Основы оптимизации процесса управления. Что дает оптимизация управления персоналом. иерархия в организации и ее звенность

Кафедра АИТП

А.С. Морозов

Математические основы

Теории систем

(оптимизация организационно-управленческих задач

Предприятия)

Конспект лекций

Рязань 2013 г
Введение

Повсюду в окружающем нас мире (природе, тех­нике, человеческом обществе) протекают различные процессы, характер которых зависит от множества со­путствующих им условий и факторов. Изменяя условия протекания процессов, человек может влиять на их ха­рактер, изменять их, приспосабливать к своим целям. Это вмешательство в естественный ход процесса и представляет собой сущность управления.

Можно различить четыре этапа, характерные для любого процесса управления: оценка ситуации, принятие решения и исполнение принятого решения. При управлении сложными процессами оценка ситуации производится на основе собранной и соответствующим образом обработанной информации, выделим три этапа процесса управления:

1) сбор и обработка информации с целью оценки сложившейся ситуации;

2) принятие решения о наиболее целесообразных действиях;

3) исполнение принятого решения.

Иногда бывает необходим еще четвертый этап: конт­роль исполнения решения.

Имеется много задач, в которых механизмы сбо­ра информации и исполнения принятого решения отра­ботаны настолько четко, что над ними можно совершен­но не задумываться при осуществлении процесса управ­ления. В таких задачах все рассмотрение процесса управления сводится, по существу, к рассмотрению толь­ко второго этапа. Подобные задачи получили название одноэтапных или одношаговых задач принятия решения. Однако такой подход в большинстве случаев являет­ся идеализацией и упрощением реального процесса управления. В действительности все этапы процесса управления находятся в тесной взаимосвязи и этап принятия решения требует более или менее детального рассмотрения возможных способов реализации принято­го решения.

Иногда процесс управления раз­бивается на несколько последовательных шагов, причем решение, принимаемое на каком-либо шаге, зависит от результатов выполнения решения предыдущего шага. Такие процессы называют многошаговыми процессами принятия решения.

Во многих случаях разбиение сложного процесса управления на шаги с четким выделением всех этапов уп­равления на каждом шаге оказывается весьма трудной за­дачей. Часто приходится иметь дело с непрерывно меняющейся ситуацией. В этом случае необходимо непрерывно оценивать ситуацию и непрерыв­но принимать все новые и новые решения, сообразуясь с изменяющейся ситуацией и не ожидая окончательных результатов выполнения предыдущих решений. В по­добных задачах мы сталкиваемся с непрерывными ди­намическими процессами управления.

На протекание процессов управления оказывают влияние разнообразные внешние факторы, совокупность которых часто называют состоянием природы. Для того чтобы принять правильное решение о тех или иных действиях, нужно оценить результаты этих действий, а для этого необходимо знать характер ситуации, в которой эти действия предпринимаются.

Типичным для задач управления является случай, когда имеющаяся информация бывает или не­достаточна для точной оценки ситуации, или искажена посторонними факторами. Тем не менее, недостаточность информации не снимает задачи принятия решения. Осо­бенность задач управления именно в том и состоит, что решение должно быть обязательно принято независимо от того, в состоянии ли мы точно оценить результаты, к которым приведет принятое решение.

Таким образом, в процессе управления возникает важная задача принятия решения в условиях, когда ин­формация о сложившейся ситуации или недостаточна, или искажена. Данная задача получила название зада­чи принятия решения в условиях неопределенности.

Есть еще один специфический класс задач управления, которые связаны с деятельностью крупных промышленных предприятий и могут быть названы за­дачами организационно-управленческого характера.

Автоматизация производства, как правило, приводит к расчленению административных функций. Так, производ­ственные отделы разделяются на более мел­кие группы, занимающиеся вопросами эксплуатации и ремонта, контроля качества, планирования, снабжения, хранения готовой продукции и т. п.

Каждое отдельное специализированное подразделе­ние крупной организации выполняет определенную часть общей работы, руководствуясь общими целями предприятия. Однако у каждого специализированного подразделения возникают и свои собственные цели. Все эти цели не всегда согласуются, а иногда приходят в противоречие друг с другом. В качестве примера мож­но рассмотреть проблему обеспечения предприятия за­пасами. Отдельное подразделение может быть заинтере­совано в значительном увеличении запасов на складе для обеспечения бесперебойного выпуска своей продук­ции. Но при ограниченном объеме складских помеще­ний это приводит к снижению запасов для других под­разделений. В результате возникает задача организаци­онно-управленческого типа-выработка такой стратегии в отношении запасов, которая была бы наиболее благо­приятна для всего предприятия в целом.

При решении подобного рода организационно-управ­ленческих задач необходимо понимание целей отдельных подразделений и такое их согласова­ние, чтобы они не приходили в противоречие ни друг с другом, ни с общими целями всего предприятия. Если при этом учесть, что принятие не наилучших решений в условиях крупного предприятия может принести не­малый ущерб, то становится ясно, что при решении ор­ганизационно-управленческих задач оказывается недо­пустимым базироваться только на личном опыте и здра­вом смысле.

Разработкой методов решения организаци­онно-управленческих задач занимается дисциплина, получившая название исследование опе­раций. В которой под операцией пони­мается некоторое организационное мероприятие, преследующее определенную четко сфор­мулированную цель, например, определение количества хранимых на складе запасов с учетом потребности в запасах и ограничения на склад­ские помещения.

Целью иссле­дования операций является нахождение и научное обос­нование таких способов проведения мероприятия, кото­рые в некотором смысле являются наиболее выгодными.

Последствия то­го или иного способа их решения могут существенно отразиться на работе всего предприятия. Поэтому принятие окончательного решения всегда относится к ком­петенции ответственного лица, администратора, наделен­ного соответствующими правами, и выходит за рамки исследования операций. Исследование операций пресле­дует лишь цель дать в руки администратору обосно­ванные рекомендации по принятию решения.

В качестве математической основы исследования операций широко используются такие современные методы как линейное, динамическое программирование и теория игр.

Примечание. В дальнейшем в курсе будут рассмотрены математические основы принятия оптимального решения в организационно-управленческих задачах предприятия.

Основы оптимизации процесса управления

Оптимизация бизнеса представляет собой внесение в него определенных изменений для увеличения эффективности. В результате этого налаживаются рабочие процессы, минимизируются издержки, повышается прибыль. Впрочем, прежде чем обратиться к сторонним экспертам или начинать самостоятельную оптимизацию управления бизнес процессами, следует определиться, возможно ли ее реализовать на данном хозсубъекте или нет.

Понятие и виды бизнес-процессов, цели и задачи их оптимизации

Под бизнес-процессом понимается последовательность действий, приводящая к определённому результату. У него имеется конкретная цель, этапность ключевых действий и ожидаемый итог.

На количество бизнес-процессов, протекающих в хозсубъекте, и их целевую направленность влияют следующие факторы:

• тип и специфика бизнеса;
• размер бизнес-субъекта;
• личные качества управленца.

Их наличие и степень воздействия следует учитывать в процессе оптимизации.

На практике различают такие типы бизнес-процессов:

Их оптимизация проводится для:

• регламентации деятельности хозсубъекта, ее автоматизации, устранения локальных противоречий;
• совершенствования планирования и контроллинга, в том числе и результативных показателей;
• рационального делегирования функций и ответственности между структурными единицами, исключения их задвоения;
• налаживания взаимосвязи между подразделениями;
• увеличения качества товаров и услуг при сокращении длительности производственного процесса;
• уменьшения влияния человеческого фактора на процесс производства;
• снижения финансовых и временных издержек на достижение стратегических целей;
• улучшения финансовых показателей, в частности, увеличения прибыли;
• высвобождения средств, которые можно направить на развитие;
• расширения и масштабирования бизнеса, создания франчайзинговых сетей;
• соответствия потребительским требования, государственным и международным стандартам;
• повышение уровня клиентской удовлетворенности.

