucha produkcyjno-dystrybucyjnego. W wyniku integracji pionowej firmy łączą się na różnych etapach procesu produkcyjnego.

Najczęściej taka integracja realizowana jest w dwóch podstawowych formach, które charakteryzują kierunek integracji i pozycję przedsiębiorstwa w łańcuchu produkcyjnym:

‣‣‣ Integracja wsteczna, czyli tak zwana integracja wsteczna;

‣‣‣ Integracja w przód lub integracja w przód.

Dzięki integracji wstecznej przedsiębiorstwo dodaje funkcje, które wcześniej pełniły dostawcy, czyli przejmuje lub ustanawia kontrolę nad źródłami surowców, produkcją komponentów i półproduktów. Celem takiej integracji powinna być ochrona strategicznie ważnego źródła surowców lub dostępu do nowych technologii istotnych dla podstawowej działalności.

Dzięki integracji bezpośredniej przedsiębiorstwo anektuje funkcje dotychczas pełnione przez dystrybutorów, czyli przejmowane są usługi transportowe, serwisowe, kanały sprzedaży i inne usługi funkcjonalne związane z główną działalnością przedsiębiorstwa. Motywacją w tym przypadku jest zapewnienie kontroli nad sprzedażą produktów, czasem chęć lepszego poznania swoich konsumentów. Integracja pionowa może być przeprowadzona poprzez mobilizację zarówno czynników wewnętrznych, jak i zewnętrznych.

W fabryce Forda proces produkcyjny został zintegrowany do tego stopnia, że ​​wsadem była ruda żelaza, a produktem końcowym był gotowy samochód. Duża firma chemiczna Du Pont wybrała strategię odwrotnej integracji pionowej, nabywając zakład produkcyjny w celu zaspokojenia swojego zapotrzebowania na ropę. Niektóre korzyści wynikające z tego podejścia to obniżone koszty oraz lepsza koordynacja i kontrola.

Integracja pozioma, lub powiązana dywersyfikacja pozioma, to połączenie przedsiębiorstw działających i konkurujących w tej samej dziedzinie działalności.

Klasycznym przykładem dywersyfikacji poziomej jest penetracja amerykańskich koncernów piwowarskich w produkcję i dystrybucję napojów bezalkoholowych. W tym przypadku doszło do poszerzenia asortymentu produktów oferowanych podobnemu gronu konsumentów. Jednocześnie uzyskano efekt synergii poprzez lepsze obciążenie floty transportowej, wspólne wykorzystanie kanałów dystrybucji itp.

Niepowiązana dywersyfikacja lub po prostu dywersyfikacja - jest to objęcie takich obszarów działalności, które nie mają bezpośredniego bezpośredniego związku z główną działalnością przedsiębiorstwa. Uważa się, że dywersyfikacja jest uzasadniona, jeśli możliwości integracji są ograniczone lub nie ma ich wcale, konkurenci są bardzo silni lub gdy rynek produktu bazowego się kurczy.

Przykładem dywersyfikacji może być przedsiębiorstwo sprzedające benzynę i nabywające fabrykę mebli. Uderzającym przykładem dywersyfikacji jest działalność Zachodniosyberyjskiego Zakładu Metalurgicznego. Zakład zajmuje się produkcją wyrobów hutniczych, organizował także produkcję mebli, artykułów sanitarnych oraz posiadał potężne gospodarstwo zależne, w oparciu o które organizowana jest produkcja wędlin, pieczywa i innych artykułów spożywczych.

BILET NA EGZAMIN nr 4

studopedia.ru

Dywersyfikacja to jeden z najskuteczniejszych sposobów przezwyciężenia przez firmę kryzysu i problematycznych etapów jej cyklu życia. Wyróżnia się dywersyfikację poziomą i pionową – nasz artykuł skupi się na tej pierwszej.

Dywersyfikacja pozioma– strategia mająca na celu poszerzenie asortymentu produktów. Firma zwiększa liczbę branż, w których jest obecna, minimalizując w ten sposób ryzyko branżowe (czyli ryzyko zepchnięcia samej branży w przepaść). Jako przykłady udanego zastosowania dywersyfikacji horyzontalnej należy przytoczyć dwie spółki:

• Sony. Japoński gigant pod wodzą Akio Mority rozpoczął od sprzedaży radioodbiorników. Teraz urządzenia Sony można spotkać w każdej branży związanej z elektroniką (nawet w okularach wirtualnej rzeczywistości).

