Sytuacja konfliktowa– jest to sytuacja, w której uczestnicy (przeciwnicy) bronią swoich celów, interesów i przedmiotu konfliktu, które nie pokrywają się z innymi. Sytuacje konfliktowe mogą dotyczyć samej osobowości lekarza – konflikty wewnętrzne lub bądź częścią interakcji lekarza z innymi: współpracownikami, pacjentem, jego bliskimi - konflikty zewnętrzne. Ponadto wszelkie sytuacje konfliktowe wpływają na stan wewnętrzny lekarza.

Norweska kardiolog Margrethe Aase przeprowadziła badanie obejmujące wywiady z kardiologami i lekarzami pierwszego kontaktu. Badania wykazały, że obawy, jakie może odczuwać lekarz zawodowy, w dużej mierze wiążą się z jego wysokim poczuciem odpowiedzialności za jakość wykonywania swoich obowiązków. Badanie wykazało również, że lekarze czują się bardziej bezbronni, gdy popełniają błąd lub podejmują decyzję samodzielnie.

Najbardziej uderzającym przykładem konfliktu między lekarzem a pacjentem jest skarga. Skargi pacjentów są dość powszechne i wymagają specjalnej analizy. Co może być przyczyną konfliktu? A jakie są sposoby na jego rozwiązanie?

Rozważmy konkretne sytuacje:

Sytuacja 1. W dniu 20 lipca 2007 r. dyżurny lekarz pogotowia ratunkowego znalazł nietrzeźwego mężczyznę leżącego w wejściu do domu. Badanie nie wykazało wskazań do hospitalizacji. Lekarze zabrali go do mieszkania i przywrócili mu przytomność. Pacjent zmarł tej nocy. Jak wykazała sekcja zwłok, przyczyną był zamknięty uraz głowy. Krewni obwinili lekarza, że ​​nie zabrał go na oddział ratunkowy.

Możliwą przyczyną konfliktu może być niekompetencja zawodowa lekarza. Z drugiej strony postawienie trafnej diagnozy w przypadku braku specyficznych metod diagnostycznych może być trudne. W związku z tym naddiagnoza może być jedną z prawdopodobnych opcji działania lekarzy, aby uratować życie pacjenta i uchronić się przed bezpodstawnymi oskarżeniami, ponieważ pacjent mógł doznać obrażeń po odejściu lekarzy pogotowia ratunkowego. Dzięki temu lekarze mogli dostarczyć pacjenta na szpitalny oddział ratunkowy, gdzie można było zdiagnozować poważny uraz, jeśli w momencie przybycia zespołu pogotowia ratunkowego doszło do poważnego urazu.

Sytuacja 2. Pogotowie ratunkowe przewiozło do szpitala 16-letniego motocyklistę, który doznał obrażeń ciała w wyniku wypadku ze zmiażdżoną stopą. Ze względu na ciężkość urazu chirurdzy byli zmuszeni go amputować. Po pewnym czasie rodzice młodego mężczyzny wysłali kilka skarg do „wyższych” władz: obwiniali lekarzy za to, że ich syn stał się niepełnosprawny – twierdzą, że nie chcieli się tym przejmować.

Należy w tym miejscu wziąć pod uwagę, że pacjent jest małoletni, a zgodę na interwencję medyczną należało w miarę możliwości uzyskać od rodziców chłopca lub innych przedstawicieli prawnych (art. 27 ustawy „O zdrowiu”), decyzja musiała zostać podjęta przez radę lekarską w porozumieniu ze specjalistami z zakresu medycyny rekonstrukcyjnej.

Sytuacja 3. Pacjentka zgłosiła się do przychodni miejskiej nr 18 do dentysty w celu usunięcia zęba. Wcześniej kupiłem w aptece dwie ampułki środka przeciwbólowego „Ultracaine”. Lekarz jednak odmówił ich stosowania, twierdząc, że uśmierza ból własnym lekiem. Dodano dwa zastrzyki, lecz nie przyniosły one efektu przeciwbólowego. Ząb został usunięty niemal „na miejscu”. Czy w tej sytuacji lekarz miał rację?

Lekarz ma w tej sytuacji rację, a przyczyną konfliktu może być nieznajomość przez pacjenta swoich obowiązków, gdyż lekarzom specjalistom nie wolno samodzielnie stosować leków zakupionych przez obywateli (pismo Ministra Zdrowia z dnia 29 czerwca 2005 r. nr 5/AH-1867). Z drugiej strony, przeprowadzając leczenie, lekarz musi zwracać uwagę na reakcję pacjenta, jeśli to możliwe, kontrolować sytuację i pytać pacjenta, jak to lub inne leczenie wpływa na jego stan.

W niektórych przypadkach pacjent może nie postępować zgodnie z normami etyki i prawa, a wtedy głównym zadaniem organizacji medycznej jest uświadomienie takiemu „ekstremiście” pacjentowi, że jego roszczenia są bezpodstawne, a nie mieszczące się w zakresie regulacji prawnych i nie może zostać spełniony. Powinno to nastąpić wyłącznie w formie pisemnej, z odniesieniem do przepisów prawa, obowiązującej praktyki lekarskiej i ze szczegółowym uzasadnieniem swojego stanowiska, wymagając od pacjenta pisemnego (!) uzasadnienia swoich roszczeń i żądań. Wyjaśnia to fakt, że taka korespondencja konfliktowa jest ostatecznie przygotowywana nie dla skonfliktowanych stron, ale dla organów sądowych, które, gdy konflikt wejdzie w fazę próbną, będą musiały ocenić poprawność każdej ze stron na podstawie jej argumentacji.

W niektórych przypadkach konflikt może faktycznie opierać się na naruszeniu praw pacjenta. Według rosyjskich autorów lekarze różnych stanowisk najczęściej naruszają: prawa pacjenta:

1) rejestratorki medyczne, pielęgniarki – prawo pacjenta do godnego i humanitarnego traktowania, do bezpośredniego zapoznawania się z dokumentacją medyczną i uzyskiwania w jej sprawie konsultacji od zaproszonych specjalistów;

2) lekarze pogotowia ratunkowego lub pogotowia ratunkowego – wyboru placówki medycznej (w przypadku hospitalizacji w trybie nagłym), świadomej, dobrowolnej zgody na interwencję medyczną, na pełne szacunku i humanitarne traktowanie;

3) przez lekarzy prowadzących przychodnię lub szpital – wyboru placówki medycznej (w przypadku skierowania na konsultację, hospitalizację), świadomej, dobrowolnej zgody na interwencję medyczną, na pełne szacunku i humanitarne leczenie, zachowania poufności informacji o pacjencie, otrzymania informacji o swoich prawach i obowiązkach, bezpośredniego zapoznania się z dokumentacją medyczną, przeprowadzenia konsultacji i konsultacji z innymi specjalistami na życzenie pacjenta.

Analiza przyczyn naruszania przez pracowników medycznych praw pacjenta wykazała, że ​​pokrywają się one z przyczynami wszystkich innych przestępstw spotykanych w życiu (w tym naruszeń praw lekarza).

Opcja 1 (prawo nie jest pisane dla sprawcy). Pracownik służby zdrowia może po prostu nie być świadomy istnienia takiego czy innego prawa pacjenta (jest to mniej powszechne wśród lekarzy, częściej wśród średniego i młodszego personelu, a prawie nigdy wśród administratorów);

Opcja 2 (sprawca „nie przeczytał prawa”). Pracownik służby zdrowia słyszał o istnieniu praw pacjenta, ale nie rozumie do końca ich treści (ta opcja jest częściej spotykana wśród lekarzy);

Opcja 3 (sprawca „nie rozumie prawa”). Pracownik służby zdrowia wie, że pacjent ma takie czy inne prawo, ale nie wie, czy w konkretnej sytuacji konieczne jest jego przestrzeganie;

Opcja 4 (sprawca „rozumie prawo, ale niewłaściwie”). Pracownik służby zdrowia wie o istnieniu określonego prawa pacjenta, ale go nie przestrzega ze względu na wyjątkowość osobistego rozumienia tej normy prawnej lub specyfikę jej stosowania w konkretnej sytuacji. Wariant ten jest bardziej powszechny wśród administratorów opieki zdrowotnej.

Z kolei pacjenta również należy edukować i uczyć, aby chronił się przed sytuacjami konfliktowymi. Większość pacjentów, ze względu na swój stan psychofizjologiczny, początkowo należy do „kontyngentu bezbronnego społecznie”, czyli do grupy osób, których zdolność do samoobrony jest ograniczona oraz których zdolność radzenia sobie ze sobą i otaczającymi okolicznościami jest ograniczona z powodu choroby . W związku z tym prawie każdy z nich jest narażony na ryzyko popadnięcia w sytuację konfliktową i dlatego wymaga szczególnej uwagi i ochrony. Jednakże w warunkach, w których jest czas, siła i możliwość działania w kierunku uzyskania lepszej opieki medycznej, wiele osób wykazuje cechy zachowania, które nie są spowodowane ich własnym stanem zdrowia, spadkiem poziomu inteligencji lub osłabienie cech wolicjonalnych. Można je raczej przypisać przejawom braku świadomości, skutkom niedostatecznej kultury medycznej i prawnej. To właśnie ci pacjenci są dziś bardziej niż inni narażeni na opiekę niskiej jakości lub stają się osobami, których prawa są naruszane lub łamane.

Jeśli spróbujemy odtworzyć pewien uogólniony obraz „pacjenta, który jest szczególnie podatny na stanie się ofiarą konfliktu”, to taka osoba z reguły:

– nie zna swoich praw i uzasadnionych interesów;

– nie zna obowiązków innych osób, hierarchii zawodowej i urzędowej w służbie zdrowia;

– nie zadaje lekarzom pytań na temat tego, co dzieje się w jego organizmie;

– uważa, że ​​szukając pomocy lekarskiej „zainteresował” pracownika służby zdrowia swoimi problemami;

– bez wahania jestem gotowy zapłacić tam, gdzie każą;

– nie czyta swojej dokumentacji medycznej (zaświadczenia, dokumentacja medyczna);

– nie zbiera informacji o tym, gdzie najlepiej się przebadać i leczyć z powodu swojej choroby;

– nastawiona nie jest na krytyczną analizę tego, co się dzieje, ale na rezygnację z podporządkowania się poleceniom „ludzi w białych fartuchach”.

Bliższa znajomość pacjentów tej dość licznej grupy pokazuje, że u większości z nich wymienione cechy nie są cechami osobowości stałymi (i przez to trudnymi do wyeliminowania). Prowadzenie minimalnej (jeśli to możliwe indywidualnej) pracy edukacyjnej z zakresu medycyny i prawa z takimi osobami może sprawić, że ich pacjenci będą wystarczająco piśmienni, a co za tym idzie, bardziej chronieni społecznie. Im bardziej kompetentny lekarz prowadzący pacjenta, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że taki pacjent stanie się ofiarą przestępstwa i konfliktu.

Oczywiście problem konfliktu w praktyce lekarskiej to nie tylko problem niekompetentnego lekarza i pacjenta-ofiary czy złośliwego pacjenta i cierpiącego lekarza; Problem ten jest złożony i wymaga rozwiązań na różnych poziomach. Ale mówiąc o lekarzu, trzeba pamiętać, że lekarz musi jasno znać swoje prawa i obowiązki, wykonywać swoją pracę profesjonalnie i uczciwie, traktować swoich kolegów z godnością, a jednocześnie musi mieć dobry zespół, który go chroni .

©2015-2019 strona
Wszelkie prawa należą do ich autorów. Ta witryna nie rości sobie praw do autorstwa, ale zapewnia bezpłatne korzystanie.
Data utworzenia strony: 2016-02-13

Wstęp

Rozdział I. Część teoretyczna. Konflikty.

1 Ogólna definicja konfliktu

2 Rodzaje konfliktów

3 Przyczyny konfliktów

4 Rodzaje zachowań ludzi w sytuacji konfliktowej

5 Granice konfliktu

6 Formy pracy z konfliktami i metody ich rozwiązywania

7 stylów zarządzania zespołem. Mediacja

Rozdział II. Część teoretyczna. Cechy konfliktów w zakładach opieki zdrowotnej.

1 Konflikty w placówce medycznej

2 Metody zapobiegania i rozwiązywania konfliktów w środowisku medycznym

Rozdział III. Część praktyczna i badawcza. Sytuacje konfliktowe w Centralnym Szpitalu Rejonowym Prioneżska w okresie reorganizacji.

1 Charakterystyka świadczeń medycznych i analiza stanu opieki medycznej w poradni

2 Organizacja i metody badawcze

3 Przetwarzanie wyników badań

Wniosek

Bibliografia

Aplikacje

Osoba, która ma szczęście, to osoba, która

zrobił to, co inni właśnie mieli zrobić

Jules Renard, francuski pisarz

Wstęp

Jednym z priorytetów polityki państwa Federacji Rosyjskiej jest ochrona i wzmacnianie zdrowia obywateli. Cel ten można osiągnąć poprzez rozwój zdrowego stylu życia oraz zwiększenie dostępności i jakości opieki medycznej. Ważną rolę przypisuje się specjalistom z wykształceniem średnim, zaawansowanym i wyższym wykształceniem medycznym w specjalności „Pielęgniarstwo”, którzy stanowią najliczniejszą kategorię pracowników służby zdrowia.

Pielęgniarstwo jest kluczowym elementem systemu opieki zdrowotnej, posiadającym znaczne zasoby ludzkie i rzeczywisty potencjał w zakresie zaspokajania potrzeb populacji w zakresie dostępnej i akceptowalnej opieki medycznej. Różnorodność funkcji pełnionych przez personel pielęgniarski wymaga zrozumienia czynników wpływających na zdrowie, przyczyn chorób, sposobów ich leczenia i rehabilitacji, a także warunków środowiskowych, społecznych i innych, w jakich sprawowana jest opieka medyczna oraz system opieki zdrowotnej. działa. Światowa Organizacja Zdrowia (WHO) uważa, że ​​personel pielęgniarski ma realny potencjał, aby zaspokoić rosnące potrzeby populacji w zakresie niedrogiej opieki zdrowotnej.

Nowoczesnysytuacja społeczno-gospodarcza, pogłębienie się problemu jakości opieki medycznej dyktuje potrzebę mobilności zawodowej i konkurencyjności specjalistów. A bez takiego pojęcia jak kompetencja jest to niemożliwe.

Współcześnie kształtowanie i rozwijanie kompetencji ogólnych i zawodowych specjalisty wiąże się z zapewnieniem opieki pielęgniarskiej na wysokim poziomie oraz umiejętnością jej zastosowania w konkretnej sytuacji. Jak również obecność istotnych zawodowo cech osobistych: uczciwość, odpowiedzialność, dokładność, dyscyplina, dokładność, umiejętność przewodzenia i posłuszeństwa w zależności od sytuacji. Jednocześnie w codziennej pracy pielęgniarki pojawia się sprzeczność: z jednej strony konieczne jest indywidualne podejście do pacjenta, z drugiej zaś, aby uniknąć błędów i powikłań, należy ściśle przestrzegać znormalizowane zasady i reguły. Kompetencja- jest to osobista zdolność specjalisty do rozwiązywania określonej klasy problemów w kontekście społecznym, zawodowym i osobistym.

Relacje międzyludzkie implikują przede wszystkim wewnętrzny klimat psychologiczny zespołu i zdolność do pracy w zespole.

Grupy kobiece są zjawiskiem dość powszechnym w naszym systemie opieki zdrowotnej. Współcześni badacze zauważają, że kobiety częściej niż mężczyźni wykazują wrażliwość na klimat psychologiczny w zespole i chęć pracy w psychologicznie komfortowej dla siebie atmosferze. Przybywając do nowego miejsca, zazwyczaj najpierw próbują nawiązać więź emocjonalną ze współpracownikami, a dopiero potem w pełni angażują się w swoją pracę. Zadowolenie z relacji ze współpracownikami i kadrą kierowniczą staje się jednym z głównych czynników determinujących satysfakcję kobiet z miejsca pracy. Czasami ten czynnik przeważa nad wszystkimi innymi: poziomem wynagrodzenia, perspektywami rozwoju itp. Zespół kobiecy jest zwykle słabo zhierarchizowany i opiera się na relacjach osobistych. Idealny zespół dla kobiet to taki, który opiera się na zasadzie rodziny, ponieważ kobiety mają tendencję do przekładania relacji rodzinnych na relacje w pracy i oczekują wsparcia, zrozumienia i ciepła emocjonalnego od współpracowników. Wszelkie zmiany mogą zostać odebrane negatywnie przez drużynę kobiet.

Człowiek rzadko pracuje sam, najczęściej współpracuje z innymi osobami w zespole roboczym, dlatego zmiany są nieuniknione i często prowokują konflikty. Konflikty mają inny charakter: od podziału premii, urlopów po harmonogramy pracy, ale zdarzają się one bardziej ukryte, wykorzystując plotki, intrygi i tylko czasami poprzez otwarte wybuchy emocji i skandale (co oczywiście negatywnie wpływa na efektywność zespołu jako cały).

domCelem menedżera na każdym szczeblu jest ustanowienie efektywnej pracy zespołowej pomiędzy pracownikami. Czasami jednak w zespole rozwijają się trudne relacje, które nie tylko zakłócają udaną interakcję, ale także prowokują sytuacje konfliktowe.

Temat praca dyplomowa - sytuacje konfliktowe i sposoby ich rozwiązywania, które mogą powstać w trakcie reorganizacji zakładów opieki zdrowotnej.

Przedmiot badań - zespół placówki medycznej (polikliniki) jako funkcjonujący system relacji międzyludzkich w okresie reorganizacji.

Przedmiot badań - sytuacje konfliktowe powstające w zakładach opieki zdrowotnej w procesie reorganizacji.

Cel Praca dyplomowa:

.Definicjapoziom konfliktu wśród personelu medycznego kliniki;

Odkrywczy powodujesytuacja konfliktowa w okresie podejmowania decyzji o reorganizacji kliniki;

Określanie sposobów rozwiązywania i przezwyciężania sytuacji konfliktowych w procesie reorganizacji instytucji;

Poprawa klimatu społeczno-psychologicznego w zespole medycznym;

Rola pielęgniarki-organizatora w zarządzaniu konfliktem w placówce w okresie reorganizacji;

W ramach postawionego problemu rozwiązano:zadania :

· analiza literatury dotyczącej tematu badań;

· dobór metod badawczych;

· praktyczne rozwiązanie postawionych zadań (testowanie, zadawanie pytań);

· analiza uzyskanych danych;

· opracowanie praktycznych zaleceń dotyczących poprawy klimatu psychicznego w zespole w okresie reorganizacji.

Jeśli dana osoba nie jest pogodzona ze sobą, pojawia się problem w relacjach między nią a innymi ludźmi, w tym przypadku z pracownikami. Tak zwane konflikty w pracy mogą mieć negatywny wpływ na cały proces pracy. Głównym postulatem pracy jest hipoteza że nierozwiązany konflikt pomiędzy pracownikami nieuchronnie prowadzi do nieporozumień międzyludzkich, co prowadzi do jeszcze większego napięcia w okresie reorganizacji zakładów opieki zdrowotnej.

Metody badawcze :

Charakterystyka świadczeń medycznych i analiza stanu opieki medycznej w poradni

Test „Ocena konfliktu”

Test „Skali Oceny Potrzeby Osiągnięć”

Ankieta dla pacjentów „Ocena pracy personelu kliniki”

Metoda analizy dokumentu: publikacje w mediach lokalnych na temat kliniki

· gazeta „Prionezhye” nr 17 (9008) z dnia 07.06.12

· Tygodnik Karelijski „Gubernia” nr 29(843) z dnia 18.07.12

· gazeta „Prionezhye” nr 21 (9012) z dnia 08.03.12

· Tygodnik Karelijski „Gubernia” nr 32(846) z dnia 08.08.12

· gazeta „Prionezhye” nr 29 z dnia 28.09.2012

Zarządzanie organizacją nie jest możliwe bez zarządzania konfliktami i siostrzana organizatorka musi to uwzględniać w swojej pracy. A dla skutecznego zarządzania konieczne jest zbadanie rodzajów, poziomów, istoty konfliktów, a także znalezienie i wdrożenie w praktyce najbardziej optymalnych sposobów rozwiązywania kontrowersyjnych sytuacji w okresie reorganizacji zakładów opieki zdrowotnej.

konfliktowe kontrowersyjne zachowanie zespołu

Rozdział I. Część teoretyczna

.1 Ogólna definicja konfliktu

W mowie potocznej słowo „konflikt” używane jest w odniesieniu do szerokiego spektrum zjawisk – od starć zbrojnych i konfrontacji różnych grup społecznych po nieporozumienia w pracy czy w małżeństwie. Ludzie pracujący w organizacjach różnią się od siebie. W związku z tym inaczej postrzegają sytuację, w której się znajdują. Odmiennie postrzegają także swoją rolę w zespole i mają odmienne motywacje do pracy. Różnice w postrzeganiu często powodują, że ludzie stają w obliczu nieporozumień i kontrowersji. Ta niezgoda pojawia się, gdy sytuacja ma naprawdę konfliktowy charakter. Najbardziej ogólna definicja konfliktu (z łac. konfliktus – zderzenie) to zderzenie sprzecznych lub niekompatybilnych sił. Konflikt jest faktem ludzkiej egzystencji. W organizacji wyróżnia się różne poziomy konfliktów: intrapersonalny, interpersonalny, międzygrupowy, pomiędzy jednostką a grupą, wewnątrzorganizacyjny.

Konflikt wewnątrzorganizacyjny może przybierać różne formy i ma szerokie grono przedstawicieli na różnych poziomach. Kiedy konflikt w organizacji nie jest zarządzany, może doprowadzić do konfrontacji (jednostki strukturalne organizacji lub członkowie mikro- lub makrozespołu przestają współpracować i komunikować się ze sobą). Ostatecznie taka sytuacja braku jedności doprowadzi do degradacji zespołu i organizacji jako całości.

Panuje przekonanie, że konfliktów należy unikać, jeśli to możliwe, lub rozwiązywać je natychmiast, gdy tylko się pojawią. Należy jednak pamiętać, że konflikt wraz z problemami może przynieść także korzyści organizacji. Uważa się, że jeśli w organizacji lub kolektywie pracy nie ma konfliktów, to coś jest z nimi nie tak. W życiu nie ma organizacji wolnych od konfliktów: ważne jest, aby konflikt nie był destrukcyjny. Zadaniem organizatora jest zaprojektowanie konstruktywnego, dającego się rozwiązać konfliktu. Aby z tego skorzystać, potrzebujesz otwartego, niewrogiego i wspierającego środowiska. Jeśli takie środowisko istnieje, organizacja staje się lepsza dzięki obecności konfliktów, ponieważ różnorodność punktów widzenia dostarcza dodatkowych informacji i pomaga zidentyfikować więcej alternatyw lub problemów. Nie należy jednak lekceważyć faktu, że konflikty indywidualne, najczęściej interpersonalne, mają charakter destrukcyjny. Powinien o tym wiedzieć także specjalista, gdyż we wspólnych działaniach biorą udział ludzie, którzy różnią się przygotowaniem zawodowym, doświadczeniem życiowym, indywidualnymi cechami charakteru i temperamentem itp. Różnice te nieuchronnie odbijają się na ocenach i opiniach w kwestiach istotnych dla jednostki i organizacji, a czasem prowadzą do konfrontacji, której z reguły towarzyszy emocje i często przeradza się w konflikt. W niektórych przypadkach zderzenie ocen i opinii idzie tak daleko, że interesy sprawy schodzą na dalszy plan: wszystkie myśli stron konfliktu nakierowane są na walkę, która staje się celem samym w sobie, co negatywnie wpływa na rozwój organizacji . Model konfliktu pokazano na ryc. 2.

Ryż. 2 Model konfliktu

Model (natura) konfliktu ↓

Podstawa konfliktu (sytuacja konfliktowa) ↓

Incydent ↓

Możliwość eskalacji konfliktu ↓

Reakcja na sytuację konfliktową↓ ↓

Obecność konfliktu Brak konfliktu↓↓Zarządzanie konfliktemBrak konsekwencji konfliktu↓

Funkcjonalne i dysfunkcyjne konsekwencje konfliktu

Jaka jest natura konfliktu? Podstawą każdego konfliktu jest sytuacja, która obejmuje albo przeciwstawne stanowiska stron w jakiejś sprawie, albo przeciwstawne cele lub sposoby ich osiągnięcia w danych okolicznościach, albo rozbieżność interesów, pragnień, skłonności przeciwników itp. Sytuacja konfliktowa zatem z konieczności obejmuje przedmioty i podmioty konfliktu. To jest podstawa konfliktu. Aby konflikt zaczął się rozwijać, niezbędny jest incydent, gdy jedna ze stron zacznie działać w sposób naruszający interesy drugiej. Do zdarzenia może dojść albo z inicjatywy podmiotów konfliktu (przeciwników), albo niezależnie od ich woli i pragnień – na skutek obiektywnych okoliczności lub wypadku.

Sytuacje konfliktowe mogą również powstać z inicjatywy przeciwników lub obiektywnie. Ponadto sytuację konfliktową można odziedziczyć i przekazać nowym przeciwnikom. Może być tworzony przez przeciwników celowo – w celu osiągnięcia określonych celów w przyszłości, ale może być generowany, aczkolwiek celowo, ale bez określonego celu, a czasami na ich szkodę. To samo dotyczy zdarzenia. W trakcie rozwoju każdego konfliktu możliwe jest odnotowanie pojawienia się nowej sytuacji konfliktowej, jej zaniku i ustania incydentu. Każda zmiana sytuacji konfliktowej prowadzi do zakończenia tego konfliktu i być może początku nowego. Zatem konflikt może być funkcjonalnyprzydatne dla pracowników i organizacji jako całości, oraz dysfunkcyjne, zmniejszając produktywność, osobistą satysfakcję i eliminując współpracę pomiędzy członkami zespołu. Konsekwencje konfliktu zależą głównie od tego, jak skutecznie lider nim zarządza. W związku z tym konieczne jest poznanie nie tylko natury, ale także rodzajów konfliktów.

1.2 Rodzaje konfliktów

Wyróżnia się cztery główne typy konfliktów: intrapersonalny, interpersonalny, konflikt pomiędzy jednostką a grupą, konflikt międzygrupowy (jeden typ to konflikt wewnątrzorganizacyjny).