Когда необходима оптимизация бизнес процессов

Хотя многие отечественные бизнес-субъекты функционируют и без оптимизации, она необходима, если наблюдается:

• увеличение штат подчиненных или управленческий аппарат;
• увеличение количества структурных единиц;
• отсутствие системы информирования или ее недостаточная развитость.

Без нее не обойтись, если, в ходе мониторинга, было выявлено, что:

• управленческие решения принимаются достаточно медленно, в том числе из-за недостатка информации;
• управленческие распоряжения не доводятся до персонала или доводятся с искажениями, вследствие чего не выполняются или выполняются некачественно;
• отсутствует контроль сфер деятельности субъекта;
• растет напряжение в коллективе, в том числе из-за недостаточного понимания своих функций и прав;
• бизнес-процессы протекают вяло и требуют неоправданно больших вложений.

Для большей наглядности можно рассмотреть перечень проблем функционирования компании, осуществляющей торговлю через интернет, сигнализирующих о необходимости проведения оптимизации:

Методы оптимизации бизнес процессов

Выбор методов оптимизирования процессов, происходящих в компании, достаточно широк. Среди основных можно выделить следующие:

Пошаговая инструкция по оптимизации бизнес-процессов

Определение целевой направленности оптимизации

На данном этапе ответственные за оптимизацию лица (приглашенные эксперты либо созданная из сотрудников компании фокус-группа во главе с ответственным лицом) посредством метода мозгового штурма или номинальных групп определяют истинную цель оптимизации. Для этого им следует ответить на такие вопросы :

1. какие бизнес-процессы имеются?
2. какие процессы следует оптимизировать и для чего?
3. что получается в результате их оптимизации и для чего это необходимо?

Под мозговым штурмом понимается методика коллективного вырабатывания новых идей, заключающаяся в разграничении процессов продуцирования и критической оценки. Идеальное количество участников – от пяти до 10 субъектов, во главе с фасилитатором – человеком, контролирующим обсуждение. Оно должно быть максимально тактичным и комфортным для всех. Его целевая направленность – аккумулирование максимального количества идей.

Далее зафиксированный материал передается на рассмотрение сторонних специалистов, определяющих окончательный перечень наиболее приемлемых решений. При методе номинальных групп коммуникация между участниками отсутствует. Каждому из них предлагается полное описание процесса и иные сведения, требуемые для принятия решения. Участник самостоятельно излагает свои идеи, после чего представляет их коллективу без дальнейшего обсуждения. Оно происходит только после того, как все высказались.

К примеру, на промышленном предприятии ответы могут быть следующими:

Из этого следует, что конечная цель оптимизации процесса – увеличение дохода посредством минимизации издержек и ускорения процесса.

Грамотное определение целевой направленности оптимизации позволяет правильно распределить время и ресурсы на ее проведение, не растрачивая их на решение второстепенных задач.

На практике нередко оказывается, что некоторые бизнес-процессы требуют не упрощения, а усложнения, например, путем введения дополнительных контроллинговых процедур и ответственности.

Составление перечня бизнес-процессов, происходящих в организации, целесообразно начинать с верхнего уровня, после чего более детально описывать каждый процесс верхнего уровня. Число уровней подобной декомпозиции процессов определяется задачами оптимизации и, в идеале, не должно превышать 6-8.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, находящимся в компетенции топ-менеджеров; следующий уровень, как правило, соответствует процессам функциональных подразделений; далее рассматриваются процессы, происходящие на рабочих местах.

Внутри звеньев функциональной иерархии имеются различные информационные потоки, направленные сверху вниз (управленческие решения) и снизу вверх (отчеты).

Определение элементов бизнес-процессов

Структура любого бизнес-процесса включает такие элементы:

1. объект;
2. субъект;
3. вход-выход и совокупность конкретных функций;
4. ресурсы.

Корректировке может подвергнуться каждый из них или все вместе.

Они заслуживают детального рассмотрения.

Под объектом подразумевается то, что управляется участниками процесса при реализации ими своих функций.

К процессу идентификации субъектов не следует подходить формально, то есть останавливаться на их выявлении. Необходимо провести серьезную работу по определению:

• их перечня;
• роли;
• границ ответственности;
• ключевых индикаторов эффективности и способов их измерения.

При выявлении роли и ответственности субъектов следует выстраивать их в порядке, определенном матрицей ответственности RASCI :

• Responsible – ответственные за работу (ответственность должна быть персональной);

• Accountable – согласующие;

В отличие от ответственности, согласование не требует персонификации придерживаться не обязательно. Конечно, один согласующий – это идеальный вариант, но допускается и коллективное согласование. Во втором случае следует учитывать такое возможное последствие, как затягивание сроков реализации процесса.

• Supportive – обеспечивающие допсредства и поддержку ответственному для выполнения делегируемой ему работы;
• Consulted – консультанты, к которым обращаются для выяснения спорных моментов и к чьему мнению необходимо прислушиваться;
• Informed – уведомляемые (кому сообщается результат).

Касаемо S, C, I, каких-либо строгих ограничений нет (кроме руководства здравым смыслом с целью избежать перегрузки процесса из-за большого количества участников).

Что касается входов и выходов бизнес-процесса, то под ними подразумеваются следующие друг за другом этапы, на которых выявляются и ликвидируются его слабые зоны, определяется последовательность полезных.

Эффективность оптимизации напрямую связана с грамотным определением входов-выходов бизнес-процессов.

На практике, количество входов-выходов неоправданно большое.

Пример

Базис ведения бухучета в компании – первичная документация. Она является основанием для входа, то есть процесса формирования корреспонденции счетов, с учетом зафиксированной в ней информации. Нередко бухучет неэффективен из-за достаточно длительного пути, который проходят документы.

Так, маршрут товарной накладной следующий:

1. склад;
2. служба материально-технического обеспечения (фиксирует окончание процедуры закупки);
3. производственные службы (отмечают изменение сырьевой базы);
4. бухгалтерская служба.

На первый взгляд, выстроенная цепочка логична, поскольку сведениями о поступлении и движении ТМЦ должны владеть все вышеприведенные службы. Однако, в процессе передачи документа от одной к другой накладная может затеряться, умышленно уничтожиться или подделаться.

После проведения оптимизации данного бизнес-процесса, относящегося к логистическим, путь прохождения оригинала накладной моет быть сокращен до «склад-бухгалтерия». Иные заинтересованные службы будут довольствоваться его копией. Таким образом, вследствие сокращения цикла бизнес-процесса повышается качество его выполнения.

Кроме того, в процессе анализа входов-выходов может выявиться и другая, более существенная, проблема: разрывы между ними и нелогичность их построения, о чем свидетельствует тот факт, что выход из предыдущего цикла не является входом для следующего. Предотвратить это поможет оптимизация бизнес-процессов, подразумевающая информационное обеспечение всех его участников. Фактически, речь идет о потребителе конечного результата процесса (Informed). Он может быть не один, но их полное отсутствие недопустимо.

Таким образом, если выход ни на кого не направлен, процесс бессмысленен и должен быть исключен из бизнес-цепочки.

При рассмотрении такого элемента, как ресурсы, следует учитывать, что ими не всегда являются деньги, потраченные на оплату труда сотрудников и обеспечение производства сырьевой базой. Наиболее ценным ресурсом считается временной.

