Использование kpi. Что такое KPI система и как работать с ключевыми показателями эффективности

Что такое матрица KPI

Чтобы оценить сотрудников по KPI, сформируйте для каждого соглашение о целях или так называемую «матрицу KPI». Включите в данную матрицу четыре-пять наиболее важных показателя эффективности для рядовых сотрудников и шесть-семь для руководителей среднего и высшего звена.

Данные показатели необходимо выбрать, соблюдая золотую середину между интересами работодателя и сотрудников. Для этого включите в матрицу по каждому сотруднику все главные показатели, выполнение которых приведет к ожидаемому бизнес-результату, при этом их описание и смысл должны быть понятны сотрудникам.

Также необходимо соблюсти все критерии качественных KPI, подробнее о которых см. Система KPI.

Каков алгоритм разработки матрицы KPI

Чтобы разработать матрицу, необходимо:

• выбрать из библиотеки KPI показатели для конкретной должности;
• определить вес каждого показателя;
• определить допустимые значения показателя;
• рассчитать индекс KPI;
• оцифровать качественные KPI;
• оценить результативность сотрудника.

Как выбрать варианты KPI

Выберите из библиотеки KPI должностей ключевые показатели эффективности, которые помогут максимально полно оценить вклад сотрудника в предстоящем месяце (квартале) в реализацию целей бизнеса. Определите состав данных показателей с учетом специфики текущей ситуации в организации и подразделении, а также особенностей задач, которые предстоит в отчетный период решить сотрудникам.

При этом часть показателей для конкретной должности может быть постоянной, а часть периодически обновляться. Связанно это с тем, что задачи организации, подразделения и должности периодически меняются и это необходимо учитывать в критериях оценки работы.

В любом случае состав показателей должен быть сбалансированным и включать как количественные и качественные показатели, которые позволяют сделать глубокий анализ результата работы, так и показатели, которые позволят учесть командный и индивидуальный вклад в общий результат деятельности.

При этом существуют такие должности, для которых трудно подобрать количественные показатели. В этих случаях производите оценку результатов работы исключительно по качественным KPI.

Описание видов и примеры KPI см. в таблице.

Как определить вес KPI

После того как были выбраны показатели, определите вес каждого. Под весом понимают коэффициент относительной важности показателя, который позволяет учесть приоритеты в работе сотрудника исходя из текущих приоритетов деятельности подразделения и организации в целом. Вес можно оценить в процентах, но удобнее сразу перевести значения в число от нуля до единицы, это упростит будущий расчет. При этом рекомендуется устанавливать значение веса не выше 0,5 и не ниже 0,1.

Сумма весов всех показателей должна быть равна единице, то есть, если для должности выбраны четыре показателя, сумма этих четырех весов равна единице

Как нормировать KPI

Когда определили вес показателей, выполните их нормирование. Для этого определите базовый, нормативный и целевой уровни каждого показателя. Где:

• базовый уровень – наихудшее допустимое значение показателя. Если значение показателя хуже, чем база, то это создает угрозу для деятельности организации или подразделения и совершенно недопустимо. Данный показатель – «нулевая» точка, начиная с которой отсчитывается результат работы. Показатель ниже базового уровня говорит о полном отсутствии результата. Например, для менеджера по сбыту может быть установлен минимальный объем продаж. Все, что меньше, – нулевой результат;
• нормативный или плановый уровень – то, что сотрудник должен выполнить обязательно, чтобы организация работала нормально и достигала своих целей. Если значения показателя хуже нормы, это означает, что сотрудник свою функцию не выполняет. При этом нормативное значение качественных результатов должно быть однозначно использовано так, чтобы сотрудники понимали, каких именно результатов от них ожидают их внутренние клиенты: руководитель, коллеги из смежных отделов и другие;
• целевой уровень – сверхнормативное значение, к которому желательно стремиться. В некоторых случаях цель может совпадать с нормой. Но если есть возможность установить целевой уровень лучше норматива, то сделайте это. При этом цели рекомендуется устанавливать на уровне не выше чем 20–25 процентов от нормы с учетом базы. Если цель сильно «завышена» по сравнению с нормой, то это означает, что либо цель будет недостижима, либо норматив занижен и его необходимо пересмотреть.

Например, для менеджера по продажам компании «Альфа» руководитель выбрал одним из количественных KPI «Объем продаж». Данному KPI был установлены следующие значения:

• базовый уровень – 100 тыс. руб.;
• нормативный уровень – 500 тыс. руб.;
• целевой уровень – 800 тыс. руб.

Результаты нормирования данного и остальных KPI внесли в таблицу, которую оформили в произвольном виде.

Как оценить качественные KPI

Оценку качественных показателей дают внутренние клиенты сотрудника и в первую очередь его руководитель. Основой анализа является качество работы сотрудника за отчетный период. Например, для менеджера по продажам компании «Альфа» руководитель установил качественный KPI «Удовлетворенность внутренних клиентов», то есть удовлетворенность сотрудников смежных отделов, работа которых зависит от качества взаимодействия с оцениваемым. Значение данного KPI взяли из результата опроса.

Для расчета общего результата оценки сотрудника значение любых качественных показателей необходимо перевести в баллы. Для этого используйте 100-балльную шкалу. Распределение баллов в данной шкале по уровням в зависимости от показателя, подхода к оценке и требований руководства. Например, шкала может иметь вид:

• неприемлемый результат – от 0 до 20 баллов;
• слабый – от 21 до 40 баллов;
• посредственный – от 41 до 60 баллов;
• хороший – от 61 до 80 баллов;
• отличный – от 81 до 100 баллов.

А чтобы нормировать качественные показатели по аналогии с количественными, установите «опорные точки». Например, для менеджера по продажам установили базу – от 0 до 20, норму – от 40 до 60, цель – от 80 до 100 баллов. Данные показатели внесли в таблицу с матрицей KPI.

