Совершенствование деятельности аутсорсинговой организации. Еще раз об аутсорсинге

Процесс организации перехода на ИТ-аутсорсинг требует тщательной подготовки и состоит из ряда этапов, продолжительность которых для разных организаций может быть различной. Основными этапами процесса перехода к ИТ-аутсорсингу являются:

1. Стратегическое и экономическое обоснование принятия решения об ИТ-аутсорсинге.
2. Выбор одного или нескольких поставщиков услуг.
3. Проведение предконтрактных работ и заключение контракта.
4. Переходный период.
5. Управление исполнением контракта.
6. Продление или завершение контракта.

1. Стратегическое и экономическое обоснование принятия решения об аутсорсинге .

   Принятие решения о возможности ИТ-аутсорсинга опирается на возможность достижения бизнес-целей организации и решения существующих проблем в результате реализации задач ИТ-аутсорсинга. Стратегия ИТ-аутсорсинга должна быть встроена в ИТ-стратегию организации.

   Таким образом, для обоснования целесообразности ИТ-аутсорсинга необходимо построить и проследить логическую цепочку: от анализа стратегических целей организации и выявления проблем в их достижении до конкретно поставленных задач ИТ-аутсорсинга, которые помогут решить имеющиеся проблемы. На этом этапе для задач потенциального аутсорсинга разрабатывается их формализованное описание, которое включает временные рамки и различные характеристики, определяемые с учетом имеющихся ресурсов и инфраструктуры. Для каждой задачи составляется регистр возможных последствий передачи их на аутсорсинг.

   Для идентификации ключевых ИТ возможностей и ИТ-функций –потенциальных кандидатов на аутсорсинг можно использовать метод, основанный на матрице аутсорсинга и облегчающей процесс принятия решений.

   При обосновании целесообразности аутсорсинга необходимо учитывать два ключевых аспекта:

   1. Стратегическая важность - определяет насколько анализируемый элемент бизнеса (компетенции, функции, виды деятельности и т.д.) важен с точки зрения стратегий организации. При анализе рассматриваются оценки - высокая, средняя, низкая.
   2. Оценка рассматриваемого элемента бизнес системы по сравнению с рынком – определяет насколько хорошо, по сравнению с рынком, организация, подразделение, отдел выполняет какую-либо работу, свои функции и т.д. При анализе применяются следующие оценки - лучше, так же, хуже.

   Рассмотренные ключевые аспекты и оценки определяют девять полей матрицы аутсоринга (рис.5.10) , которые помогают выработать стратегическое решение о передаче функций вне зависимости от бизнес-портфеля организации, опираясь на поле, в которое попадает рассматриваемый вид деятельности или функция.

   Поле 1 . Союз с поставщиком услуг (провайдером), обладающим необходимыми компетенциями, на основе долгосрочных соглашений и одновременное создание компетенций у себя.

   Поле 2 . Развитие собственных компетенций, их всемерная защита и удержание специалистов-носителей компетенций.

   Поле 3 . Развитие нематериальных активов, в т.ч. интеллектуального капитала, разработка эффективной системы защиты компетенций, выделение таких компетенций в отдельный вид бизнеса.

   Поле 4 . Союз с поставщиками услуг, приобретение необходимых для бизнеса технологий и специалистов "на стороне".

   Поле 5 . Сохранение собственных специалистов и развитие собственных компетенций для дальнейшего перехода в поле 6 .

   Поле 6 . Продажа результатов деятельности в области данной компетенции, возможность со временем перевести компетенцию в поле 2 или поле 3 .

   Поля 7-8 . Ликвидация нефункциональных (поле 7) и неприоритетных (поле 8) видов деятельности вместе с их носителями (увольнение персонала) и приобретение всех необходимых функций у внешних организаций.

   Поле 9 . Выделение собственных непрофильных компетенций в отдельный бизнес с его последующей продажей.

   
   Рис. 5.10.

   Однозначного ответа на вопрос, какие функции должна осуществлять ИТ-служба организации, а какие следует передавать на аутсорсинг дать нельзя, поскольку принятие решения зависит от отраслевой специфики, сложности и уникальности бизнес-процессов организации. Для каждой организации необходимы тщательный анализ и детальное обоснование решения об аутсорсинге, включая экономическое.

   Экономическое обоснование аутсорсинга связано с оценкой и сопоставлением собственных затрат на выполнение функций по сравнению с затратами на приобретение соответствующих услуг у аутсорсера.

   Проведение экономического обоснования аутсорсинга является сложной задачей, решению которой может помочь детальный каталог ИТ-услуг, в котором представлен полный спектр услуг ИТ-службы, выполняемых на предприятии для поддержки бизнеса. На основе каталога услуг определяется стоимость ИТ-услуги как суммы стоимости ИТ-активов, отнесенных на услугу, стоимости человеческих ресурсов, требуемых для выполнения ИТ-сервисов, а также стоимости услуг сторонних организаций. Полученные оценки стоимости ИТ-услуг сравниваются с предложениями, представленными на рынке аутсорсинговых услуг и формулируются выводы об экономической целесообразности передачи на аутсорсинг соответствующих функций.

2. Выбор поставщика аутсорсинговых услуг

   После стратегического и экономического обоснования принятия решения об ИТ-аутсорсинге проводится выбор аутсорсера. Существует два способа выбора: на конкурентной основе путем запроса предложений или проведения конкурса и на бесконкурентной основе. Основной причиной заключения бесконкурентного контракта, как правило, является стремление предприятия к экономии времени и денег.

   Практика выявила ряд факторов, которые необходимо учитывать при выборе поставщика услуг аутсорсинга. К ним относятся:

   1. Доверие - опыт аутсорсера, количество имеющихся клиентов.
   2. Надежность- соответствие результатов работы аутсорсера требованиям предприятий клиентов.
   3. Гибкость – возможность быстрого изменения аутсорсером методов работы в зависимости от нужд и потребностей организации-заказчика.
   4. Профессиональная квалификация и потенциал аутсорсера – навыки и квалификация персонала аутсорсера в сфере ИТ; наличие навыков, которые не нужны сейчас, но могут быть необходимы в будущем.
   5. Возможность экономии средств – более низкий уровень цен на предоставление услуг у аутсорсера по сравнению с ценами других поставщиков.
   6. Обслуживание – более высокая степень предлагаемого аутсорсером уровня обслуживания по сравнению с другими предложениями рынка аутсорсинга.
   7. Кадровая политика - согласованность кадровой политики аутсорсера с политикой организации.
   8. Внутренняя квалификация и контроль - гарантия со стороны аутсорсера, что предприятие не потеряет квалификацию и контроль, необходимые для поддержания, защиты и развития деятельности организации.
   9. Вопросы, связанные с заключением контракта - стремление аутсорсера обсуждать условия и положения контракта, решать возникающие проблемы.
3. Проведение предконтрактных работ и заключение контракта .

   Этапу заключения контракта должны предшествовать предконтрактные работы. В работе "ИТ-аутсорсинг. Практическое руководство" Роб Аалдерс приводит следующие основные работы, предшествующие составлению контракта:

   1. Определение границ (возможностей) контракта.
   2. Документальное описание состояния ИТ.
   3. Due diligence (дословно - "должная осмотрительность") -процесс проверки и подтверждения сервис-провайдером состояния ИТ-окружения, за которое он впоследствии будет нести ответственность.
   4. Подготовка "бумажного" варианта контракта.
   5. Составление приложений и графиков.
   6. Решение спорных вопросов.
   7. Определение квалификационного уровня.