На этом этапе ищутся ответы на следующие вопросы:

1. выдержано ли соотношение «цель процесса – имеющиеся издержки»?
2. в чем приоритетность цели, оправдывающей издержки?
3. целесообразно ли изменить цель или отказаться от нее для сохранения и приумножения ресурсов.

Подготовка изменений бизнес-процессов

Оптимизация бизнес процессов состоит не только в их сокращении или расширении, о которых было сказано выше, но и в грамотном распределении обязанностей между участниками. На практике же выполнение сложного процесса часто делегируется одному сотруднику, вследствие чего качество его работы существенно снижается.

Важно, чтобы элементарные и часто повторяющиеся операции выполнялись одними (менее квалифицированными) починенными, а сложные и требующие особых навыков – другими специалистами. Это будет способствовать повышению скорости протекания процессов и уменьшению трудозатрат при сохранении качества работы.

Внедрение изменений в бизнес-процессы

Для эффективной оптимизации бизнес-процессов недостаточно составить их детальную цепочку и наметить определенные корректировки в ней. Их важно реализовать практически.

Так, чтобы стать обязательными к выполнению, все изменения должны быть:

• внесены во внутреннюю документацию (УП, ЛНА, должностные инструкции, штатное расписание, график документооборота);
• донесены до сведения коллектива.

Нелишним станет проведение мероприятий, направленных на привлечение сотрудников к подготовке и внедрению поправок. Это позволит им быстрее адаптироваться к изменениям и избежать конфликтных ситуаций.

Данный алгоритм представляет собой упрощение методики 8D (Global 8D, Ford 8D или TOPS 8D), разработанной в корпорации «Форд», нацеленной на решение локальных проблем в процессах и включающей 8 последовательных шагов:

Таким образом, оптимизация бизнес-процессов имеет свою методику и четкую последовательность, игнорирование которых чревато ее малоэффективностью.

Ошибки управленцев при оптимизации бизнес-процессов

В процессе оптимизации работы вверенного им хозсубъекта руководители часто допускают достаточно грубые ошибки, заключающиеся в следующем:

1. Формальный подход к делу

Вместо глубинного и систематического подхода к внедрению изменений руководство издает распоряжение «ликвидировать образовавшуюся проблему на том или ином участке работ и, впредь, избежать повторения подобного», основываясь, тем самым, не на данных анализа, а на эмоциях и порывах.

1. Интуитивный подход вместо методологического

Ошибка свидетельствует о некомпетентности руководителя в вопросах, касающихся технологий процесса.

1. Использование оптимизационной методологии не по назначению

Ошибка может возникнуть вследствие некомпетентности в процессной деятельности, в частности, неспособности дать определение понятию процесса. Из-за этого оптимизации могут подвергнуться и процессы, и проекты, и даже задачи. Инструментарий управления, при этом, различается, но многие игнорируют этот факт. Для процессов – это технологии регламентации, описания и оптимизации. Причем технология оптимизации очень важна для процесса, но абсолютно не подходит для проекта или задач. Как правило, эффективность проекта по оптимизации нулевая, так как её применение просто неуместно.

1. Личное участие высшего руководства в оптимизации

Оно может негативно сказываться на анализе деталей, вследствие чего оптимизация становится менее эффективной. Она должна поручаться специалистам. Однако, это не означает, что руководитель должен быть отстранен. Он должен контролировать работу профессионала и всячески ему содействовать.

Эффект от оптимизации

Многие управленцы, оптимизировавшие бизнес-процессы, отмечают следующие улучшения в деятельности хозсубъекта:

• на достижение поставленных задач требуется меньше времени, нежели раньше;
• между основными подразделениями и вспомогательными службами наладился контакт;
• возросла клиентская удовлетворенность;
• после грамотного распределения ресурсов улучшилось финансовое положение;
• стало возможным масштабировать бизнес;
• уменьшилась расходная часть бюджета;
• стало возможным стратегическое планирование;
• повысилась управляемость;
• решился вопрос с задвоением функционала разных подразделений;
• высвободились дополнительные ресурсы, которые можно направить на развитие.

Юлия Лёлина

Оптимизация бизнес-процессов

В современной практике управления широко используется процессный подход. В данной статье представлены практический опыт автора по исследованию и оптимизации бизнес-процессов

Существует несколько видов событий, каждое из которых способно послужить причиной для запуска программы совершенствования (улучшения) бизнес-процессов. В их число входят как объективно неэффективные действия, так и проблемы с достижением намеченных результатов, а также изменения в окружении (появление на рынке новых технологий, конкурентов и т.п.).

В любой организации с иерархической структурой руководители, как правило, обладают верхнеуровневыми (концептуальными или стратегическими) знаниями всех подочетных ему функций, а сотрудники обладают знаниями исключительно узкоспециализированной функции, которую они выполняют ежедневно (операционную деятельность определенного участка работ). Этот "разрыв" между руководителем и подчиненным является нормальным, но несет риск того, что ни у кого нет полной картины всех процессов со всеми нюансами и спецификой.

Часто проблемы возникают на стыках работ или передачи информации между разными подразделениями или даже между сотрудниками внутри одного подразделения.

В итоге, в организации возникает задача оптимизации работы и процессов с целью сокращения расходов или потерь (финансовых, материальных, временных, трудовых) на выполнение определенных работ.

Эффективным решением задачи оптимизации является применение "процессного подхода" и "8D методики командного решения проблем" .

Краткая справка

О процессном подходе

Процессным подходом считается систематическая идентификация и управление задействованных в организации процессов и особенно их взаимосвязей.

Процессом является любой вид деятельности или набор видов деятельности, в которых используются ресурсы для того, чтобы преобразовать входы в выходы.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

• затраты на осуществление бизнес-процесса,
• расчет времени на осуществление бизнес-процесса,
• показатели качества бизнес-процесса.

Принципы процессного подхода закреплены в международном стандарте сертификации системы качества серии ИСО 9000 с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения требований системы менеджмента качества.

Согласно ИСО 9000, при оценке системы управления процессами необходимо:

1. выявить и определить процесс;
2. распределить ответственность;
3. внедрить и поддерживать в рабочем состоянии процедуры (управление процессом);
4. оценить эффективность процесса в достижении требуемых результатов

Краткая справка

8D Методика (8 Discipline) - это методика решения локальных проблем в процессах.
Метод 8D также известен как: Global 8D, Ford 8D или TOPS 8D.
Метод 8D разработан в компании «Форд» и представляет из себя 8 последовательных шагов решения проблемы, причины которой полностью или частично неизвестны. В методике 8D применяются командный, процессный, проблемный и аналитический подходы.

Каждый шаг (этап) метода 8D имеет в своем наименовании букву D, что означает Discipline (Дисциплина).

D0 - Определение проблемы и разработка плана.
D1 - Формирование команды.
D2 - Описание проблемы.
D3 - Сдерживание проблемы.
D4 - Анализ проблемы.
D5 - Разработка корректирующих мероприятий.
D6 - Внедрение и валидация корректирующих действий.
D7 - Разработка предупреждающих действий.
D8 - Закрытие мини проекта 8D.

Метод 8D представляет собой методологию решения проблем с целью улучшения продукта или процесса. Она структурно состоит из 8 дисциплин, подчеркивая синергию группы. Методика 8D - это командная работа. Предполагается, что группа, в целом, более эффективна, чем качественная сумма отдельно взятых ее членов.

С чего начать?