Как определить индекс KPI

Следующим этапом разработки матрицы KPI является расчет индекса KPI. Индекс показывает в процентах степень выполнения или перевыполнения нормы и рассчитывается по формуле:

Цель индексов – перевести значения KPI, которые измеряются в разных шкалах и единицах, в единую метрическую шкалу (в проценты). Такой подход позволяет сравнивать между собой результаты работы по разным показателям и рассчитывать общий коэффициент результативности сотрудника.

Например, для менеджера по продажам с учетом фактических продаж – 600 тыс. руб., базы – 100 тыс. руб. и нормы – 500 тыс. руб. индекс для KPI «Объем продаж» равен:

индекс «Объем продаж» = (600 – 100): (500 – 100) × 100% = 125%.

Если индекс KPI выше 100 процентов, норма (план) по данному показателю перевыполнена. В этом случае KPI попадает в «зеленую» (разрешенную) зону. Если индекс KPI ниже 100 процентов, норма не выполнена. При этом показатель попадает в «желтую» зону, если индекс KPI превышает 80 процентов. В противном случае данный показатель попадает в «красную» (запрещенную) зону.

Как сделать общую оценку результативности

Когда определены цифровые значения всех KPI, найдите средневзвешенный результат работы сотрудника за прошедший период с учетом всех KPI и их весов. Для этого вычислите коэффициент результативности в процентах.

С этой целью умножьте значения всех индексов KPI на веса соответствующих показателей и найдите общую сумму.

Если коэффициент больше 100% (нормы) – это показатель высокой результативности сотрудника. Если меньше, то сотрудник работает хуже, чем от него требует руководство. Насколько хуже –узнайте сравнив значение коэффициента результативности с установленными допустимыми значениями. При этом допустимое значение устанавливает непосредственный руководитель оцениваемого на основании плана работ подразделения, стратегии развития, по согласованию с вышестоящим руководством

Как ознакомить сотрудника с матрицей

После того как все этапы разработки матрицы реализованы и таблица подготовлена, представьте данную информацию сотруднику. Обсудите с ним значение всех показателей. Сделать это необходимо в начале отчетного периода, в ходе которого будет использован данный способ оценки труда. Таким образом, сотрудник узнает задачи на предстоящий период, критерии оценки своего результата и сможет выстроить наиболее эффективную систему работы.

Как закрепить матрицы KPI для каждой должности в нормативных документах организации, см. Система KPI.

Пример матрицы KPI специалиста коммерческого отдела

В компании «Альфа» специалистов по продажам оценивают по пяти индивидуальным показателям. Из них три показателя – количественные (объем продаж, поступление денежных средств, просроченная дебиторская задолженность) и два – качественные (удовлетворенность внутренних клиентов, командность в работе). Причем один из этих показателей – «Просроченная дебиторская задолженность» негативный, а остальные – позитивные.

После оценивания весов показателей были установлены базовые, нормативные и целевые значения. По истечении месяца выполнена оценка фактических результатов, рассчитаны индексы KPI и коэффициент результативности сотрудника:

Объем продаж = (600 – 100) : (500 – 100) × 100% = 125%.

Поступление денежных средств = (370 – 150) : (400 – 150) × 100% = 88%.

Просроченная ДЗ = (250 – 800) : (300 – 800) × 100% = 110%.

Удовлетворенность внутренних клиентов = (70 – 0) : (80 – 0) × 100% = 87,5%.

Командность в работе = (60 – 0) : (80 – 0) × 100% = 75%.

Коэффициент результативности = 125 × 0,3 + 88 × 0,25 + 110 × 0,2 + 87,5 × 0,15 + 75 × 0,10 = 102,13%.

Данные были сведены в матрицу KPI, оформленную в табличной форме в произвольном виде.

В результате по двум показателям: объем продаж и просроченная дебиторская задолженность – норматив перевыполнен. Как следствие, у этих KPI индексы выше 100 процентов («зеленая зона»). В эту зону попадают разрешенные (допустимые) значения показателей.

По остальным трем KPI: поступление денежных средств, удовлетворенность внутренних клиентов и командность в работе – норма не выполнена. Для данных показателей возможны два варианта:

• если индекс находится в интервале от 80 до 100 процентов, то показатель находится в «желтой зоне». Это неразрешенные, но предупреждающие значения показателей;
• если индекс KPI меньше 80 процентов, то показатель попадает в «красную зону». Этому цвету соответствуют запрещенные значения показателей. В общем случае граница между «красной» и «желтой» зонами может устанавливаться для каждого KPI самостоятельно.

Таким образом, в «желтой зоне» оказались показатели «Поступление денежных средств» (88%) и «Удовлетворенность внутренних клиентов» (87,5%), а в «красной зоне» – показатель «Командность в работе» (индекс KPI = 75%).

Соответственно, данный сотрудник, по мнению его руководителя, слишком большое внимание уделял личным результатам и недостаточно продуктивно взаимодействовал с коллегами в своем подразделении. Данный факт, а также положительные результаты работы были обсуждены с сотрудником в формате встречи для ежемесячной обратной связи.

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегия предприятия, определение его целей и задач являются привилегией и обязанностью высшего управленческого звена компании, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам предприятия на уровне структурных подразделений. Значительную опасность для развития компании представляет недостаточный обмен информацией между ее руководством и сотрудниками. Обусловлено это прежде всего информационной перегруженностью руководства, что не дает возможности адекватно оценивать информацию и, как следствие, делает невозможным контроль за выполнением стратегических задач персоналом.

С другой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и отсутствие соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических установках. Такая "дезориентация" зачастую приводит к расходованию ресурсов организации на выполнение второстепенных задач. Данная проблема характерна для многих крупных промышленных предприятий со сложной структурой производства как в России, так и за рубежом.