   При определении границ контракта проводится формулирование требований, предъявляемых к услугам и функциям, передаваемых на аутсорсинг, обсуждение и определение вопросов, связанных с выполнением функций, разграничение степени участия и ответственности аутсорсера и организации-клиента, решение вопросов управления и расположения (собственности) каждой функции, определение персонала и его функций, которые будут сокращены или переведены в другие подразделения, создание реестра возможных рисков и формирование стратегии по управлению рисками, разработка стратегии перехода к внешнему обслуживанию и стратегии выхода из аутсорсинга.

   Документальное описание состояния ИТ, включая паспортизацию оборудования, осуществляется организацией-клиентом. Его назначением является определение целостности своего информационного окружения.

   Во время предконтрактных работ поставщик аутсорсинговых услуг проводит аудит ИТ организации-клиента для проверки и подтверждения состояния ИТ, за которое впоследствии он будет нести ответственность. Целью проведения аудита ИТ является стремление снизить в будущем риск противоречий по критериям качества предоставления услуг. В результате аудита выявляются "узкие места" перехода на новую схему работы, разрабатывается план мероприятий по изменениям ИТ-инфраструктуры, нацеленный на оптимизацию процессов, передаваемых на аутсорсинг, а также план необходимых организационных мероприятий по организации перехода на аутсорсинга.

   Для успешной работы в условиях аутсорсинга необходим хороший, проработанный контракт, который помогает установить баланс между силами организации и поставщика аутсорсинговых услуг.

   Аутсорсинговый контракт определяет, каким образом организация будет получать услуги по обеспечению бизнес-процессов и с каким уровнем качества. Он представляет собой юридический документ, регулирующий отношения аутсорсера и организации-заказчика. Контракт на аутсорсинг является документом, который включает в себя согласованные механизмы обеспечения исполнения обязательств сторон. В российском законодательстве понятие аутсорсингового контракта/договора отсутствует, поэтому его разработка может основываться на статье 421 Гражданского Кодекса РФ (глава 27), в которой определяется, что "граждане и юридические лица свободны в заключении договора…Стороны могут заключить договор, как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами….. Условия договора определяются по усмотрению сторон, кроме случаев, когда содержание соответствующего условия предписано законом или иными правовыми актами". Таким образом, содержание аутсорсингового контракта зависит от воли сторон, его заключающих. Условия заключенного контракта определяют права, ответственность и обязанности обеих сторон. Традиционно под аутсорсинговым контрактом понимают соглашение возмездного оказания услуг, определяемое нормами главы 39 Гражданского кодекса РФ. Следует отметить, что контракт на аутсорсинг отличается от других договоров об оказании услуг, как самим предметом контракта, так и его длительностью.

   Сроки подготовки аутсорсингового контракта зависят от того, насколько полно были выполнены предконтрактные работы, какова отраслевая специфика, объемы и сложность функций и бизнес-процессов, передаваемых на аутсорсинг. Как показывает практический опыт, для средних контрактов сроки его подготовки составляют от 3 до 6 месяцев, для крупных контрактов - от нескольких месяцев до года.

   Аутсорсинговые контракты обычно заключаются на период от 2 до 5 лет. Например, в апреле 2006 года компания Бритиш Американ Тобакко Россия" ("БАТ Россия") заключила договор с компанией "КРОК" в союзе с Siemens Business Services на поддержку ИТ- инфраструктуры. Бюджет проекта составил более 1 млн. долл. в год, контракт заключён на 2 года. На аутсорсинг отдаются 11 ИТ-сервисов, в том числе администрирование серверов, учетных записей, поддержка рабочих мест, бизнес-приложений, услуг мобильной связи и обеспечение ИТ-безопасности. По объему выполняемых работ контракт является крупнейшим на сегодня на российском рынке ИТ-аутсорсинга. Предложение компании КРОК и Siemens Business Services победило по совокупности таких критериев, как стабильность компаний и их прочное положение на рынке, наличие сертифицированных специалистов и опыт реализованных крупных проектов, проработанность процессов построения технической поддержки и развитая региональная сеть партнеров.

   В мировой практике крупные поставщики аутсорсинговых услуг подписывают более длительные соглашения - сроком от 5 до 10 лет. Заключение долгосрочного контракта на ИТ аутсорсинг помогает лучше реализовать потенциальные преимущества, связанные с переходом на внешнее обслуживание.

   В целом контракт должен мотивировать аутсорсера к качественному оказанию услуги и содержать метрики, позволяющие провести однозначную оценку качества предоставления услуг, быть достаточно гибким, чтобы реагировать на развитие бизнеса предприятия, изменения в технологиях и ситуации на рынке.

   Основными составляющими контракта являются:

   1. Имена и адреса сторон, даты окончания и начала контракта.
   2. Описание перечня ИТ услуг, передаваемых на внешнее обслуживание в соответствии с контрактом.
   3. Вопросы, связанные с переходным периодом: передачей активов (указание на сторону, которая несет финансовую, административную, оперативную ответственность за каждый из передаваемых ресурсов), передачей услуг, переводом людей (зарплата, компенсационный пакет, гарантии занятости).
   4. Юридические права собственности, передаваемые аутсорсеру на время действия контракта.
   5. Место оказания услуг и размещения оборудования: фактические физические пункты предоставления услуг.
   6. Краткие характеристики ключевого персонала аутсорсера, занятого в данном контракте.
   7. Вопросы управления контрактом и распределением ролей и обязанностей между сторонами.
   8. Требования к уровню обслуживания по каждой составляющей контракта и механизмы отчетности, метод мониторинга эффективности работы аутсорсера (соглашение об уровне обслуживания).
   9. Экономическая составляющая (схема ценообразования для определения стоимости контракта, сроки оплаты различных услуг, налоги).
   10. Контроль и управление изменениями.
   11. Причины и условия выхода из контракта при преждевременном разрыве соглашения.
   12. Мероприятия, запланированные при прекращении действия контракта.
   13. Пути решения проблем, которые могут возникнуть под действием внешних факторов.
   14. Конфиденциальность.
   15. Прочие условия.

   Ключевая часть контракта - соглашение об уровне обслуживания ( SLA - Service Level Agreement), которое создает законную основу для оценки эффективности работы поставщика аутсорсинговых услуг, и является неотъемлемой частью комплекта юридической документации.

   В данном документе определяется содержание предоставляемых услуг, регламент их доступности и процедуры предоставления услуг; указываются стороны, вовлеченные в соглашение, сроки его действия. Важнейшими элементами соглашения об уровне обслуживания являются:

   1. перечень показателей - метрик качества каждой из предоставляемых услуг и их уровень (набор согласованных значений);
   2. регламент измерения показателей;
   3. процедуры отчетности аутсорсера перед предприятием - клиентом по реальному качеству предоставляемых услуг;
   4. порядок проведения совещаний по анализу отчетности;
   5. ответственность сторон за предоставление услуг;
   6. стоимость и условия оплаты.

   Для определения требований к выполнению процессов и показателей качества можно использовать лучшие мировые практики и стандарты ITIL, COBIT, стандарт ISO/IEC TR 15504 SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination ), который может использоваться для оценки процессов , планирования, управления, контроля, и оптимизации процесса освоения новых технологий проектирования, разработки и поддержки программного обеспечения. В зависимости от типа услуги, качество ее предоставления может измеряться по доступности; среднему количеству сбоев за определенный период, их динамике; времени, затрачиваемому на их устранение и т.д.