Наблюдение и фиксация

Изучение процесса с целью его оптимизации (улучшения) следует рассматривать как проект. На старте проекта необходимо обозначить цели, назначить руководителя проекта и аналитика, определить фокус-группу (обычно входят руководители направлений/подразделений, эксперты), обозначить границы проекта (какие процессы подлежат изучению), разработать план встреч и действий.

Для изучения процессора лучше назначить на роль аналитика независимого эксперта, для которого тема изучения будет новой, т.е. нужен "взгляд со стороны", новый опыт (сотрудник, выполняющий ежедневно определенные операции, адаптируется к ним и часто не замечает "проблемные места"). Аналитик может быть как сотрудником организации, так и от приглашенной (консалтинговой) компании.

Рассмотрим ситуацию, когда стоит задача оптимизации и сокращения затрат/потерь без необходимости разработки официальных документов, предназначенных для проверяющих органов (например, в соответствии с требованиями ИСО), а для организации быстрых и обоснованных улучшений или сокращения расходов.

Обследование начинается с изучения имеющейся документации (регламентов, инструкций, нормативной документации и т.д.) и сбора информации. Сбор информации возможно организовать в виде анкетирования, встреч, но самое эффективное - это личное присутствие аналитика на рабочих местах всех вовлеченных в процесс сотрудников для изучения их действий.

Наблюдение - исследовательский метод, заключающийся в целенаправленном и организованном восприятии и регистрации поведения изучаемого объекта.

Беседа с руководителем
Руководитель направления описывает "общую картину" подведомственных ему подразделений: внешние и внутренние коммуникации, организационную структуру (распределение функциональности), цели и задачи, полную цепочку последовательности действий (без деталей), отчетность, статистику.

Изучение действий исполнителей на рабочих местах
Сотрудник на каждом участке работ подробно рассказывает и показывает последовательность своих действий, формы документов, которые использует в работе и формирует (входы-выходы), куда и как передает информацию/документацию, с кем взаимодействует, какие программные средства использует, последовательность работы в интерфейсах используемых систем. На этом этапе делаются замеры времени, затрачиваемое на выполнение операции; выявляются проблемы при осуществлении операции; а также обсуждаются возможные пути решения проблем.

Обсуждения с фокус-группой
Обсуждения являются важной частью исследования. Эксперты фокус-группы должны принимать активное участие, выдвигать свои предложения (даже самые нереальные и сложные - любые). На практике эффективным инструментом является метод "5 почему".

Полученная информация должна быть зафиксирована любым удобным средством: записи на листах А4/блокнот, ноутбук, диктофон, любые удобные средства, позволяющие воспроизвести информацию.

На этом этапе задача аналитика - слушать, наблюдать, фиксировать.

Метод "5 почему?"

Метод "5 почему?" изобретен Сакити Тоёхара и использовалась в Toyota в ходе эволюции их методологий производства. В настоящее время техника определения первопричины какой-либо проблемы пятикратным вопросом «Почему» используется в концепциях бережливого производства, кайдзен, 6 сигма и других.

Метод не предлагает жестких правил и ограничений: в части, какие вопросы задавать и/или как долго следует продолжать задавать вопрос для поиска дополнительных причин. Таким образом, даже если следовать методу, результат зависит от знаний и упорства вовлеченных людей.

Так как при ответе на поставленный вопрос возможно возникновение нескольких вариантов, метод «5 почему» не исключает выстраивания «дерева» причин. Поэтому подход схож с методом причинно-следственных диаграмм и диаграмм Исикавы («Рыбья кость»). Вполне допустимо, что некоторые причины в процессе анализа окажутся общими для сразу нескольких веток.

Завершать анализ Пять «Почему?» следует одним ответом на вопрос «Как» по каждой из обнаруженных коренных причин полученного дерева или диаграммы. Полученные ответы должны вылиться в реализацию решений.

Как оформить полученную информацию и сделать ее структурированной?

Визуализация и описание процессов

При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня. Далее по каждому процессу верхнего уровня делается его декомпозиция (более детальное описание). Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим (не более 6-8 уровней).

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры, второй уровень, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений, далее рассматриваются функции, выполняемые на рабочих местах.

Внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз (управленческие решения) и снизу вверх (отчеты).

Визуализация полученной в ходе обследования информации является результатом творческого подхода аналитика к отображению последовательности операций процесса.

Наиболее распространенными среди методологий моделирования, и что немаловажно, утвержденными Госстандартом России, являются стандарты семейства IDEF .

Концепция IDEF0

(нажмите, что открыть раздел)

IDEF0 основана на подходе SADT (Structured Analysis & Design Technique /Development Technology) и используется для создания функциональной модели системы или процесса, отображающей его структуру, функции, а также информационные и материальные потоки, преобразуемые данными функциями.

Концепция IDEF0 основывается на следующих положениях:

Модель. Представляет собой искусственный объект, образ системы. Модель разрабатывается для реинжиниринга существующей системы или создания новой. Модель описывает, что происходит в системе, что она преобразует, какие средства использует для выполнения своих функций, что в результате производит система и как она управляется.

Блочное моделирование. Изучаемая система представляется в виде набора взаимосвязанных, зависящих друг от друга блоков, которые отображают процессы, происходящие в системе. Каждой функции системы ставится в соответствие блок, отображаемый на IDEF0 диаграмме прямоугольником. Входящие и выходящие из блока стрелки описывают интерфейсы, посредством которых данный блок взаимодействует с другими блоками и внешней средой. При этом входящие стрелки описывают условия, которые должны выполниться одновременно, чтобы данный блок выполнял свою функцию.

Лаконичность и точность. Графический язык IDEF0 позволяет лаконично, точно и однозначно описать все элементы системы и связи между ними, а также выявить ошибочные, лишние или дублирующие связи.

Передача информации. К средствам передачи информации в IDEF0 относятся:

1. Легко читаемые и понимаемые диаграммы.
2. Метки на естественном языке и сопроводительный текст, уточняющий смысл элементов диаграммы, а также глоссарий.
3. Последовательная декомпозиция. Блоки могут быть разбиты на составные части и представлены в виде более подробных диаграмм. Начинать следующий уровень декомпозиции можно только после окончательного завершения модели «родительского уровня».
4. Древовидные схемы диаграмм и блоков, позволяющие читать диаграмму, последовательно раскрывая уровни детализации.

В качестве программного обеспечения, поддерживающего стандарт IDEF0, можно использовать Design IDEF (Meta Software) или BP-Win (CA).

Графическая диаграмма – главный компонент IDEF0-модели, содержащий блоки, стрелки, соединения блоков и стрелок и ассоциированные с ними отношения. Блоки представляют основные функции моделируемого объекта. Эти функции могут быть разбиты (декомпозированы) на составные части и представлены в виде более подробных диаграмм; процесс декомпозиции продолжается до тех пор, пока объект не будет описан на уровне детализации, необходимом для достижения целей конкретного проекта. Диаграмма верхнего уровня обеспечивает наиболее общее или абстрактное описание объекта моделирования. За этой диаграммой следует серия дочерних диаграмм, дающих более детальное представление об объекте (см.Методологию функционального моделирования IDEF0).

ARIS - методология и одноименный программный продукт компании IDS Sheer. Нотация ARIS eEPC является расширением нотации IDEF3.

Бизнес-процесс в нотации eEPC представляет собой поток последовательно выполняемых работ (процедур, функций), расположенных в порядке их выполнения. Между процессами могут быть отображены потоки материальных ресурсов и информации. Для описания инфраструктуры, необходимой для выполнения процесса, используют объекты Продукт/Сервис и ИТ система.