Стратегия предприятия не является самодостаточной. Руководство стремится к достижению стратегических целей и добивается этого путем постановки задач персоналу и контроля за их выполнением. Цепь отношений при реализации стратегии состоит из двух элементов взаимодействия руководства и персонала, представляющих собой цикл управления:

• Вертикаль "руководство - персонал". Здесь происходит определение руководством задачи, доведенной до персонала в виде конкретных установок, и контроль за исполнением на основе поступающей от сотрудников информации. Затем осуществляется корректировка задачи и, как последующая стадия, доведение до персонала уточненной задачи.
• Вертикаль "персонал - руководство". Персонал получает задачу, проводит работу по ее реализации и информирует руководство о результатах. По принципу обратной связи следующей стадией является получение ответной реакции руководства и корректировка собственных действий.

Самым слабым звеном в данной системе являются информационные каналы связи между руководством и персоналом. Если они не работают, то принятие управленческого решения будет основано на неполноценной информации. Многие руководители полагают, что, получив максимальный объем данных, они гарантируют себя от принятия неверного решения. Именно в этом случае "больше" не означает "лучше", поскольку увеличивается время на подготовку информации и, следовательно, затягивается принятие решения, снижается его качество.

НОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ

Руководству компании необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. Такими инструментами являются система ключевых показателей эффективности (КПЭ) и система сбалансированных показателей, получившие широкое распространение в практике управления западных компаний.

Под системой КПЭ понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает КПЭ, необходимые для каждого объекта контроля (производственное или структурное подразделение), и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение стратегических целей организации.

Оценка эффективности - именно тот инструмент, который позволяет определить, насколько управление организацией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и росту рыночной стоимости компании. Стоит отметить, что эта методика - лишь инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией, но она отнюдь не является панацеей при решении системных проблем компании. Данная методика позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не дает готовых решений.

Почему речь идет об управлении, основанном на эффективности? Наращивание темпов и масштабов производства, повышение качества продукции в настоящее время уже недостаточны для достижения конкурентного преимущества на рынке, и поэтому многие компании переходят на новые прогрессивные методы корпоративного управления. Эти методы позволяют своевременно реагировать на изменение условий на рынке, и иностранные фирмы, конкурирующие с российскими, успешно их применяют.

Задача системы КПЭ и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.

Информации должно быть ровно столько, сколько необходимо для анализа; гораздо важнее, чтобы она была объективной, точной и поступала в срок

Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

Ориентир на показатели, характеризующие лишь одну область деятельности, может негативно отразиться на конечном результате. Поэтому система сбалансированных показателей включает четыре основных аспекта:

• Финансовую деятельность.
• Отношения с потребителем.
• Внутреннюю производственную деятельность.
• Обучение и развитие.

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ КПЭ

Внедрение системы КПЭ на предприятии проходит несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы (см. рисунок).

Этап 1. Формирование стратегии.

Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.

Этап 2. Определение важнейших факторов успеха.

На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.

Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности.

На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются КПЭ, причем КПЭ - количественные показатели, выраженные в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых "ключевых". Количество КПЭ должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга). Кроме того, выбранные КПЭ должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий. Основные требования к КПЭ:

• Ограниченное количество.
• Единство для всей организации.
• Измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении.
• Прямая связь с важнейшими факторами успеха.
• Подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы.
• Стимул для сотрудника.

Структура системы КПЭ зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения. В качестве иллюстрации рассмотрим несколько примеров:

Пример 1. Нефтедобывающее предприятие.

Структурное подразделение: Цех капитального ремонта скважин (КРС).

Для нефтедобывающего предприятия стратегической задачей является повышение уровня добычи нефти, что выражается в приросте добычи (дебет скважин), сокращении потерь при добыче и снижении себестоимости нефти. Поэтому для цеха КРС устанавливаются КПЭ, которые имеют не только непосредственное отношение к стратегическим задачам компании в целом, но и отражают специфику конкретного подразделения. В процессе проведения капитального ремонта скважина "консервируется", соответственно время простоя определяет издержки упущенных возможностей по добыче. Производственная эффективность подземного ремонта определяется приростом дебета в тоннах на скважину, а экономическая эффективность - в удельной стоимости каждой тонны прироста дебета как отношение стоимости ремонта к тоннам прироста дебета.

Соответственно для данного подразделения КПЭ могут иметь следующую структуру:

1. Общее количество дней простоя скважин (определяет издержки упущенных возможностей).
2. Средняя продолжительность ремонта (соотношение факт - план).
3. Удельная стоимость каждой тонны прироста дебета (соотношение факт - план).
4. Количество ремонтов (соотношение факт - план).
5. Средние затраты на ремонт одной скважины (соотношение факт - план).

Данная структура КПЭ, связанная с системой вознаграждения (премирования) работников, стимулирует их к сокращению времени простоя скважин и продолжительности ремонта за счет более эффективного планирования и проведения работ, а также к более качественному проведению работ, поскольку оценивается не только общее количество отремонтированных скважин, но и результат - прирост дебета. Данные КПЭ соответствуют стратегическим задачам компании по снижению затрат и повышению добычи и находятся под контролем структурного подразделения, т.е. оно может на них повлиять.

Пример 2. Машиностроительное предприятие.

Структурное подразделение: Департамент снабжения и логистики.

Для данного предприятия основными стратегическими задачами являются снижение себестоимости производимой продукции и сокращение количества дней производственного цикла. Для департамента снабжения и логистики устанавливаются те КПЭ, которые отражают специфику предприятия в целом и данного департамента в частности. Департамент отвечает за непрерывное обеспечение процесса производства комплектующими и за поддержание необходимого уровня запасов на складе. Любой сбой в процессе снабжения приводит к простою производства. С другой стороны, увеличение запасов комплектующих на складе отвлекает оборотные средства.