• Yamaha. Jeśli poprzednia firma trzymała się dywersyfikacji jednego rynku (produkty elektroniczne), to ta firma produkuje towary całkowicie heterogeniczne. Nawiasem mówiąc, słynne motocykle i zestawy perkusyjne dla perkusistów to produkty tej samej firmy.

Innym znanym zwolennikiem dywersyfikacji poziomej jest Ryszard Bransona. Jego korporacja Virgin Group obejmuje ponad 400 firm o zupełnie różnych profilach (na przykład linia lotnicza i studio nagraniowe).

Plusy i minusy dywersyfikacji horyzontalnej

Wszystkie zalety i wady można zmieścić na jednym schemacie:

Zalety obejmują:

1. Gwarancje „przetrwania”- niech to zabrzmi dość pretensjonalnie, ale tak jest Prawda. Praktycznie nie ma szans na upadek wszystkich branż, w których działa firma (to musiałoby być bardzo „szczęśliwe”). Jest jednak rada dla przedsiębiorców: im bardziej zróżnicowana dywersyfikacja, tym lepiej.

1. Możliwość pożyczania pomiędzy firmami. Nie ma potrzeby zwracania się do inwestorów i banków o dodatkowe środki - w razie problemów jedna organizacja może po prostu pożyczyć je od innej, skuteczniejszej pod względem zysku.

Istnieją również wady:

1. Złożoność zarządzania organizacją. Zdywersyfikowanym biznesem nie da się zarządzać liniowo – trzeba będzie „rozgałęzić” strukturę zarządzania, poszukać nowych, mądrych menedżerów (bo jeden menadżer nie może być absolutnym mistrzem we wszystkich branżach).

1. Potrzeba dokładnych obliczeń. Aby nie popełnić błędu przy wyborze branży, przedsiębiorca będzie musiał poświęcić ponad godzinę na wykonanie licznych analiz. Co więcej, konieczne jest stosowanie nie tylko jakościowych metod analizy, ale także ilościowych (co dla wielu menedżerów sprawia trudność) – tylko w ten sposób można osiągnąć obiektywność oceny. Jedną z najpopularniejszych metod ilościowych, która jest polecana wszystkim menedżerom, jest macierz BCG (Boston Consulting Group).

1. Trudność w pozyskiwaniu inwestorów. Z reguły inwestorzy nie są skłonni do lokowania pieniędzy w różnych oddziałach jednej firmy, lecz starają się podzielić je pomiędzy kilka spółek.

utmagazine.ru

Czym jest dywersyfikacja?

To strategiczne podejście do przebudowy obiektów produkcyjnych, reorientacji produkcji w celu opracowania nowych możliwości, poszerzenia rynków zbytu i zwiększenia rentowności.

Dywersyfikacja oznacza:

• Synchroniczna organizacja pozostałych działań: wypuszczenie nowych produktów, ich sprzedaż na nowych rynkach zbytu.
• Rozbudowa mocy produkcyjnych mające na celu produkcję większej gamy produktów.
• Rozwój nowych rynków zbytu, którego ostatecznym celem jest uzyskanie dodatkowej rentowności obiektów produkcyjnych.

Celem dywersyfikacji jest:

• Zapewnienie większej rentowności firmy poprzez wejście na inne rynki.
• Zmniejszone podporządkowanie jednemu rynkowi sprzedaży, grupie produktowej.
• Bilansowanie ewentualnych wahań sprzedaży produktów

Rodzaje dywersyfikacji produkcji:

Skuteczną dźwignią rynkową jest dywersyfikacja produkcji, mająca na celu ograniczenie ewentualnych ryzyk, osiągnięcie wzrostu produkcji, zwiększenie rynku zbytu i majątku firmy. Konsekwencją przekształcenia jest przekształcenie przedsiębiorstwa w złożony kompleks produkcyjny.

Powiązana dywersyfikacja produkcji

Ten typ polega na otwarciu nowej produkcji powiązanej z dotychczasową działalnością: strategiami marketingowymi, jednym dostawcą czy procesem technologicznym.