   Например, при аутсорсинге службы поддержки пользователей в соглашение об уровне обслуживания включают такие метрики, как время обслуживания, территория обслуживания, объекты обслуживания, типы обслуживаемых запросов, время реакции на запрос, метрики оценки качества деятельности службы; параметры еженедельных (ежемесячных) отчетов о деятельности службы; порядок проведения встреч; платежи.

   Контракт на аутсорсинг и соглашение об уровне обслуживания – "живые" документы, в них должна быть предусмотрена периодичность и возможность пересмотра, описана процедура внесения изменений, порядок согласования изменений и дополнений и ввода согласованных изменений в действие.

   Внесение поправок и изменений в контракт позволяет уточнить требования к ресурсам, используемым в рамках внешнего обслуживания, внести дополнительные требования к услугам в соответствии с переменами в бизнесе, скорректировать цены, условия и разделы контракта, включить новые плановые проекты.

   В дополнение к контракту и соглашению об уровне предоставления услуг может быть подписано соглашение о нераспространении конфиденциальной информации, которое гарантирует защиту коммерческой информации от её попадания к конкурентам.

   В аутсорсинговых контрактах используются различные схемы ценообразования, которые делятся на три основные группы:

   1. Традиционная схема, основанная на себестоимость услуг поставщика плюс некоторый фиксированный процент дохода.
   2. Фиксированный гонорар за определенный объем услуг, уровень и качество таковых.
   3. Схемы, предполагающие разделение рисков и бонусов, выраженных в количественных единицах (разновидность фиксированного гонорара за количество совершенных операций с учетом премий за перевыполнение и штрафов за недовыполнение).

   Выбор организацией определенной схемы ценообразования определяется видом аутсорсинговых услуг, целями аутсорсинга и типом взаимоотношений, которые предполагается построить с поставщиком аутсорсинговых услуг.

   При заключении крупного контракта сложным вопросом для организации-клиента является выбор между моновендорной (контракт с одним поставщиком услуг аутсорсинга) и мультивендорной моделями (контракт с нескольким поставщиками аутсорсинга). По данным IDC , из 100 крупнейших контрактов 23 являются мультивендорными. При использовании мультивендорной модели организация-клиент сталкивается с проблемой управления исполнением контракта. Один из путей решения данной проблемы заключается в возложении обязанности по управлению исполнением контрактом на наиболее крупного поставщика услуг, который будет нести ответственность за гармонизацию модели управления, минимизацию рисков, обеспечение согласованных показателей эффективности.

4. Переходный период .

   Переходный период является этапом, когда аутсорсер принимает на себя ответственность за оказание услуг. В это время производится подготовка к передаче и передача активов, процессов, знаний, перевод персонала, достигается стабильный уровень предоставления услуг требуемого качества.

   Для эффективной реализации перехода к аутосрсингу и дальнейшей поддержки исполнения контракта создается специальный организационный комитет, в состав которого входят представители организации–клиента и аутсорсера. Для всех членов организационного комитета определяются роли и обязанности по управлению аутсорсинговым контрактом. Управленческая деятельность организационного комитета состоит из трех сегментов: стратегического управления, тактического и оперативного, каждый их которых реализует своя группа, входящая в состав организационного комитета. Успешное управление ИТ-аутсорсингом подразумевает, что менеджеры представляют специфику ИТ-функций, переданных на аутсорсинг.

   В переходный период в организации готовятся, утверждаются и вводятся в действие приказы, распоряжения, учредительные документы по реализации аутсорсинговой модели предоставления услуг, происходит внедрение новых регламентов и процедур предоставления услуг, решаются вопросы, связанные с передачей активов, процессов, знаний, переводом персонала. ИТ-аутсорсинг требует существенных изменений в распределении обязанностей и ответственности между ИТ-менеджерами, сотрудниками, пользователями.

   Передача активов, процессов, знаний состоит из целого ряда специализированных проектов, связанных с созданием новой инфраструктуры, переводом/наймом персонала, установкой и внедрением новых систем, обеспечением работы в процессе передачи. Успешная реализация каждого из проектов требует наличия подробного плана исполнения . Все планы группируются по основным направлениям работ и объединяются в общий план –программу переходного периода. Примерная структура программы переходного периода для производственной компании содержит следующие направления:

   1. Перевод персонала/наем персонала.
   2. Передача активов, знаний и навыков.
   3. Управление процессом оказания услуг
   4. Управление финансированием.
   5. Технологическая и рабочая среда.
   6. Начало функционирования.
   7. Кардинальные преобразующие изменения.

   В переходный период проводится периодическая оценка текущего состояния и предпринимаются необходимые шаги по совершенствованию аутсорсинговой модели. Проводится уточнение расчетов стоимости услуг в соответствии с реальными показателями, проверенными на практике, согласовываются эксплуатационные показатели.

   По завершении стабилизационной стадии переходного периода начинается процесс управления исполнением контракта.

5. Управление исполнением контракта .

   Управление исполнением контракта является основным элементом успешной работы в условиях аутсорсинга и осуществляется специально созданной организационной структурой, состав которой рассмотрен в предыдущем разделе. Примером является организационная структура, созданная компанией -авиаперевозчиком Scandinavian Airlines ( SAS ) и компанией –поставщиком аутсорсинговых услуг CSC в рамках международного проекта по управлению инфраструктурой, созданию приложений и их поддержке. В этом проекте для управления исполнением контракта был создан специальный комитет и функциональные группы , подотчетные специальному комитету. В состав специального комитета вошли три представителя SAS (директор по ИТ, заместитель вице-президента по авиа перевозкам, менеджер по ИТ- закупкам) и два представителя CSC (менеджер по работе с клиентами и управляющий по операциям).

   Основополагающим документом в управлении аутсорсингом является контракт об аутсорсинге, в котором определяются права, обязанности и ответственность каждой из сторон; рабочие группы, управляющие процессами ; критерии измерения производительности.

   Основными функциями организационной структуры управления исполнением контракта являются распространение информации о контракте, принятие изменений и дополнений к контракту, управление предоставлением услуг и контроль уровня обслуживания, администрирование исполнения контракта.

   Указанные функции позволяют обеспечить, чтобы каждый участник процесса как со стороны аутсорсера, так и со стороны предприятия выполнял свои обязанности в соответствии с принятыми соглашениями. Эффективность исполнения контракта контролируется до тех пор, пока не истечет срок его выполнения, или будет принято решение о прекращении его действия по каким-либо причинам.

6. Продление или завершение контракта .

   Контракт на аутсорсинг имеет ограниченный срок действия. Для успешного выхода из аутсорсинговой схемы работы основные положения плана завершения контракта включаются в содержание контракта. К ним относятся как процедуры завершения контракта: оказание предоставления качественного обслуживания в процессе завершения контракта и возврата функций в организацию, возвращение переданных активов, перевод персонала в организацию, так и условия, при которых контракт об аутсорсинге может быть расторгнут до установленной даты его окончания.

   Возможными причинами досрочного завершения контракта являются банкротство одной из сторон, неплатежи, отказ выполнять условия контракта. При принятии решения о досрочном завершении аутсорсингового контракта необходимо оценить экономические последствия такого шага, как для организации-клиента, так и аутсорсера. Сумма окончательной выплаты одному из партнеров определяется причиной, спровоцировавшей расторжение контракта.

   При принятии решения о продлении контракта проводятся работы по усовершенствованию контракта об аутсорсинге. Готовятся дополнения и изменения, осуществляется их согласование для дальнейшего внесения в контракт для того, чтобы в дальнейшем построить успешные взаимоотношения на принципах, которые сформировались в процессе выполнения контракта.