Konflikt intrapersonalny ma miejsce, gdy wobec jednej osoby stawiane są sprzeczne wymagania. Konflikt intrapersonalny może również powstać na skutek niezgodności wymagań produkcyjnych z osobistymi potrzebami lub wartościami. Przykładowo podwładny zaplanował na sobotę jakieś imprezy rodzinne, w ramach swojego dnia wolnego, a w piątkowy wieczór szef oznajmił mu, że ze względu na potrzeby produkcyjne musi pracować w sobotę. Konflikt intrapersonalny powstaje jako reakcja na przeciążenie lub niedociążenie pracą.

Konflikt interpersonalny . Ten typ konfliktu jest prawdopodobnie najczęstszy. Najczęściej jest to walka menedżera o ograniczone zasoby, pracę, finanse itp. Każdy wierzy, że jeśli zasoby są ograniczone, to musi przekonać przełożonych, aby przydzielili je jemu, a nie innej osobie. Konflikt interpersonalny może objawiać się także zderzeniem osobowości, tj. ludzie o różnych charakterach i niezgodnych temperamentach po prostu nie potrafią się ze sobą dogadać.

Konflikt pomiędzy jednostką a grupą. W grupach produkcyjnych ustalane są pewne normy zachowania i zdarza się, że oczekiwania grupy są sprzeczne z oczekiwaniami jednostki. W takim przypadku powstaje konflikt. Innymi słowy, konflikt powstaje pomiędzy jednostką a grupą, gdy jednostka ta zajmuje stanowisko odmienne od stanowiska grupy.

Konflikt międzygrupowy. Jak wiadomo, organizacje składają się z wielu grup zarówno formalnych, jak i nieformalnych. Nawet w najlepszych organizacjach mogą pojawić się między nimi konflikty.

Osoby pracujące w organizacji, w której panuje ciągła zmiana lub niepewność, mogą doświadczać konfliktów interpersonalnych o większym nasileniu niż osoby pracujące w stabilnym środowisku ze względu na ciągły duży stres.

Oprócz, konflikty są tajneRównież w zależności od stopnia manifestacji: ukryte i otwarte. Ukryte konflikty dotykają zwykle dwie osoby, które na razie starają się nie pokazywać, że są w konflikcie. Gdy jednak któryś z nich straci nerwy, ukryty konflikt zamienia się w otwarty. Istnieją także konflikty losowe, spontanicznie powstające, chroniczne i celowo prowokowane. Jak rodzaj konfliktuprzeznaczyć intryga. Intrygę rozumie się jako celowe, nieuczciwe działanie, korzystne dla jej inicjatora, które zmusza zespół lub osobę do podjęcia określonych działań szkodliwych dla niej samej. Intrygi z reguły są starannie przemyślane, zaplanowane i mają własną fabułę. Częściej obserwowane w grupach kobiecych.

.3 Przyczyny konfliktów

Każdy konflikt ma swoją przyczynę (źródło) wystąpienia.

Przyczyny powstawania konfliktów można pogrupować w następujący sposób:

Ø starzenie się struktury organizacyjnej, niejasny podział praw i obowiązków- konsekwencją tego jest podwójne lub potrójne podporządkowanie wykonawców. Naturalnie nie ma ani siły, ani czasu, aby postępować zgodnie z instrukcjami wszystkich przywódców. Następnie podwładny zmuszony jest: uszeregować otrzymane rozkazy według stopnia ich ważności; zażądaj tego od swojego bezpośredniego przełożonego; wziąć na siebie wszystko. W każdym razie sytuacja konfliktowa jest oczywista. Dojrzewający konflikt eliminowany jest poprzez właściwy projekt organizacyjny podziału i współpracy pracy, eliminowanie sztywnych standardów i doskonalenie procedury delegowania uprawnień.

Ø ograniczone zasoby – dNawet w największych organizacjach zasoby są zawsze ograniczone. Kierownictwo decyduje o tym, jak właściwie alokować materiały, zasoby ludzkie i finanse pomiędzy różne grupy, aby osiągnąć cele organizacji. Przydzielenie jednemu większej części zasobów będzie oznaczać, że pozostali członkowie zespołu ich nie otrzymają, co spowoduje ich niezadowolenie i doprowadzi do różnego rodzaju konfliktów.

Ø nierównego traktowania członków siły roboczej- w rezultacie pojawiają się „powiernicy” i „ulubieni”. Taka sytuacja zawsze wywołuje konflikt.

Ø sprzeczność między funkcjami a rodzajem aktywności zawodowej- Ta sprzeczność jest szczególnie dotkliwa, gdy menedżer przestrzega biurokratycznych procedur.

Ø różnice w zachowaniu i doświadczeniach życiowych- są ludzie, którzy nieustannie okazują agresywność i wrogość wobec innych i są gotowi kwestionować każde ich słowo. Tacy ludzie tworzą wokół siebie sytuację konfliktową. Różnice w doświadczeniu życiowym, wartościach moralnych, wykształceniu, stażu pracy, wieku i cechach społecznych zmniejszają stopień wzajemnego zrozumienia i współpracy pomiędzy członkami zespołu roboczego.

Ø Niepewne perspektywy wzrostu- jeśli pracownik nie ma perspektyw rozwoju lub wątpi w jego możliwość, to pracuje bez entuzjazmu, a proces pracy staje się dla niego bolesny i niekończący się. W takich warunkach prawdopodobieństwo konfliktu jest najbardziej oczywiste.

Ø niekorzystne warunki fizyczne- obcy hałas, ciepło lub zimno, złe rozplanowanie miejsca pracy może również powodować konflikty.

Ø brak życzliwej uwagi ze strony menadżera- przyczyną konfliktu może być nietolerancja personelu na uczciwą krytykę, nieuwaga na potrzeby i obawy klientów, publiczne „atakowanie” itp.

Ø zjawisko psychologiczne- to ciągłe uczucie urazy i zazdrości (inni radzą sobie lepiej, inni mają więcej szczęścia, są szczęśliwsi itp.).

Ø niewystarczający poziom profesjonalizmu- w tym przypadku możliwość powstania konfliktu wynika z nieprzygotowania zawodowego podwładnego. Nie powierza się mu wykonywania określonych rodzajów pracy, które wykonuje inny pracownik. W rezultacie niektórzy pracownicy są niedopracowani, a inni przeciążeni.

Ø niewystarczająca spójność i niekonsekwencja celów poszczególnych grup i pracowników.

Biorąc pod uwagę powyższe przyczyny konfliktów, nie sposób nie zauważyć, że w niektórych sytuacjach źródłem konfliktu jest sam przywódca. Wiele niepożądanych konfliktów generuje osobowość i działania samego przywódcy, zwłaszcza jeśli jest on skłonny do wprowadzania wielu drobnostek do zasadniczej walki opinii, pozwala sobie na osobiste ataki, jest mściwy, podejrzliwy i nie waha się przed publicznym wystąpieniem okazywać swoje upodobania i antypatie. Przyczyną konfliktu może być także brak skrupułów przywódcy, fałszywe rozumienie jedności dowodzenia jako zasady zarządzania, jego próżność i arogancja, szorstkość i niegrzeczność w kontaktach z podwładnymi. Wiele konfliktów powstaje właśnie z winy takich menedżerów, którzy wiedzą, jak znaleźć luki i ominąć dyrektywy i regulacje, nadal po cichu robiąc wszystko po swojemu. Nie stawiając sobie odpowiednich wymagań, na pierwszy plan stawiają interes osobisty i tworzą wokół siebie atmosferę pobłażania. Nietrzymanie moczu lidera, nieumiejętność właściwej oceny sytuacji i znalezienia właściwego wyjścia, nieumiejętność zrozumienia i uwzględnienia sposobu myślenia i odczuwania innych ludzi powoduje konflikt.

Aby uniknąć konfliktów, konieczne jest wyjaśnienie celów i zadań każdego działu i pracownika poprzez przekazanie odpowiednich instrukcji ustnie lub pisemnie.

1.4 Rodzaje zachowań ludzi w sytuacji konfliktowej

Na proces komunikacji wpływa wiele czynników, takich jak psychologiczne, organizacyjne, fizjologiczne i społeczno-kulturowe (pozycja życiowa, temperament, charakter ludzki, cele, motywacja, poziom kulturowy itp.). Priorytetem są czynniki psychologiczne. Każdy pracownik jest indywidualnością posiadającą swoje cechy, które czynią go wyjątkowym i interesującym dla innych ludzi. Jednak wśród jego wielu cech charakteru mogą znaleźć się takie, które zwiększają prawdopodobieństwo pojawienia się problemów w zespole i napięcia w komunikacji. Ludzie zachowują się inaczej w sytuacjach konfliktowych: jedni częściej się poddają, rezygnują ze swoich pragnień i opinii, inni twardo bronią swojego punktu widzenia. Psychologiczne czynniki konfliktu mogą dotyczyć osób podatnych na konflikt. Wśród nich wyróżnia się kilka charakterystycznych typów:

Obiekty reaktywne, niekontrolowane - Są to ludzie, których reakcja w odpowiedzi na zachodzące zdarzenia (słowa, czyny) następuje szybko, natychmiastowo. Osoby te charakteryzują się impulsywnością, nieprzewidywalnością, bezmyślnym zachowaniem i brakiem samokontroli. Emocje są jasne, nadmierne, niekontrolowane. Tacy ludzie wytwarzają wokół siebie taką intensywność emocji, nawet z błahego powodu, że bardzo męczą otaczających ich ludzi. Jeśli mają zwiększoną drażliwość i agresywną reakcję na krytykę, wszystkie te cechy mogą stać się potężnym źródłem konfliktu.

Ultraprecyzyjny - osoby te są zazwyczaj sumiennymi pracownikami. Są szczególnie skrupulatni w podejściu do wszystkich pracowników z pozycji wygórowanych wymagań i poddawania niezadowolonych ostrej krytyce. Wyróżnia je zwiększona wrażliwość na oceny innych, niepokój graniczący z podejrzliwością.

Krytyczny i kategoryczny - To ludzie, którzy mają o wszystkim gotowy i „jedynie słuszny” osąd. Zawsze wiedzą, co zrobić w tym czy innym przypadku, są gotowi nauczyć wszystkich, jak się zachowywać, myśleć i mówić, nie zauważając, że to doprowadza do wściekłości innych.

Wrażliwy i wrażliwy - mają zwiększoną wrażliwość i podejrzliwość. Boją się ewentualnego nieprzyjaznego stosunku do nich, mogą zobaczyć niesprawiedliwość, haczyk, dezaprobatę tam, gdzie jej nie ma. Czy są gotowi bez końca dyskutować na ten temat z innymi, czy też popadają w izolację, zamykają się w sobie, w swojej urazie i „po cichu” cierpią „z powodu niesprawiedliwości” innych. To bardzo pesymistyczni ludzie.

Wskazujący - ludzie, którzy zawsze starają się być w centrum uwagi, cieszyć się sukcesem, nawet z tego powodu mogą wdać się w konflikt, aby być w pełni widocznym dla wszystkich.

„Dorosłe dzieci” (osoby niedojrzałe emocjonalnie) - nie wiedzą, jak panować nad emocjami, które przeważają nad rozsądkiem, lub wyrażać je stosownie do okoliczności. Ich brak dojrzałości społecznej objawia się stawianiem innym wysokich wymagań, przerzucaniem na innych części odpowiedzialności, niedostateczną krytyką własnego postępowania, wyolbrzymianiem roli okoliczności i ludzi we własnym życiu.

"Sztywny" - osoby należące do tego typu wyróżniają się ambicją, wysoką samooceną, bezceremonialnością, niechęcią i nieumiejętnością uwzględnienia opinii innych. Raz na zawsze ich ugruntowana opinia wyraźnie wchodzi w konflikt ze zmieniającymi się warunkami i prowadzi do konfliktu. Ci ludzie rozumują w ten sposób: „jeśli fakty nam nie odpowiadają, tym gorzej dla faktów”.

„Słaba wola” - ludzie nie mają własnych przekonań i zasad. Niebezpieczeństwo tego typu jest takie Mają reputację życzliwych ludzi i nie oczekuje się od nich żadnych sztuczek. Dlatego też zachowanie takiej osoby jako inicjatora konfliktu jest odbierane przez zespół w ten sposób, że „prawda mówiona jest ustami”. Osoba o słabej woli może stać się bronią „w rękach” osoby, pod której wpływem się znajdzie.

„Racjonaliści” - ludzie bardzo rozważni, gotowi do konfliktu w każdej chwili, gdy istnieje realna szansa na osiągnięcie swoich osobistych (karierowych, kupieckich) celów. Przez długi czas może odgrywać rolę niekwestionowanego podwładnego, dopóki „krzesło się nie chwieje” pod przywódcą. Tutaj pokaże się racjonalista, będąc pierwszym, który go zdradzi.

Osoby z nierozwiniętymi umiejętnościami komunikacyjnymi - są to osoby, które słabo władają ogólnie przyjętymi zasadami komunikacji: nie witają się podczas spotkania, nie patrzą rozmówcy w oczy, nie okazują zainteresowania w trakcie rozmowy i tak dalej.

Czasami się spotykają ludzie słabo wykształceni , skłonni do wulgarnych, niegrzecznych form wyrażania swojego niezadowolenia. Często celowo ignorują ogólnie przyjęte normy zachowania.

Główny znak osoby z deformacją osobowości - jest to dysharmonia organizacji osobistej, która prowadzi do niewłaściwego postrzegania siebie i otaczających ich ludzi. Cechuje ich gorycz wobec innych, bezkrytyczna ocena własnych działań oraz wyraźna rozbieżność między wyobrażeniami o sobie a prawdziwym wyglądem osobistym.

Wszystkie te typy ludzi powodują napięcie w stosunkach zawodowych. Prawdopodobieństwo wystąpienia sytuacji konfliktowej wzrasta, jeśli w jednej osobie połączy się kilka niepożądanych cech, co komplikuje pracę nie tylko siostry organizującej, ale także całego zespołu.

Ludzie są w różny sposób podatni na sprzeczności i konflikty, które ich dotykają.

Doktor nauk psychologicznych N. Obozov wyróżnia trzy typy zachowań w konflikcie: zachowanie „praktyka”, „rozmówca”, „myśliciel”.W zależności od rodzaju osobowości zaangażowanych w konflikt, może on przebiegać różnie.

"Praktyk"działa pod hasłem „Najlepszą obroną jest atak”. Skuteczność praktycznych ludzi przyczynia się do wydłużenia czasu trwania konfliktu. Jego nienasycona potrzeba przekształcania otoczenia zewnętrznego, w tym zmiany pozycji innych ludzi, może prowadzić do różnorodnych konfliktów i napięć w relacjach. „Praktykujący” jest mniej wrażliwy na drobne zaniedbania, dlatego w wyniku konfliktu relacje ulegają znacznemu zakłóceniu.

Dla "rozmówca"Typowe jest hasło: „Lepszy zły pokój niż dobra wojna”. Najważniejsze dla niego jest komunikacja z ludźmi. „Rozmówcy” są w swoich relacjach bardziej powierzchowni, ich krąg znajomych i przyjaciół jest dość duży, a bliskie relacje są to rekompensowane. „Rozmówcy” nie są zdolni do długotrwałej konfrontacji w konflikcie. Wiedzą, jak rozwiązać konflikt w taki sposób, aby jak najmniej wpływać na głębokie uczucia. Ten typ osobowości jest wrażliwy na zmiany nastroju partnera i już na samym początku stara się załagodzić pojawiającą się sprzeczność. „Rozmówcy” są bardziej otwarci na przyjęcie opinii drugiej osoby i niezbyt chętnie ją zmieniają, początkowo preferując współpracę. Dlatego bardzo często stają się nieoficjalnymi liderami emocjonalnymi i wyznaniowymi zespołu.

„Do myślących”Charakterystyczną postawą jest „Niech myśli, że wygrał!” „Myśliciel” koncentruje się na zrozumieniu siebie i otaczającego nas świata. W konflikcie buduje złożony system dowodów na to, że ma rację, a jego przeciwnik się myli. „Myśliciel” dobrze przemyśla logikę swojego zachowania i jest ostrożniejszy w swoich działaniach, choć mniej wrażliwy niż „rozmówca”. W komunikacji „myśliciele” preferują dystans, dzięki czemu rzadziej znajdują się w sytuacjach konfliktowych, za to są bardziej bezbronni w bliskich relacjach osobistych, gdzie stopień zaangażowania w konflikt będzie bardzo wysoki.

Ludzie są wrażliwi na sprzeczności i konflikty, które wpływają na nich na różne sposoby. Zatem „myśliciele” są najbardziej wrażliwi na sprzeczności i konflikty w sferze wartości duchowych lub idei. „Praktyka” jest ważniejsza niż jedność praktycznych wyników i celów wspólnego działania. „Rozmówcy” reagują ostro na oceny zdolności emocjonalnych i komunikacyjnych, podczas gdy oceny walorów intelektualnych czy przenikliwości praktycznej wpływają na nich znacznie mniej.

Ponadto badania pokazują, że wszystkich pracowników można podzielić na trzy grupy ze względu na ich zaangażowanie w konflikty:

odporny na konflikty;

trzymanie się konfliktów;

sprzeczny.

Liczba tej ostatniej grupy wynosi około 6-7% całego personelu, a aby zapewnić korzystny klimat psychologiczny w jednostce, konieczne jest podjęcie głównych wysiłków tylko w przypadku jednej dziesiątej personelu. Pozostałe 9/10 same dążą do porządku. Musisz zrozumieć, że wśród Twoich podwładnych są tzw. „trudne” osoby, z którymi trzeba umieć współpracować.

« Agresywny"dzielą się na trzy podtypy: czołgi, snajperzy i materiały wybuchowe.

czołgiSą absolutnie pewni, że ich rady są najbardziej kompetentne, nie lubią agresywnych reakcji ze strony osób, z którymi się komunikują. Aby osiągnąć w sporze z czołgiAby odnieść sukces, należy dać im możliwość „wypuszczenia pary”, a wtedy często nawet stają się oswojone.

Snajperzy„strzelać” do ludzi różnymi zadziorami i dowcipami, wprowadzając w ten sposób niezgodę w zbiorowe działania personelu. Najskuteczniejszą metodą oddziaływania na nich jest żądanie szczegółowego wyjaśnienia, co chce wyrazić za pomocą tego czy innego dowcipu. Ale jednocześnie snajper nie może stracić twarzy, w przeciwnym razie „eksploduje” lub ukryje się „z kamieniem na piersi”.

Bombowce- typy, które potrafią atakować swoich przeciwników obelgami, tracąc przy tym panowanie nad sobą tak artystycznie, że można odnieść wrażenie, że zostali bardzo obrażeni. Należy pozwolić im wyrzucić nagromadzone emocje.

« Skarżący.”To typ ludzi, którzy swoje „kłopoty” opisują tak barwnie, że słuchacz często wypracowuje sobie opinię na ich korzyść. W takich przypadkach najlepiej jest sformułować skargę własnymi słowami i dać jasno do zrozumienia, że ​​zauważono jej obawy.

"Niezdecydowany."Osoby tego typu podejmują wiele niepewnych kroków, zanim cokolwiek zrobią, irytując w ten sposób personel. Osoby niezdecydowane unikają pracowników, którzy wywierają na nich presję, a narzucane przez nich polecenia realizowane są bez entuzjazmu.

"Nieodpowiedzialny."Do pewnego stopnia można je nazwać jednostkami lękowymi, jednak ich lęk nie powoduje unikania konfliktu, ale agresję. Jeśli poczują do siebie ciepły stosunek, wówczas ich zachowanie w naturalny sposób „będzie mieściło się w ustalonych ramach”.

„Wiedzący wszystko”.W istocie są to wartościowi pracownicy, ale zachowują się tak wyzywająco, że wokół nich rozwija się poczucie niższości. Należy pamiętać, że rzadko zgadzają się przyznać do swoich błędów.

1.5 Granice konfliktu

Granice konfliktu wyznacza jego struktura. Ten ostatni to zbiór jego części, elementów i relacji między nimi, które stanowią czynniki jego integralności.

Główne elementy struktury konfliktoweCzy:

1. przedmiot konfliktu;
2. uczestnicy konfliktu;
3. środowisko społeczne, które reprezentuje stan konfliktu;
4. subiektywne postrzeganie konfliktu i jego elementów osobistych. Obiektkonflikt, jak już wspomniano, powstaje w związku z koniecznością zaspokojenia jakiejś potrzeby. To, co może zaspokoić tę potrzebę, jest przedmiotem konfliktu. Mogą to być wartości materialne, społeczne i duchowe.

Uczestnicykonflikt może być powodowany przez różne podmioty pola społecznego: jednostki, grupy społeczne, organizacje, państwa itp. Ale głównymi uczestnikami konfliktu są przeciwne strony lub przeciwnicy. Stanowią trzon konfliktu. Z reguły, gdy kończy się konfrontacja między nimi, kończy się sam konflikt.

Oprócz głównych stron konfliktu istnieją inni uczestnicy, którzy odgrywają w konflikcie role drugorzędne. Chociaż należy przyznać, że te drobne role mogą być albo nieistotne, albo bardzo znaczące.

Ustawienia ról uczestników konfliktu nie są identyczne. Zatem z psychologicznego punktu widzenia rola uczestnika konfliktu może być zarówno wzniosła, jak i podła. Przecież należy pamiętać, że każdy podmiot społeczny kieruje się własnymi motywami, celami, zainteresowaniami, wartościami i postawami. Te ostatnie pojawiają się jednak dopiero wtedy, gdy konflikt osiąga najwyższy stopień rozwoju.

Z socjologicznego punktu widzenia uczestnicy konfliktu mogą różnić się statusem społecznym, siłą i wpływami. Jest to szczególnie widoczne w konfrontacji jednostki z państwem.

Możesz zbudować hierarchię ról uczestników konfliktu:

1)osoby wypowiadające się niezależnie;

)grupy osób;

)warstwy społeczne;

)państwo.

Ważnym czynnikiem rozwoju i granic konfliktu są specyficzne warunki historyczne i społeczno-psychologiczne, w jakich się on rozwija. Środowisko społeczne w tym zakresie stanowi podłoże, na którym powstaje i rozwija się konflikt. Dotyczy to nie tylko najbliższego otoczenia, ale także szerszego grona skonfliktowanych stron.

Jednak specyfika konfliktu zależy nie tylko od obiektywnych przesłanek, ale także od subiektywnego postrzegania uczestników tego konfliktu, jakie kreują podmioty sytuacji konfliktowej. Obraz ten nie zawsze jest tożsamy ​​z rzeczywistym stanem rzeczy. Te subiektywne obrazy mogą być trzech typów:

1) wyobrażenia o sobie;

1. reprezentacje innych stron konfliktu;
2. obrazy środowiska zewnętrznego, dużego i małego, w którym rozwija się konflikt.

To właśnie te obrazy, idealne obrazy sytuacji konfliktowej, a nie sama obiektywna rzeczywistość, stanowią bezpośrednią podstawę zachowań stron konfliktu.

Jednocześnie, niezależnie od wyobrażeń na temat konfliktu, nie rozpocznie się on, dopóki nie zostaną one zrealizowane w odpowiednich wzajemnych działaniach. Przyczyny konfliktu, a także skład jego podmiotów wyznaczają zestaw możliwych kierunków działania i zachowań stron. Działania podmiotu konfliktu powodują odpowiednią opozycję, są one współzależne i oddziałują na siebie.

Określenie granic czasowych, przestrzennych i systemowych konfliktu jest ważnym warunkiem skutecznego uregulowania i zapobiegania jego destrukcyjnym skutkom.

1.6 Formy pracy z konfliktami i metody ich rozwiązywania

Konfliktolodzy opracowali i nadal rozwijają sposoby zapobiegania konfliktom oraz metody ich „bezbolesnego” rozwiązywania. Idealnie uważa się, że lider nie powinien eliminować konfliktu, ale zarządzać nim i efektywnie go wykorzystywać (rys. 3). Pierwszym krokiem w zarządzaniu konfliktem jest zrozumienie jego źródeł. Po ustaleniu przyczyn konfliktu musi zminimalizować liczbę uczestników konfliktu. Ustalono, że im mniej osób jest zaangażowanych w konflikt, tym mniej wysiłku będzie potrzebne do jego rozwiązania

Jeśli menedżer w procesie analizy konfliktu nie jest w stanie zrozumieć jego natury i źródła, może w tym celu zaangażować kompetentne osoby (ekspertów). Opinia ekspertów jest często bardziej przekonująca niż opinia bezpośredniego przełożonego. Jednak w tym przypadku każda ze stron konfliktu może podejrzewać, że biegły arbiter, pod pewnymi warunkami lub z jakichś subiektywnych powodów, może stanąć po stronie przeciwnika. I w takiej sytuacji konflikt nie wygasa, ale się nasila, gdyż „obrażona” strona musi walczyć z ekspertem – arbitrem.

Ryż. 3. Działania menedżera przy rozwiązywaniu konfliktów

Badanie przyczyn konfliktów↓

Ograniczenie liczby uczestników konfliktu↓

Analiza konfliktu↓

Rozwiązanie konfliktu

Istnieją trzy punkty widzenia na temat konfliktu:

1.menedżer uważa, że ​​konflikt jest niepotrzebny i powoduje jedynie szkodę organizacji. W takim przypadku wyeliminuj go w jakikolwiek sposób;

2.zwolennicy drugiego podejścia uważają, że konflikt jest niepożądanym, ale dość powszechnym produktem ubocznym organizacji i lider musi go eliminować, gdziekolwiek się pojawi;

.Menedżerowie wyznający trzeci pogląd uważają, że konflikt jest nie tylko nieunikniony, ale także konieczny i potencjalnie korzystny. Może to być na przykład spór pracowniczy, w wyniku którego rodzi się prawda. Wierzą, że niezależnie od tego, jak duża i jak dobrze zarządzana jest organizacja, zawsze pojawią się konflikty i jest to zjawisko całkowicie normalne.

W zależności od tego, który z tych punktów widzenia wyznaje przywódca, będzie zależeć procedura przezwyciężenia konfliktu. Pod tym względem metody zarządzania konfliktem dzielą się na dwie grupy: pedagogiczne i administracyjne (ryc. 4).

Ryż. 4. Zarządzanie konfliktem

Sposoby przezwyciężania (rozwiązywania) konfliktów

Pedagogiczne i AdministracyjneRozmowa, prośba, perswazja, wyjaśnienie wymagań pracy i niezgodnych z prawem działań osób będących w konflikcie oraz inne środki o charakterze edukacyjnym. Siłowe rozwiązanie konfliktu – tłumienie interesów osób będących w konflikcie, przeniesienie do innej pracy, różne możliwości rozdzielenia osób będących w konflikcie. konflikt. Rozwiązywanie konfliktów na podstawie wyroku - decyzja komisji, polecenie kierownika organizacji, decyzja sądu.