Związana z tym dywersyfikacja dzieli się z kolei na dwa typy:

1. Typ pionowy polega na promocji grupy produktów w kierunku pionowym: w dół lub w górę linii produkcyjnej. Bardzo często producent ma możliwość otwarcia nowej niszy, aby skuteczniej sprzedać swoją grupę produktów, na przykład organizując dostawę towaru do klienta lub otwierając własny punkt sprzedaży detalicznej. Lub odwrotnie, kup firmę od dostawcy materiałów.
   Takie strategiczne podejście zapewnia bezpieczeństwo prowadzenia biznesu i zmniejsza zależność np. od podwyższania polityki cenowej dostawcy czy wysokości czynszu za sklep.
   Dywersyfikacja pionowa – rosnąca czy malejąca? na przykład na etapie produkcji firma zaczęła produkować dodatkowe części zamienne do swoich produktów lub rozpoczęła recykling przestarzałych modeli.
   Albo inna sytuacja strategii dywersyfikacji pionowej: producent jednej grupy towarów zaczyna je samodzielnie sprzedawać lub dodatkowo zaczął wytwarzać produkty towarzyszące tej grupie towarów: produkowane są dyski twarde lub monitory do komputerów. Nowa grupa produktowa posiada tę samą markę, znak towarowy.
2. Poziomy dywersyfikacja produkcji. Często zdarza się, że wydanie tego samego produktu ma już oczekiwaną rentowność. Wartość akcji spółki maleje, nie ma możliwości spłaty odsetek od zaciągniętych kredytów, dotychczasowi inwestorzy przestają współpracować ze spółką, a nowi nie pojawiają się – nie ma ochoty współpracować z nierentowną spółką.
   Trudna sytuacja gospodarcza zmusza firmy do opracowania nowych strategii produkcyjnych. Jedną z takich strategii jest dywersyfikacja horyzontalna, która radykalnie zmieni działalność produkcyjną i znacząco poszerzy asortyment produktów.

Ten typ polega na rewizji asortymentu z wykorzystaniem nowych rozwiązań technologicznych.

Firma w dalszym ciągu współpracuje ze swoimi dotychczasowymi klientami: dostawcami surowców i dystrybutorami produktów, jednak same produkty przechodzą znaczną transformację: powstają nowe linie asortymentowe. Na przykład firma mleczarska opracowała nową technologię produkcji wyrobów serowych i pojawiła się nowa odmiana.

Jakie są różnice między dywersyfikacją poziomą?

Tutaj możesz pracować w dwóch kierunkach: albo opracować technologię nowej produkcji przy użyciu tych samych zakładów produkcyjnych, albo rozwinąć nowy rynek zbytu.

Pierwszy kierunek można zaliczyć do strategii innowacji, drugi – do strategii dywersyfikacji.

Największy efekt wprowadzenia strategii można osiągnąć, jeśli:

• Producent wytwarza produkty wykorzystując innowacyjne technologie które interesują kupującego.
• Produkcja produktu już dostępnego na rynku, który zyskał już popularność wśród nabywców, tzw. „pseudoinnowacyjności”. Oznacza to, że produkowane są już znane towary, ale nieco zmodyfikowane, posiadające własną prezentację. Taka produkcja jest typowa dla tych firm, które nie mają technicznych możliwości wytworzenia zupełnie nowych produktów.

Strategia dywersyfikacji poziomej charakteryzuje się inwestowaniem dodatkowych środków w uruchomienie nowej linii produkcyjnej, w celu wytwarzania zupełnie nowych lub ulepszonych produktów.

Ten rodzaj horyzontalnej strategii sabotażu może obejmować na przykład produkcję cegieł, wraz z rozwojem nowego rodzaju produkcji - płyt chodnikowych.

Niepowiązana dywersyfikacja produkcji

Opiera się na wytwarzaniu wyrobów niezwiązanych z główną działalnością produkcyjną ani w technologiach produkcyjnych, ani od strony handlowej.

Ten rodzaj rozwoju firmy przynosi pozytywne skutki pod następującymi warunkami:

• Majątek spółki nie posiada dużej wartości.
• Dla firm znajdujących się w trudnej sytuacji finansowej.
• Dla rozwijających się firm, które nie posiadają wystarczających inwestycji.

Taka strategia rozwoju jest bardziej złożona i ryzykowna, ponieważ w tym przypadku opanowuje się nowe technologie produkcji i rynki zbytu.

W tym przypadku firma poszukuje nowych możliwości produkcyjnych, które będą odpowiadać jej wizerunkowi. Stara produkcja nadal funkcjonuje, a nowe możliwości opierają się na mocach produkcyjnych.

Strategie dywersyfikacji

Jeżeli przedsiębiorstwo zdecydowało się na dywersyfikację produkcji, konieczne jest opracowanie odpowiedniej strategii dalszego rozwoju.

Należy opracować i zdecydować o jego wdrożeniu: czy sprawdzi się przy znanym rodzaju działalności, z nowym rodzajem działalności, czy też znajdzie połączenie obu rodzajów działalności.