5.7.4. Преимущества и риски аутсорсинга

Аутсорсинг зарекомендовал себя как эффективное средство повышения конкурентоспособности организаций. Отчеты IDC и The Yankee Group подтверждают преимущества применения аутсорсинга в организации. К числу преимуществ относится:

1. снижение себестоимости функций, передаваемых поставщику аутсорсинговых услуг;
2. снижение необходимости в собственных сложных технологиях и процедурах;
3. получение доступа к технологическим, интеллектуальным, техническим и другим ресурсам высокого профессионального уровня;
4. сокращение инфраструктуры и издержек по её содержанию;
5. возможность концентрироваться на основных направлениях деятельности организации;
6. повышение гарантированных качественных услуг;
7. экономия на рабочей силе, техническом персонале и обучении, возможность использовать высвободившиеся ресурсы для других видов деятельности.

Однако, наряду с целым рядом преимуществ, аутсорсинг несет в себе и определенные риски такие, как возникновение зависимости от аутсорсера, потеря контроля над деятельностью и собственными ресурсами, риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания предприятия, ущерб имиджу, проблемы с потерей квалификации.

Контрольные вопросы и упражнения

1. Сформулируйте роль службы ИТ.
2. Какие основные задачи решает служба ИТ?
3. Опишите базовую модель организационной структуры СИТ.
4. Опишите модели взаимодействия СИТ с компанией.
5. Какие функции выполняют элементы организационной структуры СИТ?
6. Перечислите обязательные функции СИТ.
7. Какие функции выполняет Стратегический комитет по ИТ?
8. Что определяет Положение о СИТ?
9. Какие виды планов определяют деятельность СИТ?
10. Какова процедура планирования деятельности СИТ?
11. Какова процедура формирования ИТ-бюджета и контроля его исполнения?
12. Какие функции выполняет проектный офис?
13. Что определяют регламенты взаимодействия службы с руководством, функциональными подразделениями и конечными пользователями?
14. Опишите состав организационно-технической документации по информационным системам.
15. Какова процедура отчетности СИТ?
16. Как производится оценка ее деятельности?
17. Каковы критерии выбора партнеров СИТ?
18. При каких условиях возникает необходимость в системном интеграторе?
19. В чем заключается суть понятия аутсорсинг? Приведите классификацию видов аутсорсинга.
20. Дайте определение ИТ-аутсорсингу. Какие группы услуг можно выделить в сфере ИТ-аутсорсинга? Приведите примеры основных поставщиков услуг ИТ–аутсорсинга.
21. Почему на промышленных предприятиях ИТ-функции часто рассматриваются как кандидаты для передачи на аутсорсинг?
22. Чем в современной практике обусловлено использование ИТ-аутсорсинга?
23. Какие формы партнерских взаимоотношений существуют в рамках аутсорсинговых контрактов?
24. Назовите основные этапы перехода к аутсорсингу.
25. В чем заключается стратегическое и экономическое обоснование принятия решения об аутсорсинге?
26. Что такое матрица аутсорсинга?
27. Какие типовые требования предъявляют к поставщику аутсорсинговых услуг?
28. Рассмотрите состав и содержание предконтрактных работ.
29. Какие основные положения входят в содержание контракта?
30. В чем заключается сущность соглашения об уровне предоставления услуг?
31. Какие модели ценообразования используются в аутсорсинговых контрактах?
32. Что определяет успех переходного периода?
33. В чем заключается суть управления исполнением аутсорсингового контракта?
34. Какие преимущества и недостатки характеризуют аутсорсинговую модель работы?

Процесс организации перехода на ИТ-аутсорсинг требует тщательной подготовки и состоит из ряда этапов, продолжительность которых для разных организаций может быть различной. Основными этапами процесса перехода к ИТ-аутсорсингу являются:

Стратегическое и экономическое обоснование принятия решения об ИТ-аутсорсинге.

Выбор одного или нескольких поставщиков услуг.

Проведение предконтрактных работ и заключение контракта.

Переходный период.

Управление исполнением контракта.

Продление или завершение контракта.

Стратегическое и экономическое обоснование принятия решения об аутсорсинге.

Принятие решения о возможности ИТ-аутсорсинга опирается на возможность достижения бизнес-целей организации и решения существующих проблем в результате реализации задач ИТ-аутсорсинга. Стратегия ИТ-аутсорсинга должна быть встроена в ИТ-стратегию организации.

Таким образом, для обоснования целесообразности ИТ-аутсорсинга необходимо построить и проследить логическую цепочку: от анализа стратегических целей организации и выявления проблем в их достижении до конкретно поставленных задач ИТ-аутсорсинга, которые помогут решить имеющиеся проблемы. На этом этапе для задач потенциального аутсорсинга разрабатывается их формализованное описание, которое включает временные рамки и различные характеристики, определяемые с учетом имеющихся ресурсов и инфраструктуры. Для каждой задачи составляется регистр возможных последствий передачи их на аутсорсинг.

Для идентификации ключевых ИТ возможностей и ИТ-функций –потенциальных кандидатов на аутсорсинг можно использовать метод, основанный на матрице аутсорсинга и облегчающей процесс принятия решений.

При обосновании целесообразности аутсорсинга необходимо учитывать два ключевых аспекта:

Стратегическая важность - определяет насколько анализируемый элемент бизнеса (компетенции, функции, виды деятельности и т.д.) важен с точки зрения стратегий организации. При анализе рассматриваются оценки - высокая, средняя, низкая.

Оценка рассматриваемого элемента бизнес системы по сравнению с рынком – определяет насколько хорошо, по сравнению с рынком, организация, подразделение, отдел выполняет какую-либо работу, свои функции и т.д. При анализе применяются следующие оценки - лучше, так же, хуже.

Рассмотренные ключевые аспекты и оценки определяют девять полей матрицы аутсоринга (рис.5.10), которые помогают выработать стратегическое решение о передаче функций вне зависимости от бизнес-портфеля организации, опираясь на поле, в которое попадает рассматриваемый вид деятельности или функция.

Поле 1. Союз с поставщиком услуг (провайдером), обладающим необходимыми компетенциями, на основе долгосрочных соглашений и одновременное создание компетенций у себя.

Поле 2. Развитие собственных компетенций, их всемерная защита и удержание специалистов-носителей компетенций.

Поле 3. Развитие нематериальных активов, в т.ч. интеллектуального капитала, разработка эффективной системы защиты компетенций, выделение таких компетенций в отдельный вид бизнеса.

Поле 4. Союз с поставщиками услуг, приобретение необходимых для бизнеса технологий и специалистов "на стороне".

Поле 5. Сохранение собственных специалистов и развитие собственных компетенций для дальнейшего перехода вполе 6.

Поле 6. Продажа результатов деятельности в области данной компетенции, возможность со временем перевести компетенцию вполе 2 илиполе 3.

Поля 7-8. Ликвидация нефункциональных(поле 7) и неприоритетных(поле 8) видов деятельности вместе с их носителями (увольнение персонала) и приобретение всех необходимых функций у внешних организаций.

Поле 9. Выделение собственных непрофильных компетенций в отдельный бизнес с его последующей продажей.

Рис. 5.10. Матрица аутсорсинга

Однозначного ответа на вопрос, какие функции должна осуществлять ИТ-служба организации, а какие следует передавать на аутсорсинг дать нельзя, поскольку принятие решения зависит от отраслевой специфики, сложности и уникальности бизнес-процессов организации. Для каждой организации необходимы тщательный анализ и детальное обоснование решения об аутсорсинге, включая экономическое.