Szczególnie trudne jest znalezienie sposobów rozwiązywania konfliktów międzyludzkich. W tym sensie istnieje kilka możliwych strategii postępowania i odpowiadających im opcji działań menedżera mających na celu wyeliminowanie konfliktu. Jego zachowanie w konflikcie ma zasadniczo dwa niezależne wymiary: asertywność i wytrwałość charakteryzują zachowanie jednostki nastawione na realizację własnych interesów, osiągnięcie własnych, często kupieckich celów; Kooperatywność charakteryzuje zachowanie mające na celu uwzględnienie interesów innych osób (osób) w celu zaspokojenia ich (jego) potrzeb. Połączenie tych parametrów o różnym stopniu nasilenia wyznacza pięć głównych sposobów rozwiązywania konfliktów interpersonalnych.

Unikanie, uniki(słaba asertywność łączy się z niską współpracą). Dzięki tej strategii zachowania działania człowieka mają na celu wyjście z sytuacji bez poddania się, ale także bez nalegania na siebie, powstrzymywania się od wdawania się w spory i dyskusje, wyrażania swojego stanowiska. W odpowiedzi na żądania lub oskarżenia kierowane pod jego adresem taki lider przenosi rozmowę na inny temat. Nie bierze odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów, nie chce widzieć kwestii kontrowersyjnych, nie przywiązuje wagi do nieporozumień, zaprzecza istnieniu konfliktu lub wręcz uważa go za bezużyteczny, stara się nie wdawać w sytuacje prowokujące konflikt.

Przymus (przeciwny)- w tym przypadku wysoka asertywność łączy się z niską współpracą. Działania przywódcy mają na celu upieranie się przy swoim, poprzez otwartą walkę o swoje interesy, użycie władzy i przymusu. Konfrontacja polega na postrzeganiu sytuacji jako zwycięstwa lub porażki, zajęciu twardego stanowiska i okazaniu antagonizmu nie do pogodzenia w przypadku oporu ze strony partnera. Taki przywódca za wszelką cenę zmusi Cię do przyjęcia jego punktu widzenia.

Wygładzanie (zgodność)- niska asertywność łączy się z wysoką kooperatywnością. Działania lidera w sytuacji konfliktowej mają na celu utrzymanie lub przywrócenie dobrych relacji, zapewnienie satysfakcji drugiej osoby poprzez załagodzenie nieporozumień. W tym celu jest gotowy się poddać, zaniedbać własne interesy, starać się wspierać drugiego, nie ranić swoich uczuć i brać pod uwagę jego argumenty. Jego motto: „Nie ma co się kłócić, bo wszyscy jesteśmy jedną szczęśliwą drużyną, na tej samej łodzi, której nie należy kołysać”.

Kompromis, współpraca- wysoka asertywność połączona jest z dużą kooperatywnością. W tym przypadku działania menedżera mają na celu znalezienie rozwiązania, które w pełni zaspokoi zarówno jego interesy, jak i życzenia drugiej osoby, poprzez otwartą i szczerą wymianę poglądów na temat problemu. Próbuje rozwiązywać spory, przyznając coś w zamian za ustępstwa drugiej strony, w procesie negocjacji szuka pośrednich, „pośrednich” rozwiązań, pasujących obu stronom, na których nikt specjalnie nic nie traci, ale też nic nie zyskuje .

Wśród większości menedżerów panuje przekonanie, że nawet jeśli ma się całkowitą pewność, że ma się rację, to lepiej w ogóle „nie angażować się” w sytuację konfliktową lub wycofać się, niż wdawać się w otwartą konfrontację. Jeśli jednak mówimy o decyzji biznesowej, od której poprawności zależy sukces przedsiębiorstwa, to taka zgodność skutkuje błędami w zarządzaniu i innymi stratami. Według ekspertów zarządzania wybór strategii kompromisowej jest najlepszym sposobem na wyeliminowanie sprzeczności. Dzięki współpracy można osiągnąć najbardziej efektywne, trwałe i niezawodne wyniki.

Rywalizacja WspółpracaKompromisUnikanieZgodność

Analizując wszystkie style rozwiązywania sytuacji konfliktowych (ryc. nr 5) można wyciągnąć następujący wniosek: styl współpracanajtrudniejszy, ale i bardzo skuteczny, a mimo to każdy ze stylów daje pozytywne rezultaty tylko pod pewnymi warunkami i żadnego z nich nie można wyróżnić jako najlepszego. Optymalne podejście zostanie określone przez konkretną sytuację, a także Twoją osobowość. Jaka jest cena zwycięstwa i co oznacza porażka dla drugiego – pytania niezwykle trudne dla lidera, gdyż ważne jest, aby porażka przeciwnika nie stała się podstawą do zbudowania nowego konflikt.Ze wszystkimi właściwymi słowami na temat współpraca,Przy całej krytyce niekonstruktywnego podejścia do konfliktu zdarzają się przypadki, gdy porozumienie, kompromis lub uniknięcie konfliktusą jedynym możliwym sposobem działania. Czasami ważne jest, aby po prostu zrozumieć, zaakceptować i pomóc danej osobie, a nie ulegać jej agresji.

W ten sposób konfliktem można zarządzać w taki sposób, aby zminimalizować jego negatywne skutki i zwiększyć jego konstruktywne możliwości. Oznacza to, że konflikt jest czymś, z czym można sobie poradzić. Zarządzanie konfliktem to ukierunkowane oddziaływanie na wyeliminowanie przyczyn, które doprowadziły do ​​konfliktu lub na skorygowanie zachowań uczestników.

Rozwiązanie problemu wymaga uznania różnic zdań i chęci wysłuchania innych punktów widzenia, aby zrozumieć przyczyny konfliktu i rozwiązać go w sposób akceptowalny dla wszystkich stron. Osoba stosująca tę strategię nie stara się osiągnąć swojego celu kosztem innych, ale szuka najlepszego rozwiązania sytuacji konfliktowej. Oto kilka sugestii dotyczących stosowania tego stylu zarządzania przy rozwiązywaniu konfliktów:

ü zdefiniuj problem w kategoriach celów, a nie rozwiązań;

ü Po zidentyfikowaniu problemu określ rozwiązania akceptowalne dla obu stron;

ü skoncentruj się na problemie, a nie na cechach osobistych drugiej strony;

ü stworzyć atmosferę zaufania poprzez zwiększenie wzajemnego wpływu na wymianę informacji;

ü Podczas komunikacji buduj pozytywną postawę pomiędzy skonfliktowanymi ze sobą osobami, okazując współczucie i słuchając opinii jednej i drugiej strony, a także minimalizując ich przejawy złości i gróźb.

Istnieją inne sposoby rozwiązywania konfliktów międzyludzkich:

koordynacja- koordynacja taktycznych celów cząstkowych i zachowań w interesie celu głównego lub rozwiązania wspólnego zadania. Taka koordynacja pomiędzy jednostkami organizacyjnymi może odbywać się na różnych poziomach piramidy zarządzania (koordynacja pionowa), na poziomach organizacyjnych tej samej rangi (koordynacja pozioma) oraz w formie mieszanej obu opcji. Jeśli koordynacja przebiegnie pomyślnie, konflikty zostaną rozwiązane mniejszym kosztem i mniejszym wysiłkiem;

integracyjne rozwiązywanie problemów- rozwiązywanie konfliktów opiera się na założeniu, że może istnieć rozwiązanie problemu, które eliminuje wszystkie elementy sprzeczne i jest akceptowalne dla obu stron. Uważa się, że jest to jedna z najskuteczniejszych strategii zachowania przywódcy w konflikcie, ponieważ w tym przypadku jest on najbliższy rozwiązania warunków, które początkowo doprowadziły do ​​​​tego konfliktu. Jednak podejście do konfliktu polegające na rozwiązywaniu problemów jest często bardzo trudne do utrzymania. Wynika to z faktu, że w dużej mierze zależy to od profesjonalizmu. Ponadto w tym przypadku rozwiązanie konfliktu zajmuje dużo czasu. W takich warunkach menadżer musi dysponować dobrą technologią – modelem rozwiązywania problemów;

konfrontacjasposobem na rozwiązanie konfliktu jest zwrócenie uwagi opinii publicznej na problem. Pozwala to na swobodne omawianie go przy zaangażowaniu maksymalnej liczby uczestników konfliktu (w istocie nie jest to już konflikt, ale spór pracowniczy), wejście w konfrontację z problemem, a nie między sobą, w celu zidentyfikowania i wyeliminowania wszelkich niedociągnięć. Cel spotkania konfrontacyjne- jednoczą ludzi na niewrogim forum, które promuje komunikację. Publiczna i szczera komunikacja jest jednym ze sposobów zarządzania konfliktem.

Głównym zadaniem lidera jest identyfikacja konfliktu i „wejście” w niego w jego początkowej fazie. Ustalono, że jeśli w początkowej fazie wejdzie w konflikt, zostaje on rozwiązany w 92%; w fazie wzrostu - 46%, a w fazie „szczytowej”, kiedy namiętności są rozgrzane do granic możliwości, konflikty praktycznie nie są rozwiązywane lub rozwiązywane są bardzo rzadko. Kiedy wszystkie siły zostaną oddane walce (etap „szczytowy”), następuje upadek i jeśli w następnym okresie konflikt nie zostanie rozwiązany, narasta on z nową siłą, gdyż w okresie recesji można włączyć nowe siły można zastosować nowe metody walki.

Zapobieganie konfliktowi, zwane czasem „zapobieganiem” jako sposób na uniknięcie go już na samym początku, jest możliwe tylko w przypadku bardzo skutecznego zastosowania manipulacji, która daje efekt tylko na jakiś czas, a w zasadzie nie eliminuje konfliktu, ale chwilowo to zagłusza. W tym przypadku ujawni się to później i nie wiadomo, czy będzie to bardziej korzystne dla inicjatora manipulacji, gdyż wtedy nastąpi (i nie może nie nastąpić) eskalacja konfliktu o charakterze destrukcyjnym w postaci manifestacji . Jednak dla szefa organizacji, który oczekuje szybkiego rozwoju kariery (podobnie jak dla innych przywódców politycznych), czasami „korzystne” jest wyciszenie konfliktu, nie dopuszczenie do jego ujawnienia się w okresie „działania” na tym stanowisku. Możliwe jest również długoterminowe pseudo-powstrzymanie konfliktu. Ale w tym przypadku wymagane są znaczne zasoby. Co więcej, oznacza to w rzeczywistości wywołanie kryzysu.

Zapobieganie konfliktom- praca z konfliktami, które jeszcze się nie rozpoczęły, a jedynie możliwymi. Musimy pamiętać, że nie ma obiektywnego opisu konfliktu, jest on zawsze subiektywny. Zapobieganie powinno mieć na celu wyeliminowanie warunków konfliktów. Zapobieganie konfliktom zapewnia wszelkie działania mające na celu rozwój kultury intelektualnej i komunikacyjnej organizacji (struktury państwa) oraz upowszechnianie ich norm w kulturze korporacyjnej organizacji.

Termin „rozwiązywanie konfliktu” jest zwykle używany w dwóch znaczeniach: jako zaprzestanie konfliktu przez samych uczestników oraz jako zewnętrzne oddziaływanie na konflikt (same warunki interakcji konfliktu, jego uczestnicy), polegające na identyfikacji i neutralizacji jego przyczyn oraz zapobieganie otwartym konfliktom między stronami.

Ugoda z reguły nazywa się zapobieganiem aktom przemocy, osiągnięciem przynajmniej niektórych porozumień, których realizacja jest bardziej korzystna dla stron niż kontynuacja interakcji opartej na konflikcie. W praktyce rozwiązywanie sytuacji konfliktowych w drodze negocjacji, mediacji i arbitrażu jest częstsze niż ich rozwiązywanie. Niestety, tak prymitywne i bezproduktywne metody, jak tłumienie i użycie siły, są nie mniej powszechne.

1.7 Style zarządzania zespołem. Mediacja

Dla menedżerów personelu pielęgniarskiego ważne są cechy przywódcze, czyli umiejące nie tylko organizować pracę podwładnych, ale przede wszystkim przewodzić, zarażając ich entuzjazmem. Mikroklimat w zespole zależy od stylu zarządzania personelem, a co za tym idzie, prawdopodobieństwa wystąpienia sytuacji konfliktowych.Opracowano wiele teorii przywództwa, z których większość opiera się na stylach zarządzania: autorytatywny, demokratyczny, liberalny.

Na autorytatywny styl cała władza jest skupiona tylko w jednej ręce, lider bierze pełną odpowiedzialność za podejmowanie decyzji. Często wydaje podwładnym rozkazy, zmusza ich do wykonywania poleceń, wypowiada uwagi w niegrzecznej, niepoprawnej formie. Jest konserwatywny, uznaje jedynie własną inicjatywę, dlatego ingeruje w działania swoich podwładnych, niesprawiedliwie wytykając im błędy, ale nie pozwala sobie na udzielanie rad, mając negatywny stosunek do krytyki. Kontakt z pracownikami jest ograniczony, trzyma się od nich z daleka, a w kontaktach z nimi nie kieruje się normami moralnymi, poniżając swoich podwładnych. Uważa się za niezastąpionego przywódcę.

Styl liberalny zarządzanie opiera się na całkowitym zaufaniu menedżera do swoich podwładnych, przy jednoczesnym zapewnieniu pełnej swobody działania. On sam woli działać zgodnie z instrukcjami z góry, próbując przerzucić rozwiązanie problemu na innych, ograniczając przy tym własną odpowiedzialność. Sporadycznie kontroluje swoich podwładnych, spontanicznie, w swoich żądaniach częściej kieruje się perswazją. Słucha krytyki, ale nie koryguje niedociągnięć, unikając wszelkiej inicjatywy. Doświadczając trudności w komunikowaniu się z podwładnymi, często podąża za nimi, czyli przyjmuje pozycję osoby zależnej.

Styl demokratyczny opiera się na autorytecie biznesowym i osobistym . Menedżer preferuje aktywny udział pracowników w podejmowaniu decyzji. Dba o rozwój osobowości i inicjatywę biznesową swoich podwładnych, często zasięgając porad i słuchając opinii pracowników, sam jest innowatorem, ale wspiera także inicjatywy innych. We wszystkim daje przykład, często świętuje sukcesy, chwali wykonawców, jest przystępny, optymistyczny i uprzejmy. W żaden sposób nie ujawnia swojej wyższości, prawidłowo reagując na krytykę.

Nie należy rozszerzać liczby cech opisujących style przywództwa, gdyż korzystając z tego rysunku (załącznik nr 5) można już analizować cechy każdego stylu. Długotrwałe zainteresowanie jednym ze stylów nadaje wyjątkową dynamikę efektywności pracy menedżerskiej.

Pierwsza krzywa odzwierciedla styl autorytarny,czemu może towarzyszyć wzrost efektywności, ale w konsekwencji tendencja do odwrotnego rozwoju niezmiennie się nasila. Główną pozytywną cechą tego stylu jest dyscyplina pracy o wyraźnym charakterze biznesowym: ścisła regulacja rytmu pracy i kontrola. Ale pozytywne sygnały mogą zmienić się w coś odwrotnego: nadmierna formalność w relacjach i ścisła kontrola tłumią indywidualność i obniżają samoocenę personelu. W efekcie efektywność skutkuje przeciążeniem i negatywnym nastawieniem do tej pracy.

Styl liberalnyutrzymuje stałą tendencję spadkową efektywności zarządzania. Pomimo pozytywnych aspektów tego stylu: dbałość o osobę, możliwość wdrożenia, brak drobnej kontroli, negatywnymi konsekwencjami może być całkowita anarchia, zażyłość i tak dalej.

D styl demokratycznypomnaża swój potencjał, gdyż we wszystkim widać racjonalizm i równowagę.

Mediacja (mediacja) to zakończenie konfliktu przy pomocy strony trzeciej – mediator,nie są bezpośrednio zainteresowani wynikiem konfliktu. Strony konfliktu oraz mediator systematycznie identyfikują problemy i sposoby ich rozwiązania, szukają alternatyw i starają się osiągnąć konsensus satysfakcjonujący obie strony. Mediatorem może zostać każdy, istnieją jednak grupy osób, z którymi jest powiązany oficjalni mediatorzy:sąd arbitrażowy, prokuratura, związki zawodowe, zawodowi mediatorzy konfliktowi i tak dalej.

Nieoficjalni mediatorzy- to osoby, do których można zwrócić się o pomoc ze względu na wykształcenie lub duże doświadczenie: przedstawiciele organizacji religijnych, psycholodzy, prawnicy, pedagodzy społeczni.

W roli spontaniczne mediatoryMogą pojawić się świadkowie konfliktu, np. współpracownicy, jednak w tym przypadku nie można mówić o fachowej pomocy.

Strony konfliktu powinny skorzystać ze wsparcia mediatorów, jeśli:

wszystkie środki rozwiązania konfliktu zostały wyczerpane, ale nie ma wyjścia;

strony początkowo bronią przeciwstawnych interesów;

jedna ze stron poniosła poważną szkodę;

panuje tymczasowy rozejm, ale konflikt nie został rozstrzygnięty;

do nadzorowania wykonania umowy zobowiązana jest osoba trzecia.

Mediatorzy mogą pełnić funkcję:

. "arbiter"który posiada maksymalne możliwości rozwiązania problemu, od którego nie przysługuje odwołanie.

. "arbiter"- to jest to samo, ale strony mogą zwrócić się do innej osoby, nie zgadzając się z decyzją „arbitra”.

. "pośrednik"który odgrywa neutralną rolę w rozwiązaniu konfliktu, gdyż ostateczna decyzja należy do przeciwników.

. "asystent"zorganizowanie spotkania bez udziału w dyskusji;

. "obserwator"których obecność jedynie łagodzi przebieg konfliktu.

Menedżer musi pamiętać, że skutki udziału mediatora w konfliktach mogą być różne. Według badań naukowych ich wpływ na konflikty jest skuteczny w 50% przypadków, w 25% nie wpływa na jego wynik, a w 10% ma wpływ negatywny. Aby wpływ mediatora na sytuację był jak najskuteczniejszy, przeciwnicy muszą być także zainteresowani znalezieniem kompromisowego rozwiązania, a można to osiągnąć przy wysokim stopniu napięcia i przejściowości konfliktu, przy uporczywości i zainteresowaniu mediatora .

Mediator może wpływać na skonfliktowane strony na różne sposoby.

Taktyka „słuchanie naprzemienne”stosowany w ostrych okresach konfliktu, gdy rozdzielenie stron jest niemożliwe.

„Wpływ dyrektywny”okazuje się przy podkreślaniu słabych punktów, skłanianiu przeciwników do pojednania.

Mediator korzysta "umowa"do negocjacji z udziałem obu stron.

Mediator udowadnia błędne stanowisko jednego z przeciwników za pomocą "ciśnienie".

„Dyplomacja wahadłowa”wykorzystywane przez mediatora do rozdzielania skonfliktowanych stron, podróżowania między nimi i uzgadniania rozwiązań.

Jednym z częstych błędów pielęgniarki-organizatora pełniącej rolę mediatora jest dopuszczenie niektórych przeciwników manipulować sobączyli używać wobec siebie „broni emocjonalnej”, „bawić się uczuciami”, czego przejawem mogą być łzy, barwny opis własnych problemów.

Mediator powinien właściwie zareagować na sytuację konfliktową, biorąc pod uwagę odmienne zachowania przeciwników.

Udział w konflikcie jako mediator lider musi przestrzegać pewnych zasad:

1.należy zachować neutralność w stosunku do przeciwników i to podkreślać;

2.Nie można oceniać skonfliktowanych stron, niech strony konfliktu robią to w stosunku do siebie;

.Należy zachować poufność;

Podobne prezentacje:

Pojęcie konfliktu. Konflikty w środowisku medycznym

„Ukryty agresor”

„Wściekłe dziecko”

"Skarżący".

„Cichy człowiek”.

„Super elastyczny.”

Organizacja i zarządzanie

Problem konfliktów w zespołach pielęgniarskich

M.B. Berszadskaja, art. Wykładowca na Wydziale Zarządzania w Pielęgniarstwie, Rosyjski Uniwersytet Przyjaźni Narodów w Moskwie,

Cechą środowiska zawodowego pracowników medycznych jest to, że niemal każdy obszar ich działalności wiąże się z pracą zespołową, na przykład w zespole operacyjnym, lub stałą interakcją ze współpracownikami (z oddziałami pokrewnymi, pomocniczymi, innymi specjalistami na swoim oddziale) a także komunikacji z pacjentami i ich bliskimi. Pomimo tego, że każdy uczestnik procesu udzielania opieki medycznej jest zajęty wykonywaniem swoich bezpośrednich obowiązków zawodowych, w taki czy inny sposób wszyscy pracownicy organizacji medycznej są ze sobą powiązani. Stres w pracy pracowników medycznych (duża odpowiedzialność, stres fizyczny i emocjonalny, brak jasnego określenia obowiązków, standardów praktyki pielęgniarskiej itp.) przyczynia się do powstawania sprzeczności, sporów, starć, rywalizacji, nieporozumień pomiędzy pracownikami a prowadzącymi do konfliktów.

Istota i typologia konfliktów w środowisku zawodowym

Z punktu widzenia psychologii i zarządzania personelem konflikty w zespole roboczym, w tym w zespole pielęgniarskim, mogą wystąpić:

• ze względów towarzyskich i codziennych (np. ktoś regularnie nie myje kubka, nie wyciera stołu, nie wyciera nóg przed wejściem do działu, pożycza od kogoś wieszak itp.);
• ze względów politycznych (różnice poglądów politycznych);
• ze względów religijnych (różne podejście do religii, narodzin, życia, śmierci, a co za tym idzie – aborcji, eutanazji itp.);
• ze względów finansowych (różny poziom wynagrodzeń pracowników, nieuzasadniony w ocenie inicjatora konfliktu, obniżenie/podwyżka wynagrodzenia, pozbawienie premii, dyskryminacja w uzyskiwaniu dodatkowego dochodu itp.);
• z przyczyn zawodowych (nieporozumienia w stosowaniu metod udzielania pomocy, braki, błędy w pracy itp.).

Istnieją również konflikty mieszane, które powstają z kilku powodów jednocześnie.

Sytuacje konfliktowe w środowisku zawodowym są dużą uciążliwością zarówno dla szczebla administracyjno-menedżerskiego, jak i dla samych pracowników (z wyjątkiem tych specjalnie sprowokowanych), gdyż obniżają jakość pracy i produktywność, pogarszają klimat psycho-emocjonalny w przedsiębiorstwie. zespołu, aż do całkowitego zatrzymania (zablokowania) procesu roboczego; Osoby trzecie mogą zostać wciągnięte w konflikt. Czasami trudno przewidzieć, kto wyjdzie zwycięsko z sytuacji konfliktowej, jaki będzie rezultat i cena zwycięstwa, jakie będą straty (ekonomiczne, personalne itp.), dlatego lepiej unikać konfliktów.

Konflikty pracownicze mogą pojawiać się na różnych poziomach. Konflikty horyzontalne powstają pomiędzy pracownikami, którzy nie są sobie podporządkowani (między pielęgniarkami, sanitariuszami, pracownikami zmianowymi, pomiędzy pracownikami tego samego szczebla różnych działów). Konflikty pionowe powstają pomiędzy podległymi sobie pracownikami i w zależności od inicjatora mogą mieć charakter górny lub dolny. Konflikty pracownicze, również w zależności od inicjatorów i aktywności stron, mogą mieć charakter wzajemny, jednostronny, wielostronny, dwupoziomowy, wielopoziomowy, mieszany itp. W zależności od wyniku konflikty mogą zostać całkowicie lub częściowo rozwiązane, pozornie rozwiązane .

Przykład

Podajmy przykład wielopoziomowego konfliktu mieszanego. Do miejskiego szpitala klinicznego zgłosił się nowy kierownik oddziału, który od razu zapragnął zmienić przełożoną pielęgniarki, mimo że kadra oddziału była przeciwna zmianom personalnym. Cały personel pozytywnie wypowiadał się na temat obecnej przełożonej pielęgniarki. Jednak dosłownie półtora miesiąca później nowa menadżerka zwabiła na swoją stronę siostrę właścicielkę, zwiększając jej premię i obiecując dodatkowe preferencje w zamian za „przyjaźń” oraz kilka kolejnych pielęgniarek, które miały na koncie poważne błędy w swojej pracy , a na niektórych nałożono sankcje dyscyplinarne. Nowa dyrektor rozsiewała także na oddziale nieprawdziwą informację, jakoby przełożona pielęgniarka źle wypowiadała się na temat swoich kolegów. Od tego momentu w zespole zaczęły pojawiać się ciągłe konflikty pomiędzy pracownikami różnych partii i poziomów. Większość personelu pielęgniarskiego, nie zgadzając się z postępowaniem nowej dyrektor i jej nowych „przyjaciół”, wielokrotnie prosiła przełożoną pielęgniarską o przybycie na oddział i rozwiązanie konfliktu, pisała do ordynatora szpitala i wielokrotnie umawiała wizyty z nim, aby wyrazić swoją opinię na temat sytuacji na oddziale, ale ani przełożona pielęgniarek, ani główny lekarz nie znaleźli czasu na rozstrzygnięcie tego konfliktu. W rezultacie pracownicy, nie mogąc znieść takiej postawy, pisali listy „do wszystkich władz” - do związku zawodowego, komisji pracy, prokuratury, deputowanych Dumy Państwowej Federacji Rosyjskiej, do miejskiego wydziału zdrowia - w sprawie łamania praw etycznych i moralnych pracowników przez administrację szpitala, w tym przełożoną pielęgniarki i głównego lekarza. Trzeba powiedzieć, że w tym przypadku to pracownicy wydziału aktywnie stanęli w obronie praw dotychczasowej przełożonej pielęgniarki, a nie ona sama, która wielokrotnie z własnej woli pisywała pisma rezygnacyjne, ale zmuszona była do wycofać je na prośbę zespołu. Konflikt miał charakter destrukcyjny i negatywny.