Для оценки эффективности работы данного департамента можно предложить следующие КПЭ:

1. Среднее время от размещения заказа до получения комплектующих (соотношение план - факт), дни.
2. Среднее время простоя производства по вине снабжения, часы.
3. Количество дней в цикле оборачиваемости материалов (соотношение план - факт).
4. Соотношение стоимости запасов на складе к объему производства (соотношение план - факт), рубли.

Данная структура КПЭ позволяет отследить эффективность планирования потребностей производства в материалах и комплектующих, а также гарантирует, что это не будет сделано за счет создания избыточных запасов на складах.

Этап 4. Разработка и оценка сбалансированной системы показателей.

На данном этапе разрабатывается обобщенная система финансовых и нефинансовых показателей, которая затем будет представлена руководству. Таким образом определяется важность этого уровня, поскольку комбинация показателей, их информативность и достаточность будут влиять на принятие управленческого решения.

Объединение КПЭ в систему сбалансированных показателей определяется несколькими условиями, прежде всего объектом контроля, в роли которого может выступить производственное подразделение, структурное подразделение или цех, а также необходимостью оценки ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, установленной для данного подразделения. Это сужает список КПЭ и оставляет только те показатели, которые важны для оценки.

Этап 5. Выбор технического решения для внедрения КПЭ.

На данном этапе происходит определение источника данных для информационного наполнения показателей, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности, своевременности и надежности.

Как и любое изменение системы управления предприятием, внедрение системы КПЭ также наталкивается на ограничения и противодействие. Причин тому несколько. Во-первых, это неготовность предприятия внедрить систему КПЭ. Это в особенности касается предприятий, находящихся в кризисной ситуации, руководство которых озабочено решением сиюминутных задач, а не формированием стратегии развития. Во-вторых, потенциальное ослабление позиций руководства, поскольку его деятельность становится более прозрачной и руководители старой формации могут воспринять данную систему как инструмент давления. В-третьих, наличие информационных систем. Роль данного фактора не может быть недооценена. В-четвертых, фактор постоянного использования системы КПЭ. Если система КПЭ не используется на регулярной основе, то ее эффект сводится к нулю. В-пятых, необходимо учитывать, что система КПЭ не заменяет управленческую отчетность для управления оперативной деятельностью предприятия.

Исходя из этого, ключевыми факторами успешной реализации системы КПЭ являются:

• Предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Система ключевых показателей эффективности - это есть лишь инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения.
• Определение целей организации с учетом того, насколько достижение поставленной цели увеличивает стоимость компании.
• Наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для определения ключевых показателей эффективности.
• Поддержка руководства, изменение стиля корпоративного управления и системы стимулирования персонала. При оценке эффективности работы происходит пересмотр принципов стимулирования (премирования) сотрудников, поскольку система оценки ключевых показателей эффективности замыкается на оценку деятельности конкретного сотрудника.
• Постоянное использование системы, введение ее в качестве необходимого инструмента в деятельности руководителя.

Позитивный эффект внедрения системы КПЭ обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могут влиять на процесс реализации стратегии компании

В заключение остается отметить, что принципиальным моментом в применении системы КПЭ в управлении компанией является четкое понимание назначения данной методики и ее ограничений. Это действительно очень эффективный инструмент для информационного обеспечения процесса принятия решений.

Но важно не только иметь систему КПЭ, но и постоянно использовать ее на практике, осуществляя контроль за выполнением поставленных стратегических задач.

Из этой статьи вы узнаете:

• Что такое KPI сотрудника
• Каковы плюсы и минусы использования показателя KPI для сотрудника
• Какие есть виды KPI сотрудника
• Как рассчитать KPI сотрудника

Воспользуемся языком современного бизнесмена. Для него лучший подарок – деньги. И лучший способ мотивирования работника – тот, что обеспечивает ему понятный и кратчайший путь к материальному вознаграждению. А ключевые показатели эффективности (KPI) – идеальные «дорожные карты» к премиальным надбавкам. В предлагаемой статье описывается сущность технологии, основанной на KPI, способы формирования KPI для конкретных должностей/рабочих мест (KPI сотрудника), последовательность внедрения системы KPI-мотивации на предприятии.

Что такое KPI сотрудника

Термин KPI (англ. Key Performance Indicators) в русском переводе толкуется как «ключевые показатели эффективности» достижения конечных целей. Мы будем использовать этот термин, хотя слово «performance» имеет два значения: «эффективность» и «результативность». Иначе говоря, достижение основной цели современной организации – получения прибыли – должно осуществляться наиболее рациональным способом. С позиций системного подхода это означает, что оптимизация деятельности на отдельном рабочем месте должна быть подчинена задаче оптимизации работы организации в целом.

Из основ кибернетики мы усвоили как минимум то, что управление невозможно без обратной связи. Причем сигнал обратной связи – сигнал рассогласованности текущего и желаемого состояния – должен быть измерен, оценен, чтобы соответственно дозировать управляющее воздействие. KPI сотрудника как сигнал обратной связи должен в таком случае указывать работнику, насколько будет меняться его премия при изменении соответствующих показателей качества его труда. Например, продавец должен знать, что перевыполнение плана продаж на 10 % обеспечит ему премию в размере 5 % от величины оклада.

Показатель KPI сотрудника: плюсы и минусы

Система ключевых показателей оказалась наиболее действенной в крупных фирмах, где по сравнению с мелкими предприятиями сложнее выделить вклад каждого работника в общее дело. Кроме того, система KPI технологична: она хорошо встраивается в структуру управления с четко определенным комплексом функциональных связей, зависимостей, ограничений.