Экономическое обоснование аутсорсинга связано с оценкой и сопоставлением собственных затрат на выполнение функций по сравнению с затратами на приобретение соответствующих услуг у аутсорсера.

Проведение экономического обоснования аутсорсинга является сложной задачей, решению которой может помочь детальный каталог ИТ-услуг, в котором представлен полный спектр услуг ИТ-службы, выполняемых на предприятии для поддержки бизнеса. На основе каталога услуг определяется стоимость ИТ-услуги как суммы стоимости ИТ-активов, отнесенных на услугу, стоимости человеческих ресурсов, требуемых для выполнения ИТ-сервисов, а также стоимости услуг сторонних организаций. Полученные оценки стоимости ИТ-услуг сравниваются с предложениями, представленными на рынке аутсорсинговых услуг и формулируются выводы об экономической целесообразности передачи на аутсорсинг соответствующих функций.

Выбор поставщика аутсорсинговых услуг

После стратегического и экономического обоснования принятия решения об ИТ-аутсорсинге проводится выбор аутсорсера. Существует два способа выбора: на конкурентной основе путем запроса предложений или проведения конкурса и на бесконкурентной основе. Основной причиной заключения бесконкурентного контракта, как правило, является стремление предприятия к экономии времени и денег.

Практика выявила ряд факторов, которые необходимо учитывать при выборе поставщика услуг аутсорсинга. К ним относятся:

Доверие - опыт аутсорсера, количество имеющихся клиентов.

Надежность- соответствие результатов работы аутсорсера требованиям предприятий клиентов.

Гибкость – возможность быстрого изменения аутсорсером методов работы в зависимости от нужд и потребностей организации-заказчика.

Профессиональная квалификация и потенциал аутсорсера – навыки и квалификация персонала аутсорсера в сфере ИТ; наличие навыков, которые не нужны сейчас, но могут быть необходимы в будущем.

Возможность экономии средств – более низкий уровень цен на предоставление услуг у аутсорсера по сравнению с ценами других поставщиков.

Обслуживание – более высокая степень предлагаемого аутсорсером уровня обслуживания по сравнению с другими предложениями рынка аутсорсинга.

Кадровая политика - согласованность кадровой политики аутсорсера с политикой организации.

Внутренняя квалификация и контроль - гарантия со стороны аутсорсера, что предприятие не потеряет квалификацию и контроль, необходимые для поддержания, защиты и развития деятельности организации.

Вопросы, связанные с заключением контракта - стремление аутсорсера обсуждать условия и положения контракта, решать возникающие проблемы.

Проведение предконтрактных работ и заключение контракта.

Этапу заключения контракта должны предшествовать предконтрактные работы. В работе "ИТ-аутсорсинг. Практическое руководство" Роб Аалдерс приводит следующие основные работы, предшествующие составлению контракта:

Определение границ (возможностей) контракта.

Документальное описание состояния ИТ.

Due diligence (дословно - "должная осмотрительность") -процесс проверки и подтверждения сервис-провайдером состояния ИТ-окружения, за которое он впоследствии будет нести ответственность.

Подготовка "бумажного" варианта контракта.

Составление приложений и графиков.

Решение спорных вопросов.

Определение квалификационного уровня.

При определении границ контракта проводится формулирование требований, предъявляемых к услугам и функциям, передаваемых на аутсорсинг, обсуждение и определение вопросов, связанных с выполнением функций, разграничение степени участия и ответственности аутсорсера и организации-клиента, решение вопросов управления и расположения (собственности) каждой функции, определение персонала и его функций, которые будут сокращены или переведены в другие подразделения, создание реестра возможных рисков и формирование стратегии по управлению рисками, разработка стратегии перехода к внешнему обслуживанию и стратегии выхода из аутсорсинга.

Документальное описание состояния ИТ, включая паспортизацию оборудования, осуществляется организацией-клиентом. Его назначением является определение целостности своего информационного окружения.

Во время предконтрактных работ поставщик аутсорсинговых услуг проводит аудит ИТ организации-клиента для проверки и подтверждения состояния ИТ, за которое впоследствии он будет нести ответственность. Целью проведения аудита ИТ является стремление снизить в будущем риск противоречий по критериям качества предоставления услуг. В результате аудита выявляются "узкие места" перехода на новую схему работы, разрабатывается план мероприятий по изменениям ИТ-инфраструктуры, нацеленный на оптимизацию процессов, передаваемых на аутсорсинг, а также план необходимых организационных мероприятий по организации перехода на аутсорсинга.

Для успешной работы в условиях аутсорсинга необходим хороший, проработанный контракт, который помогает установить баланс между силами организации и поставщика аутсорсинговых услуг.

Аутсорсинговый контракт определяет, каким образом организация будет получать услуги по обеспечению бизнес-процессов и с каким уровнем качества. Он представляет собой юридический документ, регулирующий отношения аутсорсера и организации-заказчика. Контракт на аутсорсинг является документом, который включает в себя согласованные механизмы обеспечения исполнения обязательств сторон. В российском законодательстве понятие аутсорсингового контракта/договора отсутствует, поэтому его разработка может основываться на статье 421 Гражданского Кодекса РФ (глава 27), в которой определяется, что "граждане и юридические лица свободны в заключении договора…Стороны могут заключить договор, как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами….. Условия договора определяются по усмотрению сторон, кроме случаев, когда содержание соответствующего условия предписано законом или иными правовыми актами". Таким образом, содержание аутсорсингового контракта зависит от воли сторон, его заключающих. Условия заключенного контракта определяют права, ответственность и обязанности обеих сторон. Традиционно под аутсорсинговым контрактом понимают соглашение возмездного оказания услуг, определяемое нормами главы 39 Гражданского кодекса РФ. Следует отметить, что контракт на аутсорсинг отличается от других договоров об оказании услуг, как самим предметом контракта, так и его длительностью.

Сроки подготовки аутсорсингового контракта зависят от того, насколько полно были выполнены предконтрактные работы, какова отраслевая специфика, объемы и сложность функций и бизнес-процессов, передаваемых на аутсорсинг. Как показывает практический опыт, для средних контрактов сроки его подготовки составляют от 3 до 6 месяцев, для крупных контрактов - от нескольких месяцев до года.

Аутсорсинговые контракты обычно заключаются на период от 2 до 5 лет. Например, в апреле 2006 года компания Бритиш Американ Тобакко Россия" ("БАТ Россия") заключила договор с компанией "КРОК" в союзе с Siemens Business Services на поддержку ИТ- инфраструктуры. Бюджет проекта составил более 1 млн. долл. в год, контракт заключён на 2 года. На аутсорсинг отдаются 11 ИТ-сервисов, в том числе администрирование серверов, учетных записей, поддержка рабочих мест, бизнес-приложений, услуг мобильной связи и обеспечение ИТ-безопасности. По объему выполняемых работ контракт является крупнейшим на сегодня на российском рынке ИТ-аутсорсинга. Предложение компании КРОК и Siemens Business Services победило по совокупности таких критериев, как стабильность компаний и их прочное положение на рынке, наличие сертифицированных специалистов и опыт реализованных крупных проектов, проработанность процессов построения технической поддержки и развитая региональная сеть партнеров.

В мировой практике крупные поставщики аутсорсинговых услуг подписывают более длительные соглашения - сроком от 5 до 10 лет. Заключение долгосрочного контракта на ИТ аутсорсинг помогает лучше реализовать потенциальные преимущества, связанные с переходом на внешнее обслуживание.