Przyczynami konfliktów pomiędzy przełożoną a starszymi pielęgniarkami mogą być:

• problemy z zapewnieniem materiałów eksploatacyjnych (ich ilość, jakość, dystrybucja itp.);
• obciążenie pracowników odpowiedzialnością finansową, przekazywaniem, rozliczaniem, przechowywaniem dóbr materialnych;
• obieg dokumentów (opracowywanie dokumentów, prowadzenie dokumentacji księgowej i sprawozdawczej, niejasne zamówienia itp.);
• monitorowanie działań podwładnych (metody kontroli);
• naruszenie komunikacji (niejasne, przedwczesne, selektywne dostarczanie podwładnym informacji, zamówień i innych informacji);
• naruszenie standardów etycznych komunikacji zawodowej i interpersonalnej.

Do konfliktów dochodzi też często ze względu na obawę przed przegraną i chęć utrzymania swojego krzesła (pozycji): tak jak przełożona pielęgniarek może złożyć wniosek o usunięcie przełożonej ze stanowiska, tak starsi mogą usiąść i wybić krzesło. W takich konfliktach starsze pielęgniarki często stają się marionetkami w czyichś zdolnych rękach lub pionkami na polu bitwy. Ktoś może być zainteresowany zmianą przełożonej pielęgniarki ze względu na jej wymagania, nieustępliwość, cechy osobiste, obecność innego kandydata na to stanowisko i zaczyna działać za pośrednictwem osób trzecich, osiągając swoje cele.

Podstawą związków przyczynowo-skutkowych konfliktów w środowisku zawodowym mogą być rozbieżności, przeszkody w osiąganiu celów (pierwotnych, drugorzędnych, osobistych itp.), brak akceptacji norm istniejących relacji, podstawy w zespole ( wypaczenie pojęć „podporządkowanie”, „profesjonalizm”, „szacunek” do starszych” itp.). Jedną z przyczyn konfliktów mogą być charakterystyczne, osobiste cechy jednostki (jednostek), np. osobowość konfliktowa, upór, nieuwaga, wysokie wymagania wobec siebie i innych, żądza władzy/przywództwa, ambicja, braki w edukacji itp. .

Przykład

Przykład konfliktów wynikających z cech osobistych jednostki. Jednej pielęgniarce, która ukończyła Wydział Pielęgniarstwa, w latach 2002-2014 udało się zmienić 5 stanowisk pracy. Należy podkreślić, że wszędzie tam, gdzie pracowała na stanowisku przełożonej pielęgniarki lub zastępcy głównego lekarza personelu pielęgniarskiego, bardzo pomyślnie przeszła etapy rozmów kwalifikacyjnych i selekcji, a okres próbny radziła sobie dobrze. Odeszła jednak po kłótni z całą kadrą kierowniczą i personelem. Wszędzie nie zadowalały ją ordynatorzy lekarzy i ich zastępcy, ordynatorzy oddziałów itp. Kontakt ze średnim i młodszym personelem medycznym uważała za poniżej jej godności. We wszystkich miejscach jej aktywność zawodowa zaczynała się od krytyki panującego porządku w organizacji medycznej i chęci zmiany wszystkiego zgodnie ze swoimi pomysłami i bez uwzględnienia opinii podwładnych.

Za pierwotną przyczynę konfliktów uważa się konfliktogeny (z łac. - powodujące konflikt) - słowa, wszelkie działania lub zaniechania. Jednak czynniki konfliktogenne nie zawsze prowadzą do otwartego konfliktu, który wprowadza ludzi w błąd co do ich znikomości w relacjach międzyludzkich. Do czynników konfliktogennych zalicza się: chęć wyższości ze strony każdego, nawet zwykłego pracownika („mimo że jesteś przełożoną/przełożoną pielęgniarek, to ja mam jeszcze większe doświadczenie”), agresja (naturalna, sytuacyjna), egoizm .

Przykład

Nie możesz przywiązywać wagi do powitania, nie czekać na kolegę, nie pomagać w noszeniu toreb, nie przytrzymywać drzwi - a to nie doprowadzi do negatywnych konsekwencji, które uśpią czujność osoby, która wykazała nieuwagę. Jednak takie drobne rzeczy, które nabrały charakteru systemowego, mogą równie dobrze stać się przyczyną poważnej kłótni, w której sprawca wszystko zapamięta. Albo w jednej sytuacji możesz pomóc pielęgniarce sali zabiegowej w wykonywaniu zastrzyków dla pacjentów - i powstanie konflikt, bo jej nie ufasz, nie sprawdzasz, wtrącasz się w jej pracę itp., a w innej sytuacji będziesz zajęty innymi sprawami rzeczy - a ona będzie urażona, że ​​jej nie pomogłeś.

Przyczyny konfliktów

Podstawą konfliktu w środowisku zawodowym może być:

• względy/czynniki organizacyjno-prawne, administracyjno-zarządcze, społeczno-psychologiczne: niepewny status prawny i niski (niezasłużenie niski i niedoceniany) status społeczny pracowników; nieograniczony zakres odpowiedzialności; nierówne obciążenie pracą personelu; brak standardów obciążenia pracą i jasnych kryteriów/wskaźników wydajności; niskie możliwości lub całkowity brak możliwości rozwoju (w tym osobistego, zawodowego); cechy relacji z personelem administracyjnym i kierowniczym (menedżerowie i podwładni, menedżerowie różnych szczebli itp.); brak lub brak akceptacji przez pracowników systemu wartości organizacji (misji, celów itp.); niewystarczająco dobrze zorganizowany system oceny personelu, pracy, jakości i zachęt; rozbieżność między aktywnością zawodową a obowiązkami funkcjonalnymi (poziom wyszkolenia); niekorzystne warunki pracy; niskie kwalifikacje zawodowe, niekompetencja menedżera i/lub pracowników; niewłaściwe formy zarządzania personelem; brak cech przywódczych u menedżera; obecność nieformalnych liderów itp.;
• naruszenia w logistyce informacyjnej organizacji medycznej, łącza komunikacyjne: niejasne, zniekształcone przekazywanie informacji (nakazy, zalecenia metodyczne władz wyższych, zarządzenia wewnętrzne, dokumenty lokalne itp.), „zepsuty telefon”, blokowanie informacji, przekazywanie informacji niewłaściwym i nie wszystkim pracownikom, niepotrzebne, nadmierne przepływy informacji itp.;
• niewystarczający poziom wiedzy: niski poziom podstawowego wyszkolenia specjalistów, wąskie horyzonty i brak chęci ich poszerzania, uczenia się, doskonalenia umiejętności itp.;
• powody behawioralne: niski poziom kultury pracowników i/lub kierownictwa, brak jasnych norm zachowań organizacyjnych, negatywny stosunek do współpracowników, szczególnie tych o niższej randze, statusie, zachowania destrukcyjne (arogancja, chamstwo, nienawiść, nietolerancja, łamanie zasad itp.). ), dewiacyjne (odbiegające od ogólnie przyjętych norm) zachowanie poszczególnych pracowników/grup itp.

W zależności od ram czasowych, intensywności i faz przepływu konflikty mogą być długotrwałe, powolne, krótkotrwałe, szybko płynące, przewlekłe, aktywne, pasywne, wybuchowe, jednorazowe. Konflikty mogą mieć także charakter spontaniczny, przewidywalny, prowokowany, mający prekursory, lokalny, rozproszony (na dużą skalę). W zależności od tego lider (osoba zainteresowana rozwiązaniem konfliktu) ma możliwość przewidzenia i zarządzania sytuacją konfliktową, a przeciwne strony mają możliwość zrobienia sobie przerwy, nabrania sił i rozpoczęcia od nowa lub zatrzymania (wszystko zależy od uczestnicy i przyczyna konfliktu), sposoby rozwiązania i zezwolenia.

Rozwiązywanie konfliktów i rozwiązywanie

Z punktu widzenia psychologii, stanowisk administracyjnych, kierowniczych i organizacyjnych zwyczajowo rozróżnia się rozwiązywanie konfliktów od rozwiązywania konfliktów.

Rozwiązywanie konfliktów ma na celu wyeliminowanie przyczyny/źródła sytuacji konfliktowej, osiągnięcie celów, pełne wzajemne zrozumienie, zaspokojenie interesów i potrzeb skonfliktowanych stron.

Pojęcie „rozwiązywanie konfliktów” jest szersze, oznacza podejmowanie działań w celu osiągnięcia wzajemnie korzystnych stanowisk skonfliktowanych stron i obejmuje zapobieganie (w tym identyfikację), zapobieganie konfliktom, nawiązywanie komunikacji itp.

Silny menedżer (lider) może ugasić konflikt swoją silną wolą decyzją (porządkiem). W innych przypadkach konieczne jest przyciągnięcie dodatkowych sił i zasobów.

Oczywiście lepiej nie dopuszczać do konfliktów, zapobiegać im, przewidywać je itp., Ale w środowisku zawodowym, w warunkach interakcji i podporządkowania, jest to niemożliwe - nadal będą pojawiać się nieporozumienia. Jednak w większości przypadków możliwe jest zmniejszenie liczby ognisk, zmniejszenie intensywności, negatywnych skutków, czasu trwania i liczby stron (uczestników). W tym celu należy zarządzać konfliktami i je rozwiązywać za pomocą szeregu metod społeczno-psychologicznych, administracyjnych, zarządczych, organizacyjnych i prawnych.

Powstał więc konflikt między pracownikami w organizacji. Co robić?

W pierwszym etapie menedżer (lider) musi:

• ustal obecność konfliktu w organizacji i zdecyduj o swojej interwencji w niego;
• poznać i zrozumieć jego oczywistą (prawdziwą) i ukrytą przyczynę, fazę, etap, poziom, skalę;
• zidentyfikować uczestników (strony, inicjator, strony zainteresowane i zaangażowane, pasywne i aktywne) itp.;
• jasno określić cele stron konfliktu, spróbować zrozumieć prawdziwe i ukryte cele, stanowisko stron i postawy wobec konfliktu;
• określić krąg osób, z którymi należy współpracować w celu rozwiązania konfliktu;
• określić, kto będzie działał w danym kierunku (linearny, menedżerowie wyższego szczebla, sam szef organizacji, eksperci w dziedzinie kontrowersyjnej kwestii, zewnętrzni obserwatorzy, liderzy organizacji związkowej, komisja wewnętrzna/zewnętrzna ds. rozstrzygnięcia sporu itp.).

Podejmując decyzję, komu przekazać uprawnienia do rozwiązania i rozwiązania sytuacji konfliktowej, ważne jest, aby zrozumieć, jaki poziom pracowników jest zaangażowany w konflikt. Jeżeli jest personel medyczny niższego i średniego szczebla, to analiza nie powinna wznosić się ponad poziom przełożonej pielęgniarki, jeżeli pomiędzy starszymi pielęgniarkami a przełożonym, wówczas rozliczenie może nastąpić na poziomie upoważnionych zastępców ordynatora, głównego lekarza sam nie musi koniecznie brać udziału w sporze. Ważne jest również, aby osoby zaangażowane w rozwiązanie konfliktu jako arbitrzy, sędziowie itp. posiadały dobre cechy przywódcze, autorytet wszystkich skonfliktowanych stron, były ekspertami w dziedzinie spornej kwestii i przestrzegały zasad neutralności, niezależność, poufność itp.

Aby wygasić konflikt w zespole, wyższa kadra zarządzająca nie musi aktywnie uczestniczyć we wszystkich procesach, ważne jest jednak trzymanie ręki na pulsie, kontrolowanie i kierowanie rozwojem sytuacji we właściwym kierunku. Nie jest też konieczne gromadzenie się w auli całego personelu organizacji/oddziału w celu wyjaśnienia lub przekazania informacji – czasami wystarczy jedno polecenie przekazane wszystkim na porannych konferencjach lub rozmowach z „aktywistami”. Ważne jest jednak, aby był jeden pracownik odpowiedzialny za rozwiązanie tego problemu.

W zależności od celów organizacji, jej osobistych celów i możliwości, a także tego, kto jest stroną konfliktu, lider musi świadomie wybrać styl zachowania i strategię rozwiązywania/rozwiązywania nieporozumień: unikanie, uniki, odkładanie na później, powstrzymywanie adaptacja, rywalizacja, konkurencja, ustępstwa, kompromis, negocjacje, alternatywa, konfrontacja, pojednanie, mediacja, reorientacja, eliminacja przyczyn itp.

Najczęstsze błędy w praktyce rozwiązywania konfliktów:

• odsunięcie na bok (nieakceptacja) problemu;
• opóźnienie w podjęciu niezbędnych działań;
• próba rozwiązania konfliktu bez poznania jego prawdziwych przyczyn i celów uczestników;
• próba rozwiązania konfliktu w jeden sposób (np. z pozycji siły, jednego rozwiązania autorytarnego lub miękkich metod dyplomatycznych);
• nieingerowanie w konflikt, nadzieja na jego samoregulację i samorozwiązanie;
• stereotypowe, jednostronne stosowanie schematów i metod rozwiązywania konfliktów;
• brak środków umożliwiających wykonanie decyzji.

Jeśli sytuacja na to pozwala i jeśli konflikt ma negatywny wpływ na proces pracy, w celu jego rozwiązania możesz zażądać od inicjatorów not wyjaśniających. To nada większe znaczenie samemu procesowi i ostudzi zapał walczących stron. Jeżeli konflikt ma znaczący negatywny wpływ na proces pracy, może zostać zastosowana nagana i inne środki dyscyplinarne.

Jeżeli w przypadku konfliktu otrzymano oficjalne dokumenty (raporty, notatki itp.) od zaangażowanych stron, należy go rozwiązać metodami organizacyjnymi, prawnymi i administracyjnymi. Nie ma odrębnych (specjalnych) dokumentów regulujących pracę z wnioskami pracowników kierowanymi do administracji organizacji, w większości przypadków administracja samodzielnie opracowuje te dokumenty, np. regulaminy, regulaminy pracy z wnioskami/skargiami pracowników. Dokumenty te opierają się na:

• Ustawa federalna z dnia 05.02.2006 nr 59-FZ (zmieniona 24.11.2014 r.) „W sprawie procedury rozpatrywania odwołań obywateli Federacji Rosyjskiej”, ponieważ pracownicy (pracownicy) są obywatelami Federacji Rosyjskiej ( lub im równoważne) i zgodnie z art. 1 tej ustawy tryb rozpatrywania odwołań obywateli stosuje się do wszystkich odwołań obywateli (w tym cudzoziemców i bezpaństwowców) w trybie przewidzianym przez prawo;
• Ustawa federalna z dnia 12 stycznia 1996 r. nr 10-FZ (zmieniona 22 grudnia 2014 r.) „O związkach zawodowych, ich prawach i gwarancjach działania” (art. 11, art. 14, 23).

Praca z wnioskami pracowników musi przebiegać zgodnie z określonym schematem i obowiązkową dokumentacją:

• rejestracja dokumentów przychodzących (raporty, noty wyjaśniające, akty odmowy sporządzenia not wyjaśniających itp.);
• planowanie i wdrażanie działań mających na celu rozwiązanie bieżącej sytuacji (planowanie spotkań, spotkań, spotkań itp. w zależności od skali konfliktu i uczestników);
• utworzenie komisji (grupy roboczej) w celu rozwiązania bieżącej sytuacji (zgodnie z poleceniem kierownika organizacji);
• rejestracja protokołów posiedzeń i decyzji grupy roboczej, spotkań ze stronami konfliktu, pisemne potwierdzenie osiągniętych porozumień itp.;
• podejmowanie działań i tworzenie warunków dla realizacji podjętych decyzji;
• kontrolę na wszystkich etapach (aż do całkowitego rozwiązania sytuacji konfliktowej).

Należy zauważyć, że nie ma jasnych ram prawnych dotyczących kolejności odwołań „obrażonych” pracowników do władz. Jeżeli pracownicy nie ufają kierownictwu, pracownikom aparatu administracyjnego i kierowniczego, odczuwają przeszkody w rozwiązaniu problemu itp., mogą pominąć etap kontaktowania się z kierownictwem i zwrócić się według własnego uznania do innych organów, na przykład związku zawodowego (lub inne stowarzyszenia zawodowe pracowników), Ministerstwo Pracy i Opieki Społecznej (inspekcja pracy, Rostrud), prokuratura, sąd, różne organizacje prawnicze (kancelaria prawna, prawnicy prywatni itp.). Pracownicy mogą pisać odwołania natychmiast/po kolei do wszystkich organów lub tylko do jednego. To jest ich prawo. Kierownictwo organizacji nie może mieć pretensji wobec pracowników o to, że udają się „tam” zamiast „tutaj” lub piszą „to”, a nie „tamto”, gdyż nie ma jasnych przepisów dotyczących pracowników. Regulacje te (algorytmy działań pracowników) mogą być określone w umowie o pracę lub układzie zbiorowym, dodatkowych dokumentach organizacji (na przykład w umowie między pracodawcą a przedstawicielem pracowników reprezentowanym przez przewodniczącego organizacji związkowej, stowarzyszenia zawodowego, itp.), sporządzone w określony sposób.

W związku z tym pokrótce zbadaliśmy przyczyny, rozstrzyganie i rozwiązywanie konfliktów z organizacyjnego i administracyjnego punktu widzenia. Należy pamiętać, że większość konfliktów, zwłaszcza spontanicznych, „nieplanowanych”, pozostawionych przypadkowi, ma charakter destrukcyjny, co przy nieodpowiedniej reakcji kierownictwa prowadzi do negatywnych konsekwencji i wyraża się w utrzymującym się spadku jakości praca wykonywana zarówno przez jednostkę, grupę, jak i organizację w ogóle, do osłabienia pozycji przywódczych administracji organizacji i samego lidera, do naruszenia klimatu moralnego i psychologicznego w zespole, zmiany zachowań organizacyjnych i przemyślenia wartości. A to z kolei powoduje powstawanie nowych konfliktów.

21 minut czytania

Przybliżony czas

Wydrukować
i zabierz go ze sobą

Wydrukuj ten artykuł

Praktyczne doświadczenie

Doświadczenie we wdrażaniu karty pacjenta na różnych etapach przygotowania i wykonania badania endoskopowego

O.V. Szczukina, ul. pielęgniarka oddziału endoskopii JSC „Europejskie Centrum Medyczne” w Moskwie

W ostatnim numerze pisaliśmy o zastosowaniu checklisty chirurgicznej na sali operacyjnej jednej z komercyjnych klinik. Teraz przedstawiamy Państwu artykuł innego autora z tej samej organizacji medycznej na temat doświadczeń związanych z wdrażaniem dokumentacji pacjenta na różnych etapach przygotowania i wykonania badania endoskopowego. Dokument ten, podobnie jak lista kontrolna chirurgiczna, przede wszystkim zwiększa poziom bezpieczeństwa pacjenta.

Oddział Endoskopii Europejskiego Centrum Medycznego SA (dalej Centrum) jest samodzielnie funkcjonującą jednostką zlokalizowaną w kilku specjalnych pomieszczeniach w izolowanym skrzydle budynku. Taki układ pozwala skoncentrować kosztowny sprzęt w jednym miejscu i racjonalnie go używać, zapewnić bezpieczeństwo infekcji i zmniejszyć obciążenie personelu.

Główne pomieszczenia wydziału:

• dwie sale badań przeznaczone do zabiegów endoskopowych;
• pomieszczenia personelu;
• pomieszczenia gospodarcze (pralnia, pomieszczenie na sprzęt).

Na oddziale endoskopii zatrudnionych jest 6 stanowisk personelu paramedycznego. Specjaliści ci stale współpracują z zespołem oddziału anestezjologii i szpitala. Ścisła praca zespołowa pozwala nam zachować zasadę skupienia się na pacjencie i zminimalizować ryzyko związane z manipulacjami endoskopowymi, zarówno w znieczuleniu, jak i bez niego.

Opracowanie i wdrożenie karty postępowania z pacjentem na oddziale endoskopii

Podczas pracy z wielodyscyplinarnym zespołem pielęgniarskim wymagana była optymalizacja dokumentacji pielęgniarskiej, aby zapewnić bezpieczeństwo pacjentów i ciągłość między oddziałami, minimalizując czas spędzony na wypełnianiu dokumentów i zwiększając czas spędzony na bezpośredniej pracy z pacjentem. Opracowano kartę postępowania z pacjentem ze szpitala / od wizyty ambulatoryjnej do oddziału endoskopii (zwaną dalej Mapą; patrz Załącznik).

Inne cele wprowadzenia działu Kart:

• poprawa jakości opieki medycznej;
• towarzyszenie pacjentowi przez wielodyscyplinarny zespół personelu pielęgniarskiego;
• zapobieganie czynnikom ryzyka na etapach przygotowania do manipulacji i obserwacji po jej wdrożeniu;
• podniesienie prestiżu stanowiska pielęgniarki (nie jest ona tylko asystentką lekarza, ale „prowadzi” pacjenta, współpracując z pokrewnymi oddziałami);
• identyfikacja pacjenta i rodzaj badania;
• zapewnienie ciągłości pomiędzy działami.

W opracowanie tego dokumentu zaangażowana była grupa robocza, w skład której weszły starsze pielęgniarki z oddziałów anestezjologii, intensywnej terapii, szpitala i kliniki.

Po zatwierdzeniu Karty rozpoczął się etap szkolenia personelu kliniki w zakresie prawidłowego jej zarządzania, który obejmował:

• sesja wykładowa z prezentacją dokumentu i uzasadnieniem jego wdrożenia;
• mini-szkolenie z personelem w małych grupach, podczas którego ćwiczyli kroki i poprawność wypełniania Karty.

Struktura i zawartość Mapy

Kartę wypełniają pielęgniarki na oddziałach szpitalnych, endoskopowych i anestezjologicznych.

Dane identyfikacyjne pacjenta wprowadzają pielęgniarki szpitala i oddziału endoskopii.

Dane takie jak imię i nazwisko pacjenta, rodzaj badania i przyczyny przyjęcia na oddział, obecność alergii i infekcji są powielane. Informacje te pomagają zminimalizować ryzyko związane z błędną identyfikacją pacjenta i przepisanymi mu badaniami (leczeniem) przed i po interwencji endoskopowej.

Informacje o alergiach pacjenta pozwalają zapobiegać reakcjom alergicznym na podanie niektórych leków w trakcie badania i po jego zakończeniu.

Dane dotyczące obecności u pacjenta zakażeń krwiopochodnych (kolumna ta na Mapie jest zaznaczona na czerwono) są istotne dla pracy całego zespołu medycznego i dają mu możliwość przygotowania się na ewentualne ryzyko zakażenia szpitalnego.

Blok wypełniany przez pielęgniarkę szpitalną

W dniu badania, przekazując pacjenta na oddział endoskopii, pielęgniarka szpitalna wprowadza do karty następujące dane: ciśnienie krwi, tętno, temperaturę ciała, saturację, poziom cukru we krwi itp. Odchylenia tych parametrów od normy może wskazywać na obecność patologii, które mogą prowadzić do zatrzymania oddechu, zaburzeń rytmu serca, skurczu krtani, w tym i podczas interwencji endoskopowej.

Pielęgniarka sprawdza także obecność naklejki z imieniem i nazwiskiem pacjenta, jego zgodą na badanie, bransoletką identyfikacyjną, pończochami uciskowymi, protezami, soczewkami, biżuterią, butlą z tlenem, rejestratorem do badania Holtera, cewnikami, sondami, drenami i inne rzeczy, robiąc odpowiednie notatki na Mapie. Tutaj przeciętny pracownik medyczny odzwierciedla informacje o instrukcjach pacjenta przed interwencją, o jego zdolności do poruszania się, o przyjmowaniu przez niego leków przeciwzakrzepowych (ich stosowanie zwiększa ryzyko krwawienia w trakcie badania, dlatego leki te należy odstawić na 48 godzin przed badaniem). .

Kiedy pacjent trafia do szpitala po zabiegu endoskopowym, pielęgniarka szpitalna wprowadza także następujące dane:

• ciśnienie tętnicze;
• puls;
• częstość oddechów;
• nasycenie;
• resztkowa sedacja;
• mobilność pacjentów;
• obecność drenów;
• obecność przedmiotów wartościowych i towarzyszących.

Należy także zaznaczyć, że pola Karty do wypełnienia przez pielęgniarkę szpitalną wypełniane są wyłącznie w przypadku pacjentów hospitalizowanych – w przypadku pacjentów ambulatoryjnych pierwsza strona Karty nie jest wypełniana.

Bloki wypełniane przez pielęgniarkę endoskopową i pielęgniarkę anestezjologiczną

W przypadku pacjentów przychodzących z wizyty ambulatoryjnej, a także ze szpitala (w celu uniknięcia ryzyka błędnej identyfikacji) pielęgniarka oddziału endoskopowego wypełnia odrębny blok – „Kartę Pielęgniarki Endoskopowej”.

Oprócz tego bloku, na drugiej stronie Karty znajduje się kolumna, którą pielęgniarka anestezjolog powinna wypełnić: „Płyny i leki podawane w czasie znieczulenia, ilość”.

Wprowadzenie Karty do pracy oddziału endoskopowego pozwoliło zminimalizować ryzyko przed i po zabiegach endoskopowych oraz zwiększyło szybkość i jakość opieki nad pacjentem. W trakcie wdrażania tego dokumentu nie wpłynęła ani jedna skarga od pacjentów.

Aplikacja

Wykres postępowania z pacjentem od wizyty szpitalnej/ambulatoryjnej do oddziału endoskopii

Strona 1 (do wypełnienia wyłącznie w przypadku pacjentów hospitalizowanych)

Strona 2

1 Kureneva E.V. Doświadczenie we wdrażaniu chirurgicznej listy kontrolnej w jednostce operacyjnej multidyscyplinarnej prywatnej organizacji medycznej // Główna siostra medyczna. 2015. nr 10. s. 49–54.

5 minut na przeczytanie

Przybliżony czas

Wydrukować
i zabierz go ze sobą

Wydrukuj ten artykuł

Pobierz artykuł

Praktyczne doświadczenie

Udział pielęgniarek we wspieraniu karmienia piersią metodą SONATAL

M.L. Łazarew, dr hab. psychol. nauka, głowa Departament Przed- i Okołoporodowego Zdrowia Dzieci Federalnej Państwowej Instytucji Budżetowej „Centrum Naukowe Zdrowia Dzieci” Ministerstwa Zdrowia Rosji,

O.V. ALEXEEVA, dr. Miód. nauk ścisłych, profesor nadzwyczajny Katedra Pediatrii, Federalna Autonomiczna Instytucja Edukacyjna RUDN,

F.G. AKHMEROVA, dr. Miód. Nauk, Honorowy Doktor Federacji Rosyjskiej

Zgromadzone doświadczenie naukowe i praktyczne pozwoliło WHO na sformułowanie 10 zasad karmienia piersią, które dziś mają fundamentalne znaczenie dla wspierania karmienia piersią we wszystkich krajach świata i w których szczególną uwagę zwraca się na tworzenie i wdrażanie nowoczesnych technologii organizacyjnych, które umożliwiają nie zostawić młodą matkę samą z pytaniami. Eksperci WHO skupili uwagę środowiska medycznego i rodziców na konieczności zapewnienia ciągłości opieki medycznej nie tylko we wczesnym okresie noworodkowym i niemowlęcym, ale także począwszy od obserwacji prenatalnej (pierwszy etap wspomagania karmienia piersią).