Po wprowadzeniu dywersyfikacji produkcji należy określić sposób zarządzania wszystkimi zainwestowanymi środkami przedsiębiorstwa.

Istnieje sześć głównych typów strategii:

• Wprowadzenie do zupełnie nowego rodzaju branży: zakup lub organizacja nowego biznesu, czy wspólna produkcja.
• Powiązana dywersyfikacja.
• Nieoprawny.
• Strategia likwidacji.
• Strategia restrukturyzacji: wykorzystanie redukcji produkcji i aktualizacja jej działań.
• Strategia typu wielonarodowego.

Analiza potencjalnej innowacji

Istnieje kilka kryteriów analizy innowacji:

• Identyfikacja ryzyka odpływu kapitału w wyniku przesycenia rynku i polityki cenowej.
• Potrzeba marketingu innowacji, konieczne jest określenie potencjału projektu i jego zwrotu.
• Identyfikacja zapotrzebowania nabywców na nowe produkty, ustalenie przyczyn braku popytu na nowy projekt.

Istnieją inne metody analizy, które są specyficzne dla konkretnej firmy i sama firma musi zidentyfikować wszystkie pozytywne i negatywne aspekty projektu.

Biorąc pod uwagę dodatkowe efekty

Aby uwzględnić efekt dodatkowych innowacji, należy uwzględnić podatek od towarów i usług, obliczyć koszty produkcji i wielkość sprzedaży oraz sporządzić ogólną tabelę wydatków i przychodów z nowego projektu.

Podatek VAT ustala się na poziomie 15%, przy jego ustaleniu uwzględnia się koszty poniesione na dywersyfikację (zakup surowców, materiałów wyjściowych, sprzętu) oraz środki otrzymane z realizacji projektu, odlicza się kwoty i opodatkowuje wynik przy 15 proc.

Całość pozostałych środków to dochód netto z dywersyfikacji produkcji.

Rushbiz.ru

Dywersyfikacja – co to jest?

Dywersyfikacja (łac. Diversus – inny i facere – do zrobienia) to proces alokacji zasobów (materialnych, pieniężnych itp.) w celu poszerzenia asortymentu produktów i zwiększenia udziału w rynku (rynku sprzedaży). Celem tego zjawiska jest maksymalizacja zysków i zwiększenie trwałości przedsiębiorstwa.

Dywersyfikacja związana ze zmianą działalności przedsiębiorstwa nazywana jest dywersyfikacją dywersyfikacja produkcji. Główną różnicą między dywersyfikacją a różnicowaniem jest możliwość jednoczesnego rozwoju kilku niezależnych od siebie kierunków.

Rodzaje dywersyfikacji

W ramach dywersyfikacji produkcji istnieją typ niezwiązany i związany, która z kolei dzieli się na dywersyfikację pionową i poziomą.

Niepowiązany rodzaj dywersyfikacji nazywane również boczny– wiąże się z utworzeniem nowej sfery, niezwiązanej bezpośrednio z dotychczasową specyfiką działalności. Np. wynajęcie jednego z magazynów i wykorzystanie pozostałego lokalu w głównej działalności.

Powiązany rodzaj dywersyfikacji polega na stworzeniu nowego obszaru działalności, który jest zależny od obszarów już funkcjonujących. Na przykład utworzenie sieci stacji benzynowych przez przedsiębiorstwo przetwarzające ropę naftową.

Pionowy dywersyfikacja ma miejsce, gdy firma decyduje się na rozszerzenie produkcji poprzez „przechodzenie” do przodu lub do tyłu w łańcuchu produkcyjnym. Na przykład firma produkująca śruby i podkładki zaczyna produkować zespoły montażowe.

Poziomy Dywersyfikacja ma miejsce wtedy, gdy firma decyduje się na poszerzenie asortymentu produktów w oparciu o swój typowy cykl produkcyjny. Na przykład producenci kremów do twarzy zaczynają produkować kremy pod oczy. Często pod tą samą marką wydawany jest nowy produkt.

Korzyści z dywersyfikacji obejmują:

• ekspansja rynków zbytu;
• korzystna redystrybucja wolnych zasobów;
• zmniejszenie ryzyka upadłości;
• zwiększyć elastyczność i zdolność adaptacji;
• w pełni wykorzystać istniejący potencjał przedsiębiorstwa.