Кроме прямого измерения эффективности, KPI обладают рядом других достоинств:

1. Анализ KPI позволяет выявить достоинства и недостатки в работе организации, оценить силу влияния факторов, препятствующих достижению заданных целей.
2. Четкость и ясность оценки труда. Каждый работник знает, за что и в каких пропорциях ему платят. Исключается субъективизм в оценке результатов деятельности.
3. Устойчивость, отсутствие непредсказуемых колебаний в правилах оплаты труда и, соответственно, прогнозируемость результатов деятельности на несколько лет вперед.
4. Персональная ответственность работника за качество и объем работы.
5. Возможность оценки влияния нововведений, рационализации, организации труда.

Внедрению KPI мешает консерватизм сотрудников, которые давно работают в фирме и сумели хорошо приспособиться к условиям прежней системы оплаты труда.

Основные виды KPI сотрудника

Выделим четыре основных вида KPI сотрудника:

1. Финансовые KPI. Включают показатели, отражающие экономическое состояние компании:

2. Клиентские KPI. Предназначены для мотивирования сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами:

3. Процессные KPI. Включают показатели, характеризующие темп отдельных процессов, а именно время:

4. Критерии развития. Это показатели, характеризующие уровень развития компании, ее человеческого капитала:

Как рассчитать KPI сотрудника: параметры и формула

Формула расчета коэффициента (индекса) KPI:

где F – фактические результаты работы;

C – минимальное значение показателя;

D – плановый уровень.

Таким образом, индекс KPI сотрудника характеризует процент выполнения нормы (или ее «недоперевыполнения», как выражались неудачники планового хозяйствования).

Принципы и правила применения KPI сотрудника

1. Правило «10/80/10» Это правило, выведенное на основании опыта ведущих специалистов в области KPI-технологии, означает, что организация должна иметь примерно 10 показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 KPI. Для подразделений рекомендуется использовать не более 10–15 KPI; в противном случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании – дискуссиями по исполнению тех KPI, которые слабо влияют на результативность.
2. Принцип управляемости и контролируемости. Подразделению, ответственному за определенный показатель, должны выделяться ресурсы на его управление. Результат в случае необходимости контролируется.
3. Принцип партнерства. Необходимо эффективное партнерство между всеми заинтересованными лицами при внедрении системы и осуществлении требуемых перемен.
4. Перенесение усилий на главные направления. Расширение полномочий сотрудников, работающих на «передовой», помощь в повышении их квалификации, дополнительных тренингах. Стимулирование самостоятельной разработки KPI, совершенствование взаимодействия по горизонтали и вертикали.
5. Интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Расчет и анализ обобщенных показателей с целью выявления скрытых резервов и противоречий. Согласованное стимулирование важнейших решений.

Как эффективно внедрить KPI сотрудника

1. Число KPI должно быть сведено к достаточному минимуму. Показатели должны быть понятными и несложными в расчете.
2. Необходима оценка соответствия каждого показателя итоговой цели.
3. Для должностей, не связанных с финансово-экономической и торговой сферой, бессмысленно вводить KPI сотрудника. Следует рассмотреть варианты применения других способов стимулирования.
4. Показатели должны быть реально достижимыми и соответствовать функциям конкретной должности.
5. Внедрение системы KPI в мелких фирмах бесполезно. Проблемы решаются оперативно без KPI.

Здравствуйте! В этой статье мы поговорим о системе KPI.

Сегодня вы узнаете:

1. Что такое KPI.
2. Как рассчитать этот показатель.
3. Как внедрить систему KPI на предприятии.
4. О плюсах и минусах данной системы.

Что такое KPI простыми словами

KPI - это коэффициент, определяющий эффективность работы того или иного предприятия: насколько оно удачно функционирует, достигает ли поставленных целей.

Расшифровка этой аббревиатуры выглядит следующим образом - Key Performance Indicators, что на русский принято переводить как «ключевые показатели эффективности».

Если переводить дословно, то слово «key» означает «ключевой», «существенный», «indicators» - «показатели», «индикаторы», а вот со словом «performance» возникают трудности при переводе, поскольку здесь его сложно трактовать однозначно. Существует стандарт, который дает наиболее правильный перевод этого слова, разделяя его на два термина: эффективность и результативность. Эффективность показывает, как соотносятся затраченные средства и достигнутые результаты, а результативность - в какой степени компании удалось достигнуть того результата, который был намечен.

Стало быть, KPI правильнее переводить как «ключевой показатель результата деятельности». Выражаясь простыми словами, так сказать, для чайников, можно заметить, что эта система помогает разобраться, какие меры нужно принять для улучшения эффективности. Эффективность же охватывает все действия, произведенные за установленный временной отрезок, а также пользу, полученную предприятием от каждого отдельно взятого работника.

Индикаторы KPI бывают следующие:

• KPI производительности - показывает соотношение затраченных денежных и временных ресурсов с достигнутым результатом;
• KPI затрат - показывает, сколько задействовано ресурсов;
• KPI результата - иллюстрирует полученный в ходе выполнения задач итог.

Потому как данная система не является простой для внедрения, следует придерживаться определенных правил и принципов, которые могут стать незаменимыми помощниками при переходе на KPI:

1. Правило «10/80/10». Оно гласит, что компания должна определить 10 ключевых индикаторов результативности, 80 производственных индикаторови 10 индикаторов эффективности. Не рекомендуется использовать намного больше индикаторов KPI, потому что это чревато перегрузкой менеджеров лишней ненужной работой, а руководители непременно озаботятся выяснением причин невыполнения показателей, мало сказывающихся на результативности вообще.
2. Согласование производственных показателей и стратегического плана. Индикаторы производственной деятельности не имеют никакого значения, если они не соотнесены с нынешними критическими факторами успеха (КФУ), объединенными в сбалансированную систему показателей (ССП), и .
3. Управляемость и контролируемость. Каждому подразделению компании, отвечающему за свой показатель, необходимо предоставлять ресурсы для его управления. Результат же должен контролироваться.
4. Интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Необходимо ввести порядок оценивания показателей и отчетности, который подтолкнет сотрудников к требуемым конкретным действиям. С этой целью должны проводиться отчетные собрания для рассмотрения решаемого вопроса.
5. Партнерство. Чтобы небезуспешно повышать производительность, стоит обеспечить партнерские отношения между всеми вовлеченными сотрудниками. Поэтому способ внедрения новой системы нужно разрабатывать вместе. Это позволит всем понять, в чем плюсы нововведений, а также убедиться в необходимости перемен.
6. Перенесение усилий на главные направления. Чтобы повысилась производительность, нужно расширить полномочия специалистов: помочь в , предложить разработать собственные KPI, обеспечить проведение тренингов.