O metodzie SONATAL

Przedstawiona w artykule metoda „SONATAL” (od łacińskiego sonus – dźwięk, natal – narodziny; muzyka narodzin) ma na celu harmonizację procesów dojrzewania morfofunkcjonalnego i psychoemocjonalnego dziecka na prenatalnym etapie rozwoju, stymulując jego aktywność motoryczną i zapobieganie niedotlenieniu prenatalnemu. Integralną częścią metody jest nauczenie kobiety ciężarnej umiejętności komunikowania się z dzieckiem jeszcze przed jego urodzeniem, optymalizacja jego zdrowia, przygotowanie do porodu, co również przyczynia się do kształtowania się laktacji dominującej w okresie prenatalnym i poporodowym. Sama metoda SONATAL i zbudowane na jej podstawie programy wspierające rozwój dziecka na wszystkich etapach ontogenezy nazwano pedagogiką SONATAL.

Metoda stosowana jest od ponad 30 lat (1983-2015; autorem metody i wszystkich programów pieśni stosowanych w ramach metody jest M. L. Lazarev). Jego istota polega na tym, że kobieta w ciąży śpiewa w ciągu dnia specjalnie napisane piosenki (piosenki poświęcone rytmom dnia, ćwiczenia pieśni oddechowych, piosenki motoryczne itp.), wywołując jednocześnie szereg oddziaływań dotykowych na przednią część przedniego odcinka kręgosłupa. ścianę brzucha i wykonywanie specjalnych ruchów, odpowiadających śpiewanym obrazom (rotacje, ruchy wahadłowe, gimnastyka przedsionkowa itp.). Efektem jest skoordynowany, interfunkcjonalny trening poznawczo-somatyczny dziecka na etapie rozwoju prenatalnego.

W załączniku 1 przedstawiono treść zajęć dla kobiety w ciąży w ramach metody SONATAL w podziale na tygodnie ciąży.

W celu monitorowania efektywności zajęć opracowano specjalny (autorski) medyczno-psychologiczno-pedagogiczny test SONATAL (C-test), obejmujący poznawcze i somatyczne wskaźniki stanu przyszłej matki i płodu przed, w trakcie i w trakcie porodu. zakończenie zajęć, które nazwano „SONATAL -szkołą”.

Wieloletnie doświadczenie w tej dziedzinie oraz przeprowadzone badania naukowe, w tym obserwacje w różnych miastach Rosji, pozwalają stwierdzić, że zastosowanie metody „SONATAL” i ogólnie „pedagogiki SONATAL” optymalizuje funkcjonowanie układów sensorycznych dziecka płód, pobudza jego aktywność motoryczną, co przekłada się na zmniejszenie częstości występowania zjawisk patologicznych w czasie ciąży i wpływa na jej donoszenie, poprawia przebieg porodu kobiety oraz zwiększa poziom rozwoju psychoruchowego niemowlęcia i małego dziecka.

Doświadczenie miasta Nabierieżnyje Czełny, gdzie 39 000 dzieci przeszło metodę SONATAL, przeprowadzoną we wszystkich klinikach dziecięcych miasta w latach 1995–2015 (dane Administracji Zdrowia miasta Nabierieżnyje Czełny), pozwala nam to powiedzieć najskuteczniejsze jest zastosowanie metody „SONATAL” w postaci ciągłego modelu wspomagania rozwoju dziecka: od rozwoju wewnątrzmacicznego do 7. roku życia. Ponadto, w świetle technologii organizacyjnych, dostępność metody dla większości położniczych, dziecięcych organizacji medycznych i edukacyjnych we współczesnym mieście jest obiecująca.

Badanie wpływu metody SONATAL na długość karmienia piersią po porodzie

W latach 2009-2014 na oddziale zdrowia przed- i okołoporodowego dzieci Federalnej Państwowej Instytucji Budżetowej „Naukowe Centrum Zdrowia Dziecka” (FSBI NCCH). Badano wpływ metody SONATAL na długość karmienia piersią po urodzeniu.

Zakład Przed- i Perinatalnego Zdrowia Dzieci w Instytucie Badawczym Profilaktyki Pediatrycznej i Leczenia Rehabilitacyjnego Federalnej Państwowej Instytucji Budżetowej „Centrum Naukowe Zdrowia Dziecka” powstał w 2009 roku w ramach pediatrii profilaktycznej i społecznej na wniosek Członka Korespondenta Rosyjskiej Akademii Nauk, doktor nauk medycznych, profesor L. S. Namazova-Baranova. Głównymi celami Katedry są: naukowe uzasadnienie systemu medycznego, psychologiczno-pedagogicznego wsparcia rozwoju dziecka przed i po urodzeniu, opracowanie modelu organizacyjnego tego systemu i jego wdrożenie w praktyce.

BAZA PROJEKTOWANO-BADAWCZA

Badano trzy grupy docelowe: dwie grupy badawcze i jedną grupę kontrolną.

Grupę badawczą (grupa „C”) stanowiły dzieci, których matki w czasie ciąży uczęszczały do ​​szkół SONATAL przy Federalnej Państwowej Instytucji Budżetowej NCCH i Miejskiej Przychodni Dziecięcej nr 109 Północno-Zachodniego Okręgu Administracyjnego Moskwy (PKB nr 109 ).

Grupę kontrolną (grupę „K”) utworzono z dzieci poradni dziecięcej na podstawie ich dokumentacji medycznej wybranej z indeksu kartowego metodą liczb losowych. Część pytań wyjaśniana była w trakcie rozmowy i ankiety (grupa SONATAL) lub telefonicznie (grupa kontrolna).

Kryteria włączenia do grupy badanej: motywacja do ćwiczeń, fizjologiczna ciąża i poród, zdrowie dziecka, obecność przyszłej mamy uczęszczającej na więcej niż 4 zajęcia w szkole SONATAL, karmienie piersią co najmniej 1 miesiąc.

Kryteria wyłączenia z grupy badanej: brak motywacji do ćwiczeń, sztuczne karmienie, patologiczna ciąża (do osobnej grupy przydzielono wcześniaki urodzone z masą ciała powyżej 2000) i poród, psychiczne i ciężkie patologie somatyczne u matek, choroby somatyczne i zakaźne u dzieci wpływające na tempo rozwoju dziecka, a także utrudniające ssanie, wpływ znaczących czynników stresowych, niesprzyjające warunki życia, przeprowadzkę, marginalny status społeczny rodziny.

Wprowadzenie tak rygorystycznych kryteriów doboru matek do badania pozwoliło zminimalizować wpływ na wyniki czynników fizjologicznych, społecznych i psychologicznych, które w istotny sposób wpływają na długość karmienia piersią.

Włączenie do badania wcześniaków podyktowane było rosnącym zainteresowaniem praktycznej opieki zdrowotnej wspieraniem i ochroną karmienia piersią tej kategorii dzieci. Ponieważ wyłączne karmienie piersią jest zalecane wyłącznie w przypadku dzieci urodzonych o masie ciała powyżej 2000, ograniczeniem włączenia do badania była masa urodzeniowa mniejsza niż 2000. W związku z tym do grup nie włączono bardzo wcześniaków z wrodzonymi poważnymi chorobami.

W badaniu wzięły udział 284 matki. Spośród nich 168 kobiet ukończyło w czasie ciąży główny cykl zajęć metodą „SONATAL”: 69 – w NCCD (grupa „NCCD S”), 99 – w Państwowym Szpitalu Dziecięcym nr 109 (grupa „109 p S” ). Grupę porównawczą stanowiło 116 matek, których dzieci były obserwowane w Państwowym Szpitalu Dziecięcym nr 109 (grupa „109 p K”). Dane uzyskano z dokumentacji medycznej, a selekcję przeprowadzono na podstawie tych samych kryteriów, co w grupie C. Odrębnie oceniano laktację matek donoszonych i wcześniaków. Ogólna liczba wcześniaków objętych badaniem wyniosła: 27 – w grupach „NCCH S” i „109 p C” (12 – w SCCH; 15 – w PKB nr 109) i 20 w grupie „109 p K” " Grupa. W grupach NCCH C i 109 p C urodziło się 141 dzieci w terminie donoszonym (57 w NCCH; 84 w PKB nr 109) i 96 dzieci w grupie 109 p K.

METODY BADAWCZE

Okres obserwacji obejmował co najmniej 2 lata życia dziecka. Wykorzystano dokumentację medyczną (później z poradni położniczej i dziecięcej), a dzieci poddano badaniom w czasie. Dodatkowo wykorzystano specjalnie opracowane kwestionariusze, zawierające elementy służące do samooceny przez kobietę efektywności zajęć z zakresu laktacji. Matematyczne przetwarzanie danych przeprowadzono z wykorzystaniem metod statystyki opisowej. Istotność różnic uznano za wystarczającą na p< 0,05.

WYNIKI BADAŃ I ICH ANALIZA

Grupy główne i kontrolne matek dzieci donoszonych i wcześniaków były porównywalne pod względem wieku. Średni wiek matek dzieci urodzonych w grupie „C” wyniósł 29,1 ± 0,5 roku – w NCCH i 28,2 ± 0,37 roku – w Państwowym Szpitalu Dziecięcym nr 109: w grupie „K” – 28,3 ± 0,48 roku rok. Średni wiek matek wcześniaków grupy „C”: 28,2 ± 0,9 roku – w Krajowym Centrum Dziecięcym i 27,9 ± 0,7 roku – w Państwowym Szpitalu Dziecięcym nr 109; w grupie „K” - 28,0 ± 0,7. Nie stwierdzono różnic w poziomie wykształcenia, warunkach życia, zakresie chorób współistniejących, przebiegu ciąży i porodu, charakterze zachorowalności okołoporodowej i noworodkowej noworodków. Karmienie piersią odbywało się bez większych trudności, od urodzenia, z wczesnym przystawianiem do piersi, na żądanie. Ważne jest, aby wszystkie matki z obu grup „C” i „K” starały się kontynuować karmienie piersią przynajmniej przez pierwszy rok życia dziecka i wszystkie były pod stałą kontrolą lekarską. Osłabienie i zaprzestanie laktacji nie wiązało się z chorobami matki i dziecka, nastrojem psychicznym, stresem emocjonalnym ani koniecznością pójścia do pracy/nauki. Żywienie uzupełniające zdecydowanej większości dzieci wprowadzono zgodnie z zaleceniami ostatnich lat w odstępie od 4 do 6 miesięcy.

Na podstawie wyników badania stwierdzono, że zastosowanie metody SONATAL wpływa na poprawę stanu psycho-emocjonalnego matek oraz wydłuża okres laktacji u matek zarówno dzieci donoszonych, jak i wcześniaków. Całkowity czas karmienia piersią dzieci donoszonych z grupy „C” wyniósł: w Krajowym Centrum Zdrowia Dziecka – 13,5 ± 0,4 miesiąca; w PKB nr 109 - 12,9 ± 0,46 miesiąca; natomiast grupa „K” – 5,55 ± 0,4 miesiąca (s< 0,0001 и p < 0,0001 с группой «К» соответственно). У матерей недоношенных детей наблюдалась аналогичная картина. В группах «С» грудное вскармливание сохранялось в среднем: в НЦЗД - до 14,6 ± 0,9 месяца, в ГДП № 109 - до 10,6 ± 0,7 месяца; а у группы «К» - только 8,3 ± 0,7 месяца (p < 0,05 и p < 0,05 при сравнении с группой «К» соответственно).

Karmienie piersią jest najważniejsze w pierwszym roku życia dziecka.

Analiza czasu trwania laktacji przekonująco wykazała skuteczność metody SONATAL. Jednocześnie charakter dynamiki laktacji w pierwszym roku życia nie różnił się istotnie pomiędzy matkami dzieci donoszonych i wcześniaków. Jak wykazało badanie, znaczna część matek w grupie głównej kontynuowała karmienie piersią przez pierwsze (najważniejsze) 6 miesięcy, podczas gdy w grupie kontrolnej do tego wieku laktacja zanikła u połowy matek. W drugiej połowie roku różnice znacznie się pogłębiły i do końca pierwszego roku karmienia piersią kontynuowało jedynie 20% matek z grupy kontrolnej, natomiast zajęcia metodą SONATAL przyczyniły się do utrzymania laktacji u ponad 65 % matek. Na uwagę zasługuje również korzystny upływ czasu w czasie kryzysów laktacyjnych w 3–4 i 7–8 miesiącu życia dziecka przez matki donoszonych niemowląt. Podobną tendencję zaobserwowano wśród matek wcześniaków. W grupach kontrolnych wiele matek dzieci donoszonych i w większym stopniu wcześniaków nie było w stanie ich pokonać. Trzeba stwierdzić, że wraz ze spadkiem laktacji większość matek obu grup stosowała standardowe leki i metody fizjoterapeutyczne w celu zwalczania hipogalacji, ale jedynie kompleksowe działania mające na celu zachowanie laktacji, zaproponowane w metodzie SONATAL, wpływające na okres prenatalny (pierwszy, początkowy, etap wsparcia i ochrony karmienia piersią zgodnie z definicją WHO).

Biorąc pod uwagę, że według współczesnych wyobrażeń hipogalaktia prawdziwa występuje u nie więcej niż 5% kobiet, szersze zastosowanie metody SONATAL może w pewnym stopniu przyczynić się do wsparcia i ochrony naturalnego karmienia rosyjskich matek.

Tym samym zastosowanie metody prenatalnej ontosanacji SONATAL umożliwia wydłużenie okresu laktacji u większości matek karmiących (ponad 65% kobiet) w porównaniu z grupą kontrolną (nie więcej niż 20%) do 12 miesięcy.

Treść programu „SONATAL-laktacja”.

Biorąc pod uwagę wyniki uzyskane zarówno w tym fragmencie badania, jak i w wielu innych fragmentach przeprowadzonych przez niezależnych autorów w różnych miastach kraju, w ramach metody „SONATAL” opracowano specjalny program „SONATAL-laktacja”, którego celem jest wsparcie medyczne, psychologiczne i pedagogiczne karmienia piersią przed i po porodzie, adaptacja poporodowa matki karmiącej oraz wychowanie dziecka w pierwszym roku życia.

W programie trzy cykle pieśni:

1. „Muzyka komunikacji” (optymalizacja prenatalnej komunikacji diady matka-płód).
2. „Muzyka porodu” (optymalizacja porodu).
3. „Muzyka do karmienia” (optymalizacja karmienia piersią w układzie „matka karmiąca – niemowlę”, edukacja podstawowych wzorców zachowań dziecka).

Filozoficzne i metodologiczne założenia programu obejmują kształtowanie dominującej laktacji u matki oraz motywację do karmienia piersią u dziecka. W tym przypadku proces karmienia piersią zamienia się w proces wychowywania dziecka. Karmienie jest zintegrowane z ogólnym systemem kształtowania osobowości niemowlęcia i małego dziecka, które opanowuje programy językowe i kulturalne, dosłownie „wchłaniając kulturę mlekiem matki”.

Aby zrealizować program, napisano specjalną muzykę do karmienia piersią - „laktonalną”, która jest początkiem kształtowania się takich wzorców zachowań dziecka, jak biorytmiczne (odżywianie, sen / czuwanie), socjokomunikacyjne, poznawcze, motoryczne, indywidualno-osobowe (imię) , artystyczno-zabawa, płeć, higieniczna.

Realizacja programu na oddziale wcześniaków szpitala dziecięcego

Program przeznaczony jest do stosowania zarówno w rodzinie, jak i na oddziale wcześniaków szpitala dziecięcego, gdzie zapewnione są trzy opcje stosowania w okresie noworodkowym:

• moduł nr 1 „Dziecko w inkubatorze”;
• moduł nr 2 „Dziecko karmione piersią”;
• Moduł nr 3 „Dziecko karmione piersią”.

W Centrum Naukowym Zdrowia Dziecka Federalnej Państwowej Instytucji Budżetowej prowadzone są zajęcia z programu „SONATAL-laktacja” na oddziale wcześniaków i noworodków. Łącznie zapewnia 18 stanowisk dla pielęgniarek.

Spośród ratowników medycznych oddziału wcześniaków wybierane są pielęgniarki, które wykazały zainteresowanie możliwością pracy w ramach programu laktacyjnego SONATAL (najlepiej te, które mają skłonność do odtwarzania muzyki) – jedna pielęgniarka na zmianę.

Każdej z nich przypisana jest rola „pielęgniarki mlecznej”, nadzorującej stosowanie metody laktacji SONATAL. Musi mieć niespełna trzyletni staż pracy na oddziale i przejść 5-godzinne seminarium na temat wspomagania karmienia piersią, w tym stosowania metody SONATAL-laktacja, prowadzone przez mammologa i psychologa w NCCH.

Do obowiązków „pielęgniarek mlecznych” oprócz prowadzenia zajęć z programu „SONATAL-laktacja” należy udzielanie porad mamom i wspieranie ich w kwestiach karmienia piersią, pobierania i przechowywania mleka matki.

Obszar ten – wsparcie karmienia piersią, w tym metodą „SONATAL-laktacja” – nie jest obecnie ujęty w zarządzeniach Ministerstwa Zdrowia Rosji i realizowany jest w ramach inicjatywy WHO/UNICEF „Szpital Przyjazny Dziecku” .

Do prowadzenia zajęć zakupowany jest odpowiedni program, w skład którego wchodzi zestaw składający się z zaleceń metodycznych oraz płyta CD z piosenkami.

Aby efektywniej korzystać z programu, kup mały syntezator. Na klawisze syntezatora naklejone są kolorowe naklejki (technologia opisana w zaleceniach).

Katedra ma przydzieloną specjalną salę do prowadzenia zajęć. Jeżeli jest wolne miejsce, pomieszczeniu temu można nadać nazwę „Pokój Karmienia Piersią”.

Pielęgniarka – kuratorka metody „SONATAL” zapoznaje się z zaleceniami metodologicznymi, poznaje określone w zaleceniach pieśni.

Algorytm dalszej pracy pielęgniarki w ramach programu:

• Dystrybucja materiałów informacyjnych o zajęciach oraz książeczki „Muzyka Mleka Matki” z testem SONATAL „Laktacja” dla kobiet przebywających na oddziale z dzieckiem. Pielęgniarka osobiście uczestniczy w przygotowaniu materiałów informacyjnych dla mam, uwzględniając specyfikę pracy oddziału. Instrukcja dla mamy polega na wykonaniu przez nią kilku kolejnych kroków w opanowaniu programu, z uwzględnieniem konkretnych programów pieśni dołączonych do zaleceń.
• Planowanie zajęć grupowych i indywidualnych.
• Kontrola nad testowaniem. Udostępnianie danych z badań lekarzom prowadzącym oddział.
• Zaproszenie na oddział specjalistów karmienia piersią.
• Pokaz filmu wideo „SONATAL. Muzyka narodzin” i inne samouczki wideo.
• Prowadzenie dzienniczka laktacji (załącznik nr 2).
• Przeprowadzenie rundy laktacyjnej i wypełnienie odpowiedniego arkusza (załącznik 3).
• Zalecenia dla pacjentów dotyczące adaptacji noworodkowej (w porozumieniu z lekarzami prowadzącymi).

Maksymalna liczba matek, z którymi dana pielęgniarka może prowadzić pracę indywidualną i grupową, wynosi 10 osób.

Grupę do programu tworzy średnio 4-5 matek karmiących. Biorąc pod uwagę różnorodność procedur i dostępność harmonogramu ich jednoczesnej realizacji na oddziale, zajęcia można realizować w nie więcej niż 1-2 grupach (tj. nie więcej niż 20 matek na oddziale). Grupy tworzone są na prośbę mam.

W Centrum Naukowym Zdrowia Dziecka Federalnej Państwowej Instytucji Budżetowej zajęcia z programu „SONATAL-laktacja” odbywają się dwa razy w tygodniu (poniedziałek, czwartek). Początek zajęć dla pierwszej grupy to godzina 14:00, dla drugiej – 14:30. Czas trwania każdej lekcji wynosi 20–25 minut.

Program zajęć grupowych obejmuje: śpiew; każda mama na przemian gra na syntezatorze, korzystając ze specjalnych kart (kart sensorycznych), na których zapisuje fragmenty melodii piosenek, stosując technikę kolorowych nut. Aby grać takimi kartami, nie musisz znać nut, ponieważ kolor nut na kartach odpowiada kolorowi klawiszy syntezatora.

Oprócz zajęć grupowych mamom oferujemy zajęcia indywidualne. W tym celu otrzymują krótkie informacje na temat metody i tekstów piosenek, których uczą się na zajęciach grupowych.

Codzienne zajęcia indywidualne prowadzone są przez mamy według własnego harmonogramu, po przeprowadzeniu z nimi indywidualnych rozmów przez pielęgniarkę-opiekuna metody. Zajęcia prowadzone są w trybie karmienia dziecka śpiewanymi piosenkami przed, w trakcie i po karmieniu (cykl pieśni „Muzyka karmienia”), w trybie biorytmów dnia (cykl piosenek „Rytmy dnia”).

W celu realizacji programu opracowano szereg dokumentów, które codziennie wypełnia pielęgniarka – opiekun metody SONATAL (załączniki 2–3).

Kontrolę jakości opieki świadczonej w ramach programu prowadzi starsza pielęgniarka oddziału, co tydzień analizując wyniki pracy pielęgniarki – kuratorki metody SONATAL.

Aneks 1

Model medyczno-psychologiczno-pedagogiczny metody „SONATAL”.

Załącznik 2

Dziennik laktacji

Dodatek 3

Arkusz obejścia laktacji

Wykaz używanej literatury

1. Przewodnik dotyczący karmienia piersią. WHO/UNICEF, 1993. 480 s.

2.  Wytyczne kliniczne i organizacyjne dotyczące karmienia piersią. Projekt „Matka i Dziecko”. Rosyjsko-amerykańska współpraca międzyrządowa, 2003. 63 s.

3. Globalna strategia żywienia niemowląt i małych dzieci. WHO, 2003. 34 s.

4. Narodowy program optymalizacji żywienia dzieci w pierwszym roku życia w Federacji Rosyjskiej. M., 2009. 70 s.

5. Belyaeva I.A.,Namazova-BaranovaL.S., Turti T.V., Lukoyanova O.L., BombardirovaEP Wprowadzenie zasad skutecznego karmienia piersią w systemie opieki medycznej nad dziećmi urodzonymi przedwcześnie // Farmakologia dziecięca. 2014. Nr 11 (5). s. 71–76.

6. ŁazariewM.L. Mamusia lub poród przed porodem. M.: Olma Media Group, 2007. 842 s.

7. ŁazariewM.L. Metoda profilaktyki prenatalnej i poprawy zdrowia kobiety ciężarnej i płodu „SONATAL”. Zalecenia metodyczne dla lekarzy. Przyjęto na posiedzeniu Rady Naukowej Centrum Naukowego Edukacji Dzieci Rosyjskiej Akademii Nauk Medycznych. Protokół nr 4 z dnia 25.04.2012r.

8. AchmerowaF.G. Stan zdrowia reprodukcyjnego dzieci i młodzieży oraz sposoby jego wzmacniania w miejskiej poradni dziecięcej. Streszczenie rozprawy doktorskiej kandydata z medycyny. Kazań, 1999.

9. KoszajewaTELEWIZJA. Wpływ systemu edukacji prenatalnej na zdrowie małych dzieci. Streszczenie rozprawy doktorskiej kandydata z medycyny. Kazań, 2001.

10. MalyarenkoT.N. Długotrwałe oddziaływanie informacji jako nielekowa technologia optymalizująca funkcje serca i mózgu. Streszczenie rozprawy doktorskiej z medycyny. Piatigorsk, 2004.

11. ShikhabutdinovaT.N. Rola edukacji prenatalnej w ograniczaniu powikłań ciąży, porodu i strat okołoporodowych. Streszczenie rozprawy doktorskiej kandydata z medycyny. Kazań, 2007.

12. GołubiewaG.N. Kształtowanie aktywnego trybu motorycznego dziecka w wieku poniżej 6 lat poprzez wychowanie fizyczne w głównych okresach adaptacji do warunków środowiskowych. Streszczenie rozprawy doktorskiej z pedagogiki. Nabierieżnyje Czełny, 2008.

13. SadykowMM. Optymalizacja opieki ambulatoryjnej nad dziećmi w metropolii. Streszczenie rozprawy doktorskiej z medycyny. M., 2008.

14. KołomińskaJAKIŚ. Doskonalenie systemu zapobiegania niepełnosprawności u dzieci z grupy wysokiego ryzyka neurologicznego w warunkach ambulatoryjnych (począwszy od okresu noworodkowego). Streszczenie rozprawy doktorskiej kandydata z medycyny. M., 2010.

15. TołczyńskaEA Dynamika stanu psychicznego kobiet w ciąży w trakcie muzykoterapii. Streszczenie pracy dyplomowej kandydata z psychologii. Petersburg, 2010.

16. Resnenko A. Znajdź i zneutralizuj (badanie noworodków). URL: http://www.7ya.ru/article/najti-i-obezvredit/ (dostęp 23 czerwca 2015).

23 minuty czytania

Przybliżony czas

Wydrukować
i zabierz go ze sobą

Wydrukuj ten artykuł

Pobierz artykuł

Praktyczne doświadczenie

Przygotowanie próbek krwi żylnej do badań laboratoryjnych

Celem niniejszego podręcznika jest przeszkolenie pielęgniarek wykonujących procedury pobierania krwi żylnej do późniejszej analizy laboratoryjnej. Prezentowane materiały mogą zainteresować także personel medyczny odpowiedzialny za praktyki bezpieczeństwa zakaźnego i gospodarkę odpadami medycznymi, kontrolę jakości, a także administrację organizacji medycznych. Materiały można wykorzystać do opracowania systemu kontroli jakości i standardowych procedur operacyjnych (SOP).