Strategie dywersyfikacji

Konieczność opracowania strategii dywersyfikacji pojawia się w przedsiębiorstwie w obliczu silnej konkurencji, spadającego popytu na aktualne produkty i malejących zysków. Strategia ta zapewnia firmie niezbędną elastyczność i zdolność dostosowywania się do stale zmieniających się warunków rynkowych.

Strategia dywersyfikacji opiera się na idei zmiany czterech komponentów działalności przedsiębiorstwa:

• produkty,
• kanały sprzedaży,
• sfery funkcjonowania,
• pozycja firmy w branży.

Przed opracowaniem strategii potencjalna innowacja jest analizowana według trzech kryteriów:

• koszty związane z realizacją nowego projektu;
• istniejące bariery/granice wdrożenia;
• wielkość potencjalnego popytu.

Można to również wziąć pod uwagę dodatkowe efekty, które powstaną dopiero w wyniku wdrożenia strategii dywersyfikacji. Jeżeli jest kilka opcji, wybierana jest strategia spełniająca następujące kryteria:

• stosunkowo niskie koszty wdrożenia strategii;
• średni lub krótki okres zwrotu;
• stale rosnący popyt na produkty nowe dla przedsiębiorstwa.

Strategia w dużej mierze zależy także od rodzaju dywersyfikacji – dywersyfikacja niepowiązana jest często bardziej kosztowna i trudniejsza w realizacji, natomiast rodzaj powiązany jest prostszy i wiąże się z mniejszym ryzykiem.

Dywersyfikacja biznesu i firmy

Dywersyfikacja całej firmy możliwa jest poprzez fuzje i przejęcia, co jest trendem światowym.

Fuzje i przejęcia mają szereg zalet w stosunku do rozwoju dywersyfikacji produkcji:

• zakup gotowej produkcji,
• rozwinięty jest rynek sprzedaży,
• utworzono sieć dostawców i pośredników,
• istnieje interakcja z innymi uczestnikami rynku.

Proces fuzji i przejęć pozwala obniżyć koszty związane z organizacją nowej produkcji lub dostosowaniem dotychczasowej do potrzeb nowych produktów, kosztami reklamy i zawieraniem nowych umów dostaw. Ponadto wraz z ukończoną produkcją przedsiębiorstwo otrzymuje wykwalifikowaną siłę roboczą.

Fuzje i przejęcia pomagają zwiększyć udział firmy w rynku, zwiększyć moce produkcyjne i efektywniej dywersyfikować przy niższych kosztach.

Przykłady dywersyfikacji przedsiębiorstw

Najbardziej uderzającym przykładem niezwykle udanej niepowiązanej dywersyfikacji firmy na współczesnym rynku jest angielska firma VirginGroup. Trudno wyliczyć dokładnie, w ilu kierunkach rozwija się firma.

Firma zyskała sławę dzięki opanowaniu dziedziny nagrań dźwiękowych i stworzeniu sklepu sprzedającego płyty muzyczne, kasety i płyty. Obecnie najbardziej znanymi obszarami działalności są:

• podróże lotnicze liniami Virgin Atlantic Airlines;
• Produkcja filmowa Virgin Vision;
• Usługi bankowe Virgin Money.

Efektywnym przykładem powiązanej dywersyfikacji pionowej jest czeska spółka Studentagency. Zaczynając od komunikacji autobusowej w miastach Republiki Czeskiej, stopniowo weszli na rynek Austrii, Słowacji i Niemiec, celując w turystów i podróżnych. Obecnie firma zajmuje się również świadczeniem usług rezerwacji hoteli i organizacją wycieczek.

Znanym przykładem powiązanej dywersyfikacji poziomej jest firma BIC, która stała się duża i odniosła sukces dzięki produkcji długopisów. Technologia zastosowana w przedsiębiorstwie umożliwiła produkcję długopisów niskim kosztem i w dużych ilościach. Następnie cechy cyklu produkcyjnego wykorzystano do produkcji jednorazowych maszynek do golenia i zapalniczek, które również zaczęły generować stabilny dochód.

delatdelo.com

Strategia dywersyfikacji to strategia marketingowa, która pozwala firmie zidentyfikować i rozwinąć dodatkowe linie biznesowe, różniące się od jej obecnych produktów i usług. W coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu strategia dywersyfikacji produkcji staje się doskonałym narzędziem zarządzania ryzykiem; pozwala uniknąć nadmiernego skupiania wysiłków na jednym obszarze pracy firmy.