Как рассчитать KPI

Пункт 1. Чтобы рассчитать KPI, необходимо выбрать от трех до пяти показателей эффективности, которые будут критериями оценки специалиста. Например, для интернет-маркетолога они могут быть следующими:

1. Численность посетителей сайта, привлеченных специалистом.
2. Цифра, которая показывает, сколько покупок сделали клиенты, которые уже ранее обращались в компанию.
3. Число похвальных рекомендаций, откликов клиентов в соцсетях или на сайте организации после покупки товара или услуги.

1. новые заказчики - 0,5;
2. покупатели, сделавшие повторный заказ - 0,25;
3. положительные рекомендации - 0,25.

Пункт 3. Теперь необходимо проанализировать данные по всем выбранным индикаторам за последние полгода и составить план:

Пункт 4 . Следующий этап - вычисления в Excell KPI-показателей. Необходимо воспользоваться формулой расчета KPI: индекс KPI = Вес KPI*Факт/Цель.

Здесь цель - это показатель, которого должен достичь работник согласно плану, а факт - это то, что он наработал в реальности. Итоговый показатель равен 113,70%, это хороший результат, однако, если рассмотреть таблицу подробнее, то можно увидеть, что маркетолог выполнил плановые нормативы не до конца.

Пункт 5. Рассчитываем заработную плату. Будем основываться на том, что общий заработок маркетолога насчитывает 800$, из которых постоянная часть (оклад) - 560$, а переменная (премиальная) - 240$. За стопроцентный индекс работнику полагается оклад и полная премия, но из-за того, что план перевыполнен, маркетолог получит дополнительные бонусы в размере 13,7% от премиальной части, то есть 32,88$. В итоге зарплата работника составит 560$+240$+32,88$=832,88$.

А вот когда сотрудник не выполняет план, и показатель его эффективности ниже 99%, то размер премии пропорционально сокращается.

С помощью таких расчетов и составления таблицы можно увидеть те проблемы и сложности, с которыми сталкивается интернет-маркетолог.

Низкие показатели могут быть связаны с тем, что план составлен неправильно или сама стратегия повышения лояльности неверна. Проблемный участок нужно контролировать, и, если дела со временем не улучшатся, то правильным выходом из ситуации будет изменение показателей эффективности.

Благодаря такому подходу формируется понимание принципа действия KPI. Ориентируясь на цели, расчет можно дополнять новыми значениями. Это может быть система штрафов, число решенных и нерешенных задач и многое другое. Например, если работа по плану сделана менее чем на 70%, сотрудник не получит премию совсем.

Имеется еще альтернативный способ расчета зарплаты относительно процента выполнения плана:

KPI на практике

KPI-показатель эффективности используется практически всеми компаниями, которые занимаются прямыми продажами. Рассмотрим кое-какие примеры для менеджера по продажам. Взяв на вооружение утвержденные ключевые индикаторы, он увидит ясную картину своей деятельности: ему станет понятно, сколько товара нужно продать, чтобы выйти на определенный доход, какие .

Для страхового консультанта, который является новичком в своей профессии, оптимальным показателем эффективности будет 1/10: чтобы продать один страховой полис, нужно встретиться с 10 потенциальными покупателями.

Существует также KPI результата, например, «число новых клиентов не ниже n», «объем продаж не ниже n» и т. п. Эти индикаторы персональные, и лучше, когда их количество меньше 5, а главное - они должны быть легко измеримы и четко сформулированы.

Помимо мотивации сотрудников, руководители компании используют KPI в качестве инструмента для анализа работы своих подчиненных.

Эта система позволяет четко увидеть пробелы в деятельности и на каком этапе они возникли. Например, начальник отслеживает клиентскую базу менеджера, какое количество звонков и встреч делает работник. Если эти показатели выполняются в достаточном объеме, но продаж мало, можно сделать вывод, что у сотрудника не хватает определенных знаний, навыков или личностных качеств для успешной работы.

KPI и планирование на предприятии

Показатели KPI могут применяться при планировании и контроле деятельности. После того как работа была проделана, измеряются фактические показатели, и, если они серьезно отклоняются от плановых не в лучшую сторону, то производится анализ и корректировка дальнейшей деятельности. Поскольку все показатели «продиктованы» реальным процессом, а не выдуманы самостоятельно, такое планирование будет способствовать достижению необходимых целей организации.

Как мотивировать персонал на выполнение KPI

Благодаря применению системы KPI, при оплате труда фиксируются плановые и фактические показатели.Это дает руководителю ясное понимание того, как мотивировать сотрудника и за что. Сотрудник при этом тоже четко видит плюсы и минусы своей работы и осознает, какие действия могут принести ему вознаграждение, а за что полагается взыскание.

Например, страховой консультант продал большее количество страховых полисов, чем было запланировано, и расширил клиентскую базу множеством новых клиентов. Таким образом, он перевыполнил план и дополнительно к своей зарплате получит бонус в виде премии. С другой стороны, если этот же менеджер продал полисов гораздо меньше, чем было намечено планом, он может вовсе лишиться премии и получить «голый» оклад, ведь его личные показатели будут низкими.