Rada Starszych Pielęgniarek Państwowej Instytucji Budżetowej „Miejski Szpital Kliniczny im. V. M. Bujanowa z Moskiewskiego Departamentu Zdrowia” przygotowała zalecenia metodyczne dla pielęgniarek „Przygotowanie próbek krwi żylnej do badań laboratoryjnych”, które można wykorzystać w codziennej pracy w szpitalu wydziału, a także w przygotowaniu do egzaminu certyfikacyjnego.

Zasady przygotowania pacjentów do badań laboratoryjnych

Po zabiegu, w zależności od jego objętości i charakteru, zmiany różnych wskaźników mogą trwać od kilku dni do trzech tygodni. Po infuzji roztworów pobranie krwi należy opóźnić o co najmniej 1 godzinę, a po infuzji emulsji tłuszczowej o co najmniej 8 godzin.

Sekcja została przygotowana zgodnie z normą krajową Federacji Rosyjskiej „Zapewnienie jakości badań laboratoryjnych, część 4 Zasady prowadzenia etapu przedanalitycznego” GOST R 53079.4–2008.

Pobranie materiału do badania laboratoryjnego musi nastąpić przed wykonaniem środka leczniczego lub diagnostycznego albo odroczone na określony czas, w zależności od czasu trwania skutków środka leczniczego lub diagnostycznego.

W przypadku rutynowego wykonywania badań laboratoryjnych z użyciem krwi, próbkę należy pobrać na czczo (po około 12 godzinach postu i abstynencji od alkoholu i palenia), bezpośrednio po przebudzeniu (między godziną 7 a 9), przy minimalnym wysiłku fizycznym. czynności bezpośrednio przed przyjęciem (w ciągu 20–30 minut), gdy pacjent leży lub siedzi. Pobierając próbkę materiału o innej porze dnia, należy wskazać czas, jaki upłynął od ostatniego posiłku (po spożyciu wzrasta zawartość glukozy, cholesterolu, trójglicerydów, żelaza, fosforanów nieorganicznych, aminokwasów we krwi ) oraz należy uwzględnić wahania zawartości szeregu analitów we krwi w ciągu dnia.

Przygotowanie pacjenta do badań powinno obejmować:

• ustne poinstruowanie pacjenta i przekazanie mu notatki na temat cech przepisanego badania (przykład notatki, patrz Załącznik 1);
• przestrzeganie przez pacjenta przepisanego schematu leczenia i zasad pobierania materiału<…>.

Procedura pobierania krwi żylnej

Należy zawsze przestrzegać przepisów dotyczących zapobiegania i kontroli zakażeń (Załącznik nr 2), sposobu pobierania krwi żylnej oraz zasad napełniania probówek zawierających próżnię (Załączniki nr 2, 3).

PRZYGOTOWANIE NARZĘDZI I SPRZĘTU

Przygotuj narzędzia i sprzęt niezbędny do zabiegu i umieść je w łatwo dostępnym miejscu na tacy lub mobilnym stole.

Wymagane narzędzia i sprzęt obejmują:

• krzesło do wkłucia żyły;
• poduszka do wyrównywania zgięcia łokcia (w przypadku braku specjalnego krzesła);
• zestaw systemów do pobierania próbek krwi o różnej wielkości (igły bezpieczne i/lub proste, igły motylkowe lub strzykawki);
• zestaw probówek laboratoryjnych na próbki krwi, instalowanych w stojakach w pozycji pionowej;
• rękawiczki jednorazowe o wymaganym rozmiarze;
• opaska uciskowa jednorazowego lub wielokrotnego użytku;
• okład lodowy lub zimny okład;
• bakteriobójczy plaster klejący;
• akcesoria rozgrzewające w celu zwiększenia przepływu krwi (ciepła, wilgotna ściereczka lub specjalne woreczki żelowe podgrzane do 40°C);
• środki antyseptyczne do skóry do pielęgnacji rąk;
• środek antyseptyczny do leczenia powierzchni skóry przed nakłuciem żyły;
• sterylna gaza lub waciki;
• Zapieczętowane pojemniki do transportu próbek;
• pojemnik odporny na przekłucie na odpady ostre ostre klasy B;
• formularze laboratoryjne;
• przyrządy do pisania;
• naklejki na próbki laboratoryjne;
• przypomnienie o przeprowadzanych manipulacjach.

NAWIĄZANIE KONTAKTU Z PACJENTEM

• Przedstaw się pacjentowi i poproś o podanie jego pełnego imienia i nazwiska.
• Upewnij się, że dane osobowe pacjenta są zgodne z danymi podanymi w formularzu laboratoryjnym.
• Należy upewnić się, czy pacjent nie jest uczulony na żadne leki lub materiały oraz czy procedura pobierania krwi jest tolerowana.
• Krótko poinformuj pacjenta o przebiegu zabiegu.
• Upewnij się, że pacjent czuje się komfortowo (pozycja siedząca lub leżąca).

HIGIENICZNE ZABIEGI NA DŁONIE

• Umyj ręce wodą z mydłem i osusz jednorazowym ręcznikiem, przetrzyj dłonie roztworem dezynfekującym na całej powierzchni dłoni.
• Po higienie rąk założyć rękawiczki jednorazowe o wymaganym rozmiarze.

OKREŚLENIE MIEJSCA WENEPUNKCJI

• Ułóż ramię pacjenta i sprawdź dół łokciowy lub przedramię.
• Zlokalizuj żyłę, która jest najbardziej widoczna i łatwo dostępna. Prawidłowa identyfikacja żyły do ​​wkłucia wpływa również na dobór odpowiedniego rozmiaru igły.

Do nakłucia żyły zwykle najlepiej nadaje się żyła łokciowa pośrodkowa. Zaleca się unikanie stosowania żyły środkowej ze względu na bliskość tętnic i zakończeń nerwowych. Nie zaleca się również wykonywania nakłucia żyły w miejscu rozbieżności żył, gdyż zwiększa to ryzyko powstania krwiaka.

• Załóż jednorazową lub wielorazową opaskę uciskową 5–7 cm nad miejscem wkłucia i jeszcze raz upewnij się, że wybrano optymalną żyłę. Opaska uciskowa jest zakładana nie dłużej niż na 1 minutę.

DEZYNFEKCJA MIEJSCA WENEPUNKCJI

• Delikatnie dociskając, przetrzyj miejsce wkłucia wacikiem zamoczonym w 70% roztworze alkoholu izopropylowego. Zaleca się przesuwanie od miejsca zamierzonego wkłucia na zewnątrz, spiralnie, w promieniu 2 cm lub większym od środka.
• Pozostawić środek antyseptyczny na skórze do samoistnego wyschnięcia na 20–30 sekund.

Nie dotykaj oczyszczonej powierzchni skóry, w szczególności nie używaj palca do prowadzenia ostrza igły. Jeżeli dotkniesz miejsca wkłucia żyły, powtórz procedurę dezynfekcji powierzchni skóry.

WENIPUNKTURA

• Unieruchom rękę pacjenta i ustaw kciuk poniżej Miejsca wkłuć.
• Poproś pacjenta, aby zacisnął pięść, aby lepiej uwidocznić żyły. Nie należy wymagać od pacjenta, aby „pracował pięścią”.
• Wprowadzić igłę (igłę motylkową lub igłę z dołączonym uchwytem) do żyły pod kątem około 15°, kontynuując przesuwanie końcówki igły wzdłuż żyły.

NAPEŁNIANIE PRODUKTU PRÓŻNIOWEGO PRÓBKAMI KRWI

Zawsze używaj oryginalnego, kompatybilnego zestawu: igły (lub igły motylkowej), uchwytu probówki i rurek próżniowych.

• W przypadku igły z uchwytem: trzymając jedną ręką uchwyt z igłą w żyle, drugą ręką włóż rurkę ssącą do uchwytu i dociśnij kciukiem do oporu, aby umożliwić przepływ krwi do rurki.
• W przypadku igły motylkowej: przymocuj „skrzydełka” igły motylkowej do ramienia pacjenta za pomocą taśmy klejącej, aby utrzymać igłę w żyle. Trzymając uchwyt jedną ręką, drugą ręką włóż rurkę ssącą do uchwytu i dociśnij kciukiem do oporu, aby umożliwić przepływ krwi do rurki.
• Kiedy krew dostanie się do pierwszej probówki (lub nie dłużej niż 1 minuta), poluzuj opaskę uciskową.
• Napełnić wymaganą liczbę probówek, zachowując wymaganą kolejność napełniania probówek, liczbę mieszań (załącznik nr 3). Napełnione probówki należy umieścić pionowo na stojaku.
• Ostrożnie wyjąć igłę i lekko ucisnąć miejsce wkłucia sterylnym wacikiem, a następnie zabezpieczyć taśmą klejącą.

Poinstruuj pacjenta, aby nie zginał ramienia, ponieważ może to spowodować powstanie krwiaka.

• Poinformuj pacjenta, że ​​zabieg został zakończony.

ZAKOŃCZENIE PROCEDURY

• Zużyte igły (igłę i uchwyt lub igłę motylkową i uchwyt) należy umieścić w odpornym na przekłucie pojemniku na ostre przedmioty klasy B.
• Sprawdź etykiety i formularze pod kątem dokładności.
• Zużyte przedmioty należy wyrzucać do odpowiednich pojemników na odpady klasy B.
• Ponownie wykonaj higienę rąk zgodnie z opisem powyżej w części „Higiena rąk”.

PRZYGOTOWANIE PRÓBEK KRWI DO TRANSPORTU

• Przed przesłaniem dokładnie sprawdź etykiety probówek i formularze.
• Probówki należy zapakować pionowo do hermetycznego pojemnika.

CZYSZCZENIE MIEJSCA PRACY

• Nosić rękawiczki i czyścić powierzchnię roboczą roztworem środka dezynfekującego. Postępuj zgodnie z protokołami dezynfekcji obowiązującymi w Twojej organizacji.

W przypadku nakłucia, skaleczenia, narażenia na krew przez uszkodzoną skórę itp. należy natychmiast zwrócić się o pomoc i sporządzić raport o zdarzeniu, rozpoczynając profilaktykę poekspozycyjną (PEP) zgodnie z wymogami Twojej organizacji.

Procedura pobierania krwi żylnej u dzieci

Wybierając próbkę krwi (żylnej lub włośniczkowej) i odpowiednią technikę, kieruj się praktykami swojej organizacji.

• igły motylkowe do wkłucia żyły o średnicy 23–25 G (0,6–0,5 mm) z krótkim cewnikiem (15–20 cm);
• igły bezpieczne lub motylkowe minimalizujące ryzyko przypadkowego ukłucia przez personel lub dzieci;
• specjalne rurki próżniowe o niskiej zawartości próżni w celu uzyskania małej objętości próbki (2–4 ml).

Dla dzieci poniżej 2 miesięcy. Chlorheksydyny nie można stosować jako środka antyseptycznego.

OKREŚLENIE MIEJSCA WENEPUNKCJI I ZASTOSOWANIE SPECJALNYCH METOD UTRZYMACIA DZIECKA W WYMAGANEJ POZYCJI

• W zależności od wieku dziecka miejscem wkłucia mogą być: żyła łokciowa pośrodkowa, żyła odpiszczelowa boczna ramienia, żyła grzbietowa rąk i nóg, żyła odpiszczelowa wielka nogi i żyły boczne skórę głowy.
• Z pomocą dodatkowego doświadczonego personelu pielęgniarskiego i/lub przeszkolonych rodziców, dłoń lub główka dziecka powinna być optymalnie ułożona.

Gospodarowanie odpadami

W celu zapewnienia bezpieczeństwa personelu medycznego podczas zbierania, niszczenia i transportu odpadów medycznych należy:

• zbierać odpady medyczne, w tym elementy jednorazowych systemów próżniowych do pobierania krwi, nosić sprzęt ochronny (rękawiczki gumowe, odzież sanitarna itp.);
• transportować i przechowywać zawartość odpornych na przekłucie pojemników na ostre przedmioty w chronionym miejscu do czasu ich ostatecznego usunięcia z terenu zakładu opieki zdrowotnej.

Przy zbieraniu, czasowym składowaniu i transporcie odpadów medycznych zabrania się:

• demontować elementy systemów pobierania krwi po ich użyciu;
• zbierać odpady po przekłuciu i ostrych przedmiotach w workach plastikowych i podobnych pojemnikach odpornych na przekłucie;
• napełnić odporne na przekłucie pojemniki na ostre przedmioty w ponad trzech czwartych;
• przelać zebrane części jednorazowych systemów próżniowych do pobrania krwi z jednego pojemnika do drugiego;
• umieszczać pojemniki do zbierania części jednorazowych systemów próżniowych do pobierania krwi w pobliżu elektrycznych urządzeń grzewczych.

Kontrola jakości

<…>Jakość etapu przedanalitycznego należy oceniać z perspektywy pacjenta, lekarza i laboratorium.

Z punktu widzenia pacjenta kryteriami jakości etapu przedanalitycznego jest terminowe poinformowanie pacjenta o cechach przygotowania do badań, czasie pobrania krwi, a także wyposażeniu gabinetu zabiegowego, komforcie zajmowanego stanowiska podczas pobierania krwi, jakość zabiegu wkłucia żyły przez pielęgniarkę, stosowanie bezpiecznych jednorazowych urządzeń do pobierania krwi, minimalna wymagana ilość krwi pobieranej do badania, szybkie zakończenie procedury pobrania krwi, życzliwa postawa pielęgniarki podczas procedury.

Z pozycji pielęgniarki kryteriami jakości etapu przedanalitycznego jest dostępność zaleceń i innych dokumentów regulacyjnych dotyczących zasad i technik pobierania krwi do badań laboratoryjnych od różnych grup pacjentów (w zależności od wieku, rodzaju badania, itp.), możliwość regularnego podnoszenia swoich kwalifikacji, a także dostępność niezbędnych instrumentów do skutecznego i bezpiecznego wykonywania zabiegów i manipulacji.

Jednym z kryteriów jakości etapu przedanalitycznego dla specjalistów laboratoryjnych jest uzyskanie próbek krwi z prawidłowo wypełnioną dokumentacją, bez cech hemolizy, lipemii, koagulacji (w probówkach z antykoagulantem), jak najszybciej po pobraniu.

Dlatego wszystkie procesy, procedury i materiały stosowane na etapie przedanalitycznym muszą być określone w formie standardów (instrukcji), np. w Księdze Jakości Etapu Przedanalitycznego, która powinna być dostępna dla specjalistów laboratoryjnych, specjaliści z organizacji medycznych, dla których laboratorium wykonuje badania, oraz organy regulacyjne.

Księga jakości dla fazy przedanalitycznej powinna zawierać:

• informacja o procedurach przygotowania pacjentów do badań – instrukcja dla pielęgniarki dotycząca przygotowania pacjenta do badań oraz instrukcja dla pacjenta dotycząca przygotowania do badań;
• instrukcje dla pielęgniarki dotyczące identyfikacji pacjenta i oznakowania próbki;
• opis procesu pobierania krwi wraz z wykazem materiałów eksploatacyjnych (układu próżniowego i jego elementów);
• instrukcja dla pielęgniarki dotycząca pobierania krwi do różnych badań;
• instrukcja dla pielęgniarki dotycząca wykonania wkłucia żyły;
• instrukcje przygotowania próbek do transportu;
• instrukcje wirowania próbek do różnego rodzaju badań laboratoryjnych;
• instrukcja dostarczania próbek krwi do laboratorium.

Jednostka strukturalna organizacji medycznej musi mieć osobę odpowiedzialną za realizację procesów i procedur etapu przedanalitycznego.

Zapobieganie i kontrola infekcji

Wielu pracowników służby zdrowia jest narażonych na ryzyko zakażenia ponad trzydziestoma potencjalnie niebezpiecznymi patogenami, w tym wirusem HIV, wirusowym zapaleniem wątroby typu B, C, D, w wyniku przypadkowego ukłucia zużytą igłą. Według istniejących danych Rospotrebnadzora częstość występowania samego wirusowego zapalenia wątroby typu B i C wśród pracowników medycznych jest 3 razy większa niż średnia krajowa. Jednocześnie wśród pracowników medycznych niezwykle powszechne są zastrzyki, skaleczenia i inne urazy powstałe podczas wykonywania „ręcznych” manipulacji strzykawkami i igłami po wykonaniu zastrzyków lub pobraniu krwi. Prawie 95% organizacji medycznych w Federacji Rosyjskiej praktykuje ręczny demontaż strzykawek i pobieranie igieł, co stwarza największe ryzyko przypadkowego wstrzyknięcia i późniejszej infekcji krwiopochodnej. Z tego powodu WHO uważa zakłucie igłą za jedno z najpoważniejszych zagrożeń dla zdrowia pracowników służby zdrowia.

Systemy próżniowe do pobierania krwi na całym świecie zapewniają bezpieczeństwo personelowi medycznemu wraz ze środkami ochrony zbiorowej i indywidualnej (maseczki, fartuchy, rękawiczki).

Ważnym aspektem bezpieczeństwa personelu medycznego jest również zastosowanie specjalnych rozwiązań technicznych zapewniających ochronę przed przypadkowym ukłuciem igłą. Należą do nich igły ze specjalną nasadką ochronną, która zamyka ją natychmiast po opuszczeniu żyły i zabezpiecza przed przypadkowym wkłuciem.

Kolejnym urządzeniem umożliwiającym bezpieczne pobranie krwi są igły motylkowe, wyposażone w mechanizm zabezpieczający, po uruchomieniu igła trafia do plastikowego etui i zapobiega ryzyku przypadkowego wkłucia.

Przejście na stosowanie igieł z mechanizmami ochronnymi pomaga zmniejszyć stratę czasu pracy w przypadku obrażeń spowodowanych igłami i zmniejsza koszty organizacji medycznej związanej z zastąpieniem personelu. Poniżej znajduje się lista podstawowych procedur zapobiegania i kontrolowania rozprzestrzeniania się infekcji:

Aneks 1

Jak prawidłowo przygotować się do badania krwi

(notatka dla pacjentów)

1. Na 24 godziny przed pobraniem krwi należy unikać dużej aktywności fizycznej.
2. Na 12 godzin przed pobraniem krwi (od 19:00 do 07:00) nie należy jeść ani pić alkoholu.
3. Nie palić 1 godzinę przed pobraniem krwi.
4. Przed pobraniem krwi należy odpocząć co najmniej 10–15 minut.
5. Poinformuj lekarza wykonującego pobieranie krwi o możliwości podania insuliny, leków itp.
6. Pobieranie krwi odbywa się w godzinach od 07:00 do 10:00.

Załącznik 2

Procedura pobierania krwi żylnej za pomocą systemu próżniowego

1. Zidentyfikuj pacjenta:
   Powiedz cześć;
   Przedstaw się;
   sprawdź dane pacjenta (imię i nazwisko, identyfikator cyfrowy);
   dowiedzieć się o tolerancji zabiegu.
2. Załóż opaskę uciskową w odległości 7–10 cm powyżej planowanego miejsca nakłucia. Zdezynfekuj i pozostaw do wyschnięcia.
3. Sprawdź integralność naklejki na igle. Jeżeli naklejka jest uszkodzona, nie używać igły. Jeśli naklejka nie jest uszkodzona, zdejmij białą zatyczkę ochronną.
4. Wkręcić igłę w uchwyt. Odciągnąć fioletową nasadkę zabezpieczającą igłę tak daleko, jak to możliwe. Zdjąć nasadkę ochronną z igły.
5. Przeprowadzić procedurę pobierania krwi w zwykły sposób. Ramię pacjenta powinno być pochylone lekko w dół.
6. Włóż probówkę do uchwytu. Umieść palec wskazujący i środkowy na wypukłościach na spodzie uchwytu i wsuń probówkę na igłę uchwytu tak daleko, jak to możliwe, aż do przekłucia zatyczki probówki.
7. Poluzuj opaskę uciskową, gdy tylko krew zacznie napływać do rurki. Nie zaleca się zakładania opaski uciskowej na dłużej niż minutę przed wykonaniem zabiegu wkłucia żyły.
8. Wymieszać wszystkie probówki co najmniej 5-6 razy, z wyjątkiem probówki z cytrynianem (3-4 razy), aby zapewnić prawidłowe wymieszanie próbki krwi z odczynnikami. Nie potrząsaj! Nieostrożne mieszanie może spowodować hemolizę.
9. Miejsce wkłucia przykryj sterylnym gazikiem i usuń igłę. Przytrzymaj miejsce nakłucia przez kilka minut, aby zapobiec powstaniu krwiaka w miejscu nakłucia.
10. Aktywuj mechanizm ochronny - załóż fioletową nasadkę na igłę, aż usłyszysz kliknięcie. Umieścić igłę i uchwyt w pojemniku na igły.

Dodatek 3

Kolejność pobierania krwi żylnej do probówek zawierających próżnię i ilość mieszań biomateriału w zależności od rodzaju probówki

1 Zalecenia zostały opracowane przez zespół autorów pod przewodnictwem T. V. Ampleevy, głównego niezależnego specjalisty ds. pielęgniarstwa Moskiewskiego Departamentu Zdrowia, głównej pielęgniarki Państwowej Instytucji Budżetowej „Miejskiego Szpitala Klinicznego im. V. M. Buyanowa z Moskiewskiego Departamentu Zdrowia”. Opublikowano w skrócie i ze zmianami redakcyjnymi. - Notatka. wyd.

Elektroniczny magazyn dla kierownika personelu pielęgniarskiego

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru

Wysłany dnia http://www.allbest.ru

Wstęp

Praca lekarza jest szczególnym rodzajem działalności zawodowej, charakteryzującym się stanem ciągłej gotowości psychologicznej, emocjonalnym zaangażowaniem w problemy pacjenta związane z jego zdrowiem, w niemal każdej sytuacji wymagającej aktywnego współdziałania interpersonalnego. Potencjał konfliktowy jest zatem obiektywnym wzorcem funkcjonowania zakładu opieki zdrowotnej i charakteryzuje się występowaniem trzech grup konfliktów organizacyjnych:

2) emocjonalne (problemy władzy, równowaga relacji formalnych i nieformalnych, akceptacja; wysoki poziom konfliktu w komunikacji biznesowej pomiędzy lekarzami a pacjentami);

Wszystkie te przejawy determinują zjawisko konfliktu dysfunkcyjnego. Przyczyny konfliktów dysfunkcyjnych wiążą się z niezgodnymi różnicami w wartościach i cechach motywacyjnych różnych pracowników i ich grup. Aby stworzyć kompleksowy program zapobiegania destrukcyjnym konfliktom, konieczna jest optymalizacja kultury organizacyjnej instytucji. Optymalizacja kultury organizacyjnej instytucji rozpoczyna się od zdiagnozowania klimatu moralnego i psychologicznego oraz sformułowania warunków organizacyjnych zapewniających społecznie i psychologicznie korzystne warunki realizacji strategii organizacyjnej.

Kultura organizacyjna to zbiór wzorców zachowań, które organizacja nabywa w procesie adaptacji do środowiska zewnętrznego i integracji wewnętrznej, które wykazały swoją skuteczność i podzielane przez większość członków organizacji. Stres to niespecyficzna (ogólna) reakcja organizmu na uderzenie (fizyczne lub psychiczne), która zakłóca jego homeostazę, a także odpowiadający mu stan układu nerwowego organizmu (lub organizmu jako całości).

Jednym ze wskaźników efektywności kultury organizacyjnej jest stopień konfliktu. Im silniejsza i bardziej pozytywna kultura organizacji, tym niższa wartość tego wskaźnika. W procesie kształtowania kultury organizacyjnej specjaliści HR muszą zdiagnozować stopień czynników konfliktowych i stresowych w otoczeniu organizacyjnym. Konflikt organizacyjny zwiększa poziom napięcia społecznego i poważnie pogarsza stosunki społeczne i pracownicze. Aby rozwiązywać problemy zarządzania konfliktami w organizacji, menedżer musi nauczyć się identyfikować konflikty i mapować konflikty organizacyjne. Zapobieganie i zarządzanie konfliktami w placówce to jeden z najważniejszych obszarów aktywności zawodowej kierownika placówki medycznej. Satysfakcja pracowników i atrakcyjność pracy dla nich zależą bezpośrednio od klimatu społeczno-psychologicznego w zespole roboczym. Z kolei naukowcy uważają ogólny poziom konfliktu i stresu organizacyjnego za jeden z najważniejszych wskaźników korzystności klimatu społeczno-psychologicznego. Kierownik placówki medycznej musi posiadać informacje, które pozwolą mu obiektywnie ocenić poziom stresu i konfliktów w środowisku organizacyjnym.

1. Cele i system działań programowych zarządzania konfliktami w placówkach medycznych

1.1 Adekwatność tematu projektu

Głównym celem menedżera na każdym szczeblu jest ustanowienie efektywnej pracy zespołowej wśród pracowników. Czasami jednak w zespole rozwijają się trudne relacje, które nie tylko zakłócają udaną interakcję, ale także prowokują sytuacje konfliktowe. Jeśli dana osoba nie jest pogodzona ze sobą, pojawia się problem w relacjach między nią a innymi ludźmi, w tym przypadku z pracownikami. Tak zwane konflikty w pracy mogą mieć negatywny wpływ na cały proces pracy.

Zarządzanie organizacją nie jest możliwe bez zarządzania konfliktami, dlatego temat zarządzania konfliktami jest istotny dla szefa każdej organizacji. A dla skutecznego zarządzania konieczne jest zbadanie rodzajów, poziomów, istoty konfliktów, a także znalezienie i wdrożenie najbardziej optymalnych sposobów rozwiązywania kontrowersyjnych sytuacji.