В целом контракт должен мотивировать аутсорсера к качественному оказанию услуги и содержать метрики, позволяющие провести однозначную оценку качества предоставления услуг, быть достаточно гибким, чтобы реагировать на развитие бизнеса предприятия, изменения в технологиях и ситуации на рынке.

Основными составляющими контракта являются:

Имена и адреса сторон, даты окончания и начала контракта.

Описание перечня ИТ услуг, передаваемых на внешнее обслуживание в соответствии с контрактом.

Вопросы, связанные с переходным периодом: передачей активов (указание на сторону, которая несет финансовую, административную, оперативную ответственность за каждый из передаваемых ресурсов), передачей услуг, переводом людей (зарплата, компенсационный пакет, гарантии занятости).

Юридические права собственности, передаваемые аутсорсеру на время действия контракта.

Место оказания услуг и размещения оборудования: фактические физические пункты предоставления услуг.

Краткие характеристики ключевого персонала аутсорсера, занятого в данном контракте.

Вопросы управления контрактом и распределением ролей и обязанностей между сторонами.

Требования к уровню обслуживания по каждой составляющей контракта и механизмы отчетности, метод мониторинга эффективности работы аутсорсера (соглашение об уровне обслуживания).

Экономическая составляющая (схема ценообразования для определения стоимости контракта, сроки оплаты различных услуг, налоги).

Контроль и управление изменениями.

Причины и условия выхода из контракта при преждевременном разрыве соглашения.

Мероприятия, запланированные при прекращении действия контракта.

Пути решения проблем, которые могут возникнуть под действием внешних факторов.

Конфиденциальность.

Прочие условия.

Ключевая часть контракта - соглашение об уровне обслуживания (SLA -Service Level Agreement), которое создает законную основу для оценки эффективности работы поставщика аутсорсинговых услуг, и является неотъемлемой частью комплекта юридической документации.

В данном документе определяется содержание предоставляемых услуг, регламент их доступности и процедуры предоставления услуг; указываются стороны, вовлеченные в соглашение, сроки его действия. Важнейшими элементами соглашения об уровне обслуживания являются:

перечень показателей - метрик качества каждой из предоставляемых услуг и их уровень (набор согласованных значений);

регламент измерения показателей;

процедуры отчетности аутсорсера перед предприятием - клиентом по реальному качеству предоставляемых услуг;

порядок проведения совещаний по анализу отчетности;

ответственность сторон за предоставление услуг;

стоимость и условия оплаты.

Для определения требований к выполнению процессов и показателей качества можно использовать лучшие мировые практики и стандарты ITIL, COBIT, стандарт ISO/IEC TR 15504 SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination), который может использоваться для оценки процессов, планирования, управления, контроля, и оптимизации процесса освоения новых технологий проектирования, разработки и поддержки программного обеспечения. В зависимости от типа услуги, качество ее предоставления может измеряться по доступности; среднему количеству сбоев за определенный период, их динамике; времени, затрачиваемому на их устранение и т.д.

Например, при аутсорсинге службы поддержки пользователей в соглашение об уровне обслуживания включают такие метрики, как время обслуживания, территория обслуживания, объекты обслуживания, типы обслуживаемых запросов, время реакции на запрос, метрики оценки качества деятельности службы; параметры еженедельных (ежемесячных) отчетов о деятельности службы; порядок проведения встреч; платежи.

Контракт на аутсорсинг и соглашение об уровне обслуживания – "живые" документы, в них должна быть предусмотрена периодичность и возможность пересмотра, описана процедура внесения изменений, порядок согласования изменений и дополнений и ввода согласованных изменений в действие.

Внесение поправок и изменений в контракт позволяет уточнить требования к ресурсам, используемым в рамках внешнего обслуживания, внести дополнительные требования к услугам в соответствии с переменами в бизнесе, скорректировать цены, условия и разделы контракта, включить новые плановые проекты.

В дополнение к контракту и соглашению об уровне предоставления услуг может быть подписано соглашение о нераспространении конфиденциальной информации, которое гарантирует защиту коммерческой информации от её попадания к конкурентам.

В аутсорсинговых контрактах используются различные схемы ценообразования, которые делятся на три основные группы:

Традиционная схема, основанная на себестоимость услуг поставщика плюс некоторый фиксированный процент дохода.

Фиксированный гонорар за определенный объем услуг, уровень и качество таковых.

Схемы, предполагающие разделение рисков и бонусов, выраженных в количественных единицах (разновидность фиксированного гонорара за количество совершенных операций с учетом премий за перевыполнение и штрафов за недовыполнение).

Выбор организацией определенной схемы ценообразования определяется видом аутсорсинговых услуг, целями аутсорсинга и типом взаимоотношений, которые предполагается построить с поставщиком аутсорсинговых услуг.

При заключении крупного контракта сложным вопросом для организации-клиента является выбор между моновендорной (контракт с одним поставщиком услуг аутсорсинга) и мультивендорной моделями (контракт с нескольким поставщиками аутсорсинга). По данным IDC, из 100 крупнейших контрактов 23 являются мультивендорными. При использовании мультивендорной модели организация-клиент сталкивается с проблемой управления исполнением контракта. Один из путей решения данной проблемы заключается в возложении обязанности по управлению исполнением контрактом на наиболее крупного поставщика услуг, который будет нести ответственность за гармонизацию модели управления, минимизацию рисков, обеспечение согласованных показателей эффективности.

Переходный период.

Переходный период является этапом, когда аутсорсер принимает на себя ответственность за оказание услуг. В это время производится подготовка к передаче и передача активов, процессов, знаний, перевод персонала, достигается стабильный уровень предоставления услуг требуемого качества.

Для эффективной реализации перехода к аутосрсингу и дальнейшей поддержки исполнения контракта создается специальный организационный комитет, в состав которого входят представители организации–клиента и аутсорсера. Для всех членов организационного комитета определяются роли и обязанности по управлению аутсорсинговым контрактом. Управленческая деятельность организационного комитета состоит из трех сегментов: стратегического управления, тактического и оперативного, каждый их которых реализует своя группа, входящая в состав организационного комитета. Успешное управление ИТ-аутсорсингом подразумевает, что менеджеры представляют специфику ИТ-функций, переданных на аутсорсинг.

В переходный период в организации готовятся, утверждаются и вводятся в действие приказы, распоряжения, учредительные документы по реализации аутсорсинговой модели предоставления услуг, происходит внедрение новых регламентов и процедур предоставления услуг, решаются вопросы, связанные с передачей активов, процессов, знаний, переводом персонала. ИТ-аутсорсинг требует существенных изменений в распределении обязанностей и ответственности между ИТ-менеджерами, сотрудниками, пользователями.

Передача активов, процессов, знаний состоит из целого ряда специализированных проектов, связанных с созданием новой инфраструктуры, переводом/наймом персонала, установкой и внедрением новых систем, обеспечением работы в процессе передачи. Успешная реализация каждого из проектов требует наличия подробного плана исполнения. Все планы группируются по основным направлениям работ и объединяются в общий план –программу переходного периода. Примерная структура программы переходного периода для производственной компании содержит следующие направления:

Перевод персонала/наем персонала.

Передача активов, знаний и навыков.

Управление процессом оказания услуг

Управление финансированием.

Технологическая и рабочая среда.

Начало функционирования.

Кардинальные преобразующие изменения.

В переходный период проводится периодическая оценка текущего состояния и предпринимаются необходимые шаги по совершенствованию аутсорсинговой модели. Проводится уточнение расчетов стоимости услуг в соответствии с реальными показателями, проверенными на практике, согласовываются эксплуатационные показатели.

По завершении стабилизационной стадии переходного периода начинается процесс управления исполнением контракта.