Однако, мотивировать сотрудников можно не только деньгами.

За выполнение показателей можно наградить интересными тренингами, оплаченными компанией, внеплановыми выходными, подарками и другими «пряниками», которые вдохновят работника не хуже, чем деньги. Но в данном случае зарплата сотрудника всегда фиксированная, а согласно системе KPI, ведется расчет баллов, которые сотрудник может обменять на желаемые бонусы.

Чтобы составить KPI для сотрудников, нужно ориентироваться на общую для всех сотрудников цель и сильную мотивацию. Работа в команде заинтересованных специалистов как часовой механизм способна в короткие сроки привести компанию к достижению всех поставленных целей.

В каких случаях KPI не нужен

В молодой компании, которая только начала свое существование, вводить систему KPI нецелесообразно. Система управления здесь еще не сформировалась, а успешное развитие обусловлено работой генерального директора. Чаще всего он же выполняет функции специалистов по финансам и по кадрам.

А также не стоит внедрять KPI в тех подразделениях, которые из-за этого могут отрицательно повлиять на остальные отделы фирмы. Например, IT-служба, представители которой должны решать поставленные перед ними проблемы (ремонт офисной техники) в кратчайшие сроки. Ведьбывает так, что у одного из сотрудников вышел из строя компьютер, и работа остановилась, а от работы этого сотрудника зависит весь отдел.

Если же зарплата айтишника вычисляется по системе KPI, то он не пойдет сразу работать. Сначала необходимо составить заявку на устранение поломки. Эту заявку должен одобрить старший специалист IT-отдела, после чего задача ставится в очередь на реализацию и ждет рассмотрения.

В итоге задача, требующая 5 минут на выполнение, отнимает гораздо больше времени, на протяжении которого работа всего отдела, где сломался один компьютер, не движется вообще.

Именно поэтому внедрять систему KPI полезно с умом, в противном случае она способна сильно навредить.

Ошибки при внедрении KPI

Наиболее распространенной ошибкой является введение KPI для одной лишь статистики.

В конечном счете получается, что индикаторы одного подразделения не имеют никакой связи с индикаторами другого.

Например, службе снабжения одного предприятия необходимо было сократить расходы. Поэтому, чтобы получать сырье со скидкой, работники приобретали его в больших объемах, а также закупали товар с браком. Это привело к переполненности складов, заморозке финансов в сырье, что перекрывало все плюсы.

Тем временем производственный отдел имел свой приоритетный показатель - коэффициент загрузки производственного оборудования. Для эффективного использования времени сотрудники производили в больших количествах некоторую продукцию, чтобы экономить ценные минуты на переоборудовании станков. Но от этого неминуемо страдало выполнение плана по продажам коммерческим отделом, ведь отсутствовал необходимый ассортимент, и в конкретный отрезок времени клиент мог приобрести только товар одного вида.

В итоге сложилась ситуация, когда каждый тянет одеяло на себя, а цели не достигает никто. Результат свелся к нулю, и вся работа была сделана напрасно.

Еще одна распространенная ошибка - это фокусирование внимания исключительно на материальных показателях, которые являются результирующими: уровень продаж, доход и проч. Однако, только когда ключевые показатели имеют не финансовый, а упреждающий характер, можно достигать целей гораздо эффективнее.

Например, сколько звонков должен сделать менеджер по продажам, сколько встреч провести, сколько заключить договоров, чтобы добиться того самого результирующего KPI? Именно на основе таких нефинансовых факторов должна строиться система мотивации сотрудников, а на финансовые должны ориентироваться непосредственно руководители отделов.

А также серьезным промахом будет ситуация, когда не обозначены лица, ответственные за тот или иной показатель. Например, порядок поощрений не подразумевает премиальные выплаты или их урезание руководителем за выполнение или невыполнение плана. В таком случае начальник не может отвечать за действия подчиненных, ведь он не имеет никакой возможности оказывать на них влияние.

Плюсы и минусы от внедрения системы KPI

Работа по системе KPI имеет много преимуществ:

• Установлено, что в компаниях с такой системой сотрудники работают на 20 — 30% эффективнее.
• Специалисты будут четко понимать, какие задачи являются первоочередными и как их выполнить.
• При грамотно внедренной системе показателей существенно облегчается контроль деятельности компании, благодаря чему проблемы обнаруживаются уже на этапе их возникновения и решаются, не успев нанести вред.
• При расчете заработной платы действует принцип справедливости: тот, кто работал старательно, получает больше. Это позволяет организации удерживать ценные кадры.
• Фонд оплаты труда становится средством мотивации персонала, а не основным источником расходов.

Есть у системы KPI и недостатки. В первую очередь минусом является то, что на внедрение тратится много времени и сил, ведь все показатели нужно детально прорабатывать. Скорее всего, нужно будет переобучать сотрудников, разъяснять им информацию об изменении условий труда и новых задачах.

Однако, основной недостаток состоит в том, что эффективность в итоге оценивается не всегда корректно. Этого можно миновать, если на этапе разработки системы безупречно сформировать критерии, по которым будет производиться оценка кипиай.

Показатель KPI (Key Performance Indicator) пришел к нам вместе с американскими и западноевропейскими компаниями, где он успешно используется уже несколько десятилетий. KPI – это инструмент, который помогает анализировать эффективность определенной деятельности, а также уровень достижения поставленных целей.

Как показывают исследования, около 80% российских топ-менеджеров недовольны существующими в их компаниях системами оценки результатов деятельности. Используя существующие алгоритмы, они не видят связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией . Внедрение KPI помогает полностью изменить картину. KPI позволяют проводить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом и вывести предприятие на новый уровень.