Panuje przekonanie, że konfliktów należy unikać, jeśli to możliwe, lub rozwiązywać je natychmiast, gdy tylko się pojawią. Należy jednak pamiętać, że konflikt wraz z problemami może przynieść także korzyści organizacji. Uważa się, że jeśli w organizacji lub kolektywie pracy nie ma konfliktów, to coś jest z nimi nie tak. W życiu nie ma organizacji wolnych od konfliktów: ważne jest, aby konflikt nie był destrukcyjny. Zadaniem organizatora jest zaprojektowanie konstruktywnego, dającego się rozwiązać konfliktu. Aby z tego skorzystać, potrzebujesz otwartego, niewrogiego i wspierającego środowiska. Jeśli takie środowisko istnieje, organizacja staje się lepsza dzięki obecności konfliktów, ponieważ różnorodność punktów widzenia dostarcza dodatkowych informacji i pomaga zidentyfikować więcej alternatyw lub problemów. Nie należy jednak lekceważyć faktu, że konflikty indywidualne, najczęściej interpersonalne, mają charakter destrukcyjny. Powinien o tym wiedzieć także specjalista, gdyż we wspólnych działaniach biorą udział ludzie, którzy różnią się przygotowaniem zawodowym, doświadczeniem życiowym, indywidualnymi cechami charakteru i temperamentem itp. Różnice te nieuchronnie odbijają się na ocenach i opiniach w kwestiach istotnych dla jednostki i organizacji, a czasem prowadzą do konfrontacji, której z reguły towarzyszy emocje i często przeradza się w konflikt. W niektórych przypadkach zderzenie ocen i opinii idzie tak daleko, że interesy sprawy schodzą na dalszy plan: wszystkie myśli stron konfliktu nakierowane są na walkę, która staje się celem samym w sobie, co negatywnie wpływa na rozwój organizacji . To właśnie te problemy decydują o aktualności tematu tego projektu.

Konflikty są integralnym elementem rozwoju systemów społecznych. Będąc nieredukowalnym rodzajem relacji społecznych, interakcja konfliktowa jest w pewnym stopniu zdeterminowana naturą organizacji systemu społecznego, w którym powstaje i rozwija się. Konflikty w placówkach medycznych są oznaką problemów, których nie udało się jeszcze rozwiązać reformami systemu ochrony zdrowia.

Problematyka konfliktów w służbie zdrowia w okresie kształtowania się gospodarki rynkowej nie została dostatecznie zbadana w krajowej socjologii. Obiektywną koniecznością staje się badanie motywów i przyczyn procesów konfliktowych w placówkach medycznych w związku z ich negatywnym wpływem na jakość opieki medycznej świadczonej pacjentowi. Istotny jest problem stworzenia skutecznej technologii zarządzania procesami konfliktowymi w placówkach medycznych, w tym ich przewidywania, identyfikacji, ograniczania i rozwiązywania.

Socjologia medycyny dysponuje wystarczającym zestawem metod, które pozwalają na wszechstronną analizę zagadnień interakcji konfliktowych w ochronie zdrowia, tym samym aktywnie wpływając na strategię rozwoju branży. Monitoring medyczny i socjologiczny pozwala w porę zidentyfikować obszary napięć (utajonych sprzeczności) nieuniknionych w okresie reform, ocenić znaczenie innowacji dla społeczeństwa, zbadać frustracje społeczne pracownika medycznego i pacjenta, ich wpływ na leczenie procesu i klimatu psychologicznego w placówkach medycznych, a ostatecznie na stan zdrowia publicznego.

Przedmiotem badań projektu jest działalność zawodowa pracowników instytucji medycznych.

Przedmiotem badań projektu są sytuacje konfliktowe powstające w procesie świadczenia opieki medycznej w placówkach medycznych.

1.2 Cel i zadania projektu

Celem naszego projektu jest opracowanie praktycznych rekomendacji dotyczących zarządzania sytuacjami konfliktowymi w placówkach medycznych w oparciu o badanie ich przyczyn, warunków występowania, treści i konsekwencji społecznych.

Aby osiągnąć cel rozwiązano następujące zadania:

b identyfikacja wzorców powstawania i rozwoju sytuacji konfliktowych w placówkach medycznych w kontekście reformy systemu opieki zdrowotnej w kraju;

b charakterystyka socjologiczna uczestników konfliktów w placówkach medycznych;

b ocena skutków konfliktów interpersonalnych w placówkach medycznych na jakość i efektywność opieki medycznej dla ludności;

ь opracowanie klasyfikacji konfliktów w placówkach medycznych;

Oczekiwany efekt projektu: adaptacja zaproponowanych praktycznych zaleceń w placówkach medycznych w celu skutecznego zarządzania konfliktami i zapobiegania im.

1.3 Charakterystyka sytuacji

Zdrowie jest podstawową potrzebą i niezbywalnym prawem człowieka. To ustawienie wartości stanowi wytyczną społeczno-psychologiczną, która określa zachowania motywacyjne jednostek, grup społecznych i społeczeństwa jako całości, co znajduje odzwierciedlenie w polityce społecznej państwa. Reforma państwowego systemu opieki zdrowotnej trwa już ponad 10 lat, jednak wbrew oczekiwaniom towarzyszy jej wzrost sprzeczności i potencjału konfliktowego w zakładach opieki zdrowotnej, spadek stopnia zadowolenia pacjentów i lekarzy z jakość świadczonej opieki medycznej, stanowiące główne kryteria słuszności i słuszności obranego kierunku reform, co wskazuje na kłopoty w tej społecznie istotnej sferze.

Pomimo tego, że konflikt jest zjawiskiem nieuniknionym w życiu społeczeństwa, zbiorowości i każdego człowieka, zapewniającym postęp i ich stopniowy rozwój, sytuacje konfliktowe w placówkach medycznych oceniane są przez uczestników i zewnętrznych obserwatorów tych procesów jako niepożądane, wymagające natychmiastowego rozwiązania. Stres powstający u podmiotów interakcji konfliktowych komplikuje komunikację interpersonalną, zmniejsza skuteczność leczenia, negatywnie wpływa na stan psychofizjologiczny pracowników medycznych oraz zwiększa napięcie społeczne pomiędzy świadczeniodawcami i odbiorcami usług medycznych.

Konflikty w placówkach medycznych mają jedynie powierzchownie lokalny charakter. Funkcjonalnie są one ściśle powiązane z procesami i sprzecznościami, które stanowią główną treść przemian społecznych w społeczeństwie. Poziomy konfliktów w medycynie, podobnie jak w innych branżach, występują na trzech poziomach sprzeczności (wysokim, średnim i niskim): System opieki zdrowotnej – społeczeństwo; Zakłady opieki zdrowotnej (administracja) – personel medyczny; Personel medyczny – pacjenci (i ich bliscy).

Pracownicy medyczni znajdują się obecnie w trudnej sytuacji społeczno-zawodowej. Ich adaptacja społeczna w społeczeństwie jest niezwykle trudna. Wskutek niewystarczającego finansowania branży i braku możliwości zapewnienia pacjentom opieki medycznej przy wykorzystaniu nowoczesnych technologii medycznych i zgodnie z wysokimi standardami jej świadczenia, następuje obniżenie tła emocjonalnego, utrzymuje się stan wewnętrznego niepokoju i niezadowolenia zawodowego. Niskie płace pracowników placówek medycznych zmniejszają motywację do dobrego wykonywania obowiązków zawodowych. Często problemy społeczne i codzienne są przez strony konfliktu ekstrapolowane na proces komunikacji międzyludzkiej, co przyczynia się do narastania konfliktu w placówkach medycznych.

Jednocześnie przy niedostatecznym do realnych wydatków finansowaniu szpitali i przychodni poszukuje się nowych form organizacji i wynagradzania pracowników medycznych. Intensyfikacja pracy lekarzy w kontekście wprowadzenia „efektu końcowego” ogranicza czas komunikacji lekarza z pacjentem, prowadzi do sformalizowania procesu leczenia, co objawia się także wzrostem liczby konfliktów.

Identyfikacja sytuacji konfliktowych, badanie przyczyn ich występowania, dynamiki procesów interakcji konfliktowych i ich konsekwencji, a także rozwój odpowiedniej technologii społecznej do zarządzania konfliktami w placówkach medycznych, w okresie reform w branży, nie tylko pozwalają na szybką identyfikację obszarów problemowych realizowanych reform i dostosowanie ich do realiów praktycznej opieki zdrowotnej, ale także wpływają na jakość opieki medycznej udzielanej pacjentom, zdrowie publiczne oraz zmniejszają nasilenie sprzeczności społecznych.

Społeczeństwo przejściowe w dzisiejszej Rosji stało się areną głębokich sprzeczności we wszystkich sferach życia. Radykalna reorganizacja stosunków gospodarczych doprowadziła do szybkiego zróżnicowania społecznego i ostrej polaryzacji poglądów ludności kraju. System opieki zdrowotnej, jako gałąź gospodarki narodowej, nie jest wyjątkiem, doświadczającym wszystkich problemów ekonomicznych i psychologicznych współczesnego społeczeństwa.

W niezwykle trudnych warunkach reformowania systemu opieki zdrowotnej człowieczeństwo misji i etyka zawodowa wymagają od pracownika medycznego wywiązywania się z obowiązków zawodowych, jednak nawarstwiające się sprzeczności i stres psycho-emocjonalny w procesie udzielania opieki medycznej mogą w każdej chwili doprowadzić do sytuacja konfliktowa.

Nawet minimalny konflikt, w przypadku gdy jedną z jego stron jest osoba chora, będzie miał negatywne konsekwencje, gdyż pośrednio wpłynie na zdrowie jego uczestników.

Konflikt w placówkach medycznych, będący skrajnym przypadkiem zaostrzenia sprzeczności, wymaga nowoczesnej identyfikacji, szybkiej i skutecznej interwencji, aby zminimalizować jego negatywne skutki. Aby tego dokonać, konieczne jest jasne zrozumienie wzorców występowania i dynamiki rozwoju interakcji konfliktowych, czyli umiejętność jej przewidywania, a tym samym zapobiegania. Należy szybko określić jego funkcje i możliwe konsekwencje, a także wybrać optymalną taktykę regulacyjną.

Zarządzanie konfliktem w tak istotnym społecznie obszarze, jakim jest zapewnienie opieki medycznej, poprawi jakość świadczonych usług medycznych i zoptymalizuje proces przywracania zdrowia pacjentów.

Dla pracowników medycznych (mimo wysokiego stopnia przystosowania do zawodu) w warunkach dyskomfortu społeczno-psychologicznego podczas kształtowania się relacji rynkowych w państwie i wdrażania reform w służbie zdrowia typowe są utrzymujące się ukryte konflikty intrapersonalne, które komplikują komunikację i zmniejszyć jej konstruktywność w systemach „kierownik placówki – lekarz”, „lekarz – lekarz”, „lekarz – pacjent”.

Silny lęk osobisty wiąże się z wysokim poziomem lęku reaktywnego u pewnej grupy personelu medycznego placówek medycznych i obiektywnie zwiększa poziom konfliktu w komunikacji interpersonalnej w środowisku zawodowym.

Reformy przeprowadzane w systemie opieki zdrowotnej wpływają destabilizująco na klimat społeczno-psychologiczny w placówkach medycznych, a w procesie zachodzących przemian zmniejsza się liczba pracowników medycznych, którzy czerpią satysfakcję ze swojej pracy.

Wprowadzenie systemu wynagradzania pracowników medycznych opartego na „wyniku końcowym”, przy nieuzasadnionych ekonomicznie niskich cenach usług medycznych w obowiązkowym ubezpieczeniu zdrowotnym, prowadzi do skrócenia czasu wizyt pacjentów, pogorszenia jakości opieki medycznej dla ludności, wzrostu liczby skarg i konfliktów w układzie „lekarz-pacjent”, a także zmniejsza poziom zadowolenia pacjentów z opieki świadczonej im w placówkach medycznych.

Przyczyny i rodzaje sytuacji konfliktowych.

Analiza stanu medycyny praktycznej wskazuje na wzrost liczby sytuacji konfliktowych pomiędzy placówką medyczną a pacjentem, pomiędzy lekarzem a pacjentem. Personel medyczny placówki medycznej jest w ciągłym stanie ryzyka konfliktów, które można podzielić na dwie grupy: konflikty, które powstają na skutek błędów medycznych oraz konflikty, które powstają na skutek osobistych cech lekarza i pacjenta .

Do obiektywnych przyczyn błędów medycznych zalicza się:

* niespójność poszczególnych postulatów, w wyniku czego zmienia się diagnoza choroby i jej leczenie;

* niedoskonałość sprzętu medycznego i stosowanych technologii;

* niewystarczająco jasna organizacja pracy placówki medycznej.

Subiektywne przyczyny błędów medycznych:

* brak wystarczającego doświadczenia jako lekarz;

* niepowodzenie lekarza w pogłębianiu swojej wiedzy;

* błędy związane z komunikacją.

Te subiektywne przyczyny błędów medycznych, a także cechy osobowe niektórych pacjentów, są przyczyną konfliktów, w których czysto medyczne działania lekarza są drugorzędne i nie decydujące. Nawet jeśli lekarz zrobił wszystko prawidłowo z medycznego punktu widzenia, błędy prawne i psychologiczne w interakcji z pacjentem mogą prowadzić do poważnych konsekwencji dla lekarza i całej placówki medycznej.

Najczęściej lekarze w swojej praktyce spotykają się z konfliktami interpersonalnymi. Konflikt interpersonalny to konflikt pomiędzy dwiema, rzadziej trzema lub większą liczbą osób (gdzie każdy jest „dla siebie”). Konflikty interpersonalne mogą mieć charakter wertykalny, w którym podmioty konfliktu znajdują się na różnych szczeblach drabiny hierarchicznej, w związku z czym mają różne prawa i uprawnienia, oraz poziomy – pomiędzy przeciwnikami o równym statusie.

Konflikt intrapersonalny pojawia się, gdy dana osoba staje przed problemem wyboru, którego nie może dokonać. To walka potrzeb i warunków społecznych, pragnień i ograniczeń, konieczności i możliwości, to spór między „chcę” a „nie mogę”, między „muszę” a „nie chcę”. W przypadku utraty zdolności do pracy na skutek urazu lub ciężkiej choroby konflikt intrapersonalny może wyrazić się rosnącą rozbieżnością potrzeb i zmniejszonymi możliwościami. Jeśli pielęgniarka otrzyma jednocześnie sprzeczne instrukcje od przełożonej, lekarza i kierownika oddziału, może to powodować stres emocjonalny. Nieumiejętność rozwiązania konfliktów intrapersonalnych prowadzi do wzrostu napięcia emocjonalnego i agresji. Wraz z rozwojem autoagresji osoba „wchodzi” w chorobę lub kierując agresję na zewnątrz, wyładowuje się na innych (wtedy konflikt intrapersonalny przekształca się w konflikt interpersonalny).

Jeśli konflikt interpersonalny nie zostanie w ten czy inny sposób rozwiązany, jego uczestnicy szukają wsparcia, rekrutują zwolenników, a konflikt przekształca się w konflikt międzygrupowy lub konflikt między jednostką a grupą.

Konflikt między jednostką a grupą jako konsekwencja konfliktu interpersonalnego powstaje, gdy jeden z uczestników znajdzie poparcie dla swojego stanowiska: może to być konflikt między pacjentem a personelem medycznym, lekarzem a bliskimi pacjenta itp. Do tego typu konfliktu może dojść także wtedy, gdy człowiek nie akceptuje wartości grupowych, nie przestrzega norm postępowania przyjętych w grupie lub instytucji, nie spełnia oczekiwań społecznych grupy, czyli przychodzi „z własnymi” przywilej dla cudzego klasztoru.” Przykładami są młody lekarz popełniający jeden z typowych błędów przy ubieganiu się o nową pracę, gdy nowy pracownik przenosi swoje dotychczasowe stereotypy na nowe warunki: „Ale tak nas uczono!”, „Wasze metody są przestarzałe!”, czy też pacjent nalegający na zmianę procedur ustalonych w szpitalu lub przychodni. Jednocześnie niestety konflikt powstaje niezależnie od tego, czy „reformator” ma rację, czy nie.

Przyczyną konfliktu pomiędzy jednostką a grupą może być także konflikt pomiędzy przełożonym a podwładnymi, gdy ten pierwszy zajmuje autorytarną pozycję, bez względu na opinie, pragnienia i potrzeby pracowników. Zazwyczaj konflikt taki początkowo przebiega w formie ukrytej, wybuchając odrębnymi, lokalnymi ogniskami. Jeśli kierownictwo nie zauważy i nie podejmie działań w celu wyjaśnienia i rozwiązania tej sytuacji, konflikt może prowadzić do katastrofalnych konsekwencji.

Konflikty międzygrupowe zdarzają się także w placówkach medycznych. Są to konflikty religijne, narodowościowe, a także konflikty pomiędzy szkołami naukowymi czy pracownikami różnych oddziałów szpitala. Konflikt międzygrupowy powstaje pomiędzy grupami oraz pomiędzy mikrogrupami w ramach jednego zespołu, na przykład pomiędzy różnymi grupami formalnymi, pomiędzy formalnymi i nieformalnymi, pomiędzy grupami nieformalnymi. Tym samym dzienna zmiana personelu medycznego może zarzucić nocnej zmianie niewłaściwą opiekę nad pacjentami lub małe grupy w tym samym zespole składają sobie podobne skargi.

Do szczególnych przypadków konfliktu międzygrupowego zaliczają się konflikty między dwoma uczestnikami, w których roszczenia kierowane są nie do konkretnego pacjenta czy lekarza, ale w jego osobie do całej grupy społecznej lub zawodowej („Wy, lekarze, chcecie tylko pieniędzy, ale nie wiecie, jak je zdobyć). leczcie”, „W waszym szpitalu nigdy nie ma porządku”, „Wy, pacjenci, nie dbajcie sami o swoje zdrowie, a potem żądajcie od lekarzy cudów.”). Trudność rozwiązania takiego konfliktu polega na tym, że jedna osoba nie jest w stanie odpowiedzieć za cały zespół, a aby wyodrębnić z uogólnionych twierdzeń konkretny problem, potrzebny jest czas, dobra komunikacja i odporność na stres.

Przyczyny sytuacji konfliktowych w praktyce lekarskiej mogą być bardzo różnorodne. W konflikcie wartości nieporozumienia dotyczą wartościowo-semantycznych aspektów interakcji. Jej uczestnicy mogą różnie rozumieć sens i cele wspólnych działań. Przykładowo dla lekarza zdrowie pacjenta jest cenne i znaczące, natomiast obecnie pacjent bardziej troszczy się o swoją zdolność do pracy, czyli konieczność przebywania w pracy, pełnienia funkcji zawodowych ze szkodą dla własnego zdrowia oraz szuka leczenia objawowego. Albo dla jednego pracownika szpitala zawód lekarza jest prawdziwym powołaniem, dlatego pracuje z pasją, stale doskonali swoje umiejętności, stara się traktować pacjentów jak najbardziej profesjonalnie, innego lekarza nie interesuje samorealizacja, dlatego jest pozbawiony inicjatywy , chociaż wykonuje wymaganą ilość pracy. Sprzeczności tutaj nie dotyczą norm zachowania, ale wartościowo-semantycznych aspektów istnienia. Nie oznacza to, że różne systemy wartości nieuchronnie prowadzą do konfliktów. Ludzie potrafią skutecznie współdziałać i utrzymywać dobre relacje pomimo odmiennych wartości. Konflikt pojawia się, gdy ktoś zaczyna wkraczać w sferę wartości innej osoby, nie uznając wolności osobistego wyboru. Zazwyczaj konflikty wartości między lekarzem a pacjentem rozwiązuje się poprzez przestrzeganie zasad bioetycznych.

W przypadku konfliktu interesów możliwe są dwie opcje. Jeśli interesy są zbieżne, a uczestnicy rościją sobie pretensje do pewnych ograniczonych czynników materialnych (miejsce, czas, lokal, nagroda pieniężna), wówczas taki konflikt można nazwać konfliktem zasobów. Każda ze stron jest zainteresowana pozyskaniem potrzebnego jej zasobu (finansowanie, nowy sprzęt) lub bardziej opłacalnej (ilościowo lub jakościowo) części zasobu. Dążą do tego samego, mają te same cele, ale ze względu na ograniczone zasoby ich interesy są ze sobą sprzeczne. Ten typ konfliktu obejmuje wszystkie sytuacje, w których występują problemy z dystrybucją lub wynikające z rywalizacji o posiadanie czegoś.

Inna opcja pojawia się, gdy koledzy mają interesy, które są ze sobą sprzeczne. W wyniku interakcji ludzi w danej sytuacji, chcąc lub nie, stają się oni sobie nawzajem przeszkodą w realizacji swoich interesów. (Przykładowo część zespołu kliniki zgadza się na podnoszenie swoich kwalifikacji poza godzinami pracy, a część lekarzy nie chce rezygnować z interesów rodzinnych i osobistych.) Rozbieżność interesów lekarza i pacjenta wydaje się niemożliwa, gdyż obojga powinien być zainteresowany wyzdrowieniem pacjenta lub złagodzeniem jego cierpienia, ale to niestety jest idealna opcja.

Uczestnicy interakcji mogą dzielić wspólne wartości i wspólne cele (zainteresowania), ale mieć różne pomysły na to, jak je osiągnąć. Konflikt środków do osiągnięcia celu ma miejsce wtedy, gdy pacjent np. zgadza się z diagnozą i jest gotowy do leczenia, ale nie zgadza się z opracowanym przez lekarza planem leczenia. Jeśli skoncentrujesz się na tym, w czym panuje zgoda, znacznie łatwiej jest rozwiązać konflikt środków, aby osiągnąć cel. Czasami ludzie współistnieją pokojowo, mając nawet różne systemy wartości, ale jeśli wybrane przez jednego z nich sposoby osiągania celów szkodzą całości interakcji lub jednemu z jej uczestników, pojawiają się problemy. Możesz być spokojny o to, że ktoś obok Ciebie wykonuje swoje obowiązki inaczej niż Ty, jednak gdy próbuje przerzucić część swoich obowiązków na Ciebie, pojawia się sytuacja konfliktowa.

Konflikty niespójności związane z potencjałami uczestników interakcji i ich zgodnością z stawianymi im wymaganiami mogą przybierać różne formy. Jest to możliwe wtedy, gdy ktoś z powodu niekompetencji lub np. niezdolności fizycznej nie może wnieść niezbędnego wkładu we wspólną sprawę. Sytuacje tego typu są powszechnie znane: jeden lub więcej pracowników, nie radząc sobie ze swoimi obowiązkami, popełnia błędy, komplikując tym samym pracę całego zespołu. Inny rodzaj tych sytuacji konfliktowych wiąże się ze znaczną luką w potencjałach intelektualnych, fizycznych lub innych różnych uczestników interakcji. Sytuacje tego typu powstają dlatego, że ogólny wynik działania jest sumą indywidualnych wysiłków, a „słabe ogniwo” albo pogarsza ogólny wynik, wizerunek kliniki, albo wręcz staje się przeszkodą w niektórych działaniach.

Mogą wystąpić konflikty w zasadach interakcji związane z naruszeniem przyjętych norm lub ustalonych zasad przez któregokolwiek z uczestników, jeśli to naruszenie szkodzi normalnej interakcji lub relacjom międzyludzkim. Dotyczy to sytuacji nieporozumień wynikających z niewypełniania przez ludzi obowiązków wobec innych, naruszenia ogólnie przyjętej etykiety lub norm przyjętych w danej grupie, czy też przekroczenia przez kogoś ich praw. Konflikty takie mogą również wynikać z chęci jednego z uczestników interakcji do rewizji zasad i norm lub redystrybucji władzy lub obowiązków: zwiększenia praw jednych i zmniejszenia praw innych, zmiany zasad w obecnym systemie itp.

Rodzaje sprzecznych osobowości.

Psychologowie wyróżniają 5 typów sprzecznych osobowości.

1. Osobowość konfliktowa typu demonstracyjnego

Podmiot pragnie być w centrum uwagi i lubi dobrze wyglądać w oczach innych. Jego stosunek do ludzi zależy od tego, jak go traktują. Łatwo mu radzić sobie z powierzchownymi konfliktami i podziwia jego cierpienie i odporność. Racjonalne zachowanie jest słabo wyrażone. Istnieje zachowanie emocjonalne. Planuje swoje działania sytuacyjnie i słabo je realizuje. Nie boi się konfliktów, dobrze czuje się w sytuacjach konfliktowych interakcji. Często okazuje się być źródłem konfliktów, choć sam się za takiego nie uważa. Poświęć takiej osobie maksimum uwagi, a jeśli narasta konflikt, staraj się go nie unikać, ale nim zarządzać.

2. Osobowość konfliktowa typu sztywnego.

Ten człowiek jest podejrzany. Ma wysoką samoocenę. Potwierdzenie własnej ważności jest stale wymagane. Często nie bierze pod uwagę zmieniających się sytuacji i okoliczności. Prosto i nieelastycznie. Z wielkim trudem przyjmuje punkt widzenia lekarza i nie bierze jego opinii pod uwagę. Wyrazy szacunku ze strony innych są brane za oczywistość. Wyraz wrogości ze strony innych jest przez niego odbierany jako obraza. Bezkrytyczny w stosunku do swoich działań. Boleśnie drażliwy, nadwrażliwy na wyimaginowane lub rzeczywiste niesprawiedliwości. Należy wykazać się maksymalną cierpliwością i uwagą na jego opinię, mówić i działać „autorytatywnie”.

3. Osobowość konfliktowa typu niekontrolowanego

Impulsywny, brak mu samokontroli. Zachowanie takiej osoby jest trudne do przewidzenia. Zachowuje się wyzywająco i agresywnie. Często w ferworze chwili nie zwraca uwagi na ogólnie przyjęte normy. Charakteryzuje się wysokim poziomem aspiracji. Nie samokrytyczny. Ma tendencję do obwiniania innych za wiele niepowodzeń i kłopotów. Nie potrafi właściwie planować swoich działań i konsekwentnie realizować planów. Z przeszłych doświadczeń (nawet gorzkich) niewiele można wyciągnąć na przyszłość. Staraj się unikać z nim wszelkich dyskusji i sporów, nie przekonuj go o słuszności swojego punktu widzenia. Działaj pewnie, ale bądź przygotowany na kłopoty.

4. Osobowość konfliktowa typu superpunktualnego.

Jest skrupulatny we wszystkim. Stawia coraz większe wymagania sobie i innym i robi to w taki sposób, że ludzie myślą, że szuka winy. Zwiększył się niepokój. Nadmierna wrażliwość na szczegóły. Ma tendencję do przywiązywania nadmiernej wagi do komentarzy innych. Czasami nagle zrywa związek, bo uważa, że ​​poczuł się urażony. Cierpi na siebie, doświadcza własnych błędnych obliczeń, niepowodzeń, a czasem nawet płaci za nie chorobami (bezsenność, bóle głowy itp.). Nie ma wystarczającej siły woli. Nie myśli głęboko o długoterminowych konsekwencjach swoich działań i przyczynach działań innych. Bądź wobec niego niezwykle uważny i uprzejmy.