В соответствии с методологией ARIS каждый процесс может быть рассмотрен в пяти аспектах:

• Организационный аспект - представляет собой совокупность организационных единиц, их взаимосвязей и соответствующих структур, участвующих в процессе;
• Информационный аспект - отображает состав данных и информации, задействованной в процессе;
• Управляющий аспект - описывает взаимосвязь между моделями процессов различных типов;
• Функциональный аспект - содержит описания функций, отдельных подфункций и их связей между собой и с основными функциями.
• Продуктовый аспект - определяет состав продуктов и ресурсов процесса, а также их взаимосвязь между собой и с элементами других моделей.

Организация в ARIS рассматривается с четырех точек зрения:

• Организационной структуры,
• Функциональной структуры,
• Структуры данных,
• Структуры процессов.

Описание текущих процессов

Модель AS IS ("Как есть")

Модель AS IS («как есть») - модель существующего состояния организации.

Данная модель позволяет систематизировать протекающие в данный момент процессы, а также используемые информационные объекты. На основе этого выявляются узкие места в организации и взаимодействии бизнес-процессов, определяется необходимость тех или иных изменений в существующей структуре.

Такую модель часто называют функциональной и выполняют с использованием различных графических нотаций и case-средств. На этапе построения модели AS IS важным считается строить максимально приближенную к действительности модель, основанную на реальных потоках процессов, а не на их идеализированном представлении.

Проектирование информационных систем и управление процессами подразумевает построение модели AS IS и дальнейший переход к модели TO BE, что является залогом автоматизации "правильных", усовершенствованных процессов.

В своей практике на этапе описания модели AS IS я использую нотацию ARIS eEPC для отображения последовательности выполнения процедур (функций) в виде блок-схемы (бесплатную версию ARIS Express можно скачать ). Этот подход является простым и наиболее эффективным, т.к. позволяет участникам быстро понимать структуру всего процесса.

Cвязи между объектами имеют определенный смысл и отражают последовательность выполнения функций в рамках процесса. На рисунке ниже представлены простейшие модели eEPC, описывающие фрагменты бизнес-процесса.

Стрелка, соединяющая Событие 1 и Функцию 1, «активирует» или инициирует выполнение Функции 1. Функция 1 «создает» Событие 2, за которым следует символ логического «И», «запускающий» выполнение Функций 2 и 3.

Нотация eEPC построена на определенных семантических правилах описания:

1. каждая функция должна быть инициирована событием и должна завершаться событием;
2. в каждую функцию не может входить более одной стрелки, «запускающей» выполнение функции, и выходить не более одной стрелки, описывающей завершение выполнения функции.

Бизнес-процесс должен быть охарактеризован некими показателями , чтобы процесс можно было измерить и оценить его эффективность.

Показатели эффективности можно выделить в 5 основных групп:

• качество;
• время выполнения;
• количество;
• издержки;
• легкость в использовании.

Любые процессы можно разделить на две составляющие - ту, которая добавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса.

Когда продукт (услуга) проходит по цепочке бизнес-процессов организации, то с его ценностью происходят две вещи:

1. В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
2. Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента . Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

• развитие продуктов и услуг;
• генерирование спроса;
• удовлетворение спроса;
• планирование и управление предприятием.

Выявление "узких мест" (потерь)

Оптимизация процесса

Узкие места процесса - операции и связи, снижающие эффективность процесса, увеличивая его трудоемкость и стоимость. Узкие места обычно представляют собой дублирующиеся операции/работы, временные задержки свыше нормы, информационные петли, перегрузки отдельных элементов, материальные/временные и другие потери. Для выявления и устранения таких узких мест проводят оптимизацию бизнес-процессов.

14 шагов оптимизации процессов Э.Деминга

(нажмите, чтобы открылся список)

В соответствии с принципами управления Э.Деминга, для оптимизации каждого процесса необходимо выполнить последовательно 14 шагов:

1. Описать сферу действия процесса. Для этого:
   • Перечислить все события, которые запускают процесс.
   • Перечислить все пункты окончания процесса и выходы данного процесса в другие процессы
   • Выделить основные шаги процесса, задачи и виды деятельности, которые принадлежат этому процессу.
   • Перечислить все задачи и виды деятельности, относительно которых есть сомнение, принадлежат ли они к данному процессу, чтобы выяснить, какие из них необходимо оставить, а какие исключить.
   • Перечислите все входы и выходы процесса, в том числе все ресурсы, используемые в данном процессе.
2. Создать модель процесса в его текущем состоянии (как есть – as is).
3. Выявить показатели качества функционирования процесса. На этом этапе очень важно получить исчерпывающий список факторов, которые помогут оценить результативность функционирования процесса. Для этого можно воспользоваться 6-ю аспектами качества, разбив показатели на следующие группы:
   • Приемлемость и пригодность. Эта группа показателей оценивает продукт с точки зрения потребителя.
   • Своевременность . К этой группе относятся временные показатели, включающие дату предоставления товара или услуги конечному пользователю, время разработки и пр.
   • Точность и полнота . Эти два критерия взаимно дополняют друг друга. Например, неполная документация может рассматриваться как неточная.
   • Качество взаимодействия с клиентом . Разработчик продукта должен учесть все требования клиента и постоянно контактировать с заказчиком.
   • Эффективность процесса . Это показатели, характеризующие стоимость издержек, переделки, отходы и другие потери времени и ресурсов.
   • Деловая эффективность . Данные показатели относятся к выходу процесса, к стратегии его реализации, например, прибыльность продукта.
4. Зафиксировать результаты, характеризующие текущее состояние качества функционирования процесса. Основными сложностями, с которыми придется столкнуться на данном этапе, могут оказаться: отсутствие методик измерения, правил регистрации и людских ресурсов для сбора информации.
5. Описать данные, характеризующие мнение потребителя о качестве процесса. Список данных получается на основании опроса потребителей, который может проводиться в любой форме: телефонных опросов, интервью, формирования фокус-групп. При этом важно выяснить, являются ли предлагаемые продукты или услуги тем, что на самом деле хочет потребитель, есть ли что-нибудь ещё, чего бы хотел потребитель, и есть ли что-нибудь такое, что разработчик продукта делать не должен. Далее нужно установить связь результатов опроса мнений потребителей о продукте или услуге с теми показателями качества, которые были определены на шаге 3.
6. Описать данные, позволяющие сравнить протекание аналогичных процессов в вашей и других организациях. Следует оценить процесс с точки зрения существующей конкуренции. Для этого надо понять, как другие компании реализуют подобные процессы. Показатели, по которым будет проводиться оценка, могут быть взяты из опубликованных конкурентом в открытой печати данных. Целью сравнительного анализа является поддержка принятия решений на этапах 10…12.
7. Выработать стандарты для каждого показателя, полученного по результатам шага 3. В качестве таких стандартов для каждого показателя можно задать три пограничные точки: первая точка, характеризующая самый низкий уровень качества, все еще приемлемый для потребителя, вторая - точка соответствия, задающая среднее значение показателя по совокупности действующих в данной сфере рынка компаний (или значение показателя, при котором потребители перестают жаловаться на продукт или услугу) и третья точка - «уровень лидера», которая определяется качеством функционирования процессов самых сильных конкурентов (или значение показателя, при котором достигается полная лояльность потребителей).
8. Выявить проблемы, возникающие при реализации данного процесса. К ним относятся любые недостатки в качестве функционирования процесса в вашей организации, низкая эффективность использования ресурсов. К списку проблем следует отнести также нереализованные возможности процесса, например, любые прибыльные продукты или услуги, которые востребованы в вашей сфере рынка, но которыми ваша компания не занимается.
9. Разработать отчет по результатам анализа проблем, возникающих при реализации процесса. Все проблемы должны быть классифицированы и упорядочены с точки зрения их приоритетности и значимости. Отчет может быть как в текстовой, так и в табличной или в графической форме, например, в виде причинно-следственной диаграммы Ишикава. Последнее предпочтительнее, так как диаграммы позволяют разработать многоплановые решения и установить для них приоритеты.
10. Предложить список потенциальных решений. Используя результаты предыдущего шага, теперь следует предпринять мозговой штурм, направленный на поиск идей, с помощью которых можно достигнуть улучшения процесса. В зависимости от степени серьёзности проблемы, может быть три пути решения этой задачи:
    • принять быстрое, промежуточное решение, не затрагивающее основных базовых характеристик процесса с незначительными изменениями содержания процесса;
    • улучшить текущий процесс в значительной мере, но в рамках прежней идеологии;
    • сделать процесс заново.
11. Отобразить видение будущего состояния процесса. На данном этапе следует определить возможные изменения в продуктах и услугах, производимых компанией, и отметить степень улучшения, которое предполагается достигнуть. Результатом данного шага должна быть модель «как должно быть» или «to be».
12. Подготовить список инициатив, необходимых для достижения желаемого состояния процесса. На данном этапе необходимо отобразить, какие мероприятия должны быть реализованы, чтобы перевести процесс из состояния «as is» в состояние «to be». Каждую инициативу следует описать как: «Изменение процесса», «Изменение методов и средств», «Организационное изменение» или как комбинацию изменений. Список инициатив должен быть упорядочен по двум критериям: сначала по качеству, т.е. по важности для потребителей, а затем с точки зрения временных затрат, которые потребуются для достижения результатов – в начале списка должны идти мероприятия, которые можно реализовать быстрее.
13. Провести предварительный анализ инициатив с точки зрения их экономической эффективности. Следует оценить затраты на каждую из инициатив и степень повышения качества продукта или услуги в результате данной инициативы. Это можно сделать несколькими способами, например, оценить новую чистую прибыль (NP), которую предприятие получит после изменения бизнес-процесса, или оценить новый ROI (Return On Investment - рентабельность инвестиций). Следует учитывать, что оценка прибыли должна проводиться не по одному бизнес-процессу, а в целом по деятельности компании, чтобы исключить инициативы, когда оптимизация одних процессов происходит за счет негативных изменений других бизнес процессов. После оценки затрат список инициатив следует упорядочить еще раз, уже по критерию "стоимость-эффективность".
14. Составить отчет по проекту в целом, содержащий рекомендации по оптимизации процесса. На основании подготовленного отчета в процесс вносятся соответствующие изменения, или же процесс создается заново.