Управление исполнением контракта.

Управление исполнением контракта является основным элементом успешной работы в условиях аутсорсинга и осуществляется специально созданной организационной структурой, состав которой рассмотрен в предыдущем разделе. Примером является организационная структура, созданная компанией -авиаперевозчиком Scandinavian Airlines (SAS) и компанией –поставщиком аутсорсинговых услуг CSC в рамках международного проекта по управлению инфраструктурой, созданию приложений и их поддержке. В этом проекте для управления исполнением контракта был создан специальный комитет и функциональные группы, подотчетные специальному комитету. В состав специального комитета вошли три представителя SAS (директор по ИТ, заместитель вице-президента по авиа перевозкам, менеджер по ИТ- закупкам) и два представителя CSC (менеджер по работе с клиентами и управляющий по операциям).

Основополагающим документом в управлении аутсорсингом является контракт об аутсорсинге, в котором определяются права, обязанности и ответственность каждой из сторон; рабочие группы, управляющие процессами; критерии измерения производительности.

Основными функциями организационной структуры управления исполнением контракта являются распространение информации о контракте, принятие изменений и дополнений к контракту, управление предоставлением услуг и контроль уровня обслуживания, администрирование исполнения контракта.

Указанные функции позволяют обеспечить, чтобы каждый участник процесса как со стороны аутсорсера, так и со стороны предприятия выполнял свои обязанности в соответствии с принятыми соглашениями. Эффективность исполнения контракта контролируется до тех пор, пока не истечет срок его выполнения, или будет принято решение о прекращении его действия по каким-либо причинам.

Продление или завершение контракта.

Контракт на аутсорсинг имеет ограниченный срок действия. Для успешного выхода из аутсорсинговой схемы работы основные положения плана завершения контракта включаются в содержание контракта. К ним относятся как процедуры завершения контракта: оказание предоставления качественного обслуживания в процессе завершения контракта и возврата функций в организацию, возвращение переданных активов, перевод персонала в организацию, так и условия, при которых контракт об аутсорсинге может быть расторгнут до установленной даты его окончания.

Возможными причинами досрочного завершения контракта являются банкротство одной из сторон, неплатежи, отказ выполнять условия контракта. При принятии решения о досрочном завершении аутсорсингового контракта необходимо оценить экономические последствия такого шага, как для организации-клиента, так и аутсорсера. Сумма окончательной выплаты одному из партнеров определяется причиной, спровоцировавшей расторжение контракта.

При принятии решения о продлении контракта проводятся работы по усовершенствованию контракта об аутсорсинге. Готовятся дополнения и изменения, осуществляется их согласование для дальнейшего внесения в контракт для того, чтобы в дальнейшем построить успешные взаимоотношения на принципах, которые сформировались в процессе выполнения контракта.

МУ «Управление образования Администрации г. Прокопьевска»

ПРИКАЗ

Об утверждении плана

организационных мероприятий

по реализации комплексных проектов

модернизации образования

в г. Прокопьевске

На основании Указа Президента Российской Федерации от 28.06.2007 № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации»

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Подготовить проект распоряжения Администрации г. Прокопьевска о реализации комплексных проектов модернизации образования в г. Прокопьевске.

2. Утвердить план организационных мероприятий по переходу на отраслевую систему оплаты труда (приложение 1).

3. Создать рабочую группу по сопровождению реализации комплексных проектов модернизации образования (приложение 2).

4. Организовать проведение ежемесячного мониторинга выполнения сетевых планов-графиков, достижения целевых показателей по направлениям проекта на уровне г.Прокопьевска, образовательных учреждений.

5. Обеспечить широкое освещение реализации комплексных проектов модернизации образования в средствах массовой информации.

6. Утвердить мероприятия по расширению общественного участия в управлении образованием (приложение 3).

7. Утвердить положение о публичном докладе УО (Приложение 4).

8. Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

Начальник управления образования В.Ф. Рябов

Приложение № 1

Утвержден приказом УО

от 18.04.2008 № 245а

План организационных мероприятий

по переходу на отраслевую систему

оплаты труда

Приложение 2

Утвержден приказом УО

от 18.04.2008 № 245а

СОСТАВ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ

ПО СОПРОВОЖДЕНИЮ РЕАЛИЗАЦИИ КОМПЛЕКСНЫХ ПРОЕКТОВ

МОДЕРНИЗАЦИИ ОБРАЗОВАНИЯ.

Приложение 3

Утверждены приказом УО

от 18.04.2008 № 245а

Мероприятия по расширению общественного участия в управлении образованием

Для успешного развития бизнеса в условиях глобализации становится менеджмент. Российским компаниям необходимо найти свое место на новом этапе развития конкуренции. Одним из методов решения задач своего развития является привлечение внешних исполнителей и передачи им непрофильных для себя работ. Поэтому возникают новые технологии менеджмента повышения эффективности деятельности своих предприятий. Одной из таких моделей управления является аутсорсинг.
Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и производства.
Постепенно в России создается инфраструктура, позволяющая более свободно выбирать внешние пути решения внутренних проблем.
Однако, важной проблемой в настоящее время остается несовершенство российского законодательства, сложность в толковании тех или иных нормативных актов, не устоявшаяся, часто меняющаяся налоговая система, что осложняет работу многих частных предприятий.
Таким образом, тема, выбранная для работы, в настоящий момент является актуальной .
Целью данной работы является разработка предложений по совершенствованию деятельности предприятия – аутсорсера, работающего на В2В рынке.

1 Современное состояние аутсорсинга в России

В России аутсорсинг пока еще не получил такого мощного развития, как в остальном мире. Но тенденция увеличения спроса на аутсорсинг в России схожа с мировой.
Постепенно приходит понимание, что аутсор­синг является эффективным способом снижения издержек, доступа к новейшим технологиям и возможности сконцентрироваться на ведении своей основной деятельности, и начинает создаваться среда для его ус­пешного внедрения.
Однако широкому использованию аутсорсинга мешает целый ряд факторов. Так, в России пока нет аутсорсинговых компаний, уровень которых удовлетворял бы высоким запросам таких клиентов, как зарубежные компании и банки, а переходу на аутсорсинг в государственных учреждениях зачастую мешает инертность мышления их руководства.
Еще одним препятствием на пути осуществления аутсорсинговых схем является то, что ведение бизнеса в таком режиме требует чрезвычайно высокого уровня организации управления. Необходимы грамотное стратегическое планирование и профессиональное оперативное руководство, четкий финансовый менеджмент и надежные механизмы контроля качества. К сожалению, таким требованиям сейчас нечасто удовлетворяет менеджмент как в компаниях-заказчиках, так и в компаниях-исполнителях.
Переход к аутсорсингу в России все еще чреват большими проблемами, так, например, аутсорсинг персонала в России часто является схемой, позволяющей недобросовестно минимизировать налоги путем уклонения от уплаты ЕСН. Выполняя работы для заказчика, сотрудники аутсорсера могут находиться на его территории, подчиняясь его правилам внутреннего трудового распорядка. Однако работодателем для них является аутсорсер. Он выплачивает им зарплату и перечисляет в бюджет «зарплатные» налоги (ЕСН, НДФЛ, взносы в Пенсионный фонд РФ). Заказчик же оплачивает только услуги аутсорсера.
Использование такого способа оптимизации одной ульяновской компанией было признано незаконным. В имеющуюся сеть магазинов, персонал привлекался через их же учрежденные компании - аутсорсеры, которые, в свою очередь, являлись взаимозависимыми.
Президиум Высшего Арбитражного Суда РФ отметил, что применение аутсорсинга в рассматриваемом случае носит формальный характер. Единственная цель хозяйственных отношений между взаимозависимыми лицами, как отмечено в постановлении, – это получение налогоплательщиком налоговой выгоды от уменьшения расходов на уплату ЕСН. В результате суд не нашел экономического оправдания, из которого следовало бы, что налоговая выгода не является исключительным мотивом применения договоров аутсорсинга при вышеназванных обстоятельствах.
Несмотря на трудности, возникающие из-за неразвитости отечественного рынка и законодательства, существуют и некоторые особенности, благодаря которым использование аутсорсинга в нашей стране особенно перспективно.
В российских условиях компаниям-производителям важны не только повышение качества и снижение цены для получения конкурентного преимущества, но и увеличение финансовой устойчивости, которую можно получить при рациональном применении аутсорсинга.
Использование аутсорсинга, позволяющего добиться повышения эффективности деятельности компании без крупных дополнительных инвестиций в новые дорогостоящие технологии, и сфокусироваться на приоритетных направлениях, может облегчить российским компаниям выход на мировой рынок, так как они в большинстве своем еще слишком малы, чтобы достойно конкурировать на этом рынке, и не могут пока вкладывать в развитие своего бизнеса и исследовательские разработки средства, сопоставимые с инвестициями западных фирм.
Таким образом, в России есть предпосылки к активному внедрению новой стратегии ведения бизнеса - аутсорсинга. Однако для его успешного применения необходимо учитывать не только обычные в мировой практике трудности перехода на аутсорсинг, но российскую специфику: неразвитость рынка, несовершенство законодательства и слабую культуру договорных отношений.