5. Osobowość bezkonfliktowa.

Podmiot jest niestabilny w swoich ocenach i opiniach. Ma łatwą sugestywność. Wewnętrznie sprzeczne. Istnieje pewna niekonsekwencja w zachowaniu. Koncentruje się na natychmiastowym sukcesie w danej sytuacji. Nie widzi przyszłości wystarczająco dobrze. Zależy od opinii innych, zwłaszcza liderów. Nadmiernie dąży do kompromisu. Nie ma wystarczającej siły woli. Nie myśli głęboko o konsekwencjach swoich działań i przyczynach działań innych. Lekarz łatwo go przekonuje, ale wychodząc z gabinetu, wysłucha innych i może mieć poczucie, że został oszukany. Cierpliwie udowadniaj mu, że dokonany wspólnie z Tobą wybór jest jak najbardziej słuszny.

2. Narzędzia i warunki osiągania wyznaczonych celów

Aby zapewnić stabilne funkcjonowanie placówek medycznych oraz zapobiegać i eliminować sytuacje konfliktowe, należy przestrzegać poniższych zasad i strategii zarządzania konfliktami.

Zasady i strategie zarządzania konfliktem.

Zarządzanie konfliktami międzyludzkimi w medycynie słusznie uważa się za zdolność kierownika organizacji medycznej do opanowania „algorytmu konfliktu”: dostrzeżenia na czas sytuacji konfliktowej, zrozumienia jej prawdziwych przyczyn, kompetentnego rozwiązania konfliktu i zapobiegania jego wystąpieniu podobnych konfliktów w przyszłości.

Wiodący krajowi badacze w dziedzinie zarządzania konfliktami A. Antsupov i S. Baklanovsky wymieniają następujące podstawowe zasady zarządzania konfliktami:

Kompetencje – interwencję w rozwój sytuacji konfliktowej muszą przeprowadzać osoby posiadające wymagane przygotowanie teoretyczne i odpowiednie doświadczenie (psycholog, prawnik, mediator);

Radykalność - stopień interwencji specjalisty w konflikcie nie powinien przekraczać głębokości wiedzy na temat problemu (jakiś odpowiednik przykazania zawodowego lekarza „nie szkodzić”);

Współpraca i kompromis – lepiej zadbać o to, aby metody rozwiązania sporu były jak najmniej sprzeczne i nie pozwalały na aktywną konfrontację.

Naszym zdaniem ten ostatni przepis ma szczególne znaczenie dla medycyny, gdyż działania lekarza i pacjenta ze swej natury łączy początkowo wspólna motywacja – przywrócenie zdrowia.

Z tego wynikają cztery główne strategie zachowania stron konfliktu:

Strategia normatywna to sposób postępowania oparty na poleganiu na stanowisku normatywnym połączonym z szacunkiem dla osobowości przeciwnika (zawartej w różnych dokumentach – instrukcjach, rozkazach, kodeksach);

Strategia konfrontacyjna – aktywne stosowanie gróźb, presji psychicznej, blokowanie działań;

Jednocześnie same działania konfliktowe mogą zmienić się ze środka do osiągnięcia wyznaczonych celów w cel ostateczny - powodując maksymalne szkody przeciwnikowi;

Strategia manipulacyjna - osiąganie wyznaczonych celów poprzez pośrednie oddziaływanie psychologiczne na przeciwnika, mające na celu zmianę kierunku jego działania;

Strategia negocjacji to realizacja chęci znalezienia kompromisu, przedyskutowania problemu, rozwiązania sprzeczności w drodze ustępstw (jednostronnych lub wzajemnych), a także znalezienia rozwiązania odpowiadającego obu stronom.

Aby optymalnie rozwiązywać konflikty powstające w trakcie świadczenia opieki medycznej, z naszego punktu widzenia potrzebne są strategie normatywne i negocjacyjne.

Zatem zarządzanie konfliktem to nie tylko działanie mające jasno zrozumiały cel jego rozwiązania, ale działanie specjalnie organizowane przez stronę trzecią lub strony konfliktu na etapach powstawania, rozwoju konfliktu i jego zakończenia, wymagające specjalnej wiedzy i umiejętności.

Istnieją także pewne mechanizmy zachowania w sytuacjach konfliktowych, o których powinien wiedzieć każdy lider.

Mechanizmy zachowań w konflikcie.

Zachowanie człowieka w konflikcie charakteryzuje się dużym stopniem napięcia, zarówno fizycznego, jak i psychicznego, gdyż starcie, nawet ukryte, wymaga koncentracji sił i skupienia dużych zasobów duchowych i psychologicznych, aby wyjść z obecnej sytuacji. Im bardziej złożona i znacząca jest dla danej osoby sytuacja konfliktowa, tym większego wysiłku wymaga jej rozwiązanie. Jeśli nie da się wytrzymać napięcia, dochodzi do załamań emocjonalnych i naruszane są przyjęte granice komunikacji i zachowania. Potem przychodzi żal, poczucie winy za utratę kontroli nad sobą, przeżywanie sytuacji w myślach, wypowiadanie jej. Negatywne emocje powstałe w wyniku konfliktu można szybko przenieść z problemu na osobowość przeciwnika, co uzupełni sytuację konfliktową osobistym sprzeciwem. Istnieje wiele sposobów na zmniejszenie stresu emocjonalnego podczas radzenia sobie z konfliktem. Nie ma panaceum, ale istnieje zestaw metod, spośród których można wybrać ten, który jest odpowiedni dla konkretnej osoby i sytuacji.

Metody aktywne opierają się na aktywności fizycznej. Polegają one na tym, że adrenalina, towarzyszka napięcia, zużywana jest podczas aktywności fizycznej. Spośród zajęć sportowych, które najszybciej łagodzą agresywność, zaliczają się uderzenia: boks, tenis, piłka nożna, hokej, siatkówka, golf itp. Z urazami łatwiej jest sobie poradzić wykonując cykliczne ćwiczenia: bieganie, pływanie, aerobik, taniec czy po prostu szybki marsz. Zamiast sportu możesz zająć się czymś pożytecznym, wymagającym aktywności fizycznej. Bardzo odpowiednia jest praca polegająca na rozcięciu całości: kopanie ziemi, przygotowywanie drewna na opał, koszenie, siekanie warzyw. Czasami wystarczy po prostu uporządkować sprawy na biurku – ta czynność zarówno łagodzi stres emocjonalny, jak i uwalnia od niepotrzebnych papierów i rzeczy.

Metoda logiczna jest akceptowalna dla ludzi czysto racjonalnych, którzy wolą logikę od wszystkiego innego. Najważniejsze dla takiej osoby jest dotarcie do sedna zjawiska. Drożej jest mu zapomnieć o konflikcie, dlatego lepiej, odkładając inne sprawy, skupić się na sytuacji konfliktowej do czasu znalezienia wyjścia z obecnej sytuacji. Już sama ta praca analityczna działa uspokajająco, gdyż pochłania mnóstwo energii, a w dodatku koncentracja umysłowa przytępia emocje.

Jeśli pilnie potrzebujesz zmniejszyć intensywność emocji, ponieważ sytuacja wymaga szybkiego rozwiązania, możesz „zrobić sobie przerwę” i policzyć od 10 do 0 lub wykonać kilka ćwiczeń oddechowych. Najważniejsze jest, aby zmienić swoją uwagę. Niektóre tradycyjne metody rozładowywania napięcia – kieliszek wódki lub koniaku, papieros lub coś słodkiego – też są skuteczne, jednak po krótkim czasie ta metoda rozładowania emocji przeradza się w uzależnienie i staje się przyczyną nowych konfliktów.

Należy pamiętać, że nie ma dwóch takich samych osób, więc każda metoda może być idealna dla jednej i całkowicie przeciwwskazana dla drugiej, czy to członków tej samej rodziny, czy pracowników tego samego zespołu. Możesz spojrzeć na konflikt z zewnątrz, wyobrazić sobie w myślach cały obraz obecnej sytuacji, rozważyć różne sposoby jego rozwiązania - techniki wizualizacji; Możesz zapewnić sobie ulgę emocjonalną: skorzystaj z autotreningu, uprawiaj sport, zagraj w dowolną grę, która pozwala wyrzucić agresję, zrób sobie przerwę itp. Możesz spróbować powtórzyć każdą pozycję w pierwszej osobie.

Aby zwiększyć skuteczność rozwiązywania konfliktów i zapobiegania im, można na przykład skorzystać z zasad bezkonfliktowego zachowania zaproponowanych przez O. Gromovą.

1. Odpowiednio oceniaj swoje działania i działania przeciwnika, unikając fałszywego postrzegania siebie i jego działań, podwójne standardy oceny.

2. Spójrz na sytuację oczami przeciwnika, aby zrozumieć (niekoniecznie zaakceptować) jego punkt widzenia.

3. Nie oceniaj działań i wypowiedzi przeciwnika, aby nie sprowokować jego agresywnej reakcji.

4. Nawet niekompetentnego przeciwnika wciągaj w dyskusję na kontrowersyjne kwestie, aby było jasne, że jego stanowisko jest szanowane, uczestniczy on na równych prawach w poszukiwaniu rozwiązania i jest za nie odpowiedzialny.

5. Osobiście poinformuj przeciwnika o swoim stanowisku i zainteresowaniach, aby nie zmuszać go do posługiwania się zniekształconymi lub fałszywymi informacjami.

6. Nie pozwalaj na manifestację negatywnych emocji w komunikacji z przeciwnikiem, a jeśli stracisz kontrolę nad emocjami, przerwij dyskusję do czasu przywrócenia kontroli, aby nie wywołać symetrycznych reakcji emocjonalnych u przeciwnika.

Jak projekt nasza grupa oferuje następujące praktyczne zalecenia na temat zarządzania konfliktami, które już powstały i zapobiegania im. Mechanizmy te można zaadaptować w placówce medycznej o dowolnym profilu.

1. Tworzenie i utrzymywanie kultury organizacyjnej w instytucji jako systemu świadomych idei, wartości, zasad, tradycji podzielanych przez wszystkich członków zespołu. Kształtowanie wartościowo-normatywnej świadomości organizacyjnej adekwatnej do celów i zadań instytucji.

2. Właściwy dobór personelu, biorąc pod uwagę nie tylko zawodowe, ale także indywidualne cechy osobiste danej osoby. W celu poprawy jakości opieki medycznej dla ludności, optymalizacji polityki personalnej i ustabilizowania klimatu psychologicznego w placówkach medycznych, należy przeprowadzić wstępne badania pracowników medycznych w celu zidentyfikowania osób potencjalnie wysoce konfliktowych.

3. Doskonalenie systemu motywacji i stymulacji działań kadrowych. Tłumaczenie przez kierownictwo istotnych organizacyjnie motywów i stereotypów zachowań organizacyjnych na pracowników. Osiągnięcie celów postawionych przed organizacją polega na stworzeniu, upowszechnieniu i wdrożeniu systemu zachowań organizacyjnych. Systemy takie istnieją w każdej organizacji, choć w różnych formach. Działania zarządcze wymagają od menedżerów przyjęcia określonego stylu przywództwa, wykorzystania umiejętności komunikacyjnych oraz wiedzy z zakresu dynamiki interpersonalnej i grupowej w celu osiągnięcia wysokiej jakości życia zawodowego w organizacji. Rozwiązanie tego problemu pozwala zmotywować pracowników do osiągania celów organizacji. Skuteczny system zachowań organizacyjnych pozwala na osiągnięcie wysokiego poziomu motywacji pracowników, co w połączeniu z kwalifikacjami personelu i jego umiejętnościami pozwala zbliżyć się do celów stawianych przed organizacją, a także indywidualnej satysfakcji z pracy.

4. Stworzenie sprzyjającego klimatu moralnego i psychologicznego. O znaczeniu tego problemu decydują przede wszystkim zwiększone wymagania dotyczące poziomu zaangażowania społeczno-psychologicznego osób w zespole, w ich działaniach zawodowych. Tworzenie sprzyjającego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole to przede wszystkim zadanie wykazania potencjału psychologicznego i moralnego zarówno jednostki, jak i społeczeństwa jako całości, tworząc najpełniejszy sposób życia dla ludzi. Poprawa klimatu moralnego i psychologicznego pracowników placówki medycznej jest jednym z najważniejszych warunków walki o poprawę jakości świadczonych usług medycznych. Również klimat moralny i psychologiczny jest wskaźnikiem poziomu rozwoju społecznego, zarówno całego zespołu, jak i w szczególności poszczególnych pracowników, zdolnych do bardziej obiecującej produkcji. Ogólna sytuacja społeczno-polityczna i ideologiczna w społeczeństwie, a także w całym kraju, w dużej mierze zależy od poziomu optymalności klimatu moralnego i psychologicznego w każdym indywidualnym kolektywie pracy. Relacje w zespole to jeden z najbardziej złożonych i jednocześnie najbardziej subtelnych obszarów aktywności społecznej. Jest to wzajemne oddziaływanie między sobą w różnych sferach ludzkiej aktywności, a człowiek jest istotą złożoną i wieloaspektową, każdy mający własne poglądy, wartości, podstawy moralne i psychologiczne.

5. Opracowanie kodeksu etyki i kart etyki określających kodeks etyczny instytucji dla każdego z jej pracowników. Czynnik etyczny ma tradycyjnie ogromne znaczenie w medycynie. Medyczna przysięga Hipokratesa znana jest od czasów starożytnych. Opracowanie i przyjęcie Kodeksu Etyki Pracownika Medycznego potwierdza ogólny schemat historyczny, będący ważnym etapem reformy służby zdrowia w naszym kraju, której głównym celem jest ustanowienie autonomii i samowystarczalności tego zawodu. Kodeks powinien zostać opracowany z uwzględnieniem nowych idei, które na przestrzeni ostatnich dwóch–trzech dekad określiły treść etyki lekarskiej, a także w oparciu o ustawodawstwo międzynarodowe i rosyjskie, międzynarodowe dokumenty dotyczące etyki lekarskiej. Jeśli chodzi o karty etyki, jest to zbiór zasad i rekomendacji etycznych, które określają kodeks etyczny organizacji dla każdego pracownika. Zawierają także imię i nazwisko oraz numer telefonu konsultanta ds. etyki danej instytucji. Metoda ta jest aktywnie stosowana w japońskich firmach.

6. Kształtowanie standardów korporacyjnych. Standardy korporacyjne to zasady i reguły regulujące działalność instytucji oraz dokumenty regulacyjne ustanawiające te zasady. Dlaczego potrzebne są standardy korporacyjne? Co zmieni się w organizacji wraz z ich wyglądem? Standardy korporacyjne pozwalają na odtworzenie danej technologii pracy, pomagają zidentyfikować typowe błędy i kształtują pożądaną kulturę korporacyjną. Pracownicy otrzymują gotowe rozwiązania typowych zadań, a menadżerowie placówek medycznych jasno sformułowane, sformalizowane wymagania dotyczące wyników działań pracowników. Dokumenty regulacyjne – procedury i regulacje – opisują główne procesy istniejące w organizacji, można je nazwać standardami operacyjnymi. Dają odpowiedzi na pytania: co robić? Gdy? kto robi? Gdzie? co jest do tego potrzebne? Można wyróżnić standardy, które określają stosunek do pacjenta, współpracowników i partnerów organizacji, regulujące wykonywanie obowiązków zawodowych, a także wystrój miejsca pracy. Norma formułuje umiejętności i kompetencje, jakie musi posiadać osoba zajmująca dane stanowisko. Ponadto rejestrowany jest poziom jakości wykonywanych obowiązków oraz opisane są okoliczności zewnętrzne, w jakich będzie oceniana jakość jego pracy.

7. Udzielanie pomocy doradczej pracownikom instytucji w celu zwiększenia ich indywidualnej odporności na stres. Udzielanie porad etycznych od kompetentnych, niezależnych etyków biznesu. Stres, jeśli nie jest leczony, niezmiennie prowadzi do chorób. Każda placówka medyczna może opracować program zwiększania odporności na stres i samoregulacji stanu psychicznego pracowników, który może obejmować różne szkolenia zwiększające odporność na stres i techniki relaksacyjne. Podobne programy funkcjonują od dawna w organizacjach o różnym profilu. Menedżer może także skorzystać z usług psychologa lub osobiście udzielić pracownikowi odpowiedniej pomocy. Jeśli chodzi o etykę relacji biznesowych, ostatnio poświęca się jej coraz więcej uwagi. Pracodawcy przywiązują dużą wagę do zagadnień etyki w relacjach biznesowych i osobistych przy doborze i zatrudnianiu personelu, a także w procesie zatrudniania pracowników bezpośrednio pełniących swoje role zawodowe. Przestrzeganie etycznych relacji biznesowych jest jednym z głównych kryteriów oceny profesjonalizmu zarówno pojedynczego pracownika, jak i organizacji jako całości.

8. Opracowywanie i wprowadzanie w instytucji różnorodnych wydarzeń firmowych, wczasów, szkoleń poszerzających możliwości zawodowe i biznesowe pracowników oraz redukujących stres zawodowy. Za pomocą takich wydarzeń rozwiązuje się zadania tworzenia i utrzymywania korzystnego klimatu moralnego i psychologicznego na rynku pracy. Imprezy firmowe pomagają jednoczyć pracowników różnych działów; utrzymanie pozytywnego wizerunku instytucji wśród pracowników; kreowanie pozytywnego wizerunku instytucji wśród nowych pracowników. Każdy menedżer musi wiedzieć, że święto firmowe to nie tylko program rozrywkowy, to przede wszystkim niematerialny sposób na motywację pracowników. Ponadto jest narzędziem kształtowania i rozwoju kultury korporacyjnej. Planując imprezę firmową, trzeba zrozumieć, jaki cel ma zostać osiągnięty. Oznacza to, że konieczne jest rozwiązanie problemu z ideologicznego punktu widzenia. Jeśli głównym celem wydarzenia stanie się zabawa, nie ma sensu mówić o efektywności wakacji. Składniki ideowe święta firmowego mogą być różne, ale to one decydują o treści i formacie święta.

Za pomocą oprogramowania korporacyjnego można rozwiązać wiele problemów, na przykład:

b wzajemne poznanie się pracowników, co jest szczególnie ważne w przypadku dużych placówek medycznych;

l zapoznanie się z planami rozwoju placówki medycznej;

b zwiększanie lojalności pracowników wobec Twojej organizacji;

b przyspieszenie procesu adaptacji nowych pracowników.

9. Aktualne informowanie przez kierownictwo pracowników o nadchodzących innowacjach organizacyjnych. Każdemu menedżerowi zależy na tym, aby praca pracowników placówki medycznej i wyniki ich pracy odpowiadały wymaganiom instytucji. W utrzymaniu tej zgodności ważną rolę odgrywa informowanie pracowników organizacji. Największą wartość ma informacja przekazana właściwie i w wymaganym terminie konkretnemu pracownikowi. W przeciwnym razie efekt użyteczności zostanie zmniejszony. Często słaba informacja wewnętrzna staje się przyczyną takich problemów, jak podejmowanie decyzji przez menedżerów i specjalistów instytucji medycznych z powodu utraty lub zniekształcenia informacji; nieefektywne wykorzystanie czasu menadżera, błędy w pracy personelu, zakłócanie wydarzeń. Konieczne jest prawidłowe określenie treści i ilości informacji, które należy przekazać i zebrać od personelu; konkretni odbiorcy informacji; czas, moment pozyskiwania informacji, częstotliwość; odpowiednie metody przekazywania informacji konkretnym wykonawcom; formularze przekazywania informacji od pracowników do kierownictwa, ponieważ błędy w ich definicji mogą prowadzić do utraty i zniekształcenia informacji. System informacyjny zakłada komunikację dwukierunkową. Kierownictwo z jednej strony informuje personel, z drugiej otrzymuje informacje od pracowników. Personel organizacyjny musi zostać poinformowany o następujących kwestiach:

Strategia i perspektywy rozwoju organizacji, jej misja, cele długoterminowe i krótkoterminowe;

Wartości korporacyjne instytucji medycznej; wizerunek, jaki organizacja stara się stworzyć;

Wszystkie znaczące wydarzenia z życia organizacji (oceny wpływowych osób, rocznice, zwycięstwa w konkursach);

Osiągnięcia organizacji;

Przesunięcia kadrowe (nominacje i zwolnienia), nowe funkcje;

Informacje o personelu (możliwości szkoleń i ich wyniki, wewnętrzne konkursy na obsadę wolnych stanowisk, kryteria i wyniki certyfikacji, wskaźniki i kryteria motywacyjne itp.), a także informacje o gwarancjach socjalnych dla personelu i możliwości ich otrzymania;

Wewnętrzna dokumentacja administracyjna;

Innowacje i ich wstępna dyskusja (możliwość zgłaszania propozycji przed podjęciem ostatecznej decyzji);

Dokumenty regulacyjne (udokumentowane i nieformalne zasady i procedury, dokumenty regulacyjne itp.) oraz inne informacje.

Teraz kilka słów o pozyskiwaniu informacji od pracowników. Mówimy o dwóch rodzajach informacji: pierwszy to dane rzeczowe, drugi to opinie pracowników na różne tematy lub informacje zwrotne. Dlatego menedżer powinien zebrać od pracowników następujące informacje:

O obecnym stanie rzeczy;

Opinie dotyczące zmiany ustalonej procedury;

Postawy wobec innowacji;

Opinia ekspercka na różne tematy.

Możliwe są różne metody informowania i uzyskiwania informacji od personelu. Dobierane są w zależności od treści przekazywanych informacji, a także zależą od wielkości placówki medycznej.

10. Kształtowanie kompetencji kierownika i pracowników instytucji w zakresie zarządzania konfliktem. Rozwój kompetencji emocjonalnych menedżera i pracowników organizacji, a przede wszystkim jej liderów. Kompetencja lidera w zakresie zarządzania konfliktem stanowi integralną część kompetencji zawodowych i jest wpisana w strukturę profesjonalizmu jednostki i działania. Wysoki poziom kompetencji zarządzania konfliktami pozwala w wielu przypadkach menedżerom na bezkonfliktowe zarządzanie systemem i tym samym zwiększenie jego efektywności. Już w 1912 roku niemiecki psycholog William Lewis Stern zaproponował pomiar zdolności intelektualnych człowieka za pomocą powszechnie znanego obecnie IQ (ilorazu inteligencji). 83 lata później amerykański psycholog Daniel Goleman (Goleman D.) wywołał prawdziwą sensację, stwierdzając, że EQ (iloraz emocjonalny lub inteligencja emocjonalna) – emocjonalny wskaźnik inteligencji – odgrywa ważniejszą rolę niż IQ. Wynika to z faktu, że kontrola nad własnymi emocjami i umiejętność prawidłowego postrzegania uczuć innych ludzi trafniej charakteryzują inteligencję niż umiejętność logicznego myślenia. Według definicji Daniela Golemana „Kompetencja emocjonalna to zdolność bycia świadomym i uznawania uczuć własnych, a także uczuć innych osób, w celu zmotywowania się, zarządzania swoimi emocjami w sobie i w relacjach z innymi”. Rozwinięta kompetencja emocjonalna to najważniejsza cecha dobrego lidera. Jeśli dana osoba ma wysokie IQ, ale jego EQ jest bardzo niskie, jest mało prawdopodobne, że odniesie sukces jako menedżer. W końcu 90% pracy menedżera polega na komunikacji, której powodzenie zależy bezpośrednio od ilorazu inteligencji emocjonalnej.

Podobne dokumenty

Pojawienie się konfliktu. Teoretyczne aspekty procesu zarządzania konfliktem. Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna przedsiębiorstwa. Analiza stanu i działań mających na celu poprawę systemu zarządzania konfliktami w Federacji Szachowej Barawczenka.

praca na kursie, dodano 23.10.2008


Badanie rodzajów, przyczyn i skutków konfliktów. Rola lidera w konflikcie. Analiza sporów pracowniczych jako sposób wyrażania przeciwstawnych interesów administracji przedsiębiorstwa i pracownika. Zarządzanie konfliktem.

praca na kursie, dodano 18.01.2015


Przykłady konfliktu dysfunkcyjnego w zespole, działania menedżerów różnych stylów zarządzania w jego rozwiązywaniu. Główne rodzaje konfliktów. Pojawienie się konfliktu w przypadku przepracowania lub niedopracowania pracownika, eliminowanie jego przyczyn.

test, dodano 10.04.2010


Środowisko wartościowo-motywacyjne jednostki. Konflikty związane z nieodpowiednią samooceną. Główne wskaźniki, formy manifestacji, poziomy konfliktów intrapersonalnych w różnych obszarach świata wewnętrznego, ich objawy. Sposoby i metody zarządzania sytuacjami konfliktowymi.

test, dodano 12.02.2017


Pojęcie, funkcje, przyczyny, rodzaje i formy konfliktu. Opis demonstracyjnych, sztywnych, hiperprecyzyjnych i niekontrolowanych typów sprzecznych osobowości. Cechy okresu utajonego, otwartego i pokonfliktowego. Narzędzia zarządzania konfliktami.

praca na kursie, dodano 12.02.2010


Istota konfliktu, jego rola w organizacji. Rodzaje i przyczyny konfliktów. Metody zapobiegania i rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Style postępowania w konflikcie, jego konsekwencje. Zarządzanie konfliktami w biurze podróży „Prestige Tour” w Beloyarsky.

praca na kursie, dodano 04.10.2014


Konstrukcja drzewa celów i decyzji dotyczących problemu zarządzania sytuacjami konfliktowymi. Ustalenie kryteriów wyboru wariantów oraz wybór wariantów dla każdego kryterium. Metody monitorowania i oceny skuteczności rozwiązania. Stanowisko kierownicze lidera.

praca na kursie, dodano 25.11.2013


Typologia i przyczyny konfliktów w zespole. Nowoczesne metody zarządzania konfliktami. Badanie opinii pracowników na temat przyczyn konfliktów występujących w organizacji. Używanie opisów stanowisk pracy dla pracowników jako sposobu na zmniejszenie konfliktu.

praca magisterska, dodana 10.02.2011


Pojęcie i przyczyny konfliktów w przedsiębiorstwie, ich klasyfikacja. Ocena mechanizmu zarządzania konfliktem w Hosiery Factory LLC, analiza przyczyn sytuacji konfliktowych. Sposoby i metody doskonalenia zarządzania konfliktami w organizacji.

praca na kursie, dodano 26.01.2013


Charakterystyka psychologiczna zespołu - złożony system składający się z wielu powiązanych ze sobą grup ludzi i jednostek. Cechy osobowości lidera i style przywództwa. Powstawanie sytuacji konfliktowych i sposoby ich rozwiązywania.