7 простых приемов оптимизации процессов:

Прием №1: Вынесение ИКР (идеального конечного результата) за рамки процесса
Сформировать ИКР который мог бы быть достигнут не только посредством реализации процесса, а так же всеми доступными способами

Прием №2: Исключение лишних шагов из процесса
Необходимо рассмотреть цель каждого шага процесса, задаться вопросом можно ли исключить какие либо шаги или объединить их:

• Есть ли этапы, которые дублируют друг друга, можно ли убрать один из них?
• Все ли этапы процесса необходимы для главной цели процесса, есть ли такие, без которых можно обойтись?

• Какие из шагов процесса являются самыми значимыми для успешного завершение процесса?
• Можно ли данные шаги переместить ближе началу процесса?

• Какие операции в процессе требуют наибольшей квалификации исполнителя?
• Можно ли данные операции разделить на более простые операции, что бы требования к исполнителю снизились?

• Какие операции в данном процессе самые энергоемкие?
• Могут ли данные операции быть поручены другим исполнителям без ущерба для процесса? Причем важно понимать, что операции могут быть поручены не только сотрудником своей компании, но и вынесены на аутсорсинг.

• Если в данном процессе операции которые било бы более целесообразно объединить во времени и (или) пространстве?

Для оценки потерь (проблем) можно применить FMEA метод :

• составить список возможных последствий (S) каждого отказа (проблемы/потери);
• получить экспертную оценку каждого последствия, в соответствии с его серьезностью, обычно по 10-бальной шкале (10 соответствует самым тяжким последствиям);
• оценить вероятность возникновения последствия (О) по 10-бальной шкале;
• оценить вероятность обнаружения отказа и его последствий (D) по 10-бальной шкале;
• вычислить для каждого последствия коэффициента приоритетности риска - R (Risk Priority Number - RPN), где RPN = S x O x D;
• выбрать отказы (проблемы/потери), над которыми предстоит работать;
• принять меры для устранения или сокращения отказов (проблем/потерь) с высоким показателем риска;
• рассчитать новый показатель риска с учетом разработанных мероприятий.

Все обнаруженные и изученные отказы классифицируются по степени критичности, легкости обнаружения и устранения, частоте возникновения. Основная задача - выявить проблемы до того, как они возникнут и начнут влиять на клиентов.

Чем выше RPN, тем опаснее нарушение и разрушительнее его последствия. В первую очередь необходимо устранить или снизить риск у тех, у которых данное значение больше.

FMEA (аббревиатура от Failure Mode and Effects Analysis , анализ видов и последствий отказов ) - методология проведения анализа и выявления наиболее критических шагов производственных процессов с целью управления качеством продукции.

Согласно военному стандарту США MIL-STD-1629 «Procedures for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis», FMEA - это процедура, с помощью которой проводится анализ всех возможных ошибок системы и определения результатов или эффектов на систему с целью классификации всех ошибок относительно их критичности для работы системы.

Наиболее известными методами принятия решений при оптимизации бизнес-процессов являются технологии мозгового штурма, метод номинальных групп и бенчмаркинг.

Мозговой штурм (brain storm) – это метод коллективного продуцирования новых идей, разработанный еще в тридцатые годы прошлого века. Сущность метода заключается в отделении процесса выдвижения идей от процесса их критической оценки и отбора. Оптимальное количество участников такой группы – 5…10 чел. В группе должен быть фасилитатор – человек, который ведет процесс группового обсуждения. Он является одновременно генератором и аналитиком идей. Процесс мозгового штурма предполагает определенные правила работы: никакой критики; атмосфера, комфортная для всех участников штурма. Цель этого мероприятия - собрать как можно больше идей, даже кажущихся нереальными. Все идеи должны оперативно фиксироваться. Для второго этапа - анализа выдвинутых идей – обычно привлекаются специалисты, которые не принимали участия в генерации идей. В результате составляется окончательный список, в котором остаются только те решения, которые поддерживаются большинством участников.

Метод номинальных групп , наоборот, ограничивает коммуникацию членов группы. Каждому участнику предоставляется полное описание процесса и все данные для принятия решения. Каждый член группы без обсуждения с коллегами излагает на бумаге свои идеи. Затем все члены группы по очереди представляют свои идеи всей группе, строго по одной идее. Обсуждение здесь также не допускается. И только после окончания представления идей происходит групповое обсуждение, оценка и выбор идей.

Бенчмаркинг - это постоянное изучение лучшего в практике конкурентов. Концепция бенчмаркинга зародилась в конце 50-х годов, когда японские специалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы с целью изучения и последующего использования их опыта. При подготовке списка инициатив, необходимых для достижения желаемого состояния оптимизируемого процесса, метод конкурентной разведки может сыграть далеко не последнюю роль. Иногда этот метод называют еще методом использования лучших практик (best practice).