Prawidłowo wdrożona strategia dywersyfikacji pomaga utrzymać wyniki i zyski firmy w okresach pogorszenia koniunktury gospodarczej, stagnacji lub dramatycznych zmian w sposobie działania branży. Strategia może przynieść firmie wyraźne korzyści i poprawić stabilność biznesową, ale wymaga szczegółowej oceny zasobów wewnętrznych firmy, czynników środowiskowych i dogłębnej znajomości trendów rynkowych. W artykule omówimy możliwe rodzaje i klasyfikację strategii dywersyfikacji przedsiębiorstw, podamy przykłady skutecznych strategii i rozważymy prawidłowy proces opracowania strategii dywersyfikacji biznesu.

Klasyfikacja strategii dywersyfikacji

Główną istotą strategii dywersyfikacji jest podział aktywów i kapitału jednej firmy pomiędzy różne obszary działalności, aby zmniejszyć ryzyko utraty przyszłych dochodów. Dywersyfikacja może przybierać różne formy: we współczesnej praktyce istnieją 4 główne typy strategii dywersyfikacji produktów: pozioma, wertykalna, koncentryczna i konglomeracyjna. Przyjrzyjmy się każdemu rodzajowi strategii bardziej szczegółowo.

Dywersyfikacja pozioma

Strategia dywersyfikacji poziomej polega na pozyskiwaniu lub opracowywaniu nowych produktów, które można sprzedać obecnym klientom lub klientom firmy. W tej strategii firma opiera się na istniejącym poziomie sprzedaży i technologii produkcji. Przykładem dywersyfikacji poziomej jest dodanie nowego rodzaju sera do linii sprzedaży firmy mleczarskiej. Ryzyko związane ze strategią dywersyfikacji horyzontalnej jest redukowane poprzez zwiększanie różnorodności produktów. W przypadku, gdy jeden rodzaj produktu straci na znaczeniu, firma nadal będzie dysponować asortymentem, który pozwoli jej uzyskać stabilny dochód.

Integracja pionowa

Strategia dywersyfikacji pionowej polega na poruszaniu się firmy „w górę lub w dół” w łańcuchu produkcyjnym. Inaczej mówiąc, przedsiębiorstwo wchodzi w etapy poprzedzające cykl produkcyjny lub przechodzi do etapów następujących po cyklu produkcyjnym. Strategia dywersyfikacji pionowej zmniejsza zależność firmy od decyzji osób trzecich, zapobiega uzyskiwaniu przez osoby trzecie nadmiernych zysków i zamyka wszystkie ważne procesy w ramach jednej firmy.

Przykładem integracji pionowej jest sytuacja, gdy firma przestaje sprzedawać swoje produkty za pośrednictwem odrębnych sprzedawców detalicznych i otwiera własny sklep detaliczny i hurtowy. Lub firma pozyskuje dostawcę zasobów i surowców do produkcji swoich towarów. Lub firma otwiera spółkę zależną sprzedającą farby i materiały budowlane swojemu głównemu przedsiębiorstwu zajmującemu się przebudową domów, zapewniając lepsze ceny i procesy pozyskiwania materiałów.

Koncentryczna dywersyfikacja

Koncentryczna strategia dywersyfikacji nazywana jest również strategią pokrewnej dywersyfikacji. Strategia ta oznacza poszerzenie portfolio produktowego o produkty (lub linie biznesowe), które w bardziej efektywny lub pełny sposób wykorzystują istniejące technologie i zasoby firmy. Innymi słowy, kierując się strategią koncentrycznej dywersyfikacji, firma tworzy produkty komplementarne lub wprowadza komplementarne usługi, które pomagają ułatwić i poprawić konsumpcję głównego produktu. Z tego typu dywersyfikacji często korzystają mniejsze firmy, a tworzone nowe produkty są zazwyczaj ściśle powiązane z podstawową działalnością firmy.

Na przykład producent artykułów dla dzieci może pozyskać innych małych producentów zabawek w całym kraju, aby zwiększyć dystrybucję swoich produktów i uzyskać dostęp do nowych rynków. Innym przykładem może być wprowadzenie asortymentu małej piekarni, obok gotowych wypieków, półproduktów i ciast do domowego przygotowania. Zaletami powiązanej strategii dywersyfikacji jest uzyskanie dostępu do gotowych rozwiązań i doświadczenia, ograniczenie konkurencji w segmencie (przy zakupie konkurencyjnych produktów) oraz zwiększenie efektywności wykorzystania dostępnych zasobów.