В России KPI принято переводить как ключевой показатель эффективности. На самом деле, это не совсем верно. Правильнее будет называть его «ключевой показатель результата деятельности» , так как английское слово performance включает в себя не только понятие эффективности, но и понятие результативности. При всей кажущейся близости этих терминов, они имеют существенное различие:

• Эффективность выражает соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами и определяет способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями: временем, затратами, степенью достижения цели.
• Результативность – это способность предприятия ориентироваться на результат (степень достижения запланированных результатов).

Таким образом, KPI в значении «ключевой показатель результата деятельности» более объемен и содержит в себе как степень достижения результата, так и затраты на его получение.

Использовать показатели эффективности можно в различных областях деятельности, например, если вы хотите , то можете применить такие метрики, как количество клиентов и средняя сумма чека.
Такие же показатели подойдут для оценки деятельности парикмахерской. можно подробнее прочитать про открытие парикмахерской.

Зачем нужен KPI

Что касается практического применения KPI, этот показатель вводится на предприятиях для того, чтобы было удобно измерять результаты работы фирмы в целом, отдельных подразделений и непосредственно сотрудников, а также мотивировать персонал на достижение требуемых результатов.

С помощью данных индикаторов можно создать если не совершенную, то весьма эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Конечно, их использование имеет смысл в основном для тех работников, труд которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В страховых компаниях это прежде всего агенты, в торговых фирмах – менеджеры по продажам, а в рекрутинговых конторах – консультанты по подбору персонала. Используются KPI также и для определения результативности работы административно-управленческого персонала.

Ключевые показатели эффективности можно разделить на:

• запаздывающие – отражают результаты деятельности по истечении периода. К ним относятся финансовые показатели, которые показывают потенциал, но не передают текущую эффективность подразделений и компании в целом;
• оперативные (опережающие) – дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении. Они говорят о текущей ситуации в компании, параллельно показывая, какие денежные потоки могут быть в будущем, а также демонстрируют качество процессов и продукции и степень удовлетворенности клиентов.

По видам ключевые показатели могут быть следующими:

1. KPI результата – показывают количество и качество результата.
2. KPI затрат – показывают затраченные ресурсы.
3. KPI функционирования – относятся к показателям выполнения бизнес-процессов и позволяют оценить, насколько соответствует процесс требуемому алгоритму его выполнения.
4. KPI производительности – производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата и времени, затраченного на его получение.
5. KPI эффективности (показатели эффективности) – это также производные показатели, которые характеризуют соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

Ключевые показатели нужны не только руководству компании – по ним удобнее работать и самим сотрудникам, особенно тем, чей доход напрямую зависит от результатов труда. Работникам компании KPI позволяет легко рассчитать шаги, которые нужны для достижения необходимого результата.

Например, в сфере страхования, особенно в европейских и американских компаниях, где такая система уже давно оправдала себя и используется повсеместно, KPI позволяют повысить количество продаж за счет прозрачности и четкого понимания необходимых действий , которые сотрудник должен предпринять.

Использовать KPI можно в любом бизнесе, связанным с продажами. Например, при продаже цветов. Читайте, и начать свой собственный цветочный бизнес.

Систему KPI можно использовать для мотивирования продавцов магазина одежды, используя такие метрику оценки их эффективности, как количество продаж. Читайте о том, как открыть магазин одежды с нуля и сколько это стоит.

Оценка эффективности деятельности также находит применение и в сфере услуг. По этой ссылке можно ознакомиться с информацией об открытии агенства недвижимости и узнать как начать риэлторский бизнес.

Примеры использования KPI в бизнесе

В компаниях, занимающихся прямыми продажами, в основном используются KPI эффективности, которые показывают соотношение холодных звонков, встреч с клиентами к количеству продаж.

Страховой консультант (или менеджер по продажам), используя ключевые показатели, принятые в компании, видит четкую картину своей активности. Он понимает, что для того, чтобы выйти на запланированный доход, ему нужно продать определенное количество полисов (товаров), сделав перед этим определенное количество встреч и звонков. Стандартным KPI для новичков страхования жизни считается 1/10, то есть, чтобы совершить одну продажу, нужно провести 10 встреч, а на каждую встречу приходится в среднем 10 звонков.

В качестве примера ключевых показателей для менеджера по продажам можно также привести такие варианты: «количество новых клиентов не меньше…», «объем продаж не ниже…», «размер среднего контракта по клиенту в пределах…» и так далее. Это уже другой вид показателей – KPI результата.

Подобные KPI являются персональными, и их не должно быть слишком много на каждого сотрудника. Достаточно трех-пяти; главное, чтобы они были четко сформулированы и легко измеримы . Примером для продающего подразделения или компании в целом может служить ключевой показатель результативности «средний доход на клиента», включенный в стратегическую цель «Увеличить средний доход на клиента с 25 рублей до 30 рублей на 2014 год».

Кроме стимулирования и мотивации сотрудников, KPI используются руководителем как инструмент анализа деятельности подчиненных, помогающий ясно увидеть, на каком этапе работы у его сотрудника провал.

Если снова взять в качестве примера менеджера по продажам, то ключевые показатели позволяют начальнику отдела продаж выявить проблемные точки: делает ли менеджер достаточное количество звонков и встреч, большая ли у него клиентская база и т. д. Если же показатели выполняются, а нужного количества продаж нет – значит, у данного сотрудника страдает качество работы: не хватает навыков, знаний, настойчивости и т. д.

Все эти моменты легко отслеживаются именно по KPI , поэтому вся деятельность продающих подразделений в успешных компаниях, занимающихся активными продажами, в основном построена на использовании этого индикатора.

Виды показателей и их количественные значения зависят как от направления деятельности предприятия, так и от его стратегии, поэтому в разных компаниях могут принимать разные значения.