Хотя для оптимизации каждого бизнес процесса используется всегда индивидуальный подход, тем не менее можно перечислить базовые принципы реинжиниринга бизнес процессов, которые во многих случаях использования привели к положительным результатам:

• горизонтальное сжатие процесса, когда несколько подпроцессов объединяется в один;
• вертикальное сжатие процесса (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них);
• выбор другого варианта исполнения процесса;
• перенос процесса территориально в более подходящее место;
• уменьшение количества проверок и управляющих воздействий;
• сокращение количества согласований - единая точка контакта обеспечивается одним менеджером или автоматизированной системой.

Для определения причинно-следственных связей между выявленными проблемами и их причинами можно использовать Диаграмму Исикавы (диаграмма «рыбьей кости», от анг. Fishbone Diagram, известная также как диаграмма «анализа корневых причин»).

Диаграмма способствует определению главных факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на развитие рассматриваемой проблемы, а также предупреждению или устранению действия данных факторов.

Проблема обозначается основной стрелкой. Факторы, которые усугубляют проблему, отражают стрелками, покосившимися к основной вправо, а те, которые нейтрализуют проблему - с наклоном влево. При углублении уровня анализа к стрелкам факторов могут быть добавлены стрелки влияющих на них факторов второго порядка и т. д. На рисунке ниже отражен такой пример с двумя уровнями костей: красным цветом обозначены 1-й уровень - главные (коренные): a, b, c, d, а синим 2-й уровень - углублённые (детализирующие) причины (факторы) исследуемого влияния на результат (среди факторов 2-го уровня являются, как те, которые усиливают действие 1-го уровня - e, f, g, h, i, l, m, o, p, так и те, что её ослабляют - k, n). Ключевая задача заключается в том, чтобы иметь от трёх до шести основных категорий, которые охватывают все возможные влияния.

Описание оптимизированного процесса

Модель TO BE ("Как будет")

Модель TO BE создается на основе модели AS IS с устранением выявленных недостатков в существующей организации бизнес-процессов, а так же с их совершенствованием и оптимизацией. Это достигается за счет устранения выявленных на базе анализа AS IS узких мест.

Методы визуализации модели TO BE такие же как для модели AS IS.

Распространенная ошибка при моделировании – это создание идеализированной модели. Примером может служить моделирование на основе знаний руководителя, а не конкретного исполнителя работ. Руководитель знаком с тем, как предполагается выполнять работы согласно руководствам и должностным инструкциям, и часто не знает, как на самом деле подчиненные выполняют рутинные работы. В результате получается приукрашенная, искаженная модель, которая несет ложную информацию и которую невозможно использовать в дальнейшем для анализа. Такая модель называется SHOULD BE (Как должно быть).

Иногда текущая модель AS IS и будущая TO BE различаются очень сильно и переход от начального состояния к конечному становится не очевидным. В этом случае необходима третья модель, описывающая переход от начального состояния к конечному, поскольку такой переход – это тоже бизнес-процесс.

Планирование и реализация мер оптимизации

Реализация модели TO BE

После идентификации потерь ("узких мест"), оценки отклонений и их последствий, разработки мер по их устранению необходимо определить приоритетные направления изменений, определить приоритеты реализации.

В первую очередь необходимо выявить мероприятия, которые влияют на качество продукта/услуги и являются важными для внешних потребителей (клиентов), затем определить меры, решающие временные потери выполнения операций внутри организации (при чем вначале указать то, что быстрее реализуется).

Для определения приоритетов полезно выявить мнение клиентов (что они хотят получить) и как организованы процессы у конкурентов, т.е. изучить внешнее окружение, выявить пожелания клиентов, которые не реализованы в изученных процессах модели AS IS.

Первоначальная задача реализации TO BE заключается в том, чтобы составить план корректировочных мероприятий для элементов и операций с самыми высокими показателям RNP и в соответствии с определенными приоритетами.

План внедрения содержит последовательность выполнения разработанных рекомендаций по устранению "узких мест" с указанием сроков, ответственных за проведение, исполнителей.

План реализации модели TO BE рекомендую оформить средствами MS Project (бесплатная версия Project Expert) или в виде "Плана 90 дней", применяемый в методологии "А3 мышления" для быстрых решений, или для кроткосрочных реализаций методологию Scrum и Agile.

• пригодности (с точки зрения потребителей);
• своевременности;
• точности и полноте;
• качеству взаимодействия с клиентом;
• стоимости издержек, потери времени (затрат на выполнение операций);

План в Project удобно разрабатывать для отслеживания загрузки ресурсов и автоматического расчета сроков и дат начала-окончания последовательных и параллельных работ.

План 90 дней удобно применять для быстрых улучшений, реализация которых рассчитана на цикл 90 дней. В плане указываются действия, исполнители, сроки реализации, результаты и статус (в работе или еще не начали) для быстрой визуализации реальной ситуации по исполнению плана.

Курсовая работа

по дисциплине менеджмент

Тема: Оптимизация процесса управления организацией

Выполнил: ст. гр.

Проверил: __________________

Введение.____________________________________________ 3 – 4

1.1 Что такое организация.______________________________ 5 – 6

1.2 Методы управления.________________________________ 6 – 11

1.3 Стратегическое управление. _________________________ 11 – 17

2. Управление персоналом.

2.1 Человек в организации. _____________________________17 – 20

2.2 Руководство и стиль управления______________________20 – 24

2.3 Мотивация________________________________________25 – 27

Заключение.__________________________________________28 – 29

Список литературы.___________________________________30

Введение.

Наша жизнь в последние годы настолько изменилась, что в голове каждого из нас произошла настоящая управленческая революция. Сегодня каждому ясно, что успешно существовать можно, только постоянно принимая правильные решения. Но какие решения правильные и как не ошибиться? На этот главный для достижения успеха вопрос отвечает менеджмент. Люди в своей жизни выполняют разные роли, и в каждой из них они управляют собой и окружающими.

Тема моей курсовой работы: Оптимизация процесса управления организацией.

Данная тема мне очень интересна, так как моя будущая профессия – менеджер, а в переводе с английского языка термин «менеджер» означает управление.

Поэтому данная работа буквально знакомит меня с азами моей профессии, что конечно пригодится мне в будущем.

Управление – это особый тип взаимодействия двух или нескольких субъектов, в процессе которого осуществляются планирование, организация, мотивация и контроль, необходимые для достижения целей организации.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Сущность функции организации состоит в том, чтобы обеспечить решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечивали наиболее эффективные связи между всеми элементами системы. Эта функция предполагает распределение работы, конкретные задания, должностные обязанности, подбор и расстановку людей.

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдений и проверки соответствия процесса принятым решениям.

Оптимизация – это процесс выбора наилучшего варианта, определение значений тех экономических показателей, при которых достигается оптимум, то есть наилучшее состояние системы. Чаще всего оптимуму соответствует достижение наивысшего результата при данных затратах ресурсов или достижение заданного результата при минимальных ресурсных затратах.

Цель: ознакомиться с процессом управления, постараться найти оптимальные методы управления.

Для достижения данной цели мне необходимо решить следующие задачи:

Понять, что собой представляет организация.

Изучить методы управления.

Рассмотреть особенности человека и его взаимоотношение в коллективе, для повышения уровня работоспособности.

Поиску решений этих задач и посвящена данная работа.

1.1 Что такое организация?

Можно ли указать какие-либо общие черты, характерные для всякой организации независимо от того, какого она размера, в какой сфере функционирует и какие задачи решает? Отвлекаясь от частных аспектов, можно сказать, что основными составляющими любой организации являются люди, цели и задачи, для решения которых она существует, и наличие членов группы, которые формируют, мобилизуют и приводят в движение организацию, чтобы достичь значимой для всех цели.