Dywersyfikacja konglomeracyjna

Strategia dywersyfikacji konglomeratowa, zwana także strategią dywersyfikacji niepowiązanej, polega na prowadzeniu dwóch całkowicie niezależnych linii biznesowych, które nie poprawiają wzajemnie swoich wyników. Realizując strategię dywersyfikacji konglomeratowej, firma rozwija zupełnie nowe linie biznesowe i zyskuje dostęp do zupełnie nowych odbiorców. W rzeczywistości jest to inwestycja bieżących zysków firmy w nowe, rozwijające się i wysoce dochodowe branże. Czasami tego typu przyszła dywersyfikacja pozwala firmie uzyskać dostęp do nowych technologii, które mogą ulepszyć obecny produkt.

Firma sięga po strategię dywersyfikacji konglomeratowej, gdy może skutecznie zastosować swoją wiedzę i doświadczenie na nowych rynkach; gdy posiada technologie, które pozwalają na zdobycie przewag konkurencyjnych na nowych rynkach; gdy nowe rynki i branże mają znacząco duży potencjał. Przykładem takiej strategii jest sytuacja, w której producent obuwia wchodzi na nowy (dla siebie) rynek odzieżowy (wykorzystując swoją wiedzę i doświadczenie dotyczące preferencji i zachowań konsumentów).

Główne korzyści strategii niepowiązanej dywersyfikacji polegają na tym, że firma może w przyszłości znaleźć i rozwijać bardziej dochodowe biznesy oraz zmniejszyć wpływ sezonowych spadków sprzedaży podstawowej działalności. Wadami (lub zagrożeniami) takiej strategii dywersyfikacji jest konieczność przeznaczenia znacznych zasobów na rozwój nowej linii biznesowej i inwestycje, które mogą się nie opłacić w przypadku złego zarządzania.

Międzynarodowa dywersyfikacja

Międzynarodowa strategia dywersyfikacji może przybrać jedną z dwóch form opisanych powyżej: powiązaną lub niepowiązaną. Ale mówimy o tym osobno ze względu na jego duże znaczenie dla firmy. Dywersyfikacja międzynarodowa jest jednym z głównych strategicznych sposobów dywersyfikacji działalności przedsiębiorstwa. Przechodzą na nią, gdy dywersyfikacja na poziomie krajowym zostanie całkowicie zakończona. Proces ten wymaga wysokich kompetencji zarządczych i odpowiednio zorganizowanej struktury zarządzania.

Firma musi opracować strategię marketingową nie tylko dla każdej firmy, ale także dla każdego kraju, biorąc pod uwagę krajową i regionalną charakterystykę rynku oraz wzorce konsumpcji produktów. Stosując odpowiednią strategię dywersyfikacji międzynarodowej, firma może uzyskać znaczne korzyści skali w produkcji, dostęp do rzadkich i cennych zasobów, maksymalnie wykorzystać swoje zasoby oraz zmniejszyć ryzyko stagnacji i spadku sprzedaży.

Opracowanie strategii dywersyfikacji

Strategia dywersyfikacji biznesu może być narzędziem, które znacząco zwiększy przychody i konkurencyjność firmy, ale może też zakończyć się porażką. Jak prawidłowo dywersyfikować swój biznes? Którą strategię dywersyfikacji wybrać? Nasza mała lista kontrolna pomoże odpowiedzieć na te pytania. Postępuj zgodnie z tym planem, który pomoże w opracowaniu strategii dywersyfikacji, a także w wyborze właściwego kierunku dywersyfikacji Twojego biznesu.

Krok pierwszy: analiza mocnych stron i stabilności biznesu

Zanim przejdziesz do wyboru strategii dywersyfikacji, zwróć uwagę na szczegółową analizę bieżącej działalności firmy. Trzy kluczowe rzeczy, które musisz zrozumieć:

• Jakie mocne strony ma Twoja obecna firma?
• Jak stabilny i bezproblemowy jest Twój obecny biznes?
• Czy są wolne środki i czy są wystarczające?

Skuteczną strategię dywersyfikacji produkcji można zbudować wyłącznie na bieżącej działalności. Dlatego nie polegaj na udanych przykładach konkurencji, nie jesteś w pełni poinformowany o ich możliwościach i zasobach i możesz podjąć błędną decyzję przy wyborze formy dywersyfikacji. Przeanalizuj wszystkie wewnętrzne zasoby firmy i sporządź pełną listę mocnych stron.