2. Совершенствование деятельности компании - аутсорсера по оказанию клининговых услуг на региональном рынке.

Одной из основных целей, с которой создавалась организация, является выполнение тех видов деятельности, которые одно из крупных предприятий г. Астрахани планировало отдать на аутсорсинг. Для этих целей и была создана фирма аутсорсер. На протяжении нескольких лет созданная фирма оказывала услуги производственно-хозяйственного аутсорсинга, а также услуги аутстаффинга только данному предприятию. Но динамика финансовых показателей показывает, что в связи с оптимизацией бизнес процессов в фирме заказчика, доходы предприятия аутсорсера сокращаются с каждым годом, увеличивается количество увольняющихся работников из-за неудовлетворенности заработной платой и условиями труда. Зависимость от единственной фирмы заказчика отрицательно влияет на развитие фирмы аутсорсера. Возникла необходимость расширять свой бизнес, путем предоставления клининговых услуг другим сторонним организациям.
Для решения этой проблемы был проведен анализ конкурентов и регионального рынка клининговых услуг. Главными конкурентами в области производственного - хозяйственного аутсорсинга являются 6 основных фирм г. Астрахани, которые предоставляют клининговые услуги: ООО «Чистое дело», ООО «Проф-клининг», ООО «АСК-Клинфикс», ООО «Чистофф-Астрахань», ООО «Белоснежка», ООО «Мирум».
На основании сведений (прайс-листы, клиенты, отзывы клиентов) на официальных сайтах данных компаний проведем анализ основных конкурентов.
Таблица № 1
Анализ конкурентов

Результаты анализа внутренней среды предприятия и рынка производственно-хозяйственного аутсорсинга в г. Астрахани используем для проведения SWOT – анализа.

Рис. 1 SWOT – анализ

Сопоставив возможности и угрозы внешней среды с сильными и слабыми сторонами организации, можно сделать следующие выводы:
- устойчивое финансовое положение и надежность необходимо использовать для усиления своей рыночной позиции;
- разработка маркетинговых мероприятий позволит улучшить информирование и увеличить количество потребителей;
- формирование имиджа организации как надежного партнера должно улучшить конкурентную позицию предприятия на рынке клининговых услуг.

3. Предложения по совершенствованию деятельности аутсорсинговой организации

Для осуществления плана мероприятий по совершенствованию деятельности компании необходимо выполнение следующих действий: строгое соблюдение заключенных договоров по предоставлению услуг. Особо важно заинтересовать компанию в выполнении нужных для рынка услуг; разработка эффективной политики в области подготовки персонала, которая позволит фирме приобрести конкурентное преимущество в области дифференциации персонала; выявление наиболее прибыльных ассортиментных позиции среди уже имеющихся и поиск новых возможностей для реализации услуг, которых еще нет в ассортименте; проведение маркетинговых мероприятий по продвижению услуг компании на рынке клининговых услуг; пересмотр системы мотивации персонала с акцентом на качественное выполнение своих обязанностей путем введения системы оплаты труда по результатам деятельности, что приведет к повышению производительности труда.
Проведенный анализ, показал, что ежегодный рост производственно-хозяйственного аутсорсинга составляет порядка 30%, а объем рынка российских клининговых услуг оценивается более чем в 1,5 млрд. долларов. Следовательно, предприятию необходимо расширять свое присутствие на рынке клининговых услуг. Астраханский рынок клининговых услуг в настоящее время имеет тенденцию к расширению, что делает его привлекательным для выхода на него с новыми видами услуг. Для осуществления данного плана необходимо выполнить ряд мероприятий:

Кроме экономического эффекта внедрение предложенных мероприятий позволят достичь и социального эффекта. Социальный эффект прояв­ляется в следующем:

• создание новых рабочих мест (расширении занятости, сокращение безработицы) – у предприятия возникнет необходимость в квалифицированных кадрах как на постоянную работу, так и по договору найма для выполнения определенных видов работ.
• стабильная заработная плата – работники уверенные в будущем заинтересованы выполнять свои обязанности добросовестно и качественно.
• реконструкция рабочих мест, появление новой профессиональной техники - улучшение условий труда способствуют улучшению здоровья, уменьшении случаев общей и профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, что в следствии ведет к повышению продолжительности жизни.
• повышение оплаты труда – что ведет к повышению уровня жизни населения.

Исходя из вышесказанного реализация данных мероприятий имеет экономический и социальный эффект следовательно данный проект может быть внедрен.

Заключение

В России рынок аутсорсинга начал развиваться быстрыми темпами совсем недавно. В распоряжении российских аутсорсеров оказался опыт зарубежных коллег, приспосабливая который к российскому рынку удаленного администрирования гораздо легче удается добиться успеха и для себя и поспособствовать успеху своих заказчиков.
Российский рынок аутсорсинговых услуг будет только расти, а кризисные явления в экономике могут послужить мощным толчком для развития этого рынка. Наиболее перспективными отраслями деятельности аутсорсинговых фирм являются IT, бухгалтерские, юридические и аутстаффинговые услуги. Для дальнейшего развития рынка аутсорсинговых услуг необходима проработка законодательной базы, разработка аутсорсинговыми фирмами комплексов маркетинга, ориентированных прежде всего на удовлетворение потребностей клиентов и поддержание с ними партнерских взаимоотношений, а также на создание благоприятного имиджа фирмы.

Аутсорсинговой фирме, выходящей на астраханский рынок с предложением клининговых услуг, нужно отойти от некоторых стереотипов, существующих в данной отрасли и ориентироваться на потребителя и его нужды. Целесообразно разработать несколько различных услуг, позаботиться о маркетинговых мероприятиях для продвижения данных услуг на рынок, проводить постоянные исследования степени удовлетворенности клиента и оценки эффективности деятельности компании. Это позволит предприятию аутсорсеру не только закрепится на рынке, но и успешно развиваться.

This article is so unique, that we couldn"t find any services related to it!