Организация – (фр. organization, от лат. organize – сообщаю стройный вид, устраиваю) - 1) составная часть управления, заключающаяся в координации действий отдельных элементов системы, достижении взаимного соответствия функционирования ее частей; 2) форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится достичь любая организация.

Основные характеристики организации:

совокупность людей;

общая цель;

• технология;

  разделение труда;

  структура организации;

  организационная культура;

  взаимодействие с внешней средой.

1.2Методы управления

Алгоритм диагностики проблем.

Труд менеджера связан с определением проблем и поиском их решений. Это управление по рассогласованиям.

Проблема – критическое рассогласование между желаемым и реальным состояниями системы, проявляемое через изменение ее параметров.

Параметры – малоподвижные количественные показатели и качественные - свойства. Основные параметры системы – чаще всего такие характеристики, которые изменяются лишь тогда, когда меняется сама система.

1 этап. Основание проблемы. Как элемент цикла управления осознание проблемы включает:

контроль (наблюдение за параметрами системы с целью установления самого фактора рассогласования между желаемыми и наблюдаемыми значениями параметров);

определение характера проблемы. Здесь возможны два варианта:

Ситуация, когда поставленные цели не достигнуты(-);

Потенциальная возможность (+).

2 этап. Диагностика проблемы. Это – анализ изменения параметров с целью установления:

причина возникновения;

места возникновения (уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема);

симптомов затруднений или имеющихся возможностей (обычно симптомы дополняют друг друга – чрезмерные издержки и низкая прибыль дополняют друг друга);

того, является ли проблема следствием внутренних или внешних факторов;

причинно-следственных связей.

3 этап: Определение уровня нахождения и решения проблемы. Решение проблемы может находиться в области изменения функций, структуры, параметров системы.

Решение проблемы на уровне функций предполагает переход на выпуск нового товара или услуги; изменение рыночного сектора; изменение положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения; изменение форм собственности; изменение отраслевой принадлежности и другие.

При изменении функций должны изменяться структура и значение параметров.

Проблема имеет структурный характер, если ее решение не требует изменений функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения значений отдельных параметров: при изменении маркетинговой стратегии, разработке схожего с выпускаемым нового товара, перехода на новый тип договорных отношений с партнерами (лизинг, факторинг и так далее).

Проблема имеет параметрический характер, если она может быть решена только изменением параметров системы.

4 этап: Формулировка ограничений (допустимых рамок) и критериев отбора решений. Практика показывает, что количество и качество идей по альтернативным вариантам решения проблемы растет, когда начальная генерация идей отделена от оценки окончательной идеи.

5 этап: Определение набора альтернативных решений.

6 этап: Отбор наилучшего (оптимального) решения из имеющихся альтернатив.

7 этап: Реализация решения: начинается с постановки цели. Цель – желаемый результат деятельности в будущем. Цель определяет то, ради чего и создана система. Проблема трансформируется в мотив для деятельности менеджера.

Как проектируют организацию.

Проектирование организации связанно с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации.

Элементы проектирования организации:

разделение труда и специализация

департаментизация и кооперация

связи в организации и координация

масштаб управляемости и контроля

иерархия в организации и ее звенность

распределение прав и ответственности

дифференциация и интеграция

- разделение труда и специализация. Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

1. Постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуг (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией.

2. Разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом так и в отдельных ее частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу;

- департаментизация. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями, секторами и т.п. Ниже будут приведены наиболее широко используемые системы департаментизации;

- масштаб управляемости и контроля. При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Возможности психики человека ограниченны. Психологи установили, что число непосредственных подчиненных у начальника, который ежедневно с ними работает, должно быть не более семи (если больше – деловой контакт оказывается поверхностным);

- централизация и децентрализация. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, называют централизованным. Децентрализованные организации – такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Арендный блок

Оптимизация управления – это процесс поиска и принятия оптимальных решений.

Задачи оптимального управления:

• оптимизация конечного состояния объекта управления. Исследуется и оптимизируется конечное состояние объекта, каким «путем» объект пришел в это состояние не учитывается. Задачи этого типа получили распространение в системах организационного и социально-экономического управления. Например, задача планирования выпуска продукции. Решаются такие задачи с использованием методов математического программирования (метода исследования операций).
• оптимизация динамики (переходного процесса) состояния объекта управления. Рассматривается траектория переходного процесса, а конечный результат не представляет интереса. Эти задачи наиболее применимы в технике и при управлении технологическими процессами. Решаются на основе вариационного исчисления, таких методов, как принцип максимума Понтрягина, Беллмана и др.

Основная цель оптимизации - повышение эффективности деятельности организации и получение большей прибыли. Цели оптимизации зависят от особенностей ее объекта и предмета. Объект - организация, предмет - та часть системы организации, которая нуждается в оптимизации, как правило, это система управления, финансовая деятельность, управление персоналом и информационная система менеджмента.

Этапы процесса оптимизации:

Этап диагностики, сбор информации о системе управления организации;

Этап обработки и анализа полученных данных;

Практический этап, подготовка и разработка рекомендаций и мер по усовершенствованию системы управления;

Заключительный этап, этап внедрения.

Оценить эффективность проведенной оптимизации возможно при наличии выбранных до процесса оптимизации исходных показателей и их сравнения с итоговыми показателями.

Оптимизацией системы управления вне компании занимается управленческий консалтинг, к которому относится и проведение управленческого аудита.

Основная цель управленческого аудита - оценка уровня готовности предприятия и его сотрудников к эффективной работе в соответствии с целями и задачами развития компании. На основе оценки готовности разрабатывается программа проведения реорганизации системы управления предприятием, привлечения новых или переобучения имеющихся кадров. Затем проводится оценка структуры управления компанией, т.е. взаимосвязь между процедурами, которые составляют бизнес-процессы и ключевые функции управления.

В ходе оценки анализируется модель управления, четкость разделения на функциональные и профильные подразделения, структура административного подчинения и функционального взаимодействия, схема информационных потоков, а также их соответствие стратегии и модели управления.

При анализе системы управления и оценке эффективности оптимизации пользуются пока-зателями её состояния и функционирования. Не все ее показатели могут иметь расчетную форму, иногда приходится пользоваться показателями, полученными экспериментальным путем. В настоящее время особое внимание уделяется наличию на предприятии сбалансированной системы показателей, при отсутствии которой топ-менеджмент направляет на ее создание все усилия.

У нас самая большая информационная база в рунете, поэтому Вы всегда можете найти походите запросы

Семейное воспитание - общее название для процессов воздействия на детей со стороны родителей и других членов семьи с целью достижения желаемых результатов. Семья и школа. Семья и неформальные объединения. Семья и религия. Управление процессом взаимодействия народной педагогики и современной школы в деле воспитания детей. Гуманизация и гуманитаризация школы в контексте этнопедогогического процесса.

Действие нормативно-правовых актов во времени

Действие нормативных актов во времени. Можно выделить несколько вариантов вступления нормативно-правовых актов в действие.

Податок на прибуток підприємств

Податок на прибуток підприємств є одним із видів прямого оподаткування – прибуткового, і оподатковує доходи юридичних осіб, на відміну від прибуткового податку, який стягується з громадян.

Сопротивление материалов. Шпоры по сопромату

Задачи по гражданскому праву

Задачи с решениями по гражданскому праву. Задачи и решения. ГКРФ - гражданский кодекс Российско Федерации.