Drugą ważną kwestią, o której wspomnieliśmy powyżej, jest stabilność bieżącego biznesu. Każda inicjatywa, każdy nowy pomysł wymaga zasobów i inwestycji, które wykorzystujesz w swoim obecnym biznesie. Dlatego zanim opracujesz nowe kierunki, upewnij się, że Twoje dotychczasowe działania są stabilne, rentowne i produktywne. A jeśli już widzisz niedociągnięcia, zainwestuj istniejące zasoby w ich wyeliminowanie i dopiero wtedy rozważ opcje dywersyfikacji.

Ostatnią kwestią, którą należy rozważyć na pierwszym etapie, jest wystarczalność zasobów. Każdy nowy projekt wymaga zasobów finansowych i ludzkich do jego realizacji. Upewnij się, że Twoja firma posiada minimalne zasoby, aby rozważyć i ocenić możliwe obszary dywersyfikacji działalności. W przeciwnym razie albo odłóż ten projekt, albo znajdź alternatywne sposoby zwiększenia udziału w rynku (poszukaj podwykonawców, wspólnych przedsięwzięć, programów partnerskich itp.)

Krok 2: Znalezienie kierunku dywersyfikacji

W idealnej sytuacji wybór rynku (lub segmentu rynku) dla dywersyfikacji biznesu powinien być dokonany na podstawie poważnej analizy makroekonomicznej i branżowej, w wyniku której możliwa będzie identyfikacja obszarów o wysokim tempie wzrostu i korzystnym klimacie inwestycyjnym. Częściej jednak zdarza się, że obszary dywersyfikacji wyznaczane są w oparciu o wiedzę i doświadczenie właściciela firmy, a także biorąc pod uwagę kontakty i powiązania osobiste.

Jeśli nie jesteś jeszcze pewien, w jakim kierunku rozwijać swój biznes, musisz znaleźć pomysły, których potencjał i opłacalność będziesz mógł ocenić. Najłatwiejszym sposobem zebrania pomysłów jest burza mózgów. Zbierz małą grupę ludzi, którzy rozumieją Twój biznes, są ekspertami w danej dziedzinie lub myślą strategicznie. Są wśród nich szefowie działów, eksperci rynkowi i młodzi ambitni specjaliści. Często ciekawe pomysły pochodzą od zewnętrznych ekspertów, którzy mają „nieskażone” zrozumienie rynku i potrafią inaczej spojrzeć na biznes.

Krok 3: Ocena obszarów dywersyfikacji

Planowanie dywersyfikacji firmy nie różni się od planowania rozpoczęcia nowej działalności. Na etapie oceny alternatywnych możliwości wzrostu sprzedaży ważne jest szczegółowe zbadanie rynku, intensywności i otoczenia konkurencji, określenie preferencji konsumentów, ogólnych trendów i dynamiki rynku. W rezultacie otrzymasz listę parametrów, według których możesz ocenić całość i wybrać opcję najbardziej odpowiednią dla Twojej firmy. Na koniec dla każdego możliwego kierunku dywersyfikacji należy wyciągnąć następujące wnioski:

• Czy naprawdę znasz długoterminowe perspektywy i potencjał rynku oraz rozumiesz model biznesowy kluczowych graczy?
• Czy naprawdę wiesz, jak skutecznie sprzedawać na nowym rynku i rozumiesz kluczowe czynniki sprzedaży?
• Czy naprawdę masz wystarczające zasoby, aby wejść na rynek i zdobyć docelowy udział w rynku?
• Czy masz jasny plan dywersyfikacji finansowania, obejmujący inwestycje w technologię, sprzęt, promocję produktów i poprawę jakości pracy z konsumentami?
• Czy masz kryteria oceny efektywności wybranej strategii dywersyfikacji i jasny plan pracy na 3-5 lat do przodu?
• Czy dywersyfikacja jest rzeczywiście najlepszą strategią wejścia na nowy rynek i czy nie ma już skuteczniejszych rozwiązań (partnerstwo, współpraca z firmami itp.)

Krok 4: Analiza całego portfolio firmy

Po dokonaniu oceny wszystkich możliwych obszarów dywersyfikacji wykonaj krok testowy i oceń każdy obszar w ramach ogólnego portfolio produktów firmy. Portfolio firmy to połączenie wszystkich produktów i usług, które firma oferuje swoim klientom. Pozycja i rola każdego produktu, linii produktów i linii biznesowej muszą być wyraźnie zapisane. Najbardziej skuteczna strategia dywersyfikacji może nie pasować do Twojego portfela. W ocenie pomogą Ci różne techniki analizy portfela: itp.